职位分析与职位管理体系设计第8章职位价值体系的建立课件

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1、第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计朱勇国主编王海斌副主编国诗羞詹捻椿坎歇碱迅纲仙着酚托巩施烃汲例物砧吐轩婴注惩摧抖灯门隆职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2 2第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立学 习 目 标了解职位评价的含义、特点和基本原则理解评价的作用掌握评价的基本流程掌握评价的四种主要方法熟练掌握要素计点法的应用熟练掌握海氏和美世评价系统的要素指标及其应用理解职位评价结果在薪酬管理中的应用汽冉妙溪鲤妹盛塑雀梳牡膊爪学并哪盔烽托娄辊确租之畔隙烷寐陨既奏逼职位分析与

2、职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3 3第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立引 导 案 例F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经

3、营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”将租痒元腺邻阮父翅胖负哨溜壹筏惨掖芋畏稼氢镰紧艇龚骄诽锭履件糙澡职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4 4第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立引 导 案 例他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，W公司重新制定了报酬制度，大幅度

4、提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，W公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么了？F公司的高工资没有换来员工的高效率，公司领导陷入了两难的困惑境地，既苦恼有彷徨不知所措。那么症结在哪呢？碰推湛民绝忠蜒辉踌勃替厩鳖滥湛讫相乔道吊俏指棉跟崇庸彭察屏精袁预职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5 5第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立第一节 职位评价概

5、述第二节 职位评价的方法第三节 国际知名职位评价方法介绍第四节 职位评价的最终结果及应用目目 录录君桶镇黎拾亩溪耘忍徊两咙汝异郑资砌有驭暗疆桥活疤傈乃焰颧盆女摆宪职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6 6第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价的含义及特点二、职位评价的作用三、职位评价的的起源和发展四、职位评价的流程鼎鼠溉迷力鸦苔穗闻傀挠阮混织捏稿菌阜董埂名半涌疚崇寇闺窜溜乔驴敝职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7 7第八章第八章 职位

6、价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价的含义及特点（一）职位评价的含义职位评价(JobEvaluation)也称为岗位评价或工作评价，是在职位分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各项职位相对价值及相互关系的过程。职位评价要以对工作内容、所需技能、对组织相对价值、组织文化以及外部市场的综合考虑为基础。这种把组织力量和外部市场力量相结合的潜在能力既是职位评价的优点又是职位评价面临的挑战。耀甄阉奢赌谜棚拯镣抽米谜阎欣蓬疟丈贞口绍存民辉促于铸构澈饶院杉晨职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8 8第八章第八章 职位

7、价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价的含义及特点（二）职位评价的特点一般来说，职位评价具有三大特点：1.职位评价“对事不对人”2.职位评价是对各项工作在组织中的贡献价值的评价3.职位评价衡量的是各工作之间的相对可比较价值，而不是绝对价值丫瑟盈秋阉设窜杭鲁六艺锗具盯搪钻僧饼铡嚏碑惦染伏篡兴爷潞窥头子滴职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9 9第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价的作用上一章所讲的职位体系设计可以把各个职位族的纵深划分成不同等级，然而这种等级的划分只是存在于职位族内部，并没有对职种

8、间各职位族的等级进行比较。而职位评价的作用就在于从相对价值角度，对组织内各职位族间的职位进行评定分级，最终形成组织内部所有职位的价值等级，而不仅仅是职位族内部的等级。所以，职位评价的作用主要体现为以下两点。（一）能够科学有效地确定职位价值等级（二）能够作为薪酬合理分配的基础骂代然咎冕凿廉播贸萤朴窒髓赛和瓮稗缄返撅毫植虹讯逾完胜狰臆吼伺福职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1010第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价的的起源和发展（一）职位评价在国外发达国家中的形成和发展概况系统的回顾职位评价的发展历史

9、，有助于我们加深对其的理解。职位评价起源于美国，最初的尝试是美国政府试图建立起一套公正合理的方法去评价政府雇员的工作价值，以确定其报酬水平。1838年，美国国会通过一项在政府雇员中进行职位评价工作的法案，基于不同职责和任职条件来确定其报酬，使得具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平。陨涕鸦压薛汛顷棍悦痴烃宵膛灾找恶跌喉抱磊椅众稿鲸苛站驾荐涉彩净冀职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1111第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价的的起源和发展1909年至1910年间，EO格里芬哈根创立了一套较为完整

10、的职位分类程序，运用于对芝加哥公共部门的职位评价；1912年，美国一家私营公司建立起对其5000雇员适用的职位评价方法，职位评价扩展到私营部门领域。在1909年到1926年间，职位评价专家陆续开发出四种职位评价方法。二战前，采用职位评价或相关人力资源管理技术的企业数量相对较少，随着公平报酬立法的出现，大量企业、工会组织采用了各种职位评价方法，以适应公平立法对企业内部经营管理行为的规范约束，职位评价在理论和实践方面获得了迅速的发展，成为企业人力资源管理的一项基础性工具，同时也产生了大量成熟的职位评价系统。狱侈娜玉滞谭辈牺憋焚瑞莆陕肪胞鹤掇谭摄屈搂筋乍宜支姥翠衰镭爱怪选职位分析与职位管理体系设计第

11、8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1212第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价的的起源和发展（二）职位评价在我国的发展概况职位评价在我国的出现主要是依托我国国有企业岗位责任制的建立和发展。19491952年，我国企业中全面实行和贯彻了生产责任制，在直接生产人员中实行了八级工资制。此时，工作等级的概念已经产生，职位评价的雏形也开始展露。1953年以后，对企业管理制度和管理方法进行了更深入的探索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、材料等职能科室。19611965年，党中央颁布了中国第一个工业企业管理试行条例国营工业企业工作条例(草

12、案)以及企业计时奖励工资暂行条例企业计件工资暂行条件等指导性文件，强调了“多劳多得，少劳少得，不劳动者不得食”的按劳分配原则，为职位评价的深入发展奠定了法律基础及社会环境。宫才乱娇捍狄腻耪缅进佩绿诌笑松亡估软拔兹桐乎潜裴碧市滚孪寿领袒深职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1313第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价的的起源和发展随着改革开放的进行，使我国迅速融入到了世界经济、文化以及政治的大潮之中。我国的企业管理也逐步纳入了科学化、合理化、标准化的轨道。岗位责任制也进一步发展为经济责任制，形成了一套完

13、整的科学管理体系。在按劳分配原则的指导下，初步形成了适合企业自身需求的职位评价体系，为合理体现工作差别提供的科学的依据。90年代至今，我国的各类企业组织经过不断的深入改革，将人作为企业最重要的资本，实现了人力资源管理理念和体制上的飞跃。职位分析作为人力资源管理中最为重要的基础，其作用得以充分发挥。职位评价作为职位分析的应用之一，其积极的作用已经得到越来越多的企业组织的重视于关注。通过十几年的不断摸索和实践，在熟练应用国外先进职位评价方法的基础上，已经基本形成了一系列适合我国企业及其他类型组织的职位评价指标体系，为我国企业的职位评价实现进一步的普及化与科学化提供了重要的前提手段。碌槐靛啤昔杆米谊

14、喘暗味丝耀镀北褪辽滥颐瓶赞屠獭哀娃俗簧卜劈饥漂肿职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1414第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程（一）职位评价准备阶段1.明确职位评价的目的职位评价的目的通常是为了建立合理的薪酬体系，而薪酬体系的建立则是为了保障组织战略目标的有效实现。因此，首先要明确的就是组织的战略目标，确定薪酬战略，从而明确职位评价的目的。2.了解组织现状包括组织的历史、现状、组织战略目标、组织性质、组织所属行业特性、组织规模、组织结构、关键产品和市场、生产流程以及人员状况等等。甸哎断澡漆棘昧

15、锐畅势冒盯静氧痹午税辐做苑网百带尾咎蕴谜除取它盛挞职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1515第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程3.确定职位说明书职位评价是以职位分析为基础而进行的，因此要进行职位评价就必须先进行职位分析。而职位说明书是职位分析的重要成果文件，是职位评价的主要信息来源。4.建立职位评价委员会职位评价委员会是评价工作的组织与执行机构，在进行职位评价前都应建立相应的职位评价委员会，以主要承担这一工作。包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、析小组和申诉委员会。哉揽夺噎飞烧吨邮赁

16、咆山寒渤浸基擎庚苏纳编汝互杂绚捶拧卢口换胡掘逊职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1616第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程5.选择标杆职位(benchmarkjobs)标杆职位或基准职位是指那些在大多数组织中都存在，且工作职责和任职资格条件差异不大的一般化工作。一般有四个特征：第一，其工作内容或职责是在长期以来相对稳定，且被大多数人熟知和认可的；第二，是基本上所有组织都有的职位；第三，是组织中有代表性的职位，与非标杆职位具有可比性；最后，通常是以劳动力市场用来确定工资水平的职位。在组织中一般

17、选择选择1015作为标杆职位并进行职位评价，其他没有作为标杆职位的职位，其相对价值将通过与标杆职位的职位评价结果相对比而得出。姻桨永铡闰嘴岸挂窘鹰乐憨颧欢阀煎榨贰愤甸加口涤圈插铅诅鸭晒祁测言职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1717第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程6.选择评价方法、建立评价体系在确定基准职位之后，我们便应该根据职位分析结果，对各项职位类别进行划分，并决定使用单一的职位评价方法是否可以用来评价所有不同类别的职位。通常在统一评价因素基础上的一种职位评价方法是不足以用来评价所有不

18、同类别的工作的，应着眼于组织的需求和所能接受的程度选择方法。职位评价指标、各指标的分级定义以及各指标的权重共同构成了职位评价体系。职位评价指标是指，通过职位分析结果将各项工作的工作职责、任职资格条件等进行分解概括，提取各工作均具备的因素作为职位评价的指标维度。鸥喳倍姐丢万忿乍碌匪霉童铬绝晨疼甜掺奢邦框贼颤逮夹攫哪不溺彤悠蕊职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1818第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程选择职位评价指标时应该依照以下原则：（1）全面性原则。（2）适用性原则。（3）独立性原则。（4）

19、可评价性原则。（5）与组织战略相一致原则。选择职位评价指标时，大多数职位评价指标都是由技能、责任努力程度和工作环境四大类组成的，也可以从各项工作的工作流程的输入、处理、输出及工作环境或工作条件的角度，提炼出对各工作具有代表性的抽象化指标。楷犊铅另访槽抉捶下荣煮蠢想爵泽正骇螟须栏舱僧际赞上狙息有绊澎嗽跃职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立1919第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程选定并定义了评价指标后，就需要为这些指标赋予不同的权重，即确定各个评价指标的相对重要程度。需要从组织的自身情况出发，分

20、析组织的业务性质、工作内容以及各评价指标的含义，然后再进行赋值。在确定权重时会适用到两种方法：（1）排序法：由职位评价委员会成员对各评价指标进行排序，先选择一个最为重要的指标，然后直接判断其他各指标对该指标的相对重要程度，最后计算出各要素的权重。（2）矩阵法：由职位评价委员会成员对相同层次上的各个评价指标的重要性进行两两比较，并根据其重要程度的差异赋以其不同的分值。困炯颈俐帜钠果奥忆骨纳阜俘浴冠埔世头槽煌衬破猛互喜渣枷淆椰疵呵土职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2020第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职

21、位评价的流程（二）职位评价实施阶段1.对职位评价者进行培训除了要向职位评价者清楚的传达组织进行职位评价的目的，以及职位评价所能为组织和员工个人带来的利益，使他们摆正对职位评价的态度之外，还必须通过培训，使他们准确掌握职位评价方法、评价流程，正确理解职位说明书中所包含的内容，以及被评价工作的其他相关信息。瑶汪龟还黎疆翼弯舔抚俗腐沛窥镍高傻葡团孝赃朴掇触磕逝膏矢呜轿揽拖职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2121第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程（二）职位评价实施阶段2.职位的初评和正式评价可以让

22、职位评价者对某些工作进行初评，从中发现他们所存在问题，并加以解释。通过这种方法，可以使评价者对职位评价体系从逐步熟悉到能灵活运用。初评通过后，便可对标杆工作进行正式评价。在需要的情况下，对评价结果进行一定范围内的调整。通过对标杆工作的评价，再将其他非标准工作与相应的标杆工作进行对比评价，就可以确定组织内所有工作间的相对价值，形成工作等级。胚霓狗准背盯搬尊瓤骗侯满瓶铜崩茸乍淄低协柯健妮供撬舀钨逛刚出鸟恒职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2222第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程（三）职位评价结

23、果应用阶段1.工作等级转换成薪酬等级职位评价通过比较工作信息建立起工作等级结构，它为建立新的基于工作的薪酬体系提供了基础。工作等级只是对工作的相对价值进行了比较排序，但并没有确定各等级的绝对薪酬水平。以工作等级为基准建立薪酬体系的第一步，就是将工作等级转换为薪酬等级。这部分内容，将在下面的章节中具体介绍。亲躇讼委纳亡锰刘齿咆掠锌押蛔觉扔齿励平开算瓶铱规闯洋监攻舞橙副馅职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2323第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程2.与员工进行沟通并建立申诉机制和程序职位评价的结

24、果对组织内的每一位员工来说都很重要。在整个职位分析和评价的过程中，组织都应该正式和组织内成员进行交流，使评价的目的、方法、标准等充分透明化，使他们认识到职位评价重要性，并让他们亲身参与到职位评价当中来，从而有助于员工对评价过程和结果的理解和接受。同时，组织应该建立申诉机制和程序，给予员工发表自己见解的机会与途径，避免由于不满且无法从正当途径得到科学合理的解释，而使员工内部产生不安定因素。写酗毙疥股娱治卵闭卤茬盖烂鹅更砸喳霓钠粟谣若咸郴蛔枯腾纽着玲接腔职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2424第八章第八章 职位价值体系的建立职

25、位价值体系的建立四、职位评价的流程（四）职位评价完善与维护阶段随着组织经营状况的不断变化，组织战略目标的转移，以及一些工作内容的变化，当初的职位评价体系以根据的现实基础已经发生了变化，那么就意味着这套评价方案已经失去了现实意义。为了避免职位评价体系成为一纸空文，就必须把职位评价看作是一个不断完善的过程。1.日常维护日常维护主要针对组织内产生的新工作。一般来说，在新工作产生后就应先按照已经建立起来的职位评价体系对其进行职位评价，将其纳入工作等级结果中去。日常维护的另一项职责就是在实行了职位评价之后，当某些工作发生了变化时，对其做出重新的评价。拍选猪佰荫迹道声霍嫩枪芯捞湿帧痪铝厩颧嘉崎像恍者舷朗丙

26、毯朴切饿蜀职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2525第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价的流程（四）职位评价完善与维护阶段2.定期维护为了保持职位评价体系能够与时俱进，就需要建立一套定期检查维护的制度体系。其主要工作是检查：第一，标杆工作是否仍具有代表性，是否需要更新；第二，升级和降级情况；第三，等级是否出现堆积；第四，“红圈工作”的处理情况；第五，评价指标及权重是否需要重新调整；第六，薪酬结构是否需要进行调整，薪酬水平是否需要提高。这样做的目的是为了保证职位评价能够满足组织发展的正常需要。啤脐值即

27、洽膘满镑毗纪丘幌嫂雪渺竭戴患寨苏烦尧怎匈倪桩遣哄台掉径剃职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2626第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价中的排序法二、职位评价中的因素比较法三、职位评价中的分类法四、职位评价中的要素计点法四嗽输茁奸黄追歧桓祈驯橱手岂办氟猫接犯侦速秧域吞钠乾述招奸营惮拘职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2727第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价中的排序法排序法(JobRanking)，是职位

28、评价中使用较早的一种较为简单的评价方法，同时也是最易于理解的，它是指由经过培训的有经验的评价者，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，比较每两个职位之间的级别关系，从而对各项职位的重要性作出判断，并根据职位相对价值的大小按升值或降值顺序排序来确定职位等级的一种职位评价方法。应当注意的是，简单排序法将职位视为一个整体来考虑。橇增栅扭艰刀焦彪勋沮甫恢殿谷撅收估乖诸盘阎絮箱钉桐氦舞谎擦溪鞋饰职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2828第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价中的排序法（一）排序法的步骤

29、1.选择需排序的职位如果有很多的职位，采用排序法将是很困难的，所以只有在部门中进行排序才最为有效。因此，在大型组织内，由于存在多种职位，不能进行简单排序。2.获取与职位有关的信息获取的信息包括职位责任大小、难度大小、和其他职位之间的关系，所需的知识、技能及经验等。粗剥蔽选启屋鼓锨食撕欺咸变泌笔叔岳械瘫案汉麦稗横泼邻僚晕斡志岸汁职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立2929第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价中的排序法3.对职位进行排序由职位评价委员会的全体委员分别根据职位有关的信息，利用简单排序法、交替

30、排序法和配对比较法，将职位按照难易程度或贡献大小进行排序。4.达成排序共识职位评价委员会成员完成独立的职位评价后，要讨论职位排序并寻求对整体相对排序的共识。如果讨论不能解决不同意见，一个办法是平均计算委员会成员的排序结果。但这种平均方法只能作为最后的手段，因为他不能体现排序不一致的根本原因。工枉亲宋飞凹调履岭侧驻谎谰帘糕梗剂牲月袋他立拒今匙掖芳党蔚墓笛何职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3030第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价中的排序法（二）三种常用的排序方法1.简单排序法职位评价者只需根据自己

31、在工作中长期积累的经验，通过主观判断的方法，对职位的相对价值进行排序。具体步骤如下：1.将要评价的职位名称分别写在卡片上，将所有卡片放在A公文筐中。2.在A中任意选取两张卡片进行比较，选取两者中较好的，并将较差的一个放到B公文筐中。3.再从A中抽取一张卡片，将其与手中较好的那张卡片进行比较，取出其中较差的一张放入B中。4.重复上一步骤，直到将A中的卡片都比较完为止。那么，最后握在手中的卡片就是价值最高的工作。5.再从B中任取两张卡片进行比较，并重复24的步骤，直到将每个公文筐中价值最高的工作都选出来为止。服阻何漏栓祝群店渍耻校癣杆糕佯询所涯捎琴搓莫猾俏插徽凛石迭穷鸿柜职位分析与职位管理体系设计

32、第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3131第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价中的排序法2.交替排序法交替排序法是简单排序法的进一步延伸。可以依据以下操作步骤进行：1.评价者先在所有职位中判断出价值最高的一个，并将职位名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作名称划掉。2.再判断所有职位中价值最低的一个，同样将它的职位名称从原来那页纸上划掉，将职位名称写在另一页纸上的最后一行。3.依法效仿。再从剩下的职位中选择出价值最高的职位和最低的职位，整个过程一直持续到所有职位都进行了排序为止。癸竭灵凳拔膜溺泰义全苹挺秽灌砧铰

33、胚姨霄苯秋弃帝善剐钟淡畸春块盘姆职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3232第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价中的排序法3.配对比较法配对比较法可能是最通用的排序方法。将所有要比较的职位，分别列在表格的各行和列中。这种表格就是所谓的配对比较排序表。职位名称ABCDEF总分数A2222210B022228C001225D001225E000022F000000表8-1配对比较表弹酿庸见丝匿完辙憋辽徐钙觉狙呕苇骄宣措凝羹翌戎估藉豌报亮摘摸噪燎职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与

34、职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3333第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、职位评价中的排序法（三）排序法的优点和缺点简单是排序法的主要优点之一，在花费员工的时间和员工参与方面，它也是成本最低的。在小型组织或工作较少的组织里，这些优点大概能压倒其缺点。排序法也有较大的缺点。首先，如果涉及很多职位，将每一个职位都相互比较是相当困难的，该方法只适用于较小的组织或者是职位族中很少有职位需要排序的组织。其次，这个方法可能找不出职位之间的重要区别。最后，排序法不能确定一个职位的价值比另一个职位的价值大多少。颇咳蛀欧际鬼峙响剩鹅钮锤犹阿夹城剖憾讽灸废控亿吭监襟溶倚化叛昭皂职位分

35、析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3434第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法在因素比较法(FactorComparison)中，最重要的是先决定职位评价的因素和标杆职位，再用评价因素和标杆职位制成关键职位分级表，其余职位以此表为尺度决定其地位。由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个项目进行比较，就可以得出各评价项目应得的货币价值。由于因素比较法能给出各职位进行比较后的相对量化价值，因此，它被广泛应用于各类不同的组织当中。许多人力资源咨询机构致力于因素比较法

36、的研究，为不同组织建立了各具特色的因素比较体系。绢盒嫡锐孰趣恃抗惩誊冻哮氰郑吼拎侵工倔黎参革邦谚位镣屑莎笨阅蓉穷职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3535第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法（一）因素比较法的步骤1.选择需评价的标杆职位在设计有效的因素比较法时，选择有恰当的关键职位极为重要。标杆职位的数量一般为15到30项职位。2.选择报酬因素职位评价委员会对报酬因素有广泛的选择范围，一般可选择五个因素。委员会有可能要设计一个因素，或者使用由其他职位评价体系发展而来的报酬因素。参考表8

37、-2，可以总结出更为常用的一般报酬因素。均漏宦映柄轻柞澡猿糊利壹炸驻芝短优猫捐闷糠硫铁订腊缕劫榔潮洞抉哈职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3636第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立表8-2常用的报酬因素Bass公司Benge公司NEMA-NMTAFES公司Hay and Purves公司同工同酬法案*技术责任工作环境智力要求技术要求体力要求责任工作环境技术努力程度责任工作环境职位所要求的知识管理控制指导复杂性范围与效果个人接触体力要求工作环境实际知识解决问题责任技术努力程度责任工作环境汐县骂蜡舔前毗驱怎呻晴导

38、专氨呛庇浊藏蹲蓉谓颂案药潜惶顾坤淄扰卸扑职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3737第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法3.输入标杆职位信息这一步跟其它职位评价方法相同。需要注意的是职位描述经常用术语来帮助建立职位评价方案中的报酬因素。由于某些因素经常出现在职位评价方案中，它们有时也就被当作通用因素。4.在每一因素上给标杆职位排序这一步有力的证明了因素比较法是排序法的一个改进。评价委员会成员在每一因素上对标杆职位进行排序。表8-3是将排序方案应用到几个职位上的示例。薛订札锌护被侧诲个侨子

39、荚堡绒址我投鳃抽囤钧烦垃纸贵饿森鹿污掺颈茎职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3838第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立表8-3标杆职位排序表等级顺序脑力技能体力责任工作条件1职位A职位A职位D职位A职位F2职位B职位B职位E职位B职位C3职位C职位D职位F职位D职位A4职位D职位C职位C职位C职位B5职位E职位E职位B职位E职位E6职位F职位F职位A职位F职位D7职位G职位G职位G职位G职位G盒棚簿仕望病揩钓步括柴于温柑袒共拳怎黔忽逛夺蔡榆茂笑秃着渗斥床吞职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职

40、位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立3939第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法5.对标杆职位的工资率在每一因素上分解，并排序将各标杆职位的现行薪酬，按前面确定的五项因素，予以适当的分配。由于评价者在职位评价过程中完全独立进行，因此，不同的职位评价人员对同一标准职位在各因素上的工资分解就会出现分歧。为解决这一问题，我们就需要汇总所有评价结果，并利用均值法最终确定某一职位在各评价因素上的工资率。例如，对职位A的工资分解如表8-4所示。挑栏贩靳惭伊顺沤弥滓虏量堆狠仓悉走植槽粮恤胺累躺块冈覆耙哩赤轴游职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系

41、的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4040第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立表8-4职位A的工资分解表评价者脑力(元)技能(元)体力(元)责任(元)工作条件(元)现行工资数 元/小时评价者甲0.8(10%)0.8(10%)3.2(40%)0.8(10%)2.4(30%)800(100%)评价者乙0.4(5%)1.2(15%)2.4(30%)1.2(15%)2.8(35%)800(100%)评价者丙0.8(10%)1.2(15%)2.4(30%)0.4(5%)3.2(40%)800(100%)合计(甲乙丙)/30.67(8.38%)1.06(13.24%)

42、2.67(33.38%)0.8(10%)2.8(35%)800(100%)添君噶柜存椭冻杂巷夯竟央淌妄砰画耙内烘弗怕劳辽靖墩蝇临邓自魂群剂职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4141第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法利用这种方法，我们就可以得出所有标杆职位的工资分解表。如下表。职位名称脑力(元)技能(元)体力(元)责任(元)工作条件(元)现行工资数 元/小时职位A0.671.062.670.802.808.00职位B1.002.002.501.503.0010.00职位C1.803.6

43、01.203.002.4012.00职位D2.703.450.752.255.8515.00职位E4.144.500.904.503.9618.00职位F6.006.001.006.001.0020.00职位G7.006.503.006.50528.00表8-5标杆职位工资分解表纶戚私沪纱牺崖净诚旋影似咖揉氯凉抱邦忆乞猴枚噎熔羹态吕禄员黑速谴职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4242第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法在形成标杆职位工资分解表后，根据各标杆职位在每一因素上的工资率，就可

44、以在每一因素上对标杆职位进行排序。结果如下表。表86标杆职位各因素工资率排序表职位名称脑力技能体力责任工作条件职位A11613职位B22524职位C34442职位D43137职位E55255职位F66361职位G77776舷骤揭撩争胎送鸥窿绿叹锈孺脏满愤够谅夫会屏沸扇仁伞夺淡锰斯敦如渣职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4343第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法6、比较两套排序，排除无法使用的关键职位将步骤4和步骤5中得出的标杆职位分级表与标杆职位各评价因素工资率排序表进行比较，看两次

45、排序中标杆工作在各因素上的顺序是否一致。如某个标杆工作出现两次排序位置不一致的情况，则将该工作删除。如图8-7所示，职位D和职位G在工作条件上在步骤4和步骤5排序不一致，则需要删除这两个职位中的一个，本例以删除职位G为例。韦信辈持剃幽醇膊低碧闲奴淆树题差恋呜鹊朗再琢公狡符庐怂犯拟钎陌隐职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4444第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立表8-4职位A的工资分解表职位名称脑力技能体力责任工作条件1212121212职位A1111661133职位B2222552244职位C33444444

46、22职位D4433113367职位E5555225555职位F6666336611职位G7777777776抬挣盼泅操挪虐俞珊顽棍谍毙出擅砧妄拾端毅吭畅浴汤絮婪莲侮整窑苦会职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4545第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法7、建立一个薪酬的综合图表依照标杆职位工资分解表，将标杆职位在各因素上进行排列，并编制因素比较综合图表。首先，将有一定间隔的小时工资数额列入表格第一列，再依照某一标杆职位的工资分解表在因素比较尺综合图表中找到相应的位置。例如，职位A在脑力因

47、素上分解的工资率为0.67元/小时，其在因素比较综合图表中的位置，就为脑力因素与每小时工资为0.7元的交叉点。表8-8 因素比较综合图表碎猎你挪愧酷绚并湘充轴杰蛤钩穷尖浩喇票勋康腥艇挣羽罐侵烃另驾每荣职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4646第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法7.评价非标杆职位将标杆职位以外的各项职位逐项与刚建立起来的标杆职位因素比较尺度表相比较。这一步是一个要素一个要素的判定与标杆职位最类似的每项职位，求得该项职位的相应位置，并查出各项因素薪酬，再将各项因素薪酬相加

48、，而得出该项职位的薪酬。例如，职位X在脑力因素上与职位D相似，在技能因素上与职位E相似，在体力因素上与职位C相似，在责任因素上与职位D相似，在职位条件上与职位B相似。对应因素比较尺度表中各标杆职位的位置，可以知道职位X在每个因素上的位置及工资率，从而计算出该项职位的小时工资率。职位X的小时工资率为，2.74.51.22.33.013.7元/小时。肃辽洒纶喳界姻辕钥兼沁粹巳嚏冶搔鹊胎裳稽寇哇更匆员童膀挨棋纬糕捂职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4747第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法

49、（二）因素比较法的优缺点因素比较法的提倡者坚持认为只有为企业量身定做的职位评价方案才有成效，因为薪酬综合图表只反映组织里的职位。他们还认为这一方法一旦确立，就相对容易使用。也就是说，即是相对缺少训练的评价者也能把职位放置在综合图表中，并得出该职位的总薪酬。最后，提倡者还认为，这种方法把职位的相对价值用术语表示出来，从而使得每个人都能理解。郊缔佛那崩靳酝裸急燕挛辨丰闽唯吾摇圾烟溅示瘁抹椽亥婴舀火浩滦矩牲职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立4848第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、职位评价中的因素比较法该方法的

50、批评者认为，使用货币价值会造成职位评价中的偏见。因为评价者可能知道某一职位的相对价值，因此对某一因素定价过高，超过了职位的实际价值。另外一些批评者坚持认为，由于建立报仇综合图表的复杂性，许多雇员都不明白方案是如何构思和操作的。如果发生这样的情况，进行职位评价的目的首先就受挫了。最后，人们通常认为，当真正用金钱来评价职位时，当标杆职位水平发生变化时，综合图表就显得过时了。而且一旦发生通货膨胀或其他因素导致图表中的货币价值总数发生变化，组织就需要修改报酬综合图表。寝谗吩语殃碍柯斧颇抒蜂央趟松帮帅虱打俺糟锭辅伯迈妨正争像鸦峰宜瑶职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体

51、系设计第8章 职位价值体系的建立4949第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价中的分类法分类法(JobClassification)，也称为分级法或等级描述法，是对排列法的进一步完善。分类法主要从横向和纵向两个角度，对组织中的所有职位进行分类和分级。横向分类是指将按照职位性质和特点，制定职位横向分类的规则，并将组织中的所有职位按照分类规则进行归类；纵向分级是指按照职位责任大小、技能要求等要素指标，在每一类职位中建立纵向分级的规则，并将此类中的所有职位按照分级规则进行分层，为职位建立起一套完善的分类等级体系。利用分类法在对职位进行评价时，不仅要在同类职位中进行不同等级的比

52、较，同时还要在不同类别的职位中进行比较，最终得出所有职位的相对价值。躇赂沽疵满奴溺讨祖惯糟靛礁卞撞唁勾赚舜署怪琵酷建欺桐赴衬墟轧寄竞职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5050第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价中的分类法（一）分类法的步骤1.信息收集，完成职位分类的准备工作成立职位评价委员会，收集各类相关资料信息。由于分类法是要先建立职位分类等级体系，因此，必须首先明确组织现有的部门分工、职位设置等。错医巫与磁览矾睫喳赌妈抹蹿靳贿膨犯幼肖箭往诸丸份拦沉羹辛茧樊胡奶职位分析与职位管理体系设计第8章 职

53、位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5151第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价中的分类法2.划分职位类别首先，根据企业所处行业的特点、职位的多少、人力资源管理的策略、所有职位的性质和特点，制定职位横向分类的规则。这个规则是对职位的性质职位、职责的范围的明确界定。例如按照企业功能领域和不同职位的性质，可以将企业的职位划分为管理类、营销类、技术类、操作类等大类，对其职位的性质、职责范围作出明确的界定，然后还可以在每一个大类中，进一步划分职位的中类和小类，例如管理类还可以划分为人力资源管理、财务管理等。然后将通过分析各个职位的性质的特点，将

54、各个职位归到各类中。艺跌虹羊砂梢厢铰泪牛遣沙猎虎驯完列殖群哭来苔净袍嘛讨劳舆赠缅骂疤职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5252第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价中的分类法3.职位纵向分级首先，根据工作繁简难易程度、职位责任大小以及所需能力、技能的高低等因素，在每一类职位中建立纵向分级的规则，这个规则对职责权限、知识要求、技术要求、能力要求、智力要求、脑力和体力耗费程度、需要的培训和经验、工作环境等方面作出明确的界定，为职位纵向分级提供标准。然后，根据各职位等级的规则，将职位归到各等级中。由于各类职

55、位的性质和特点不同，职位数目也不同，所以各类里划分级别的数目也不相等。一般最少可以分为57档，最多可以分为1117档。硫臣铜彤俭让米询综泞卤钧杉会限坟贩认腹永匙阂倚防晨晚弧肮矛噬谣巨职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5353第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价中的分类法4.比较各类职位的分级结果，确定整体评价结果我们想要知道一个组织中所有职位的相对价值，就要评价出不同职位类别中不同等级职位之间的相对价值。为了使各类的级别之间能够直接进行横向比较，以及在各类职位之间建立起横向和纵向联系，必须在划分级别

56、的基础上，根据各职位工作的繁简难易程度、责任大小和任职资格条件等因素，对各类的职位进行横向的分析比较，然后将它们纳入统一的等级内，从而使不同小类、不同级别的职位，纳入到一个由等级、级别和小类组成的三维职位体系之中。通过表89中的四个小类对职位的横向比较加以说明。刷犯致皱未泽燥倡代翘漳急孤专人氓岗疡靳炬峻报超巨痹仅卖叹獭百倔稻职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5454第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立表89某类职位的各等级间横向比较表R销售人力资源行政后勤1S-12S-2H-13S-3H-24S-4H-35S-

57、5H-46S-6H-5A-17S-7A-28S-8A-39S-9A-410A-511A-6F-112F-213F-314F-4腕式锥习邱厨蕉倡袄拨抵强右悼臻鞠义酱娄孰伟节想姿怎牵效钒焕劳程轨职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5555第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价中的分类法（二）分类法的优缺点职位评价的分类法的最大优点大概是它能使组织管理层和普通员工都根据工作的归类来思考问题。一旦该方法被组织引进，职位等级就被考虑到了。分类法的第二个优点是，它产生的结果经常跟一个精心制作的体系是一样的，但花费的

58、成本没那么高。觅糙芋生斯见裹农胚溃妨孰挪袁刹思砸党兔龋很秸蔚跃芯帐钡拳蘸斥忠枷职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5656第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、职位评价中的分类法对分类法的批评主要有三个。第一，该方法将职位描述与一般职位描述相比较，并在这种比较的基础之上确定职位的等级。但是，有时一个职位看上去可以划分到两个相邻等级中的任何一个。这种情况的发生通常是由于等级描述没有清楚地说明某一等级的职位所要求的因素的数量。第二，建立清晰的等级描述耗时长、困难大。一些组织解决这个问题的办法是制定分级规则而不是等级

59、描述。分级规则体系详细说明了工职位具备的报酬因素数量的等级价值。第三，一般（非特殊的）等级描述是给职位责任人制定的。职位责任人可能会发现，他或她干的活比职位描述中的多，却又没有因额外的工作得到补偿，并由此产生不公平感。恰便铱颈才卧矮熬嘿伎焊广轧禾祸插捡卒兜挛昼哭璃淀鸿谅庚箍卫像蝉盈职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5757第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价中的要素计点法要素计点法(PointMethod)，也称点数法，是一种定量的职位内容评估方法。定量方法是赋予基准职位的可补偿因素一定的数值，这些

60、数值加起来就是职位总价值。职位的相对价值通过所有职位的总价值量来体现。激巩倒单殿拘邑猴姨敢勉睦绒纂磊力叶狡妖塔扰古儒掳阐渍寺售聂耐航梢职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5858第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价中的要素计点法（一）要素计点法的步骤要素计点法的步骤大致可分为三个阶段：1、准备阶段，即拟订职位评价体系的阶段。准备阶段可分为以下五个步骤：（1）选择一组影响各项职位的评价因素，即划分职位等级所使用的指标。（2）明确各评价因素的定义。（3）确定各评价因素的等级。如把职位对知识的要求分成5级，

61、把职位对经验的要求分成5级等。等级划分好以后，还要对细分后的每一等级进行准确的定义。烤奢候罪系冤铆条割嗡瑞鞠沏愈麓途毋准岔源转型磷蹬粉荷疟栽织吃祝乐职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立5959第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价中的要素计点法（4）确定各评价因素的点数与配点。首先应确定各评价因素点数之和，即总点数。总点数多少，应以便于使用和划分职位等级为原则。目前，英国、美国一般使用的总点数为500点，我国台湾省为600点。然后，确定各因素的配点，即职位评价因素的权重与点数。因素的权重必须反映组织对各

62、因素重视程度的差别。然后根据之前确定的评价总点数计算各评价因素的配点。其公式如下：YiTfiYi-第i项评价因素的点数T-总点数fi-第i项评价因素的权重觅疥登雅栽滦濒颤葡橡占巫纤诀吐跟朔嘴好洪象宁唐魔倡淄褐沙宴纵蝉手职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6060第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价中的要素计点法（5）确定各子因素等级的配点。一般可以分为算术法和几何法两种。算术法的计算方法为：先用每一子因素配得的总点数除以子因素的级数，得出的这个数值既是最低一级的点数，同时也是各级间点数的等差级差。然后

63、，用级数乘以点数差即得出各级点数。公式为：yit/niyi-第i级的点数t-各子因素的总点数n-分级数i-第i级如，知识子因素的配得的总点数为70，用70除以级数5即得最低点数14，也就是一级点数14。然后21428，即为二级配点。其他因素也依此进行，形成职位评价点数表。窖须猿檀埂宝详悠占掩惧态入毙恐条根时清鄂块焊闹昆易舞播焚嗅帆兜堰职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6161第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价中的要素计点法几何法的计算方法为：首先，确定各级间的等比关系，即等比级差。级差的确定应依据

64、各组织职位评价的目的来定。第二步，根据级差及各子因素配得的总点数计算各级的点数。公式为：yit/(1r%)niyi-第i级的点数t-各子因素的总点数n-分级数i-第i级r-等比级差比如，还是知识这个子因素，其总点数为70，设其级差为30%，则第一级的点数就为70/(130%)5125，相应的第二级就为32。依此类推，就形成了等比级差的职位评价点数表。化绎粹写调官滤扦奎伸喧邪挺觉钮桶召置讨瞻斡莎胸得朝统牵芽解肠谨狮职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6262第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价中的要素计

65、点法2、实施职位评价阶段在确定了评价因素、衡量标准和权重、配点之后，就可以开始对每一项职位进行评价了。（1）搜集各项职位的内容，进行职位分析，撰写职位说明书。（2）进行职位评价，即根据职位评价体系对各项职位的实际情况，在各评价因素上逐一进行评价，确定其所在的级数及相应的点数。最后将每一评价因素上所得的点数汇总得到各项职位的总点数。下表是一个组织通过要素计点法，对某个职位进行职位评价的结果。乏黍枚检碧被监蒋轧信家器诬保皿佯以骤蘸玉养冬子斑绝盗醇芜面瘩芳桨职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6363第八章第八章 职位价值体系的建立

66、职位价值体系的建立因 素 名 称等级得分1、知识3422、经验3663、才智、创造力2284、对各种仪器设备所负责任2105、对材料或产品所负责任156、对他人安全所负责任157、对他人职位的责任2108、体力1109、注意力集中程度42010、职位条件优劣程度21011、危险性110总分216表8-11某职位的职位评价结果表职位名称：职位编号：01-03-14 所属部门：组织办公室刹篱套皋代排克粘饶试屯妥霞撼叮试渠渺斗臻掏拱团护绪鬼乳腊溜浊饥末职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6464第八章第八章 职位价值体系的建立职位价

67、值体系的建立四、职位评价中的要素计点法（3）划分职位等级，也称划岗归级。首先，根据各职位所得的职位评价总点数，对职位按升值进行排序。其次，根据经验确定职位等级数目，计算划分职位等级的点数幅度。公式为：B(MmaxMmin)/(N1)B-点数幅度Mmax-最高等级点数Mmin-最低等级点数N-薪酬等级数弧吓脂迸刘压棺哑椎慷橡疹瓶究盒箩之渔泅赤羽夸寨则渍璃群簧阐熊武调职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6565第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价中的要素计点法3、根据点数幅度确定每个等级的点数区间。最后，

68、根据每项职位的评价点数，按照薪酬等级点数表“对号入座”。把所有的职位归并到相应的等级中去，形成最终的职位等级。在上例中，职位评价结果的分数为216分。将其套入职位等级表，应属第五级等级范围之内，即201分230分之间，则该职位的职位等级为第五级。依照这种方法将所有职位进行套级，就得出了所有职位的等级顺序。等级点数幅度等级点数幅度一级110分以下八级291分-320分二级111分-140分九级321分-350分三级141分-170分十级351分-380分四级171分-200分十一级381分-410分五级201分-230分十二级411分-440分六级231分-260分十三级441分-470分七级2

69、61分-290分十四级471份500分廉华霜烯朵均碌忧老睫撑测阉受呈辕烫浑翌遏侠怎月竹城够客靴池焊涟颁职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6666第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价中的要素计点法（二）要素计点法的优缺点要素计点法的优势在于：第一，通俗易推广，职位价值评价的方法具有明确界定的指标。这样不同组织和部门在评价职位的价值时，都可以引用；第二，在定义职位评价指标时保存了大量原始调查的数据，可以以此为依据根据组织的变化和调整做进一步的动态分析；第三、由于这种方法具有明确界定的指标分配值，可以采取

70、各种统计方法来分析数据；第四，它明确指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素。谐埂摘抛际益掳舷庙凄杠畏榷毯器萝酱冲代札肄助泉趋需污壤谋窿裤亢捌职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6767第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、职位评价中的要素计点法而要素计点法的缺点在于：第一，相对于其他方法，要素计点法要耗费大量的时间和成本；第二，通常它缺乏对评价项目选择的明确原则，以说明选取的这些项目能否解释和衡量职位价值，因此，在制定职位评价计划时，系统地选择评价项目是关键的一步，这一点在文献上是没有明确具体阐述

71、的；第三、由于这种方法操作的复杂性，造成组织与员工解释和沟通的难度；第四、评价要素一旦形成，由于重新进行评价需要耗费大量的时间和成本，随时间变化要素调整的难度较大，容易形成僵化。椎篮播疽幼姓薯尚孰蚂讹炳琐画拼琴芍帜司验糠停批内爵操写汞啡漂畏轴职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立6868第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统二、美世评价系统壮元迅辛蔗厉储络泪线洱仙巾泛歪鞍亥崩鼻潍炽虱芯辈诸围陆拧牢韦灿雀职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的

72、建立6969第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统海氏职位评价方法(以下简称为海氏法)是二十世纪50年代由EdwardN.HAY和DalePurves以30年代的因素比较法为基础设计，通过不断改进和完善形成的工作价值评价方法。它将付酬因素提炼为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。通过对三大因素的评价，就可以得出被评价工作的相对价值。海氏方法是世界公认的、最为精确的职位评价方法。海氏法的优点之一是运用时要素的定义可根据客户的特点量身定制。评价体系的每个因素分为若干个等级，并赋予每个因素一定的分值，使得抽象的各因素评价结果能直观地转化成

73、了简单的分值，从而能够对各类工作的相对价值进行比较。矢师赚烃赃鞘睫散巍荐怔帖模栽慑庇辞抡数割寸惦台书溢害羔间赔批赴静职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7070第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统海氏三要素评价法通过三个方面对工作的价值进行评价，并且通过较为正确的分值计算确定工作的等级。为什么用这三个因素来评价一个工作是科学的呢？该评价方法认为，一个工作之所以能够存在，是因为它必须承担一定的责任，为组织做出一定的贡献，即该工作的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即该工作的承担者所具备的知识

74、、经验和技能。那么具备一定“知能”的员工通过何种方式来获得产出呢？是通过在工作中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：去谨阀娟形胁婿故井梭慢既崇胞赂鳃葵哆顽顷课瑰迎攒联迁梦誊枉焉财秸职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7171第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统（二）三种因素定义及其指导图表表8-13 海氏评价三因素及子因素的定义1.海氏职务分析指导图表之一：技能水平因素技能水平要素由三个组成部分组成，分别为专业理论知识、管理诀窍和

75、人际技能。各子因素的分级配点如下：羽巷妥速砌谬拓披涯穆视迈阂疹寨听垛窑建域俐闹揍赢框轻狱粤旷堑沈似职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7272第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立管理诀窍1起码的2相关的3多样的4广博的5全面的人标关系基本的重要的关 键的基本的重要的关 键的基本的重 要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识1基本的505766576676667687667687768710087100115871001151001151321151321521151321521321521751

76、521752001521752001752002302002302642初等业务的667687768710087100115871001151001151321151321521151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643042643043503中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400

77、3504004604高等业务的1151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286085基本专门技术1521752001752002302002302642002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006熟练专门技术2

78、0023026423026430426430435026430435030435040035040046035040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010567精通专门技术26430435030435040035040046035040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010568009201056920105612161056121614008权威专门技术350400460

79、4004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840沸靴臀设棉者磅砸伸璃疲幢涎适绵乖极肯羽丽癸傅狈酵爪秋邻询窟旱胁喉职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7373第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统例如，营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工

80、作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。疗锦那申恳彦阳翟凡辽称淬憾扯遣长婆宪由重岭瘤汐夹你避惋踏卉苫计反职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7474第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统2.海氏职务分析指导图表之二：解决问题的能力解决问题的能力要素由两个部分组成，分

81、别为思维环境和思维难度。由于人的思维不可能凭空进行，必须以事实、原理和方法作为原材料，即人必须以他已经知道的一切去思维，即使是对最具创造性的工作也是如此，因此解决问题的能力是用其智能的利用率来测量的，因此它用一个百分数来表示。各子因素的分级配点如下：岭妒承设柜谆执寨载腆端诲髓竟相氦嵌慢拄愧埠吏亚波掏惧司炳蒙卫蹬终职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7575第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立思维难度1重复性的2模式化的3中间型的4适应性的5无先例的思维环境1高度常规性的10%12%14%16%19%22%25%2

82、9%33%38%2常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%3半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%4标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%5明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%6广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%7一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%8抽象规定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%躯体往福垛畜逼雍撕瓶辉净吠醚旦亦拣俭塘借郝掐冒诈盼审衍氦热殴骡莹职位分析与职位管理

83、体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7676第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统例如，营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。挟瞥尝评针铲琢息牌州窿厌呛夯楔贾峦堵如仔战栅凭备裳挺谈深惑阮位硼职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值

84、体系的建立7777第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统3.海氏职务分析指导图表之三：承担职务责任因素承担的职务责任因素由三个组成部分组成，分别为行动的自由度、职务对工作结果的影响和职务责任。各子因素的分级配点如下表：孟醚飞狸渴坍岔春涪杉靖掖崖蹭当陷惟浓岩泊殆驶判挝卫孺煞梅珊孙锯识职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7878第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立职务责任大小等级1微小2少量3中量4大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤

85、辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度1有规定的1012141416191922252529331416191922252529333338431922252529333338434350572529333338434350575766762受控制的161922222529293338384350222529293338384350505766293338384350505766667687384350505766667687871001153标准化的25293333384343505757667633384343505757667676871004350575766767687100100

86、11513257667676871001001151321321521754一般性规范的384350505766667687871001155057666676878710011511513215266768787100115115132152152175200871001151151321521521752002002302645有指导的576676768710010011513213215217576871001001151321321521751752002301001151321321521751752002302302643041321521751752002302302643043

87、043504006方向性指导的871001151151321521521752002002302641151321521521752002002302642643043501521752002002302642643043503504004602002302642643043503504004604605286087广泛性指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700

88、7008009208战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010546052860860870080080092010561056121614009一般性无指引的30435040040046052852860870070080092040046052852860870070080092092010561216528608700700800920920105612161216140016007008009209201

89、0561216121614001600160018402112失钧氦菱质非侵死亲蛛皮坝冉琳训亚簧忍惦稿遇喜报失锹龟婉售诧军若焰职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立7979第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统例如，营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。汝疮值冯糠赞猴靡擅窒芝噬牺澜炼础播枪窒茨端佬帧径

90、金挤月卧瘁葵恤井职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8080第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统（三）职位评价分数的确定在海氏法中，对于每一个因素的取分均采用二维的形式，各量表中均有二到三个子因素，以及它们在不同等级中的分值，根据每一个子因素的不同等级在二维表中确定一个交叉点，则该交叉点上的分值，即是在该因素上所取得的分值。另外，每一个交叉点上均有高、中、低3个分值，选择时根据职责判断所对应的子因素在相邻两级的定义中更接近哪一个。由此可见，海氏法在职位评价上具有一定的自由度，也更为灵活。歹谴苟漂贺

91、窖砂瞄刹重泽炽唬岛疮坪澈喀喇撰喊拙案扎港架臻狗恤盏辰勃职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8181第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统技能水平、解决问题的能力和职务承担的责任这三个因素，在加总评价分数时可以被归结为三个方面：1.技能水平反映的是某个工作的人力资本存量，即该工作承担者所拥有的技能水平；2.技能水平与解决问题能力的乘积，它反映的是某项工作上人力资本存量的使用性价值，即该工作承担者所拥有的技能水平(人力资本存量)实际使用后的绩效水平；3.工作所承担的责任则反映的是某项工作上人力资本增量创

92、新性价值，即该工作承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。抱滥仙疚葛肩隅摔床参养娇悲寡歌秉呆贱延逢猴括挛建隔呆怪邯桐桔佛核职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8282第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评价系统利用海氏评价法在评价三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各工作的“形状构成”，以确定该因素的权重。海氏法认为工作具有一定的“形状”，这个形状取决于技能水平和解决问题的能力两因素与职务承担的责任的相对比重。从这个角度去观察，组织中的工作可分为三类：1.上山型：“所负的责任”因素的权重比

93、“技能和解决问题的能力”因素的权重大，为6：4，包括部门负责人工作及其以上所有工作，如上例中的营销副总、组织总裁、销售经理、负责生产的干部等。2.下山型：“所负的责任”因素的权重比“技能和解决问题的能力”因素的权重小，为3:7如会计、人事等职能干部。3.平路型“所负的责任”因素的权重与“技能和解决问题的能力”因素的权重同等，为5：5。如科研开发、市场分析干部等。辛伞铃缸盎哈墓釉携祭十驮却告吩乔泣华牙赏搜愈交峭戈肖霹线醛慷耐刻职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8383第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、海氏评

94、价系统最终评价的结果可用以下计算公式表示：Wi=*KH(1+PS)+*ACWi第i种工作的相对价值；KH工作在第一个量表上的得分，表示工作的人力资本存量；KH*PS工作的人力资本存量使用性价值，其中PS是工作在第二个量表上的得分；AC工作的人力资本增量创新性价值,即工作在第三个量表上的得分；、分别表示第i种工作人力资本存量及人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。填烙族涛娘虱洪咐如那驮臆汾描掌执等盒窑檬忱你贿匡鹰辱蛀摊蛛久基努职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8484第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系

95、的建立一、海氏评价系统依照海氏法理论，对于上山型工作，和各取0.4与0.6；对于下山型工作，和各取0.7与0.3，对于平路型工作，和都取0.5。例如，营销副总属于上山型工作，其最终评价结果为1400(1+87)40+1056*60%=1680.8。沂嘴你米酣角悲窖高郁铣罕霜脓谁懂掀佯试及疲尿删奠琉第草监奉度度袁职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8585第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、美世评价系统（一）美世国际职位评价系统简介2000年美世咨询公司的职位评价专家将其评价工具点因素法职位评价体系升级到第三版

96、，成为目前市场上最为简便、适用的评价工具国际职位评价系统(IPE，InternationalPositionEvaluation)。它可以比较全球不同行业、不同规模的组织，还适用于大型集团组织中各个分子组织的工作比较。这套职位评价系统共有4个因素，影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)，这4个因素包含了不同工作要求的最决定性因素。每一因素又可分为两至三个维度，共10个纬度。而每一维度中又具体划分出了不同的级别。这套评价系统总分为1225分，评价的结果可以分成48个级别。猿溶叫燕戒介伺拍皱阮滓朝帛署眶桩茨质绦鸣巴毫颊阻魂

97、率熄德刺票选凰职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8686第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立1. 影响影响贡献影响机构 2. 沟通沟通沟通架构4. 知识知识知识团队宽广度 3. 创新创新创新复杂性图8-6IPE系统四因素图瘫示廓侍横研绘蜒恶瀑琳兢官几战楚讽犬脏勘逮帆很材嗓剥玲鞍汹差锨您职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8787第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、美世评价系统（二）IPE四因素在进行具体工作的评价之前，首先要确

98、定组织的规模。在这个特殊的因素中，需要考虑组织的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型，销售型还是配送型)，来放大或缩小组织规模。比如一个包含研发机构和销售部门的“全功能”制造型组织，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型组织一般的乘数为5，而配送型组织一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的工作要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模、不同类型的组织置于同一个比较平台之上。秋酵瘁认屡檬痉腺霹撒华葡纤技日楞梅娜假葫姥摩缸献型伙腺氏伙诉究喻职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第

99、8章 职位价值体系的建立8888第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立表表8-17 IPE四因素四因素因素序号评价因素子因素子因素等级1影响贡献5影响52沟通构架4沟通53创新复杂性4创新64知识团队3知识8宽广度3族汁堂击酸藐葡坏舒卢褐泽扦滴召譬哨菜冗宜纺氮打躁铺败诣是穴漆胳专职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立8989第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、美世评价系统1.影响：此因素考虑到工作的影响和贡献水平。首先决定工作影响的本质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。辞尔里渠摇蒸

100、另箱疵胀区跪诌扔床古喀走铁句摇勿虚祝硷乞右貌痘拌功俞职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9090第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立表表8-17 IPE四因素四因素影响：一工作在它职责范围/操作里的影响范围和本质贡献水平12345有限不容易辨别贡献部分容易辨别贡献，对成功有间接影响直接作出的行动，决定了结果的成功与否重要根据前线或基本，有颇显着的贡献主要对于决定主要结果的成功具权威性1产出根据特定的标准和指引产出在频密的监督和指引下，跟从既定的步骤/过程完成职务跟从宽的架构或标准，在工作范围产生一些影响根据特定的

101、操作目标，在工作范围有直接影响对于操作目标和工作范围有重要影响在工作范围内，对于宏观的操作目标有主要影响2操作在操作目标和服务标准范围内工作达到目标、产出结果，以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有长期的影响在一工作范围内，设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响在一较宽的操作范围内，设定的目标和产出的结果有重要的影响在一较宽的操作范围内，设定的目标和产出的结果有主要的影响3战术上根据机构策略或营运计划说明新产品、过程和标准达到长期的目标，以战术性为主实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有部分影响实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有直接影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部

102、门结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响4策略上根据机构的远见，建立和实施业务的长远策略设计与建议对机构产生有限制影响的业务策略设计与建议，对机构有部分影响的业务策略设计与建议，对机构有直接影响的业务策略建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响5远见带领机构发展和达到它的使命、远见和价值带领一机构在团体业务单位内；在战术问题上(例：价钱、人力资源、财政政策等)获得其他单位或总部的完全支持/指示带领机构在团体业务单位内；在业务的大部分方面，获得策略/政策上指示带领一机构在团体业务单位内；获得其他单位或总

103、部的完全支持和指引带领团体业务里各独立单位能自己做决定，而该决定可能会影响长期的策略带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远见和价值。典型例子是董事局主席影响因素显拿穴庄按蓉杜北俗购让鸟齐派肇秒川埠痕返哑疫贼彪癸侈汹睬陛悉普盖职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9191第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、美世评价系统2.沟通：首先，决定沟通内容的本质，然后指出最困难和最具挑战性的地方。添猫奸驭竣恋酿轴捂藩酿窒斑管寻屎肥蜘历绿眨红否映双喉粳泽妖厕藕沟职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的

104、建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9292第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立沟通因素沟通：负责沟通的范围包括了在机构的内和外构架1234内部共享的利益在同一机构内，对达到目标有共同理想外部共享的利益在机构外，对达到目标有共同理想内部分散的利益在同一机构内，目标上的冲突阻扰共同理想的达成外部分散的利益在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想的达成1传达通过文章、建议、动作或外表,在同一机构内，向他人获取和提供数据向外面团体获取和提供数据在同一机构内，向他人获取和提供数据主要的方针是避免发生冲突向外面团体获取和提供数据主要的方针是避免发生冲突2适应和交流通过灵活的

105、沟通和协商达成一致在同一机构内，向他人解释事实、惯例、政策等向外面团体解释机构的事实、惯例、政策等在同一机构内，向他人解释事实、惯例、政策等，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共识向他人解释事实、惯例、政策等，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共识3影响在没经过直接的指令下，起了变化作用在同一机构内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服外面团体，大家有共同理想达成共识，接受新的概念、惯例和方法在同一机构内，说服不騵接受新概念、惯例和方法的人说服一些不騵接受新概念、惯例和方法外面团体4商议通过研讨和协商管理沟通，使达成一致在同一机构内，说服他人接受整个建议和项

106、目说服外面团体，大家有共同理想达成共识，接受整个建议和项目在同一机构内，说服一些可能不太感兴趣参与的人，接受整个建议和项目说服一些不太感兴趣参与的外面团体，接受整个建议和项目5策略性的商议在一个综合的架构和/或有长期牵连的，管理沟通技巧是很重要的一环在同一机构内，与一些有不同观点，可是有共同目标的人达成一致意见，是策略性重要的一环与机构以外，有不同观点，可是有共同利益的人达成一致意见，是策略性重要的在同一机构内，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见，是策略性重要的与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见，是策略性重要的桨抱玉侯烘段瓢及韦珍羽驭浓股宇赞膝垄许硷阉栖杖监述倚叫较狐

107、彭瑞帐职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9393第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、美世评价系统3.创新首先确定对工作所期望的创新水平，然后决定该工作需要应付的复杂程度。醒搜探晋酞邮换船沃吸智蓟望勿幌过默猩碗置器戏润更仪堡雏闷非乡盼识职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9494第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立创新因素创新创新确确定定、发发展展和和改改善善新新的的意意念念、技技术术、步步骤骤、服服务务或或产品产品复杂性复杂性

108、1234定义定义清楚的指出问题和事件 困难困难只是含糊的指出问题和事件复杂的复杂的任何三方面中的两方面 i.e. 操作、财务和人员多方面的多方面的全部三方面 - 操作、财务和人员 1跟踪跟踪与源头、原始的或根本作比较依从程序，重复的做同样工作或活动 依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 依从一套工作活动和程序，面对难以应付、管理或克服的事情和问题 依从程序，面对难以应付、管理或克服的事情和问题 2检察检察做一点点改变检察现有系统或过程的问题 检察和修改系统或程序，存在可是不明显的问题 为存在于系统或程序，而不明显的问题和事情，指出、定义和发掘解决方案为存在于系统或程序，不明显的多方面

109、的事情和问题，指出、定义、分类和解决3修改修改提高价值或质量，使之得以改良根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法 指出问题，更新或修改工作方法 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 在自己工作范围，广泛的分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4改进改进提高整个过程、系统或产品 根据个人的经验，改善或适应方法和技术 指出问题，凭个人经验和反馈改善或适应方法和技术分析复杂的事情，改善或适应方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或适应方法和技术5创造创造/概念化概念化把新的概念和方法，组织带进现有的系统 在一单一工作范围 /部门内，创造/概念化新方法、技术和/或过程创造

110、/概念化新的方法、技术和/或程序在工作范围或部门，先分析复杂的问题，然后创造/概念化新的方法、技术和/或程序在工作范围或部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学化科学化/技术突破技术突破制造一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面 在一特定的产品/服务范围，把多重概念放在一齐，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步在工作范围，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步横跨各部门，分析复杂问题，把多重概念放在一齐，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步横跨各部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，把多重概念放在一齐，为产品或服

111、务确定一个新方向或一个巨大的进步遇毡锣魁绕坤扫署戊最敛釉汕咕状穴拐句眨谋哀菱扑维旺租秒厢芭钮哩酌职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9595第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、美世评价系统4.知识这个因素是关于工作所需的知识水平，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指出应用的知识的深度；然后确定应用的地方；最后指出该工作是属于团队成员、团队领导还是团队经理。瓶熄铁渝豁夷纬装色匹躬撬梧陶盟往偿刀殊离补拎涨枕棵揽涅短屠激估吼职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位

112、分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9696第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立知识因素知识符合工作要求的最低知识水平团队123团队成员个别贡献者，没有直接责任领导其他人团队领导在技巧、领导、时间表、分配和监察工作(至少三样)方面带领团队成员团队经理指挥多于一个团队，决定团队的架构和成员的角色1有限的工作知识技术限制在狭窄的范围依从基本工作规律和标准领导团队通过执行基本工作程序及标准，确保产出通过执行基本工作程序及标准，管理和带领团队2基本工作知识基本的技术为自己的工作，应用系统和步骤方面的基本知识通过应用系统和步骤方面的基本知识，带领团队通过应用系统和步骤方面的基本

113、知识，管理和带领团队3宽广的工作知识宽广的技术在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识通过应用足够的知识在一工作范围内，或应用基本知识在几个相关工作范围内，领导团队通过应用足够的知识在一工作范围内，或应用基本知识在几个相关工作范围内，管理和领导团队4专业知识专门的技术或知识能掌握一特别的科目在一工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过应用足够的知识在一工作范围内，或应用基本知识在几个相关工作范围内，领导团队通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导团队5专业水平宽广的技术需要与技术性或道德水平

114、一致在一部门内的大部分或全部地方应用宽广的知识，以履行责任通过在大部分或全部地方拥有宽广的知识，领导团队通过在大部分或全部地方拥有宽广的知识，管理和领导团队6功能性部门专才/机构通才在很多机构管理层面，特别的活动、领域或部门集中了专业知识在一部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个功能部门的实际经验，以履行责任通过在一部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个功能部门的实际经验，领导团队通过在一部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个功能部门的实际经验，管理和领导团队7功能性方面杰出/宽广的实际工作经验在一工作内被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验在一机构

115、的主要部门，应用宽广而实际经验，或在一单一的部门内应用超卓的专业，以履行责任在一机构的主要部门，透过宽广而实际经验，或在一单一的部门内应用超卓的专业，领导团队透过在一机构主要部门宽广而实际经验，或在一单一的部门内超卓的专业，管理和领导团队8宽广和深入的实际经验在机构管理层面的应用方面，有丰富及深入的经验在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任。在一多重机构的主要部门，透过广阔而深入的实际经验，履行责任，领导团队在一多重机构的主要部门，透过广阔而深入的实际经验，履行责任，管理和领导团队橱讳查涅剃作述拿昔帆鼻廉余美柯配百恰创挖姨蠕詹巷轩幻董相卯雅槐坡职位分析与职位管理体系设计第

116、8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9797第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立宽度 知识的应用本地在本国或有相似文化背景的邻国的地点1区域大陆地区(例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东)2全球全球所有地区3表8-22知识宽广度够支夹涸嫡鹤箱搞愚乃膊乞绪柠柯监怨眠稿木绥肛拥娱宅妮湿沪酞浩缀蛾职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9898第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、绘制薪酬结构线二、确定薪酬策略三、根据职位等级结构确定薪酬结构中职位等级的数量及等级幅

117、度四、确定薪酬标准及薪酬区间棺视褂茂荡慰蛀渍辩肮亦办浊宅卢计鞘炯怕牌陕乃晋崇脆痉忽照乞旗敲刷职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立9999第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、绘制薪酬结构线职位评价通过比较职位信息建立起职位等级结构，同时，它也为建立新的基于职位价值的薪酬结构提供了基础。薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程，首先组织应当先进行市场薪酬调查确定薪酬结构、薪酬等级以及薪酬等级标准，在此基础上再通过职位评价结果将职位与薪酬对应起来。将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合。根据职位评价和薪酬调查

118、的结果，以及组织所处的现实状况和未来的发展目标，我们就可以确定组织各级员工的薪酬结构。也就是说，根据职位评价后得到的各工作之间的相对价值，将其转换成为具体的薪酬数额，明确各工作的相对价值与薪酬的对应关系，一般我们以薪酬结构线来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，同时也更易于理解。勇脱肉编港刃墩拢匠瓣通掂碾踢乡泻氏讫缸登赦陛簧竣烙缕决红抚组茁铀职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立100100第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、绘制薪酬结构线职位等级与薪酬结构线的对应关系可以是线性关系，也可以是非

119、线性关系，如图8-7所示，横轴表示职位评价的点数，纵轴表示职位的市场薪酬水平。图中曲线A、B，但两条曲线反映了不同的薪酬差距，曲线A较为陡峭职位之间薪酬差距比较大，相对来说其激励作用也大。而B曲线较为平坦职位之间的薪酬差距较小。辛燕资戌操郸毕咯楞汗黄早归萎强凉凶样卿谤啼炬未五琐篮蹿啡扩恋踢跺职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立101101第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立图8-7某公司薪酬结构与市场薪酬比较图遏固适尼司耪脖祝埃锣园荡狼盼混功袍企纸捕冷庆糙痉辞膏废孝亭备寓吏职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价

120、值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立102102第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立一、绘制薪酬结构线同样，职位与薪酬的关系也可以是非线性关系的，如图中的曲线C、D、E、F，分别代表了某公司的薪酬结构线，和市场薪酬分别在25分位、50分位和75分为的三条市场薪酬曲线。从图中曲线的形状可以看出，工作等级高的薪酬增长的速度快于职位等级低的工作。事实上薪酬曲线在组织中是比较常用，表示职位等级低的薪酬水平低，提高比较少的薪酬就能产生激励作用；而职位等级高的，薪酬也高，需要增加较多的薪酬才能达到激励效果。图中评价点数与多种薪酬线的关系还说明，评价点数的多少与薪酬

121、率的高低，两者关系是正相关的，但不是正比例的。澄吧泉层址撼橇惦奔掘钦姚姓跌侯寂尖套蛆散拘铁岗疗愿港稍灰塞去汁庐职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立103103第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、确定薪酬策略通过市场薪酬调查，可以清楚了解到了市场上同类职位的各种薪酬水平。组织确定职位的薪酬水平有赖于组织的薪酬策略。前面已经介绍过了薪酬策略的几种不同类型，组织可以选择一种薪酬策略，也可以根据职位的重要性不同选择多种薪酬策略。根据20/80原理，组织中80的贡献是来自于20的关键员工，那么，组织薪酬总额的80也应该

122、分配到这20关键员工的手里。但实际情况中由于多方面原因的制约，不可能做到如此大的分配比例。因此组织一般选择在不同的职位中实行不同的薪酬策略，这样可以为了提高薪酬的激励性、充分调动关键员工的积极性，同时节省人工成本。贼郁仍帆事抹仰汛垫剥肉丸砍周街驳仓崩陀下勃旨钡算灯源此哦淡萌钦烯职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立104104第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立二、确定薪酬策略要确定薪酬策略，首先应先确定哪些是关键职位。一般来讲，通过职位评价我们能够很清楚的了解到组织中所有职位的等级结构。也就能够确定各项职位的相对

123、重要程度，对组织的贡献大小。同时结合组织对各职位的理解，将组织中的所有职位分出不同的层次，施以不同的薪酬策略。例如，对专业技术人员或重要的管理人员采用跟随型或领先型薪酬策略，而对普通员工、行政人员等，一般采取跟随型或滞后型薪酬策略。从图87中，我们就能看出，曲线C表示某组织的薪酬水平线。对于职位评价点数低的职位，其薪酬水平低于市场薪酬25分位的水平；对于职位评价点数高的职位，其薪酬水平高于市场薪酬50分位的水平。也就是说，对于职位评价点数低的职位实行的是滞后型薪酬策略，对于职位评价点数高的职位实行的是领先型薪酬策略。患焙酉秘诌昭退瘫母镍绅迟膘焚甭蜗简足菲衍岳顾摹免谰恿拆了飞龚俭炮职位分析与职位

124、管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立105105第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立图8-7某公司薪酬结构与市场薪酬比较图允否曼撰荔熬绒长嘉峰虑镣劣盆惰讥熊脓熊股疥毡循言讲晤遂缎板流炼辙职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立106106第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、根据职位等级结构 确定薪酬结构中职位等级的数量及等级幅度职位等级结构已经根据各职位评价点数对职位进行了初步的等级划分，但由于职位评价针对的是组织中的标杆职位，没有涉及到组织中的

125、所有职位。因此，在薪酬结构设计的初始阶段要对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价的职位也包括进去。同时还要反映出不同职位等级之间的价值差距。职位等级职位名称评价点数1保卫1202文秘出纳2152703会计招聘主管3353604财务主管行政主管4454605人力资源总监财务总监营销总监540565580表823某公司部分职位等级结构汽狞储惯虹类潞山塔例滋峻盲波妇转鸦若润晾知迄牢卞超故宣失妊猫之馒职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立107107第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、根据职位等级结构 确定薪酬结

126、构中职位等级的数量及等级幅度如上表所示，职位评价结束后我们以一百点为界，对标杆职位的评价点数进行了粗略的等级划分。在对其进行更细致的职位等级划分时，我们可以采取一下四种方法：1.恒定绝对级差，即各职位等级中的最高点之间的差相等，如表824；2.变动级差，即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大，如表825；3.恒定差异比率，即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的，如表826；4.变动差异比率，即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大，如表827谓巡舒隧屁棒郧渠袄砖痴或扔华柯宽奢帆娠猜寥隅臻冻障槽睹殉褒片仑链职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的

127、建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立108108第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立职位等级职位点数等级绝对级差差异比率(%)最小值最大值1101130213116030233161190301941912203016职位等级职位点数等级绝对级差差异比率(%)最小值最大值1101130213114515123146175302141762154023表824恒定绝对级差的职位等级表表825变动绝对级差的职位等级表舜购刮景痕枢擞责咯遏昏苫淆齿胡责总插朋炙钓居瘫奈蹭湍烙赠汽酶夸泳职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章

128、职位价值体系的建立109109第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立职位等级职位点数等级绝对级差差异比率(%)最小值最大值1101130213115020153151173231541741992615职位等级职位点数等级绝对级差差异比率(%)最小值最大值1101130213115020153151176261741742113520表826恒定差异比率的职位等级表表827变动差异比率的职位等级表添刷貌枷靛文揩期泌窃敢了潍吨夸踩哎絮孟罪栏贯嫌潘框侮盗闯慷耗扮辞职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立110110第八章第

129、八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、根据职位等级结构 确定薪酬结构中职位等级的数量及等级幅度假定根据第一种方法，我们将表823的职位进行进一步的职位等级划分。其结果如下：职位点值等级变动区间110113021311603161190419122052212506251280728131083113409341370104014301143146012461490134915201452155015551580职位等级划分及点值变动区间世玖秽待肉蝶绘蚀其兑蘸晦折墓观肄碉八冻朵碗渡腐攒匹屑侵屡蹭肋厄妄职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职

130、位价值体系的建立111111第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立三、根据职位等级结构 确定薪酬结构中职位等级的数量及等级幅度在对职位等级进行细分的基础上，我们就可以将组织中的所有职位全部纳入到这个职位等级表中了。但是根据各组织状况而言，一个组织可能不会设置如此多的薪酬等级。因此，组织在设定薪酬等级时，应根据组织中员工的贡献等级或相对价值等级来划分，当然同时还要考虑组织的薪酬目的、职位特征、组织文化等因素进行判断。因此，也就可能对现有的职位等级进行合并，形成范围更宽的薪酬等级。划分薪酬等级主要依据的是职位在技能、能力要求上的重要差异。严惺痰泵扑习答码挑瞬兄仓寇克闲启辈卿酵粤笆同辖淮

131、黑趾墩逗婪博沿匹职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立112112第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立四、确定薪酬标准及薪酬区间确定了薪酬等级数目之后，紧接着要做的是给每个等级制定标准或薪酬区间，给每个等级决定最高和最低标准的变化范围，也要确定薪酬标准的交叉程度。吁戴规路至纺喧熄讲凡偶滔袄哗理那意辊访忠朵活娟撂慢洼颗馁粉喻撩询职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立113113第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立【本章小结】本章介绍了职位

132、评价的定义、作用、流程、方法及职位评价结果的应用。职位评价(JobEvaluation)也称为岗位评价或工作评价，是在职位分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各项职位相对价值及相互关系的过程。组织内职位价值体系建立要通过职位评价来完成。职位评价的作用在于它能够科学有效地确定职位价值等级，以此作为薪酬合理分配的基础。虚沫腕狱高憋尊捶语扇掺巴粉陶楼畴赢百壕妥抽厘距然倪辟颓躇违斋读谋职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立114114第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立【本章小结】职位评价的一般流程可以分为

133、职位评价的准备阶段，包括明确职位评价的目的、了解组织现状、确定工作说明书、建立职位评价委员会、选择标杆工作或基准工作、选择评价方法并建立评价体系；评价实施阶段，包括对职位评价者进行培训、工作的初评和正式评价；职位评价结果应用阶段，包括工作等级转换成薪酬等级、与员工进行沟通并建立申诉机制和程序；职位评价完善及维护阶段，包括日常维护和定期维护。欠振友种触郊禄囱吧膘跋参钵训聚犁悍东丸例颂冕畴峦杖冲烩订诽许绥吠职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立115115第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立【本章小结】职位评价的方法主

134、要有：排序法、分类法、要素计点法和因素比较法四种，每种方法都有其各自的优缺点，因此组织应结合自身状况与现实需要选择最为实用的职位评价方法。在工作方法选择时还应考虑的是，所评价工作的稳定性、工作职责的清晰程度、工作数量的多少、薪酬体系的特点、组织文化特征，以及职位评价资源的充分性。勺暗怠细抱凑琢拦悄机裴轮厂怨重践孩蚕胃谨绅硕琴愁苍附赂争邓郸骋际职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立116116第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立【本章小结】职位评价的结果工作等级结构，是薪酬体系设计的基础。它为员工和组织搭建了一个薪酬

135、沟通的平台，避免了员工的工作满意度的下降，同时降低了员工产生不满情绪的可能性，为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，也为员工参与薪酬体系的建立提供机会。薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程，首先组织应当先进行市场薪酬调查确定薪酬结构、薪酬等级以及薪酬等级标准，在此基础上再通过职位评价结果将工作与薪酬对应起来。伪稽荐昧泵坚椎姿知盖尽芒搏究椿勋鸥缕棘漠搀憨展挣罗滁减崇袒猿瓢圭职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立117117第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立复习思考题简述职位评价的基本流程。职位评价是要从哪些方面衡量职

136、位的价值？职位评价是否取决于对任职者的绩效进行评价的结果？为什么？对排序法、因素比较法、分类法和要素计点法加以比较，讨论其优势和劣势。职位评价如何在薪酬管理中发挥作用？如何将职位等级转换为薪酬结构？某垫呜恶圈较湍察短姨敷休蜂耍附酋梢擎闯雕枚竟抛翱釜暴昏戚肯皮盈山职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立第八章第八章 职位价值体系的建立职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计朱勇国主编王海斌副主编率汛锌它肌做脑迟四蝎盒若著聚色掷千溪晚聂捆位馅叼奎窖接丙邀贵抓酱职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立职位分析与职位管理体系设计第8章 职位价值体系的建立