人里工作分析课件

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1、第三讲工作分析与人力资源规划教学内容u 工作分析u 人力资源计划 什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析 为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析 如何进行工作分析如何进行工作分析如何进行工作分析如何进行工作分析 人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源调节人力资源调节人力资源调节人力资源调节 工作分析工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）是什么是什么 工作分析就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过

2、程。 下列情况下企业必须进行工作分析下列情况下企业必须进行工作分析: : 建立一个新的组织，新的组织由于目标分解，组织设计建立一个新的组织，新的组织由于目标分解，组织设计 和人员招聘需要作工作分析。和人员招聘需要作工作分析。 由于战略调整，业务发展，使工作内容，工作性质发生由于战略调整，业务发展，使工作内容，工作性质发生 变化，需要进行工作分析。变化，需要进行工作分析。 企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定 岗，定员。岗，定员。工作分析工作分析工作本身分析工作本身分析l 工作任务是什么l 工作职责是什么l 该工作何时完成l 该工作在何

3、处完成？l 采用何种方式完成工 作任务？人员资格分析人员资格分析l 应具备的知识l 应具备的技能l 应具备的能力l 其他应具备的条件工作说明工作规范工作分析是人力资源管理的基础工作分析是人力资源管理的基础人力资源 规 划招聘选拔人力资源 开 发绩效管理薪酬管理工作分析工作分析职务分析结果的具体应用职务分析结果的具体应用1 1 1 1、人力资源规划方面、人力资源规划方面、人力资源规划方面、人力资源规划方面分析人力资源供需情况分析人力资源供需情况需要情况？供给情况？需要情况？供给情况？确定人力资源库确定人力资源库企业到底有哪些人员，目前状况如何？企业到底有哪些人员，目前状况如何？执行人力资源计划执

4、行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？2 2 2 2、甄选录用方面、甄选录用方面、甄选录用方面、甄选录用方面保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应聘保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应聘者确定自己是否适合这一工作者确定自己是否适合这一工作测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。 3 3、培训开发方面、培训开发方面培训需求分析：明确各个职位对技能、

5、知识的要求，分析员工不足培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询4、绩效管理方面绩效管理方面5、薪酬管理方面薪酬管理方面 有助于确定业绩评价的准则和标准 明确每个人的具体工作任务 业绩改善指导工作 工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素（职务技能、教 育 水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表 工作分类：确定工资类别等级 工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较 工作分析的过程 工作分析的准备 明确职务分析的目的。 对企业的相关资料进行收集。 工作分析的实施 选择将要被分析的职位中有代表性的职位。 对选定的职务进行实际分析、研究和

6、收集信息。 对职务分析资料进行修正。 工作分析的结果与应用 编写工作说明书。 工作分析结果的应用与更新。 工作分析的准备1 1、明确调查目的：、明确调查目的： 工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。2 2、收集组织相关信息：、收集组织相关信息：组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。3 3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等。4 4、调查动员：、调查动员：宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。5 5、组织学习：、组织学习：组织有关人员学习掌握职位调查、

7、分析的具体实施步骤和方法。确定工作分析的目标和侧重点确定工作分析的目标和侧重点工作分析新组织招聘绩效考核薪资体系目的是分解组织的职能：重点是确定工作权限，职责和关联关系重点是对任职者的要求，包括能力，人格知识，经验等目的是确定绩效考核的标准，侧重点是衡量每一项工作任务的标准，任职者完成每一项工作任务时的时间，质量，数量等方面的 因素不仅要有描述性信息，还要有定量的信息，对职位进行量化评估，确定每一个岗位的相对价值. 工作分析实施uu工作信息来源工作信息来源 工作执行者工作执行者从事该职务工作的人从事该职务工作的人 管理监督者管理监督者上司上司 职务分析人员职务分析人员专业人士专业人士uu收集工

8、作分析信息收集工作分析信息工作内容和职责工作内容和职责 工作联系工作联系工作条件工作条件任职者要求任职者要求绩效标准绩效标准uu选择收集信息的方法选择收集信息的方法访谈法访谈法问卷法问卷法观察法观察法关键事件法关键事件法工作分析信息的来源工作分析信息的来源 可以通过以下三个渠道收集工作分析的信息:u工作分析专家最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面u主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。u任职者对工作最熟悉，

9、信息收集速度快主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。工作分析工作分析工作内容的信息工作内容的信息工作内容和任务工作过程和程序工作方式提供的产品或服务个人职责工作标准工作条件的信息工作条件的信息报告关系工作条件和环境工作日程安排薪酬和福利工作资格的信息工作资格的信息个人因素：性格、兴 趣、爱好所需的学历、专业和 其他培训工作经验所需的知识、技能和 能力其他身体和心理要求工作分析信息的内容原始投入原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人人完成这些任务的人需要具备那些知识、技能和能力？活动活动在生产过程中需要完

10、成哪些任务？产出产出提供什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？职务分析应该收集的典型资料绩效标准绩效标准产出产出社社社社区区区区工会工会工会工会/ / / /雇主群体雇主群体雇主群体雇主群体外部关系外部关系外部关系外部关系 其其其其他下属他下属他下属他下属同等级者同等级者同等级者同等级者 供供供供应商应商应商应商下属下属下属下属 咨询者咨询者咨询者咨询者内部关系内部关系内部关系内部关系老板老板老板老板其他上司其他上司其他上司其他上司冲突冲突冲突冲突工作条件工作条件工作条件工作条件依赖依赖依赖依赖/ / / /独立独立独立独立时间压力时间压力时间压力时间压力危险性危险性危险性危险性压

11、力压力压力压力 领导技巧领导技巧领导技巧领导技巧 咨咨咨咨询技巧询技巧询技巧询技巧 人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧 价值价值价值价值观观观观写作技巧写作技巧写作技巧写作技巧 管管管管理技巧理技巧理技巧理技巧态度态度态度态度 谈判技巧谈判技巧谈判技巧谈判技巧专业专业专业专业/ / / /技术技术技术技术/ / / /知识知识知识知识 手工技巧手工技巧手工技巧手工技巧前期经历前期经历前期经历前期经历 语言语言语言语言技巧技巧技巧技巧 具有危险性的事故具有危险性的事故具有危险性的事故具有危险性的事故 时间分配时间分配时间分配时间分配完成任务的标准完成任务的标准完成任务的标准完成任务

12、的标准 交流交流交流交流网络网络网络网络报告关系报告关系报告关系报告关系责任责任责任责任 任任任任务务务务功能功能功能功能 活活活活动动动动工作联系工作联系原始投入原始投入工作条件工作条件设备设备雇员特点雇员特点人人职务内容职务内容活动活动财务绩效 人力资源绩效产品绩效 顾客绩效内部管理绩效工作分析的方法u 问卷法u 现场观察法u 访谈法u 员工日志法问卷法问卷法优点：优点：费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：缺点：设计

13、理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高。再问捐使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明， 降低了工作效率填写调查表示有工作者单独进行的，缺乏交流与沟通， 因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影 响了调查的质量。职务分析问卷调查法职务分析问卷调查法PAQPAQ信息投入信息投入脑力过程脑力过程工作产出工作产出同他人的同他人的关系关系工作环境工作环境其他特点其他特点管理岗位描述问卷法管理岗位描述问卷法MPDQMPDQ 产品、市场和财务计划 与其他组织单位和个人之间 的相互协调 内部事务控制 产品和服务责任 公众和

14、顾客关系 高级咨询 行为自主性 财务计划的批准 职能服务 监督 复杂性和压力 高级财务职责 广义的人力资源职责观察法观察法直接客观，适合对常规性和重复性工作进行分析。用于工作设计时比较适合。改变工作任务、优化工作流程要求工作活动比较外化、稳定。不适于知识类、思维性员工可能影响被观察者工作。需要准备详细的观察提纲。访谈法这是使用广泛的一种职务分析方法。工作分析时就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。常与问卷法配合使用，工作分析人员事先应准备好访谈问卷。工作分析人员在访谈时应该注意倾听， 避免评论、建议。访谈法访谈法优点：优点：可以对工作者的工作态度与工作动机等较

15、深层次的内容有比较详细的了解。运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作有任职者亲口讲出工作内容，具体而准确时工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。有助于与员工沟通，缓解员工压力。 缺点：缺点：需要专门的技巧费时费力员工会认为是对自己工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。员工记录法员工记录法员工利用工作日志记录工作任务和工作过程省时方便，但是使用范围较小任职者有时夸大工作任务，影响信息准确性。工作分析结果工作分析结果uu 工作说明（job descriptionjob descriptionjob descriptionjob descript

16、ion） 也称工作描述，指用书面形式对组织中各种岗位的 工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的 统一要求。uu 工作规范（job requirementjob requirementjob requirementjob requirement） 任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。工作说明工作说明基本信息：基本信息：岗位名称所在部门或地区岗位级别报告关系工作编号工作概述1 1主要职责和任务主要职责和任务工作任务工作任务的时间分配工作职责工作方式工作标准2 2工作规范工作规范知识要求：知识要求：专业知识相关的业务流程经济和商业知识1 1技能和能力要求技能和能力要求语言应用计算机应用沟

17、通能力组织能力其他需要的能力2 2工作经验要求工作经验要求3 3其他任职资格其他任职资格4 4工作说明书举例（工作说明书举例（1 1）直接上级：人事经理直接上级：人事经理工作地点：工作地点：XXXXXXXX岗位编号：岗位编号：XX-YYYXX-YYY认可人：认可人：XXXXXX工作名称：人力资源助理工作名称：人力资源助理所在部门：人力资源部所在部门：人力资源部薪资等级：薪资等级：6-106-10工作说明书编写人：工作说明书编写人：XXXXXX编写日期：编写日期：X X年年X X月月一、基本信息一、基本信息 通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起通过编写、保管可靠的个人书面档案

18、，更新人力资源数据库，起草报告来为人力资源部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏草报告来为人力资源部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏人力资源管理者的项目组中担任管理人员。人力资源管理者的项目组中担任管理人员。二、工作综述（设置该工作的目的）二、工作综述（设置该工作的目的）1.按照规章保管个人的文件档案并更新电子记录。 (55%) 2.发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员报告. (15%) 3.回答员工有关人力资源的问题，如福利要求等。 (10%) 4.书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯。 (5%) 5.出席会议并处理公司所需要办理的其它事物。

19、(5%) 6.需要的时候协助人力资源主管项目。 (5%) 7.从事管理设计中其他相关的职能。 (5%)三三 、具体工作职责、具体工作职责1.大学本科或同等学历；2.接受过秘书培训；3.熟悉计算机基本操作：words, excel, power point；4.一年的人力资源或秘书的工作经验；5.良好的沟通能力；6.良好的团队合作精神；四四 、工作资格、工作资格工作说明书编写注意事项工作说明书编写注意事项使用简单、直接的语言应全部使用现在时态每个句子应该以一个主动动词开头每个句子要反映一个目的所有的词汇要必须包含所需要的信息，不必要的词语要省略对于工作任务的描述应能够反映所分配工作的执行情况以及

20、对人的要求人力资源规划 什么是人力资源规划？u 就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业 目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源 进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行 系统安排的过程。u 简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人员流” 从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候 需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。 人力资源规划的作用了解组织人力资源供求发生的变化了解组织人力资源供求发生的变化预见组织未来人力资源不足或过剩的潜在问题预见组织未来人力资源不足或过剩的潜在问题及时获得并保留满足组织要求的人力资源及时获得并保留满足组织要求的人力资源充分利用组织的人力资源充分利

21、用组织的人力资源为员工培训开发提供信息为员工培训开发提供信息人力资源规划的过程 人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源过剩或短缺预测人力资源规划的执行和调节人力资源规划的评价 组织目标与战略通过下面问题有助于你对组织未来人力资源变化进行分析通过下面问题有助于你对组织未来人力资源变化进行分析4根据业务发展和变化，组织的人员需求将会如何变化？根据业务发展和变化，组织的人员需求将会如何变化？4在未来几年内组织现有人员会发生哪些变化？在未来几年内组织现有人员会发生哪些变化？4组织内部人员的调动、提拔、晋升如何满足组织的人员组织内部人员的调动、提拔、晋升如何满足组织的人员 需求？需求？4近期组织的人员

22、招聘需求是什么近期组织的人员招聘需求是什么？趋势趋势分析法分析法经理经理判断法判断法人力资源需求预测人力资源需求预测需要什么人？需要什么人？需要多少人？需要多少人？工作工作分析法分析法比例比例分析法分析法人力资源需求预测技术u 统计学方法根据劳动力需求和供给的历史数据，预测劳动力的供求趋势。 优点：比较精确u 主观判断法 由于很多重大事件没有历史先例，因此运用统计学难以预测到未来 的发展。 经理判断法经理判断法经理人员对人员需求状况做出判断经理人员对人员需求状况做出判断“自下而上自下而上”与与“自上而下自上而下”相结合相结合对人员需求的判断将对未来人事工作的起指对人员需求的判断将对未来人事工作

23、的起指 导作用导作用 确定影响人员需求的关键因素确定影响人员需求的关键因素 确定关键因素与人员需求之间的相关关系确定关键因素与人员需求之间的相关关系 预测人员需求预测人员需求趋势分析法趋势分析法工作分析法工作分析法2000020000件件/ /年年55小时小时/ /件件=100000=100000小时小时/ /年年100000100000小时小时/ /年年20002000小时小时/ /年年人人=50=50人人通过组织中不同人员的比例关系，确定某通过组织中不同人员的比例关系，确定某 类人员的需求情况类人员的需求情况常与工作分析法结合使用常与工作分析法结合使用比例分析法比例分析法确定劳动力需求u收

24、集相关信息，预测企业未来空缺职位的类型和技能要求。u影响人力资源需求预测的因素 内部因素 企业使命、战略目标，生产预算、组织结构、再造、企业 合并、组织文化、内部沟通等 外部因素 经济情况、政府法令规范、技术变革、劳动力市场需求、 竞争对手之劳动力运用、 人口的改变u预测技术的选择统计模型：先行指标（leading indicator)主观判断：特殊因素松下1988年如何预测“人力资源需求”关键先行指标：美元对日元的汇率日元将升值产品价格上升、出口下降内部劳动力市场过剩停止招聘、到国外建厂现有人员的状况现有人员的状况组织内部人员的流动组织内部人员的流动现有人员的流失状况现有人员的流失状况组织外

25、部人员的供给状况组织外部人员的供给状况人力资源供给分析人力资源供给分析现有人员状况的分析现有人员状况的分析组织中现在拥有多少人员组织中现在拥有多少人员组织拥有的人员能做什么组织拥有的人员能做什么组织中人员的结构如何组织中人员的结构如何a年龄结构年龄结构a专业结构专业结构a不同类型人员之间的比例结构不同类型人员之间的比例结构员工流失状况的分析员工流失率分析员工流失率分析员工留存率分析员工留存率分析员工流失率员工流失率= = 一定时期离开组织的人数同一时期组织平均的员工人数100%员工流失率不等同于组织的岗位空缺数员工流失率不等同于组织的岗位空缺数不仅要计算组织中总体的员工流失率，而且应该不仅要计

26、算组织中总体的员工流失率，而且应该分部门、分专业计算分部门、分专业计算员工留存率员工留存率= =一定时间后仍留在组织的人数 期初组织拥有的员工人数100%100%员工服务年限分析员工服务年限分析服务年限服务年限流流失失率率组织内部员工流动分析组织内部员工流动分析部门部门B B部门部门A A岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位组织外部人员供给分析组织外部人员供给分析本地区的人口密度及就业状况本地区的人口政策各类院校毕业的学生人数和专业目前市场上最抢手的专业人才目前和将来参与这些专业人才争夺的公司本地区对于人才有何吸引力组织对于人才的吸引力是什么人力资源需求人力资源需求人力资源供给人力

27、资源供给人力资源短缺人力资源短缺人力资源的调节人力资源短缺我们的人员配置是否合适？在哪些地方我们的人员配置过多？哪些地方人员配置不足？我们是否充分利用了现有的人力资源？我们是否存在着某些方面的技能不足？是否可以通过某种方式提高技能和生产率？是否可以通过调整、简化工作程序，改进工作方式减少对人力资源的需求？通过下面问题有助于你对组织人力资源需求进行分析通过下面问题有助于你对组织人力资源需求进行分析 人力资源短缺的解决办法人力资源短缺的解决办法组织内部的人员岗位流动对员工进行培训使其胜任新的工作改进工艺流程、采用新技术提高劳动生产率在法律允许的范围内增加工作时间将生产任务转包招聘临时工招聘新员工雇

28、佣临时工好处 减少福利成本开支 增加生产的弹性 降低培训成本 降低挑选成本问题 产品质量下降 临时工和正式工之间的冲突外包 规模经济的好处、降低成本 减少企业对某类型员工的依赖加班加点 员工较为劳累 需要支付较高的工资 弹性较大、适合于短期的劳动力需求增加人力资源供给人力资源供给人力资源需求人力资源需求人力资源过剩人力资源过剩人力资源的调节人力资源过剩限制雇佣新员工，通过自然减员减少组织拥有的人力资源减少工作时间，限制加班鼓励提前退休减少工资或限制工资增长工作轮换或工作分享解聘和裁员 人力资源过剩的解决办法人力资源过剩的解决办法提前退休好处： 老年人的成本高（资历高、医疗成本高、 养老金高）

29、老年人占据高级别的岗位、收入高 老年人学习新知识的能力差问题： 老龄化社会的来临 老年人经验丰富、稳定性好公司为什么裁员u降低成本u引进新技术u兼并和并购u工厂转移裁员能够改善业绩吗？一项研究表明：两年内裁员两年内裁员两年内裁员两年内裁员28%28%28%28%的公司的公司的公司的公司两年内裁员少于两年内裁员少于两年内裁员少于两年内裁员少于15%15%15%15%的公司的公司的公司的公司总销售额在三年内增长总销售额在三年内增长8.8%8.8%8.8%8.8%总销售额在三年内增长总销售额在三年内增长25.9%25.9%25.9%25.9%利润三年后增长利润三年后增长183.4%183.4%183

30、.4%183.4%利润三年后增长利润三年后增长422.5%422.5%422.5%422.5%股票三年后将增长股票三年后将增长4.7%4.7%4.7%4.7%股票三年后增长股票三年后增长34.3%34.3%34.3%34.3%裁员引起的恶性循环组织对策组织对策 裁员 工资冻结或者降低 使用临时工 招聘与晋升冻结 实施裁员业绩问题业绩问题 低利润 高成本 较差的客户服务 较低的股票价格个人行为个人行为 激励和努力的下降 更多的工作事故 更高的个人流动率 工作满意度的下降裁员的成本u 法律成本（劳动法规定：员工为企业工作 满一年，赔偿一个月工资）u 财务成本（降落伞计划）u 人才流失u 公司声誉和

31、员工士气的影响裁员纪实：联想不是我的家 今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。 联想精细化裁员昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。 今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员

32、的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。 被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工-坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。 北京农民“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。我别的都不怕，就怕大家心散了”。“我有三句话送给杨元庆。第一，要以发展为公司的目标，还得往前冲。第二，要爱护员工，对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉，要妥善安置。第三，对战略上的失误要反省，但不必徘徊不前”。 -柳传志柳传志 裁员的四个步裁员的四个步骤骤裁员决定裁员决定裁员计划裁员计划宣布决定宣布决定实施裁员实施裁员评价方案的标准u 成本u 速度u 对员工的影响u 可调整性谢谢大家！