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1、慧眼识才慧眼识才-招聘与面试选才招聘与面试选才技巧技巧目目 录录I. I.招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划II.II.结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程III.III.明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准IV.IV.如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历V.V.面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧VI.VI.面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧VII.VII.基于实战的选才模式
2、基于实战的选才模式基于实战的选才模式基于实战的选才模式VIII.VIII.招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响n n错置成本明显提高错置成本明显提高错置成本明显提高错置成本明显提高n n考察环节更需慎重考察环节更需慎重考察环节更需慎重考察环节更需慎重n n诚信承诺必不可少诚信承诺必不可少诚信承诺必不可少诚信承诺必不可少n n签约之前明示职责签约之前明示职责签约之前明示职责签约之前明示职责n n试用管理更加严格试用管理更加严格试用管理更加严格试用管理更加严格、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划根据德勤根据德勤
3、20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？n n假定我们只招聘前假定我们只招聘前10%10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为率为90%90%，你做，你做一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率如下：如下：100位候位候选人选人10位前位前10%
4、90位后位后90%1位被判断位被判断为后为后90%9位被判断位被判断为前为前10%9位被判断位被判断为前为前10%81位被判断位被判断为后为后90%18位被评位被评估为估为“前前10%”50%属于属于前前10%50%属于属于后后90%在不同准确率下选出理想人选的比较在不同准确率下选出理想人选的比较判断准确率高估概率（认伪）低估概率（弃真）所需候选人数所需评估次数90%1%27%141770%42%66%1725高度重视招聘工作高度重视招聘工作n n重视不够往往是招聘失败的首要原因重视不够往往是招聘失败的首要原因n n招聘对企业竞争力的影响招聘对企业竞争力的影响n n招聘是企业的入口环节招聘是企
5、业的入口环节n n好的招聘有利于企业形象的提升好的招聘有利于企业形象的提升n n直线经理人承担招聘的第一责任直线经理人承担招聘的第一责任n n程序化的优胜过个体的优程序化的优胜过个体的优n n结构化：规范化与标准化结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性稳定性与一致性n n内部提拔还是空降兵：门罗金矿内部提拔还是空降兵：门罗金矿招聘=招募+甄选招聘管理招聘管理n n招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理n n招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理n n招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理n n甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容
6、招聘规划的制定依据与内容n n招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：t t适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求t t岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性t t人才储备人才储备人才储备人才储备n n招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：t t招聘岗位、人数招聘岗位、人数t t招聘渠道与方式招聘渠道与方式 t t招聘实施及人员到岗时间招聘实施及人员到岗时间t t招聘预算招聘
7、预算、结构化招聘面试流程、结构化招聘面试流程结构化面试的结构性结构化面试的结构性1. 1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2. 2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3. 3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4. 4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5. 5.组建面试考官、
8、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6. 6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核
9、心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n n行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性
10、的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；n n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质
11、之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试、明确招聘选人的标准、明确招聘选人的标准确定招聘甄选标准的一个思路确定招聘甄选标准的一个思路n n两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？两
12、年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？n n我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组织里工作？织里工作？织里工作？织里工作？n n我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？n n如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪如果我们想为这个职位设立
13、短期和中期的激励计划，哪如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？招聘选人的招聘选人的“三个匹配三个匹配”n n岗职匹配岗职匹配n n人际匹配人际匹配n n风格匹配风格匹配确定考察的维度确定考察的维度n n所谓考察维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方所谓考察维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；面的内容；n n一个人对应聘岗位而言最重要的是其一个人对应聘岗位而言最重要的是其K
14、SAKSA和和PMVPMV（知识、技（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。值观。如何来确定面试维度如何来确定面试维度确确定定招招聘聘岗岗位位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确确定定面面试试维维度度职位说明书职位说明书样本样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的
15、时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。世界世界世界世界500500强最看重的能力素质强最看重的能力素质强最看重的能力素质强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情 制定目标
16、岗位的制定目标岗位的面试维度表面试维度表应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质n n沟通能力沟通能力n n问题解决能力问题解决能力n n学习能力学习能力n n责任感责任感n n职业适应性职业适应性 、如何识别和筛选简历、如何识别和筛选简历n n对求职简历的规范管理对求职简历的规范管理uu按照应聘职位分类按照应聘职位分类uu对分类基础上按顺序编号对分类基础上按顺序编号uu对基本任职条件进行识别、计分对基本任职条件进行识别、计分uu运用计算机进行管理：规范的求职表运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历快速、准确筛选大量简历n n尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识
17、别与尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理管理n n可能的话要求求职者提供电子申请表可能的话要求求职者提供电子申请表n n设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写由专人逐一核对填写n n简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件到合格人选的岗位可以放宽条件 Google 的校园选人之道的校园选人之道行业及专业工作行业及专业工作时
18、间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键审读简历的关键n n审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：要应关注以下问题：uu职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的职务、承担职责的变化情况变化情况uu业绩点：业绩点：业绩点：业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现
19、的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。uu疑惑点：疑惑点：疑惑点：疑惑点：不清楚或有意回避的信息。不清楚或有意回避的信息。 演练：演练：审阅简历审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。点、业绩点和疑惑点等。、面试经典六问的技巧、面试经典六问的技巧面试问答的逻辑思路面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入佳境渐入佳境n定义：询问一些应
20、聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n举例：引入式问题的分类引入式问题的分类4-3-14-3-1法则法则uu 与个人信息有关的问题与个人信息有关的问题uu与公司信息有关的问题与公司信息有关的问题uu与行业与行业/ /专业有关的问题专业有关的问题uu与招聘广告有关的问题与招聘广告有关的问题2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征
21、、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3
22、.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主n n封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题n n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息足的信息n n演练：演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还
23、是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STARn nSituation: ituation: 情景，当时的情况情景，当时的情况n nTarget:arget:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction/Actor:ction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动n nResult:esult:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机、智力（应变）式问题：暗藏玄机n定义 ：通过提出一些有难度
24、，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n举例：4、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为n n定义定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。规划方面的想法。n n目的：了解其求职的真实动因，以及相应
25、价值观、目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。建设目标的匹配度。n n举例：举例：5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境n定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：分析重要事件分析重要事件n n重要事件（重要事件（重要事件（重要事件（critical incidentscritical i
26、ncidents）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。超群的事件。超群的事件。超群的事件。n n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平分
27、出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平n n重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性n n重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责n n将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点确考察点确考察点确考察点CASE: 销售经理的重要事件销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突
28、然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？推广？推广？推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理何处理何处理何处理？n n案例分享：案例分享：Intel Intel 公司对应届毕业生的提问公司对应
29、届毕业生的提问对虚拟情境式问题的挖掘技巧对虚拟情境式问题的挖掘技巧n nA Actionction：具体的解决方法与行动：具体的解决方法与行动/ /模拟实证；模拟实证；n nOOtherther：其它解决方法：其它解决方法/ /与预期不符时的处理；与预期不符时的处理；n nR Realisticealistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。现场演练：试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（3 3 3 3条以上）条以上）条以上）条以上）6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈n
30、n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。答的问题。n n目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。n n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。n n举例：举例：面试要给应聘者多大的压力？面试要给应聘者多大的压力？n n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举
31、一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。n n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n n第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你
32、描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。n n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。他人的承诺的。他人的承诺的
33、。他人的承诺的。分享：分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问宝洁公司对应聘毕业生的面试八问n n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。n n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经
34、对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。n n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上
35、以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。n n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。应聘者的自我认知应聘者的自我认知n n认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：者在自我认识方面的客观性：对自我的评价对自我的评价优点与缺点优点与缺点如何合理安
36、排提问类别如何合理安排提问类别n n初试：初试：初试：初试：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主向为主向为主向为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）n n复试：复试：复试：复试：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主以技术水平、专业知识、解决问题能力为主以技术水平、专业知识、解决问题能力为主以技术水平、专业知识、解决问
37、题能力为主（行为式（行为式（行为式（行为式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）初试看素质，复试看能力初试看素质，复试看能力、面试过程控制的技巧、面试过程控制的技巧面试过程不同阶段的控制重点面试过程不同阶段的控制重点n n面试前期面试前期t t准备工作是否充分准备工作是否充分t t面试人员培训是否到位面试人员培训是否到位t t面试相应的材料表单是否齐备面试相应的材料表单是否齐备t t面试场地准备是否完好面试场地准备是否完好t t面试人员的组织协商是否
38、安排好面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动面试过程：掌握主动n n不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题n n要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事n n善于用总结性的话语结束一个话题善于用总结性的话语结束一个话题n n善于用手势来中止话题善于用手势来中止话题n n应聘者的提问集中在最后进行应聘者的提问集中在最后进行面试人有效倾听的技巧面试人有效倾听的技巧n n注意听应聘者表达的细节是否清楚：注意听应聘者表达的细节是否清楚：n n可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：可以用重复应聘者关键词的方式进行追
39、问：客户投诉？客户投诉？n n善于倾听应聘者的玄外之音：善于倾听应聘者的玄外之音：“ “你说到沟通花费大量的时间，是不你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？是说团队的沟通存在障碍？” ”n n善于区分应聘者表达的概念：善于区分应聘者表达的概念：“ “你说到是你说到是 我们团队的业绩我们团队的业绩 ，那，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？么你当月的业绩如何？你具体负责什么？” ”n n在倾听时要避免以下误区：在倾听时要避免以下误区：uu选择性听觉选择性听觉uu打断应聘者打断应聘者uu急于追问急于追问uu主观臆断主观臆断判断应聘者回答问题的逻辑性判断应聘者回答问题的逻辑性回答应
40、聘者的疑问回答应聘者的疑问n n给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业机），也可以让其更多地了解企业n n回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。回答必须客观，实事求是。n n切忌为了吸引人才而自主做出承诺切忌为了吸引人才而自主做出承诺n n对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿
41、不准的不要随意回答。6种应答技巧种应答技巧直接式回答直接式回答报告式回答报告式回答附和式回答附和式回答描述式回答描述式回答反问式回答反问式回答拒拒 绝绝 回回 答答案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的错，唯一感到有点为难的是，吴某
42、提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的一般一般一般一般应聘者月薪要求税前应聘者月薪要求税前应聘者月薪要求税前应聘者月薪要求税前4500-50004500-5000元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到到到到55005500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多
43、次说过，元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“ “只要是人才高只要是人才高只要是人才高只要是人才高薪也值得薪也值得薪也值得薪也值得” ”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前50005000元，转正后可以给到税后元，转正后可以给到税后元，转正后可以给到税后元，转正后可以给到税后55005500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前元。试用期一过，
44、公司老总给吴某转正审定的工资却是税前元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前54005400元，他认为就目元，他认为就目元，他认为就目元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只好支支吾吾说好支支吾吾说好支支吾吾说好支支吾吾说: :” ”老总的决定我也没办法老总的决定我也没办法老总的决定我也没办法老总的决定我也没办法”
45、” ! !现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？讨论：请问你要是遇到此类情况，会如
46、何处理呢？讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？回答薪酬问题的技巧回答薪酬问题的技巧n n避实就虚避实就虚避实就虚避实就虚n n总体定位总体定位总体定位总体定位n n强调结构强调结构强调结构强调结构n n业绩导向业绩导向业绩导向业绩导向n n动态竞争动态竞争动态竞争动态竞争如何识破应聘者的谎言如何识破应聘者的谎言n n应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过表达概略不详，无法深入，多是一语带过表达概略不详，无法深入，多是一语带过表达概略不详，无法深入，多
47、是一语带过多用虚词描述：应该、可能、大概多用虚词描述：应该、可能、大概多用虚词描述：应该、可能、大概多用虚词描述：应该、可能、大概倾向于自我夸大倾向于自我夸大倾向于自我夸大倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑在举止或言语上表现迟疑在举止或言语上表现迟疑在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书语言流畅，但感觉像背书语言流畅，但感觉像背书语言流畅，但感觉像背书具体细节多用具体细节多用具体细节多用具体细节多用“ “我们我们我们我们” ”而非而非而非而非” ”我我我我” ”肢体语言透露说谎：手势肢体语言透露说谎：手势肢体语言透露说谎：手势肢体语言透露说谎：手势n n目前很多的应聘材料都有包装的成分
48、；对材料描目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定量水平的确定n n如何通过面试识别简历中的假信息如何通过面试识别简历中的假信息t t分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性t t用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假t t用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导避免应聘材料的误导避免面试误区避免面试误区n n说得多，听和问得少说得多，听和问得少n n先入为主先入为主
49、n n像我像我n n晕轮效应晕轮效应n n引导性、倾向性表达引导性、倾向性表达n n过程判断过程判断n n观点分歧引发争吵观点分歧引发争吵、基于实战的选才模式、基于实战的选才模式PBSR（Practice-based Structure-recruit)招聘选才：要动口更要动手！招聘选才：要动口更要动手！以实战为核心的选才方法以实战为核心的选才方法n n只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一
50、线岗位l l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l l评价中心法：评价中心法：评价中心法：评价中心法：DDIDDIDDIDDI的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评招聘选才的主要考察方式招聘选才的主要考察方式n n面试面试面试面试n n当众演讲当众演讲当众演讲当众演讲n n无主持的主题
51、讨论无主持的主题讨论无主持的主题讨论无主持的主题讨论/ /辩论辩论辩论辩论n n试卷考试试卷考试试卷考试试卷考试n n人才测评人才测评人才测评人才测评/ /测谎仪测谎仪测谎仪测谎仪n n现场操作法现场操作法现场操作法现场操作法n n角色扮演法角色扮演法角色扮演法角色扮演法/ /情境模拟法情境模拟法情境模拟法情境模拟法n n案例分析法案例分析法案例分析法案例分析法n n体验活动法体验活动法体验活动法体验活动法n n评价中心法评价中心法评价中心法评价中心法n n分组活动竞赛法分组活动竞赛法分组活动竞赛法分组活动竞赛法如何考察如何考察“K/S/A”n nKK的考察：的考察：的考察：的考察：知识专业测
52、评、案例分析知识专业测评、案例分析n nS S的考察：的考察：的考察：的考察：行为面谈、现场模拟、实操行为面谈、现场模拟、实操n nA A的考察：的考察：的考察：的考察：行为面谈、评价中心、模拟行为面谈、评价中心、模拟n n有关个性P的考察：uu面谈面谈uu测评系统测评系统uu背景调查背景调查uu团队活动团队活动uu识人七法识人七法如何考察如何考察“P”有关个性特质的四个要素有关个性特质的四个要素n n支配推动特质（支配推动特质（支配推动特质（支配推动特质（D D）n n沟通感染特质（沟通感染特质（沟通感染特质（沟通感染特质（E E）n n亲和步调特质（亲和步调特质（亲和步调特质（亲和步调特质
53、（P P）n n精细规则特质（精细规则特质（精细规则特质（精细规则特质（C C）有关领导行为特质的结论有关领导行为特质的结论n n热情积极热情积极热情积极热情积极n n推动激励推动激励推动激励推动激励n n进取敢为进取敢为进取敢为进取敢为n n果决坚毅果决坚毅果决坚毅果决坚毅n n考察M与V：uu面谈面谈uu背景调查背景调查uu团队活动团队活动uu八观六验八观六验如何考察如何考察“M/V”PDP： 精准招聘选才的优秀工具精准招聘选才的优秀工具业业务务经经理理认认为为公公司司所需人员的资料表所需人员的资料表 主主管管认认为为公公司司所所需需人人员员的资料表的资料表 业业务务副副总总认认为为公公司
54、司所所需需人人员员的的资资料表料表 招招聘聘专专员员认认为为所所需需人员的人员的特质表特质表业业务务副副总总认认为为所所需需人员的人员的特质表特质表 符符合合公公司司岗岗位位职职责责要要求的特质综合量表求的特质综合量表 面试者面试者 Good面试者排名及各分数分析面试者排名及各分数分析 、招聘评估与体系优化、招聘评估与体系优化判断应聘者回答问题的质量与层次判断应聘者回答问题的质量与层次n n理念陈述理念陈述理念陈述理念陈述n n宏观策略宏观策略宏观策略宏观策略n n经验案例经验案例经验案例经验案例n n细节展示细节展示细节展示细节展示n n事理剖析事理剖析事理剖析事理剖析n初出毛庐初出毛庐n粗
55、枝大叶粗枝大叶n岗位熟练岗位熟练n经验丰富经验丰富n专业精深专业精深有关评分的平均分与录用决策有关评分的平均分与录用决策考官1考官2考官3考官4考官5平均分应聘者A283222304030.4应聘者B293429382330.6应聘者C293026363130.4提高招聘工作的命中率提高招聘工作的命中率n nIntel Intel 公司的考官淘汰机制公司的考官淘汰机制公司的考官淘汰机制公司的考官淘汰机制n nHPHP公司的面试质量监控机制公司的面试质量监控机制公司的面试质量监控机制公司的面试质量监控机制n n建立面试档案分析系统建立面试档案分析系统建立面试档案分析系统建立面试档案分析系统招聘体系的不断优化招聘体系的不断优化n n每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系统的评审统的评审n n在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招聘体系的运作效率和质量聘体系的运作效率和质量谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！
