生产管理之班组长的作用60张幻灯片

《生产管理之班组长的作用60张幻灯片》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理之班组长的作用60张幻灯片（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、生生产管理之班管理之班组长的作用的作用二一一三三四四班组长在生产管理中的职责班组长在生产管理中的职责这样处理生产管理中的九大问题这样处理生产管理中的九大问题管理的思考管理的思考管理的思考管理的思考如何做好班组长如何做好班组长2一、一、班组长在生产管理中的职责班组长在生产管理中的职责3班组长的地位班组长的地位 班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司的安全生产，影响工作质量、效率和进度。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。41 1面对部下面对部下应站在代表公司的立场上，用领导者的声音说话2 2面对公司领导面对公

2、司领导他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话3 3面对他的直接上司面对他的直接上司又应站在部下和助手的立场上讲话班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：班组长的立场班组长的立场5班组长的作用班组长的作用 班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此班组长有三个重要作用：61 1班组长影响着公司生产决策的实施与企业目标利润的最终实现。决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处2 2班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上

3、的多面手3 3班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带班组长的作用班组长的作用7班组长在生产管理中的职责班组长在生产管理中的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：8劳务劳务管管理理人员的调配、后勤服务、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的文明卫生、班组的建设等生产生产管理管理生产管理职责包括现场作业、人员管理、工作质量、生产成本、材料管理、设备维护保养等等辅助辅助上级上级及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手班组长

4、在生产管理中的职责班组长在生产管理中的职责9班组长在生产管理中的职责班组长在生产管理中的职责 但实际情况如何呢？ 不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产安排上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。10二、如何做好二、如何做好班组长班组长11首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面： 1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 2、了解领导的期望值 3、了解下级对你的期望值二、如何做好班组长二、如何做好班组长12 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，

5、对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。的作用，是没有实际价值的班组长。 当然，角色的把握上也不可过激，以至不认识当然，角色的把握上也不可过激，以至不认识或不了解下级群众。或不了

6、解下级群众。1 1、对自己角色的定位、对自己角色的定位13 作为下级，必须准确地了解领导的作为下级，必须准确地了解领导的意图意图，以及，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。 当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地

7、接受或者采纳你的建上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。议。 驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。更好地协调好关系，开展好工作。2 2、了解领导的期望值、了解领导的期望值14 下级对上级下级对上级通常通常有以下五个方面的期望有以下五个方面的期望 1 1）办事要公道办事要公道 2 2）关心部下关心部下 3 3）目标明确目标明确 4 4）准确发布命令准确发布命令 5 5）及时指导及时指导 6 6）需要荣誉需要荣誉3 3、了解下级对你的期望值、了解下级对你的期望值151 1） 办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起

8、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。3 3、了解下级对你的期望值、了解下级对你的期望值162 2）关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。和了解，员工自然也会不满意你。3 3）目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码

9、的前提。作为一个班组长，目标也应非常明最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。确，否则就纯粹是一个糊涂官。3 3、了解下级对你的期望值、了解下级对你的期望值174 4）准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。作中的事故。3 3、了解下级对你的期望值、了

10、解下级对你的期望值185 5）及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。下属的关注和培训。6 6）需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。的工作就能做得越好。3 3、了解下级对你的期望值、了解下级对你的期望值19一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但

11、这还远远不够，还必须更仔细，更准确的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化了解公司的企业文化、部门和专业的文化、部门和专业的文化，领导习，领导习惯以及员工的性格特征，惯以及员工的性格特征，生产生产的过去、现在、将来的过去、现在、将来的情况，设备的使用状况。的情况，设备的使用状况。如何做好班组长如何做好班组长201. 1. 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之

12、间的窝里斗问题，提出自己的观点：里斗问题，提出自己的观点：“ “你不能希望他们之间你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。” ”与康熙皇与康熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？僵化，不可收拾呢？三、怎样处理生产管

13、理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题211. 1. 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度，员工员工之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台。之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台。或者或者他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。 作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈

14、举止上，去体会他们之间的关系。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时，当发现有不是很融洽的气氛出现时， 应把握其度。应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。 三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题221. 1. 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？l l不要逃避问题。不要责怪他们处理不好。不要逃避问题。不要责怪他们处理不好。因为每个人

15、的因为每个人的性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。厌。那种关系是很难自我调整的。l l不要在矛盾的不要在矛盾的任任一方，讲另一方对其的看法。一方，讲另一方对其的看法。以免让他以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。l l在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉让他们诉说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行

16、为必须误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。l l对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。l l自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神。强他们的团队精神。 三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题232 2. . 间接上司亲自指挥自己工作怎么办？间接上司亲自指挥自己工作怎么办？首先，我要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司看首先，我要恭喜你，这表明你

17、出色的工作能力被很多上司看在眼里，所以不能在眼里，所以不能“ “严词拒绝严词拒绝” ”你的间接上司。接到间接上司你的间接上司。接到间接上司的指示你要快速判断，这是否为紧急事件。如果是，则应该的指示你要快速判断，这是否为紧急事件。如果是，则应该尽快处理尽快处理；如果不是，则应该向直接上司请示汇报，在上司如果不是，则应该向直接上司请示汇报，在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终执行情况的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终执行情况如何，都要向直接上司报如何，都要向直接上司报 告工作进度和结果，由直接上司告工作进度和结果，由直接上司向间接上司转达报告。向间接上司转达报告。三、怎样处

18、理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题243 3. . 与上司意见相左怎么办？与上司意见相左怎么办？ 再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左是再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左是难免的，是完全放弃自己的观点，还是抱着难免的，是完全放弃自己的观点，还是抱着“ “砍头不要紧，砍头不要紧，只要主义真只要主义真” ”念头据理力争呢？念头据理力争呢？ 这里需要把握一个原则，即根据不同工作方案的最终结果这里需要把握一个原则，即根据不同工作方案的最终结果来判断，如果两种方案的目的和结果是一样的，不妨将自己来判断，如果两种方案的目的和结果是一样的，不妨将自己的构想融入到

19、上司的方案中，做到取长补短，的构想融入到上司的方案中，做到取长补短， 互通有无；互通有无；如果是上司的想法方案错了，那么给上司提个醒都是应该的，如果是上司的想法方案错了，那么给上司提个醒都是应该的，但是提醒归提醒，应该让上司认识自己方案不足的基础上重但是提醒归提醒，应该让上司认识自己方案不足的基础上重新考虑新办法。如果不是上司询问自己的想法，一般不要提新考虑新办法。如果不是上司询问自己的想法，一般不要提出自己的方案，因为这样会让上司感到不快，反而可能否决出自己的方案，因为这样会让上司感到不快，反而可能否决你的想法。你的想法。三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题253

20、 3. . 与上司意见相左怎么办？与上司意见相左怎么办？ 所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。如果所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。如果通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果无法通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果无法一致，那么作为下属应该无条件执行上司的命令，因为上司一致，那么作为下属应该无条件执行上司的命令，因为上司站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不是很明白。站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不是很明白。三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题264 4. . 如何将员工的意见向上司反映？如何将员工的意见

21、向上司反映？ 班组长是上下级沟通的桥梁，做到班组长是上下级沟通的桥梁，做到“ “下情上达下情上达”“ ”“上令下行上令下行” ”是很重要的工作。向上司反映员工的意见前应该将事项整理是很重要的工作。向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。重要的是一遍，以书面报告的形式更好。重要的是 不可就事论事，不可就事论事，应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对的应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对的人员比较广，如果根据你的意见做决策，时间上会更快，也人员比较广，如果根据你的意见做决策，时间上会更快，也可以防止遗漏。可以防止遗漏。 另外，作为一个管理人员，仅仅

22、以一个另外，作为一个管理人员，仅仅以一个“ “传声筒传声筒” ”身份工作身份工作是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够解是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够解决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要把所决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要把所有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理负担。有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理负担。三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题275 5. . 如何向员工传达执行上面的决议如何向员工传达执行上面的决议? ?“ “上令下行上令下行” ”范畴的工作。做好这项工作有几个要点：

23、范畴的工作。做好这项工作有几个要点：l l充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。不是不是转发邮件、站班会或转发邮件、站班会或班前班前会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情就更就更是适得其反是适得其反了。了。l l不能播下种子就等收割。不能播下种子就等收割。工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工作进度跟踪是必要的。

24、工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，作进度跟踪是必要的。工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。l l做好向员工的疏通、解释工作。做好向员工的疏通、解释工作。公司公司、部门、部门的很多决议可能让大家有舒的很多决议可能让大家有舒服，闹情绪是难免的，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火服，闹情绪是难免的，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产任务的任务的完成完成。

25、在这一点上，应该站在。在这一点上，应该站在部门部门的立场上。的立场上。l l及时地沟通反馈。及时地沟通反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题286 6. . 如何对待员工的越级报告？如何对待员工的越级报告？ 被上司问起某事时，自己一无所知，这种尴尬相信很多管被上司问起某事

26、时，自己一无所知，这种尴尬相信很多管理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的，经常理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的，经常将工作越级报告，使直接上司为难。将工作越级报告，使直接上司为难。l l与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的员这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的员工，那么这种风气就会愈演愈烈。但如何让上司高兴地接工，那么这种风气就会愈演愈烈。但如何让上司高兴地接受这种观点，是件很费神的事情。受这种观点，是件很费神的事情。l l通过通过站班站班会会、班前会

27、、班前会等形式宣传教育，明确工作报告的途等形式宣传教育，明确工作报告的途径。径。l l与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。见和看法，使员工明白自己的立场和感受。三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题297 7. . 下属爱打别人的小报告怎么办？下属爱打别人的小报告怎么办？ 爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。以这爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。以这类员工我们要谨慎对待，有时候，员工的报告能够提供很类员工我们要谨慎对待，有时候，员工的报告能够提供

28、很多我们不曾掌握的信息，有时候，小报告会造成整个班组多我们不曾掌握的信息，有时候，小报告会造成整个班组人际关系的紧张。人际关系的紧张。l l以以冷处理冷处理为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其明为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其明白上司的立场和想法，逐渐改掉爱打小报告的毛病；白上司的立场和想法，逐渐改掉爱打小报告的毛病；l l适当调整自己的管理理念和风格，适当调整自己的管理理念和风格，慎重处理所收集的信息慎重处理所收集的信息，在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和摩擦；在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和摩擦；l l适当利用该员工喜欢传播的性格，适当利用该员工喜欢传播的

29、性格，以小道消息的方式传播以小道消息的方式传播一些信息一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。，为正式方案的出台预演和过渡。三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题308 8. . 如何处理员工的抱怨如何处理员工的抱怨 当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，有助于缓解心中的不快。一种最常见、破坏性最小的发泄有助于缓解心中的不快。一种最常见、破坏性最小的发泄形式。处理得不好的话，可能会降低工作效率等过激行为。形式。处理得不好的话，可能会降低工作效率等过激行为。l l耐心倾听抱怨：抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下

30、属耐心倾听抱怨：抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让他在你行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。的信任。l l尽量了解起因：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了尽量了解起因：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，还应该听听其他员工的意见。在事情解事件的原委以外，还应该听听其他员工的意见。在事情有没有完全了解清楚之前，不

31、应该发表任何言论，过早地有没有完全了解清楚之前，不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。表态，只会使事情变得更糟。三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题318 8. . 如何处理员工的抱怨如何处理员工的抱怨 当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，有助于缓解心中的不快。一种最常见、破坏性最小的发泄有助于缓解心中的不快。一种最常见、破坏性最小的发泄形式。处理得不好的话，可能会降低工作效率等过激行为。形式。处理得不好的话，可能会降低工作效率等过激行为。l l有效疏通：对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通

32、来解决。有效疏通：对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心地解答，并且对员工不合者提出意见的问题做认真、耐心地解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以解决问题。理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以解决问题。l l处理果断：抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，处理果断：抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处

33、理生产管理中的十大问题329 9. . 如何对待不服自己的员工？如何对待不服自己的员工？ 员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的表现工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上任的上司。发往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上任的上司。发生这种现象时，新官上任三把火生这种现象时，新官上任三把火？以权力去以权力去“ “镇压镇压” ”不服不服？造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难以展开。造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难以展开。 管理

34、者需要有三种心理准备：管理者需要有三种心理准备：自信、大度、区别对待自信、大度、区别对待。因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终能因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终能够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。对于不够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心安定下来，对这部分人员要先发动起来，会渐渐使员工的心安定下来，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。开展正常的工作。人都有从众的心理人都有从众的心理，见有的人动起来，又，见有的人

35、动起来，又迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。三、怎样处理生产管理中的十大问题三、怎样处理生产管理中的十大问题334 4、管理的思考、管理的思考进进4 4、管理的思考、管理的思考（1 1）人的需求）人的需求进进涨工资、改善条件、提高福利待遇。规章制度、职业业保障、福利待遇，医疗保险、失业保险和退休福利提供社交往来机会，组织的体育比赛和集体聚会强调任务的艰巨性和复杂性，公开奖励和表扬因人而异委派特别任务，在执行计划时为下级留有余地4 4、管理的思考、管理的思考进进两个基本出两个基本出发点：点：一是人人都有需求，某一是人人都有需求，某层需求需求获得得满足后，更高

36、一足后，更高一层需要才出需要才出现；二是在多种需要未二是在多种需要未获满足前，足前，首先首先满足迫切需要足迫切需要；该需要需要满足后，更高足后，更高层次的需要才次的需要才显示出其激励作示出其激励作用。追求更高一用。追求更高一层次的需要就成次的需要就成为驱使行使行为的的动力。力。 在在发展中国家，生理需要和安全需要占主展中国家，生理需要和安全需要占主导的的人数比例人数比例较大，而高大，而高级需要占主需要占主导的人数比例的人数比例较小；小；在在发达国家，达国家，则刚好相反。好相反。4 4、管理的思考、管理的思考进进 管理者管理者应该弄清弄清员工未得到工未得到满足的需要是什么，足的需要是什么，然后有

37、然后有针对性地性地进行激励。行激励。生理需求，也称生理需求，也称级别最低、最具最低、最具优势的需求的需求激励措施：增加工激励措施：增加工资、改善、改善劳动条件、条件、给予更多的予更多的业余余时间和工和工间休息、提高福利待遇。休息、提高福利待遇。安全需求激励措施：安全需求激励措施：强调规章制度、章制度、职业保障、福保障、福利待遇，保障利待遇，保障员工不致失工不致失业，提供医，提供医疗保保险、失、失业保保险和退休福利、避免和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。工收到双重的指令而混乱。4 4、管理的思考、管理的思考进进社交需求激励措施：提供同事社交需求激励措施：提供同事间社交往来机会，支社交往来

38、机会，支持与持与赞许员工工寻找及建立和找及建立和谐温馨的人温馨的人际关系，开关系，开展有展有组织的体育比的体育比赛和集体聚会。和集体聚会。尊重需求，尊重需求既包括尊重需求，尊重需求既包括对成就或自我价成就或自我价值的个的个人感人感觉，也包括他人，也包括他人对自己的自己的认可与尊重。可与尊重。激励措施：公开激励措施：公开奖励和表励和表扬，强调工作任工作任务的的艰巨巨性以及成功所需要的高超技巧，性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉荣誉奖章、在章、在公司刊物公司刊物发表文章表表文章表扬、优秀秀员工光荣榜。工光荣榜。4 4、管理的思考、管理的思考进进自我自我实现需求（需求（Self-actualiza

39、tionSelf-actualization），是最高），是最高层次的次的需求，包括需求，包括针对于真善美至高人生境界于真善美至高人生境界获得的需求，得的需求，因此前面四因此前面四项需求都能需求都能满足，最高足，最高层次的需求方能次的需求方能相相继产生，是一种衍生性需求，如：自我生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。潜能等。激励措施：激励措施：设计工作工作时运用复运用复杂情况的适情况的适应策略，策略，给有特有特长的人委派特的人委派特别任任务，在，在设计工作和工作和执行行计划划时为下下级留有余地。留有余地。4 4、管理的思考、管理的思考进进（2 2）互）互联网网时代的三代的三类员工工

40、原住民原住民 移民移民 难民民4 4、管理的思考、管理的思考进进 互互联网原住民的特征网原住民的特征 网网络化和全球化的第一代人（化和全球化的第一代人（Y Y一代）一代）喜喜欢刺激的任刺激的任务、自由的空、自由的空间和丰富的和丰富的经验习惯信息公开，尊重能信息公开，尊重能够贡献最有价献最有价值的信息的人的信息的人痴迷于痴迷于获得反得反馈意意见，不停收集，不停收集别人人对自己的看法自己的看法更喜更喜欢对等的交流方式、小等的交流方式、小单位的学位的学习、新的、新的职业 机会以及流机会以及流动的工作的工作风格格不愿意将自己宝不愿意将自己宝贵的私人的私人时间贡献献给企企业不喜不喜欢等等级制度和制度和传

41、统的地位和的地位和权力力4 4、管理的思考、管理的思考进进 提高互提高互联网原住民网原住民对绩效的关注度效的关注度 赋赋予意予意予意予意义义。制定富有挑制定富有挑制定富有挑制定富有挑战战性的有意性的有意性的有意性的有意义义的目的目的目的目标标，提供反，提供反，提供反，提供反馈馈，使，使，使，使之之之之获获得幸福体得幸福体得幸福体得幸福体验验。 展展展展现现尊重。尊重。尊重。尊重。“ “ “ “尊重是一种最尊重是一种最尊重是一种最尊重是一种最强强烈的激励方式烈的激励方式烈的激励方式烈的激励方式” ” ” ”：珍：珍：珍：珍视视。 “ “ “ “暴君暴君暴君暴君” ” ” ”、“ “ “ “扑克扑

42、克扑克扑克脸脸” ” ” ”、“ “ “ “硬硬硬硬汉汉” ” ” ”、“ “ “ “全能全能全能全能师师傅傅傅傅” ” ” ”。 构建信任。构建信任。构建信任。构建信任。信任使企信任使企信任使企信任使企业业充充充充满创满创造力，反造力，反造力，反造力，反应应灵敏且运灵敏且运灵敏且运灵敏且运转转良好，良好，良好，良好，信任是分享和主信任是分享和主信任是分享和主信任是分享和主动动的前提。的前提。的前提。的前提。信任存在信任存在信任存在信任存在风险风险，需要勇气。，需要勇气。，需要勇气。，需要勇气。 鼓励鼓励鼓励鼓励热热情。情。情。情。热热情情情情带动带动工作工作工作工作积积极，原极，原极，原极，

43、原谅谅小失小失小失小失误误，但却不，但却不，但却不，但却不稳稳定，定，定，定， 需要新的、出乎意料的方法激需要新的、出乎意料的方法激需要新的、出乎意料的方法激需要新的、出乎意料的方法激发热发热情。情。情。情。 促促促促进联进联系。系。系。系。人人人人类类本本本本质质上喜上喜上喜上喜欢欢集体生活，社会隔离是最集体生活，社会隔离是最集体生活，社会隔离是最集体生活，社会隔离是最严厉严厉的的的的惩罚惩罚之一。之一。之一。之一。应应鼓励合作，鼓励合作，鼓励合作，鼓励合作，团队团队激励，而不是内部激励，而不是内部激励，而不是内部激励，而不是内部竞竞争。争。争。争。4 4、管理的思考、管理的思考（3 3）管

44、理的灰度法则）管理的灰度法则 一个清晰方向，是在混沌中一个清晰方向，是在混沌中一个清晰方向，是在混沌中一个清晰方向，是在混沌中产产生生生生的，是从灰色中脱的，是从灰色中脱的，是从灰色中脱的，是从灰色中脱颖颖而出，方向是随而出，方向是随而出，方向是随而出，方向是随时间时间与空与空与空与空间间而而而而变变的，它常常又会的，它常常又会的，它常常又会的，它常常又会变变得得得得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影合理地掌握合适的灰度，是使各种影合理地掌握合适的灰度，是使各种

45、影合理地掌握合适的灰度，是使各种影响响响响发发展的要素，在一段展的要素，在一段展的要素，在一段展的要素，在一段时间时间和和和和谐谐，这这种和种和种和种和谐谐的的的的过过程叫程叫程叫程叫妥妥妥妥协协，这这种和种和种和种和谐谐的的的的结结果叫果叫果叫果叫灰度灰度灰度灰度。4 4、管理的思考、管理的思考 方向是方向是方向是方向是坚坚定不移的，但并不是一条直定不移的，但并不是一条直定不移的，但并不是一条直定不移的，但并不是一条直线线，也，也，也，也许许是不断左右是不断左右是不断左右是不断左右摇摆摇摆的曲的曲的曲的曲线线，在某些，在某些，在某些，在某些时时段来段来段来段来说说，还还会划会划会划会划一个圈

46、，但是我一个圈，但是我一个圈，但是我一个圈，但是我们们从从从从长远长远来看，它的方向仍是来看，它的方向仍是来看，它的方向仍是来看，它的方向仍是紧紧紧紧地指着前方。地指着前方。地指着前方。地指着前方。没有妥没有妥没有妥没有妥协协就没有灰度就没有灰度就没有灰度就没有灰度! “! “! “! “灰度灰度灰度灰度” ” ” ”需要一需要一需要一需要一定程度的妥定程度的妥定程度的妥定程度的妥协协协协，比学会妥，比学会妥，比学会妥，比学会妥协协协协更重要的更重要的更重要的更重要的则则则则是，要知道是，要知道是，要知道是，要知道什么不能妥什么不能妥什么不能妥什么不能妥协协协协。坚坚坚坚定不移的正确方向来自灰

47、度、妥定不移的正确方向来自灰度、妥定不移的正确方向来自灰度、妥定不移的正确方向来自灰度、妥协协协协与与与与宽宽宽宽容。容。容。容。4 4、管理的思考、管理的思考宽容，本容，本质就是容忍人与人就是容忍人与人之之间的差异。不同性格、不的差异。不同性格、不同特同特长、不同偏好的人能否、不同偏好的人能否凝聚在凝聚在组织目目标和愿景的旗和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的下，靠的就是管理者的宽容。只有容。只有宽容才会容才会团结大多大多数人与你一数人与你一齐认知方向，才知方向，才能达到你的正确目的。能达到你的正确目的。宽容容是一种美德。是一种美德。宽容是一种容是一种坚强，而不是，而不是软弱。弱。 创建生物型建

48、生物型组织的灰度法的灰度法则七个七个维度：需求度、速度：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放度、灵活度、冗余度、开放协作度、作度、进化度、化度、创新度。新度。 灰度，首先要承灰度，首先要承认人与人之人与人之间的差异，并在的差异，并在认同差同差异的基异的基础上，上，寻求推求推动大家前行的共同力量。大家前行的共同力量。 “ “灰度灰度” ”要在不同力量的胶着之要在不同力量的胶着之间取得平衡，但不是取得平衡，但不是要消除要消除这些力量，更不能以灰度些力量，更不能以灰度为借口打借口打压异异类。 而而这些些我我们不愿妥不愿妥协的理想和信念，才是支撑我的理想和信念，才是支撑我们敢于妥敢于妥协的力量的力量。4

49、 4、管理的思考、管理的思考4 4、管理的思考、管理的思考（4 4）西游记的团队管理）西游记的团队管理你你觉得西游得西游记中中师徒四人徒四人谁最重要最重要？4 4、管理的思考、管理的思考缺点缺点鲜明明唐僧：胆小固唐僧：胆小固唐僧：胆小固唐僧：胆小固执执，有，有，有，有时还时还有些是非不分，有些是非不分，有些是非不分，有些是非不分，领导领导能力有限，能力有限，能力有限，能力有限，业务业务能力能力能力能力差差差差孙孙悟空：悟空：悟空：悟空：爱卖爱卖弄，得理不弄，得理不弄，得理不弄，得理不让让人，人，人，人，经经常不听管理，性格比常不听管理，性格比常不听管理，性格比常不听管理，性格比较较极端，性极端

50、，性极端，性极端，性情脾气不好情脾气不好情脾气不好情脾气不好猪八戒：好吃猪八戒：好吃猪八戒：好吃猪八戒：好吃懒懒做，做，做，做，贪财贪财好色，不肯干活，搬弄是非，好色，不肯干活，搬弄是非，好色，不肯干活，搬弄是非，好色，不肯干活，搬弄是非，见风见风使舵，使舵，使舵，使舵，背后打小背后打小背后打小背后打小报报告，没告，没告，没告，没责责任心，开小差，忠任心，开小差，忠任心，开小差，忠任心，开小差，忠诚诚度方面也差，度方面也差，度方面也差，度方面也差，业务业务能力一能力一能力一能力一般般般般沙和尚：能力一般沙和尚：能力一般沙和尚：能力一般沙和尚：能力一般4 4、管理的思考、管理的思考优点点鲜明明唐

51、僧：完美型性格的唐僧：完美型性格的唐僧：完美型性格的唐僧：完美型性格的项项目目目目经经理，有极高的信仰和原理，有极高的信仰和原理，有极高的信仰和原理，有极高的信仰和原则则性，不达目的不性，不达目的不性，不达目的不性，不达目的不罢罢休休休休孙孙悟空：力量型性格的技悟空：力量型性格的技悟空：力量型性格的技悟空：力量型性格的技术术骨干，疾骨干，疾骨干，疾骨干，疾恶恶如仇，敢如仇，敢如仇，敢如仇，敢说说敢做，本事敢做，本事敢做，本事敢做，本事过过硬硬硬硬猪八戒：活猪八戒：活猪八戒：活猪八戒：活泼泼型性格的型性格的型性格的型性格的快快快快乐乐的的的的润润滑滑滑滑剂剂，热热情奔放；大是大非上，立情奔放；大

52、是大非上，立情奔放；大是大非上，立情奔放；大是大非上，立场场还还是比是比是比是比较坚较坚定；能定；能定；能定；能够够随遇而安，工随遇而安，工随遇而安，工随遇而安，工资资待遇要求少，容易待遇要求少，容易待遇要求少，容易待遇要求少，容易满满足；人足；人足；人足；人际际关关关关系好系好系好系好沙和尚：和平型性格的沙和尚：和平型性格的沙和尚：和平型性格的沙和尚：和平型性格的执执行者，冷静，守行者，冷静，守行者，冷静，守行者，冷静，守规则规则，忠心耿耿，任，忠心耿耿，任，忠心耿耿，任，忠心耿耿，任劳劳任怨，任怨，任怨，任怨，心心心心细细如如如如丝丝，有自知之明，有自知之明，有自知之明，有自知之明4 4、

53、管理的思考、管理的思考首先，目首先，目首先，目首先，目标标明确、善定愿景。明确、善定愿景。明确、善定愿景。明确、善定愿景。团队团队的的的的领导领导本身就是企本身就是企本身就是企本身就是企业业文化的文化的文化的文化的传传承和承和承和承和传传播者播者播者播者其次，手握其次，手握其次，手握其次，手握紧紧箍，以箍，以箍，以箍，以权权制人。不制人。不制人。不制人。不滥滥用自己的用自己的用自己的用自己的权权力，力，力，力，奖奖励励励励胜胜于于于于惩罚惩罚，这这是是是是领导艺术领导艺术的基本原理。的基本原理。的基本原理。的基本原理。第三，以情感人，以德化人。用人第三，以情感人，以德化人。用人第三，以情感人，

54、以德化人。用人第三，以情感人，以德化人。用人为为能，攻心能，攻心能，攻心能，攻心为为上。目上。目上。目上。目光如炬，明察秋毫，洞若光如炬，明察秋毫，洞若光如炬，明察秋毫，洞若光如炬，明察秋毫，洞若观观火，高瞻火，高瞻火，高瞻火，高瞻远远瞩，有眼光就不瞩，有眼光就不瞩，有眼光就不瞩，有眼光就不会犯方向性的会犯方向性的会犯方向性的会犯方向性的错误错误。唐僧的三大唐僧的三大领导素素质4 4、管理的思考、管理的思考一、目一、目一、目一、目标标明确。取得真明确。取得真明确。取得真明确。取得真经经二、利益一致。修成正果二、利益一致。修成正果二、利益一致。修成正果二、利益一致。修成正果三、三、三、三、规则规

55、则清楚。制度明确，等清楚。制度明确，等清楚。制度明确，等清楚。制度明确，等级级分明分明分明分明四、四、四、四、结结构合理。构合理。构合理。构合理。五、素五、素五、素五、素质质尚可。尚可。尚可。尚可。六、上六、上六、上六、上级级支持。支持。支持。支持。团队成功的秘成功的秘诀4 4、管理的思考、管理的思考西天取西天取经就是就是团队经营发展的展的过程程 一群最一群最优秀的人秀的人组成的成的团队不一定是不一定是优秀的秀的团队，只有充分，只有充分发挥团队成成员的的积极性和特极性和特长的的团队才是具有才是具有战斗力的斗力的团队。这也是唐僧在也是唐僧在团队管理做管理做得非常好的地方。得非常好的地方。人人岗匹

56、配匹配正确的人做正确的事正确的人做正确的事4 4、管理的思考、管理的思考高效的高效的团队要有四种人要有四种人德者、能者、智者、德者、能者、智者、劳者者德者德者领导团队能者攻能者攻坚克克难智者出智者出谋划策划策劳者者执行有力行有力4 4、管理的思考、管理的思考围绕管理目标，系统思考“小人小人”如何管理？小人与否本身不重要，只是要素如何管理？小人与否本身不重要，只是要素系系统思考：思考：小人和小人和贤人的合理比例；人的合理比例；如何差异化管理沙僧和管理悟空？不同手段如何如何差异化管理沙僧和管理悟空？不同手段如何统筹？筹？如何适如何适时进行行动态调整？整？（5 5）员工的分工的分类和管理和管理4 4

57、、管理的思考、管理的思考 能力能力能力能力强强 能力弱能力弱能力弱能力弱忠忠忠忠诚诚野心野心野心野心贤贤人人人人悟空式的人（早期）悟空式的人（早期）悟空式的人（早期）悟空式的人（早期）沙僧式的人沙僧式的人沙僧式的人沙僧式的人小人小人小人小人4 4、管理的思考、管理的思考变“ “点点” ”为“ “线” ”，到，到“ “面面” ”，再到，再到“ “体体” ”变感性感性为理性：不是非黑即白的两分法，而是从理性：不是非黑即白的两分法，而是从态度和度和能力的角度能力的角度对人群人群进行分行分类变静静态为动态：人的成：人的成长、人性的、人性的性相近，性相近，习相相远将点将点变成面、体：成面、体：创建合适的

58、人事政策：建合适的人事政策：对沙僧培沙僧培训、对悟空授悟空授权，让其承担其承担责任；任；对贤人重用；人重用；对小人小人边缘化。化。文化氛文化氛围：根据根据组织目目标、战略略对人的人的好好给出参考答案，出参考答案，强调价价值导向向4 4、管理的思考、管理的思考（6）管理者的自我管理树立三位一体的文化理念佛家奉献文化：在佛家奉献文化：在为他人献他人献爱心、心、为社会作社会作贡献的献的 过程中程中实现个人价个人价值最大化。最大化。道家道家规律文化：以完善的自我律文化：以完善的自我带动和和谐的社会。的社会。儒家儒家进取文化：在取文化：在创造社会造社会财富的富的过程中程中实现自我自我 价价值。4 4、管理的思考、管理的思考进进儒释道精神 儒家拿得起、佛家放得下、道家想得开，合起来其实就是一句话：带着佛家的奉献精神，凭着道家的超世眼界，去做儒家入世的事业。 4 4、管理的思考、管理的思考 中国文化国学大师南怀瑾所说的人生最高境界：佛为心大度看世界道为骨儒为表