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1、原理-管理学的110条原理计划工作的主要原理计划工作的主要原理计划工作的目的和性质计划的结构计划工作过程计划工作前提原理计划工作前提原理负责计划工作的人越是理解并同意运用一致性的计划工作前提，企业的计划工作就越协调。战略与政策框架原理战略与政策框架原理战略与政策在实践中越是被清晰地理解与执行，企业计划的框架就越是一致和有效。计划工作过程计划工作过程限制因素原理。承诺原理。灵活性原理。航道改变原理。限制因素原理限制因素原理从若干备选方案中进行选择时，人们越能认识到对所寻求目标起限制作用或关键作用的因素，越是能够解决它们，就越能轻松而准确地选出最好的方案。承诺原理承诺原理有逻辑性的计划应当覆盖一个
2、未来的时间阶段，这个阶段就是预估的通过一系列行动完成现在决策的安排所必需的时间。灵活性原理灵活性原理给予计划的灵活性愈大，受到意外事件引起损失的危险就愈小，但必须把灵活性的成本与优点相权衡。航道改变原理航道改变原理计划决策对未来作出的承诺越多，为了保持向目标前进而定期校核事实与期望的差距并修改计划就越是重要。组织工作的主要原理组织工作的主要原理组织工作的目的组织工作的起因组织结构：职权组织结构：部门划分活动组织过程组织工作的目的组织工作的目的目标统一原理组织效率原理目标统一原理目标统一原理如果一个组织结构能够促进个人对实现企业目标作出贡献，则这样的组织结构是有效的。组织效率原理组织效率原理如果
3、一个组织结构能以最低的代价来帮助实现企业目标，则这样的组织是有效率的。组织工作的起因组织工作的起因管理跨度原理管理跨度原理管理跨度原理在每个管理职位上一个人能有效地管理的下属人员的数目是有限的，但是确切的数目则因有关的基本变量的影响而异。组织结构：职权组织结构：职权等级原理按期望结果授权原理责任绝对性原理权责相称原理命令统一性原理职权层次原理等级原理等级原理一个企业中从最高层管理者到每一个下属管理者的权威链越是清晰，决策的责任就越清晰，组织沟通也就越有效。按期望结果授权原理按期望结果授权原理必须适当地对各个管理者授权，以确保他们顺利取得所期望的结果。责任绝对性原理责任绝对性原理下级人员对上级的
4、工作责任是绝对的，并且上级对其下级的组织活动不能推脱其责任。权责相称原理权责相称原理行动的责任不能大于也不能小于所授予的职权。命令统一性原理命令统一性原理每个人只对一个上司汇报工作，这种单一关系越是完善，上级指令发生矛盾的问题就越少，个人对结果的责任感就越大。职权层次原理职权层次原理维持所需的授权要求各个管理者在其职权能力范围内自己作出决策，而不能将问题推给上级组织。组织结构：部门划分活动组织结构：部门划分活动职能规定原理职能规定原理职能规定原理一个职位或部门越是明确规定所预期的成果、所应进行的工作、所授予的组织职权以及与其它部门的职权的信息关系，则负责人就越能为组织目标的实现作出有益的贡献。
5、组织过程组织过程平衡原理灵活性原理便于领导原理平衡原理平衡原理每一个组织中，平衡都是必要的。原理和技术的应用必须是平衡的，以确保组织结构中适应组织目标上的整体有效性。灵活性原理灵活性原理如果在组织结构中为建立灵活性而指定更多的条款，则这个组织结构就能更恰当地完成它的使命。便于领导原理便于领导原理如果一个组织结构及其授权越是有利于管理者去设计和维护一个工作环境，则它越有助于提高这些管理者的领导能力。人事工作的主要原理人事工作的主要原理人事工作的目的人事工作的过程人事工作的目的人事工作的目的人事工作目标原理人事工作原理人事工作目标原理人事工作目标原理配置管理者的目标是要确保组织的任务由称职的人员来
6、担任。这些人员有能力而且愿意担任这种职务。人事工作原理人事工作原理组织的任务和它们的人员要求规定得越清晰，管理者的考评和训练方法越好，管理的质量就越高。人事工作的过程人事工作的过程明确工作职责原理管理者考评原理公开竞争原理管理训练和发展原理训练目标原理继续发展原理明确工作职责原理明确工作职责原理要求管理者取得的结果规定得越确切，他们的职责范围就可规定得越详细。管理者考评原理管理者考评原理可核实的目标和所要求的管理工作规定得越清楚，按这些标准来对管理者考评也就越准确。公开竞争原理公开竞争原理企业越强调管理的质量，就越会鼓励所有的候选人为管理职位而进行公开的竞争。管理训练和发展原理管理训练和发展原
7、理管理训练和发展同管理过程和企业目标结合得越紧密，发展计划和活动就越有成效。训练目标原理训练目标原理训练目标阐述得越确切，训练目标就越可能完成。继续发展原理继续发展原理一个企业越是重视管理智力，就越要求管理者进行不断得自我培养发展。领导工作的主要原理领导工作的主要原理目标协调原理激励原理领导原理沟通的清晰性原理沟通的结合性原理补充使用非正式组织原理目标协调原理目标协调原理管理者越是能将每个人的个人目标与企业目标协调起来，这个企业就越有成效、越有效率。激励原理激励原理由于激励并不是一种简单的因果关系，因此，管理者越是仔细分析报酬结构，用因时制宜的观点来看待它，并把它结合进整个管理系统，激励方案就
8、越有效。领导原理领导原理由于人们倾向于追随（在他们看来）能向他们提供满足个人愿望手段的人，因此，管理者越是懂得什么东西在激励他们的下属和这些激励因素如何发挥其作用，越是把这个惠解反映在他们进行的管理行动中，他们就越有可能成为有效的领导。沟通的清晰性原理沟通的清晰性原理如果能以被接收者所理解的语言表达，所理解的方式传递，则沟通是清晰的。沟通的结合性原理沟通的结合性原理书面、口头与非语言的信息，以及信息发送者的道德行为，这两者的结合度与一致性越大，接收者对这个信息的接受程度就越大。补充使用非正式组织原理补充使用非正式组织原理当管理者利用非正式组织去补充正式组织的沟通渠道时，沟通倾向于变得更有效。控
9、制工作的主要原理控制工作的主要原理控制的目的和性质控制的结构控制的过程控制的目的和性质控制的目的和性质控制目的原理未来导向的控制原理控制责任原理控制效率原理防范性控制原理控制目的原理控制目的原理控制的任务是发现偏离计划的误差，确保计划成功并为采取行动纠正潜在的与实际的偏差提供一个基础。未来导向的控制原理未来导向的控制原理由于控制大系统的时滞，一个控制系统越是建立在前馈而不是简单的反馈基础上，管理者就越容易在那些可能偏离计划的误差出现之前察觉，并即使采取措施来防止它们。控制责任原理控制责任原理实行控制的首要责任应当由执行有关计划的管理者来承担。控制效率原理控制效率原理如果控制技术与方法有以最小的
10、成本或最小的负效应来发现并指明偏离计划的性质与原因，那么控制技术与方法是有效的。防范性控制原理防范性控制原理管理系统内的管理者质量越高，就越没有必要实行直接控制。控制的结构控制的结构反映计划原理组织适宜性原理控制个性原理反映计划原理反映计划原理计划越是明确、全面、完整，所设计的控制越能反映这样的计划，控制也就能更加有效地为管理者服务。组织适宜性原理组织适宜性原理一个组织结构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越能反映组织中行动责任之所在，控制就越有利于纠正偏差。控制个性原理控制个性原理控制技术与信息越能被使用它们的每个管理者所理解，它们就越能在实践中被广泛应用，就能出现更多的有效控制。控制的过
11、程控制的过程标准原理控制关键点原理例外原理灵活控制原理行动原理标准原理标准原理有效的控制需要客观的、精确的与合适的标准。控制关键点原理控制关键点原理有效的控制要求注意对照计划评价绩效中的关键因素。例外原理例外原理管理者越是集中精力对例外情况进行控制，那么他们的控制效果就会越好。灵活控制原理灵活控制原理如果要使控制在计划失败或产生不测情况时仍保持有效，那么在控制设计时就要考虑其灵活性。行动原理行动原理只有当已表明发生的偏差被通过适当的计划、组织、人事和领导措施加以纠正后，控制才能证明是正确的。马特莱法则马特莱法则马特莱法则又称8020法则，它的涵义是把8020作为确定比值，主张企业经营者经营管理
12、企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%.从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20%的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。从融资角度来看，企业经营者要将有限的资金投放到生产经营中占总数20%的重点项目上，不断优化资金投向，提高资金使用效率。达维多定律达维多定律达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维多认为，一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘
13、汰自己的产品。这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场正卖得好的产品。达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准；进而形成大规模生产，取得高额利润。默菲定律默菲定律默菲定律源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究
14、。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪撬上，当飞速行驶的雪撬突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华。默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，而这一错误往往就会发生。默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。凡勃伦效应凡勃伦效应款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的
15、鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场上走俏。其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的购买时，“凡勃伦效应”就会出现。了解了“凡勃伦
16、效应”，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。“翁格玛丽翁格玛丽”效应效应“翁格玛丽”效应，是教育心理学术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能做得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心。在被表彰和嘉奖的情况下，受表扬者自然会不断地追求进步，以更快地适应工作需要；而未受表扬者也会被给予心理暗示，只要你努力，机会肯定会降临。霍桑效应霍桑效应美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小
17、组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。“霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪
18、，但最终能实现能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。木桶定律木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动
19、作。“刺猬刺猬”法则法则“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要学会运用“刺猬”法则，保持与下属适当的关系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下属，彼此不分。马太效应马太效应新约。马太福音中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一
20、个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同
21、，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。华盛顿合作规律华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。要效果，不要借口。没有思路就没有出路。举一纲而万目张，失一机而万事毁。物流以时间消灭空间，
22、商流以空间消灭时间。不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。以人为本的管理就是管理人员的创新精神。真正的人才是在寻找实现自我的机遇。盘活资产首先要盘活人。管理者要是坐下，部下就躺下了。什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。质量无止境，企业无边界
23、，名牌无国界。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。我们所有的质量问题，都是人的问题。设备不好是人不好，零部件不合格是人不合格。我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路。管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。干部怕的就是不知道自己怕什么。没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。干部怎样面对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。干部怎样对待管理？悟性和韧性。干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。如果你或你的部门没有了
24、上升的空间，也将失去生存空间。看不出内部问题是最大的问题。重复出现的问题是作风上的问题。部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。观念不变原地转，观念一变天地宽。管事先管人，管人带作风。渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。先画靶子再打枪。特殊论就是给问题放行。“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。开发的是市场而不是产品。带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。海尔人只有创业没有守业。一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。客户的要求不等于客户的需求。企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个
25、，就是要持续创新。经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。止谤莫如自修。战胜非议的惟一途径就是战胜自我。工作要简化，不要简单化。没有市场订单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场订单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场订单的工作就是无效工作。只有自己才能打倒自己。在别人否定自己之前先自我否定。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。监控就是监护，委任就是信任。不能用职能管理的手推职能管理的山。昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！90
