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1、主讲： 符健春 管理心理学博士杭州师范大学阿里巴巴商学院国家海洋局“蛟龙号”潜航员选拔特聘专家用现代人力资源管理为企业赢得优势主题内容主题内容1 HRM的三个一般问题的三个一般问题2人力资源管理者的思维方式人力资源管理者的思维方式3HRM的核心技术的核心技术4对人力资源管理者的忠告对人力资源管理者的忠告企业人力资源管理的本质是什么？ 企业人力资源管理的核心任务是什么？ 企业人力资源管理的关键技术？企业人力资源管理的三个一般问题企业人力资源管理的三个一般问题企业人力资源管理的本质是什么？企业人力资源管理的本质是什么？辞退辞退/ /降级降级甄选甄选晋升晋升配置配置培训发展培训发展企业人力资源管理的
2、本质是什么？企业人力资源管理的本质是什么？企业人力资源管理的本质是什么？企业人力资源管理的本质是什么？企业人力资源管理的核心任务是什么？企业人力资源管理的核心任务是什么？p五项基本职能；p战略优势的人力资源管理实现过程。企业人力资源管理的关键技术？企业人力资源管理的关键技术？哪两项是关键技术？案例分析案例分析娃哈哈集团的转型之困给我们的启示娃哈哈集团的转型之困给我们的启示主题内容主题内容1 HRM的三个一般问题的三个一般问题2人力资源管理者的思维方式人力资源管理者的思维方式3HRM的核心技术的核心技术4对人力资源管理者的忠告对人力资源管理者的忠告企业的生命周期与企业的生命周期与HRM关键任务关
3、键任务阶段与过程思维阶段与过程思维产品/行业生命周期视角 vs 需求生命周期视角创业企业向管理型企业过度“登高远眺登高远眺”宏观战略思维宏观战略思维“左顾右盼左顾右盼”系统思维与协同思想系统思维与协同思想“企业管理问题症结在老板和经营团队企业管理问题症结在老板和经营团队”抓住关键抓住关键一个好的HRD,关键的不是自己的人力资源水平有多高多专业，而在于是否具有影响BOSS的意识和能力。企业的文化，根本上说是老板/经营管理团队的价值理念的体现，这些文化/观念和习惯，将影响到企业管理的方方面面，包括：用人的标准、考核的方式、规范性程度、公平性的考虑等等。因此，做好人力资源的前提是与老板达成共识，约法
4、三章。主题内容主题内容1 HRM的三个一般问题的三个一般问题2人力资源管理者的思维方式人力资源管理者的思维方式3HRM的核心技术的核心技术4对人力资源管理者的忠告对人力资源管理者的忠告人才测评技术用了吗？怎么用？使用的基础是什么？看走眼了？看走眼了？看走眼了？看走眼了？看走眼了？看走眼了？“胜任力胜任力”陷阱陷阱业业绩绩表表现现发展潜力发展潜力高高低低职位不适职位不适职位不适职位不适( ( ( (强弩之末强弩之末强弩之末强弩之末) ) ) )发挥困难发挥困难发挥困难发挥困难( ( ( (可造之才可造之才可造之才可造之才) ) ) )潜力有限潜力有限潜力有限潜力有限( ( ( (可用之才可用之才
5、可用之才可用之才) ) ) )适合提升适合提升适合提升适合提升( ( ( (明日之星明日之星明日之星明日之星) ) ) )低低高高启示启示p业绩好、表现好，不一定就是可以提拔的、合适的人才；p人的能力素质有差异，有些人在局部工作上胜任有余，但在宏观全局工作上并不能胜任；p管理者可以培养，但领导者可遇不可求，难以培养。请注意：能力素质的可培养/可塑造程度的差别。团队结构、组织环境与文化团队结构、组织环境与文化“看人看人”与与“选材选材”的复杂性的复杂性能力素质的结构复杂性能力素质的结构复杂性人的掩饰性匹配“才”与“德”相比，“才”更容易被看到，而“德”最具隐蔽性和掩饰性。失败甄选的原因失败甄选的
6、原因一、人自身的复杂性导致招聘甄选的困难素质能力的结构复杂性人的掩饰性二、甄选方法技术不过关甄选标准有误选人的标准是什么？老板VS岗位？甄选工具选择有误缺乏系统匹配工作人-团队-组织-环境 匹配三、招聘甄选工作受到干扰老板说用人部门说招聘专员说？叫我人力资源经理怎么办？科学选才方法的选择科学选才方法的选择推荐做法p不用网络招聘，少用社会招聘，用大学推荐招聘；p不用面试法，用试用法（试用期、实习期）、测评法；p不用自己招聘，请专业机构测评，但要提出能力素质要求和标准，也可以请专家协助。岗位研究技术是什么？岗位研究技术是什么？ 岗位分析与设计技术岗位分析与设计技术 岗位评价技术岗位评价技术 岗位评
7、价技术岗位评价技术p岗位评价技术解决的是薪酬设计的内部公平问题，包括同序列岗位和层级之间的薪酬、不同岗位序列间的薪酬对接；p个别调整和整体调整具有公平性；p解决同工同酬的合法性问题；p岗位评价技术与薪酬调查（外部公平结合）全面解决激励问题；p岗位评价最好的技术方法是薪点法，可比较，可量化。主题内容主题内容1 HRM的三个一般问题的三个一般问题2人力资源管理者的思维方式人力资源管理者的思维方式3HRM的核心技术的核心技术4对人力资源管理者的忠告对人力资源管理者的忠告几项对您有益的忠告几项对您有益的忠告p绩效薪酬体系的设计，最好不要去碰；p对人的判断和评价，千万不要太过于肯定；p少做培训，多做并做
8、好招聘甄选；p绩效和薪酬需同时配套设计；p影响BOSS,赢得支持和认同，才能成就自己。企业人力资源管理布局与管理实务企业人力资源管理布局与管理实务 劳动法律法规创业企业的最大优势在于灵活性和适度规范性，任何超越发展阶段或者滞后发展阶段的企业管理布局，都将损害创业企业的持续发展和生存能力。现实原因认识不足缺乏人才规范成本创业企业人事管理不规范的三大现实原因劳动合同签订：必须签，规定法定试用期劳动合同期限：3年一期为宜，慎签第二期社保必须缴纳：按实际发放薪酬缴纳为宜带薪休假、各种假期薪酬处理：必须明确，参照国家规定。薪酬制度：必须建立薪酬制度(结构与调整)劳动者的基本权益必须保障，这是人性化管理的
9、基础，适度规范性的体现，创业者道义权威与管理合法性的来源。企业人力资源管理布局与管理实务企业人力资源管理布局与管理实务 薪酬制度创业企业的薪酬水平及薪酬调整，是任何时期都绕不过去的弯，也是保持员工队伍稳定的关键基础，人性化管理可以抵消员工对薪酬总额的一个部分，愉快的、信任的、尊重的、自由的文化氛围本身也是薪酬的一个部分，即精神回报。薪酬原则薪酬调整基于岗位不低于市场不低于市场：在人性化管理的前提下，不低于市场的薪酬依然很有新引力；基于岗位的薪酬体系：薪酬的多少是岗位价值的体现，避免职务工资制；薪酬调整约定：在制度中明确约定薪酬的结构，薪酬结构中各部分调整的时间和调整的条件，比如连续2年绩效表现
10、优秀，基本薪酬晋升一级，职务晋升时优先考虑等；福利政策：国家规定的福利政策，比如加班工资、带薪休假，以及公司福利，比如过节补贴、出差补贴、租房补贴等，福利部分最好能货币化。企业人力资源管理布局与管理实务企业人力资源管理布局与管理实务 绩效管理制度创业企业的绩效管理，不需要追求完善，但需要建立公平公正，将企业文化融入绩效考核与绩效管理过程，绩效管理的根本目的是促进员工与企业共同发展，快速形成职业素养，促进创业文化的形成，避免“人情问题干扰公司发展、伤害公平性”。管理原则挂钩薪酬导向性公平公正绩效管理与绩效考核的区别企业人力资源管理布局与管理实务企业人力资源管理布局与管理实务 人才招募创业企业的人
11、才招募，是以“成本考量”和“发展潜力考量”为核心的人才招募策略，需要避免“人情关系”和“人员配置超前性”的误区，保证“人员配置”从紧，“惜人如金”每一个员工都是“多面手”，重视人才的能力培养以跟上业务和规模的发展。招募原则科学选才适用原则适量原则适量原则：人员的数量应滞后于发展需求，适度发展“编外人员”兼职或“外包”业务，以应对紧急任务需要，“储备人才”，这是创业企业业务不稳定、劳动法规趋严等特点决定的；适用原则：每个员工都需要是“不可或缺”的，但不必是能力素质最优的，胜任即可；发展原则：创业企业一旦市场切入准确或者市场需求起来，发展较快，企业规模扩展和工作任务要求的提高，均要求所招募的员工均
12、有很好的发展潜力和适应性，具备能力素质提升的空间。对于不具备发展潜力的员工，应尽早处理。用错人更伤不起企业人力资源管理布局与管理实务企业人力资源管理布局与管理实务 团队分工协作个人或创业团队核心成员引入创始人退出经营层，职业经理人引入团队分工协作策略n中国的文化背景下，很难形成团队，需要制度上的设计；n参与经营与非参与经营股东或合伙人的薪酬、利润分配约定，创业伊始就应明确；n按照能力特点进行岗位分工和职责确定，分工管理集体议事。企业人力资源管理布局与管理实务企业人力资源管理布局与管理实务 制度化转变期个人或创业团队核心成员引入创始人退出经营层，职业经理人引入制度化转变期的过度工作n创业团队的部分退出或者核心成员的引入转变；n所有者与经营者的管理风格由转换型向交易型转变；n制度建设的顺序把控：n部门、岗位职责清晰化n组织架构的搭建与培育n职务设置的原则化n人力资源制度逐步完善（任职资格与生涯通道、培训管理逐步跟进）4.4.交流与讨论交流与讨论
