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1、采购师认证培训采购师认证培训1目录目录u公司文化、使命、目标和政策公司文化、使命、目标和政策 u公司战略公司战略 234567891011121314日本的日本的TQCTQC及企业文化变革的困难及企业文化变革的困难15161718192021222324有这样一个企业有这样一个企业u透过提供全球最具竞争力的透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景；产品成为便利生活一部份企业愿景；u以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、
2、一次购足整体解决方案优势的次购足整体解决方案优势的3C3C代工服务商业模代工服务商业模式；式；u以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。准公司治理。252627环境问题环境问题 采购供应人员要考虑的采购供应人员要考虑的6 6个方面：个方面：u物料与废旧产品的回收、循环及再利用物料与废旧产品的回收、循环及再利用u产品与材料的安全测试产品与材料的安全测试u安全处理不可循环使用的废旧产品安全处理不可循环使用的废旧产品u在运输物料和最终产品的过程中所产生的噪音、灰尘及在运
3、输物料和最终产品的过程中所产生的噪音、灰尘及震动震动u选择符合环境标准的供应商选择符合环境标准的供应商u选择关心资源节约和更新的供应商选择关心资源节约和更新的供应商2829中华人民共和国政府采购法中华人民共和国政府采购法 法律责任法律责任 ：（一）与供应商或者采购代理机构恶意串通的；（一）与供应商或者采购代理机构恶意串通的； （二）在采购过程中接受贿赂或者获取其他不正当利益的；（二）在采购过程中接受贿赂或者获取其他不正当利益的； （三）在有关部门依法实施的监督检查中提供虚假情况的；（三）在有关部门依法实施的监督检查中提供虚假情况的； （四）开标前泄露标底的。（四）开标前泄露标底的。 30什么是
4、职业道德什么是职业道德 职业道德的涵义包括以下八个方面：职业道德的涵义包括以下八个方面：（）是一种职业规范，受社会普遍的认可。（）是一种职业规范，受社会普遍的认可。（）是长期以来自然形成的。（）是长期以来自然形成的。（）没有确定形式，通常体现为观念、习惯、信念等。（）没有确定形式，通常体现为观念、习惯、信念等。（）依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现。（）依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现。（）大多没有实质的约束力和强制力。（）大多没有实质的约束力和强制力。（）其主要内容是对员工义务的要求。（）其主要内容是对员工义务的要求。（）标准多元化，代表了不同企业可能具有不同的价值（）
5、标准多元化，代表了不同企业可能具有不同的价值观。观。（）承载着企业文化和凝聚力，影响深远。（）承载着企业文化和凝聚力，影响深远。31“采购员是花别人采购员是花别人/ /老板的钱老板的钱”u采购与供应人员负责决定和影响组织的大量资采购与供应人员负责决定和影响组织的大量资金花在何处和花在何人身上。小心花钱，尽可金花在何处和花在何人身上。小心花钱，尽可能把雇主的最大利益装在脑子里，要想被看作能把雇主的最大利益装在脑子里，要想被看作是专业人员，首要的就是合乎道德地同供应商是专业人员，首要的就是合乎道德地同供应商打交道，不利用自身的职权谋权私利。打交道，不利用自身的职权谋权私利。3233343535百安
6、居中国百安居中国的战略伙伴的战略伙伴35百安居中国将成为建材零售业中的领先羊，销售额将比主百安居中国将成为建材零售业中的领先羊，销售额将比主要竞争对手翻一倍。要竞争对手翻一倍。百安居中国员工将超过百安居中国员工将超过17,00017,000名，并将通过培训在百安居名，并将通过培训在百安居商店销售产品。商店销售产品。百安居中国将成为全国性的公司，并满足地区的需求。百安居中国将成为全国性的公司，并满足地区的需求。百安居中国拥有最佳的家庭装修及美化产品系列。百安居中国拥有最佳的家庭装修及美化产品系列。百安居将以其非凡价值形象享誉中国。百安居将以其非凡价值形象享誉中国。百安居中国的发展百安居中国的发展
7、36供应商分类供应商分类你是否提升了百安居你是否提升了百安居的竞争优势的竞争优势? ? 百安居是否与你的其百安居是否与你的其它客户处于平等的地它客户处于平等的地位位? ?( (与竞争对手持平与竞争对手持平) )你的机会你的机会关系关系4你的发展计划是否与你的发展计划是否与百安居一致百安居一致4你是否被认为是同行你是否被认为是同行中最优秀的中最优秀的 4你是否与百安居有共你是否与百安居有共同的发展计划同的发展计划4你是否推动了百安居你是否推动了百安居的发展并且从中受益的发展并且从中受益4是否在战略上符合百是否在战略上符合百安居中国的发展安居中国的发展4是否你的发展计划与是否你的发展计划与百安居的
8、明显不符百安居的明显不符4你是否为百安居中国你是否为百安居中国的发展在努力并且从的发展在努力并且从中受益中受益4是否你的发展计划与是否你的发展计划与百安居中国不符百安居中国不符4是否你缺少可执行的是否你缺少可执行的发展计划发展计划4是否其它的零售商在是否其它的零售商在你看来比百安居中国你看来比百安居中国更重要更重要4是否难以实现增长的是否难以实现增长的发展趋势发展趋势服务服务/ /产品供应产品供应4是否能够适应百安是否能够适应百安居中国的迅速发展居中国的迅速发展4在供货方面，你是在供货方面，你是否超过预期的要求否超过预期的要求送货准时并且足送货准时并且足量量质量质量环境环境4是否有能力满足百是
9、否有能力满足百安居中国随时的需安居中国随时的需求求4在供货方面，你是在供货方面，你是否达到最基本的要否达到最基本的要求求送货准时并且足送货准时并且足量量质量质量环境环境4是否你的生产能力是否你的生产能力明显不足明显不足4在供货方面，你是在供货方面，你是否无法达到基本的否无法达到基本的要求要求送货准时并且足送货准时并且足量量质量质量环境环境成本成本产品产品4你是否在成本上有你是否在成本上有优势或是同行中优势或是同行中最优秀的最优秀的4你是否超过了百安你是否超过了百安居中国成本价格居中国成本价格控制的目标控制的目标4你是否与百安居有你是否与百安居有共同的成本价格共同的成本价格控制计划控制计划4你是
10、否与百安居你是否与百安居中国一同致力于中国一同致力于产品的开发及创产品的开发及创新新4你是否通过百安你是否通过百安居中国投放新产居中国投放新产品品4你是否在家装市你是否在家装市场上进行产品和场上进行产品和服务的创新服务的创新4你的成本是否每年你的成本是否每年都保持在同一水都保持在同一水平平4你是否适合当前的你是否适合当前的成本价格控制计成本价格控制计划划4你是否明显缺少战你是否明显缺少战胜竞争对手的能胜竞争对手的能力力4你是否独立与百你是否独立与百安居中国开发和安居中国开发和创新创新4你是否投放新产你是否投放新产品但并不通过百品但并不通过百安居中国安居中国4你是否会迅速跟你是否会迅速跟随新产品
11、的开发随新产品的开发和创新和创新4你的成本是否处于你的成本是否处于劣势劣势4你是否无法执行当你是否无法执行当前的成本价格控前的成本价格控制计划制计划4你是否无法适应竞你是否无法适应竞争对手的成本趋争对手的成本趋势势4你是否几乎没有你是否几乎没有创新创新4你是否对创新的你是否对创新的反应迟钝反应迟钝4与竞争对手相比，与竞争对手相比，你的产品是否没你的产品是否没有竞争优势有竞争优势4从百安居中国迅从百安居中国迅速发展中获益菲速发展中获益菲浅浅4建立同类产品中建立同类产品中的支配地位的支配地位4与百安居建立战与百安居建立战略联盟并提高升略联盟并提高升竞争力竞争力4有机会成为百安有机会成为百安居国际的
12、供应商居国际的供应商4从百安居中国迅从百安居中国迅速发展中获益速发展中获益4有成为同类产品有成为同类产品支配者的竞争力支配者的竞争力4如果一直没有为如果一直没有为百安居中国带来百安居中国带来独特的优势，供独特的优势，供货关系不能保证货关系不能保证4无法从百安居中无法从百安居中国的迅速发展中国的迅速发展中受益受益4在同类产品中的在同类产品中的支配地位处于静支配地位处于静止状态或退化止状态或退化4被淘汰出百安居被淘汰出百安居供应商的风险供应商的风险你是否约束了百安居你是否约束了百安居的竞争力的竞争力? ?处于优势处于优势中等的中等的处于劣势处于劣势37目录目录u公司文化、使命、目标和政策公司文化、
13、使命、目标和政策 u公司战略公司战略 3839404142434445竞争程度：波特的五力模型竞争程度：波特的五力模型n进入壁垒进入壁垒n规模经济规模经济n经验和学习效应经验和学习效应n产品多样化产品多样化n品牌认定品牌认定n交换成本交换成本n进入分销渠道进入分销渠道n行业规范行业规范n行为进入壁垒行为进入壁垒n供应商能力供应商能力n需要供货商数量需要供货商数量n行业增长率行业增长率n过剩生产能力过剩生产能力竞争者间的竞争竞争者间的竞争n行业中公司的数量行业中公司的数量n行业增长率行业增长率n过剩生产能力过剩生产能力n替代产品的可获得性替代产品的可获得性n相近替代产品的可获得性相近替代产品的可
14、获得性n替代产品的价值替代产品的价值价格比价格比n购买者的能力购买者的能力n重要购买者数量重要购买者数量n产品或服务对购买者的重要性产品或服务对购买者的重要性行业内竞争者行业内竞争者竞争的压力竞争的压力潜在加入者的威胁潜在加入者的威胁购买者地位购买者地位讨价能力讨价能力替代品替代品供应商的竞争供应商的竞争46五力之一：进入的威胁五力之一：进入的威胁q进入的威胁取决于进入壁垒的难易程度进入的威胁取决于进入壁垒的难易程度 规模经济因素导致的成本壁垒（最小规模经济因素导致的成本壁垒（最小有效规模有效规模MESMES） 现有公司享有的结构和销售优势现有公司享有的结构和销售优势 政府管制政府管制 预计的
15、抵抗和报复预计的抵抗和报复 品牌偏好与顾客对转换成本的考虑品牌偏好与顾客对转换成本的考虑47五力之二：供应商的讨价还价能力五力之二：供应商的讨价还价能力p供应商数量的多少：集中供应商数量的多少：集中/ /分散供应；分散供应；p转换成本问题；转换成本问题；p是否存在替代品；是否存在替代品；p供应商的价格占组织总成本的比例；供应商的价格占组织总成本的比例；p供应商前向一体化的动机与能力；供应商前向一体化的动机与能力；48五力之三：顾客的讨价还价能力五力之三：顾客的讨价还价能力p购买者的数量：集中购买者的数量：集中/ /分散购买；分散购买；p购买者的定价能力；购买者的定价能力；p技术（产品）的复杂程
16、度；技术（产品）的复杂程度；p顾客联合的可能；顾客联合的可能；p后向一体化的动机与能力。后向一体化的动机与能力。49五力之四：替代品的威胁五力之四：替代品的威胁p某个行业中竞争厂商常常会因为另一个行业中竞某个行业中竞争厂商常常会因为另一个行业中竞争厂商能够生产很好的替代品而面临该行业中厂争厂商能够生产很好的替代品而面临该行业中厂商的竞争。电报商的竞争。电报电话；传呼机电话；传呼机移动电话；眼移动电话；眼镜镜隐形眼镜；玻璃瓶生产商隐形眼镜；玻璃瓶生产商塑料、金属容器；塑料、金属容器；化学胶卷化学胶卷数码照相；（创造性的破坏）数码照相；（创造性的破坏）p替代品的竞争压力强度取决于三个因素；替代品的
17、竞争压力强度取决于三个因素；- - 盈利能力：盈利能力：是否可以获得价格上有吸引力的替是否可以获得价格上有吸引力的替代品；代品；- - 生产企业的经营策略：生产企业的经营策略：在质量、性能等方面的满在质量、性能等方面的满意度如何；意度如何；- - 购买者的转换成本：购买者的转换成本：购买者转向替代品的难度。购买者转向替代品的难度。50五力之五：行业内的竞争五力之五：行业内的竞争p当行业内竞争者的规模大体相同或者存在一个竞争者准备打跨当行业内竞争者的规模大体相同或者存在一个竞争者准备打跨所有其他厂商时，竞争就异常激烈并最终导致利润水平的下降；所有其他厂商时，竞争就异常激烈并最终导致利润水平的下降
18、；p如果一个市场的成长非常缓慢以及存在一个厂商想获得主导地如果一个市场的成长非常缓慢以及存在一个厂商想获得主导地位时，它必须从竞争对手那里抢走市场份额位时，它必须从竞争对手那里抢走市场份额-无疑增加了竞争无疑增加了竞争的强度；的强度；p当固定成本很高时，厂商为了达到盈亏平衡点或获得较高的利当固定成本很高时，厂商为了达到盈亏平衡点或获得较高的利润水平就可能会尽量占有较大的市场份额，如造纸、汽车、钢润水平就可能会尽量占有较大的市场份额，如造纸、汽车、钢铁等；铁等；p一个行业内如果生产能力趋于过剩时就可能诱使厂商通过降低一个行业内如果生产能力趋于过剩时就可能诱使厂商通过降低价格以全力生产；价格以全力
19、生产；p当产品和服务的品质很难区分时，竞争实质上是基于价格的竞当产品和服务的品质很难区分时，竞争实质上是基于价格的竞争而且很难保证顾客的忠诚度；争而且很难保证顾客的忠诚度；p存在退出障碍时，竞争也会很激烈。存在退出障碍时，竞争也会很激烈。51例：品牌例：品牌PCPC和笔记本电脑行业和笔记本电脑行业供应商供应商购买者购买者替代品替代品行业内竞争者行业内竞争者现有企业间抗衡现有企业间抗衡潜在加入者潜在加入者p本土企业联想、方正以及诸多本土企业联想、方正以及诸多地方品牌的竞争积极，在市场地方品牌的竞争积极，在市场方面有同等的优势；方面有同等的优势；p国外著名品牌国外著名品牌DELL、HP等全等全部涌
20、入中国市场，名牌效应明部涌入中国市场，名牌效应明显。显。p家电厂商如海尔进入电脑家电厂商如海尔进入电脑行业，构成了新的进入威行业，构成了新的进入威胁。胁。p一般供应商所处行业高度集中，一般供应商所处行业高度集中，讨价还价能力较弱，讨价还价能力较弱，CPU、操、操作系统几乎没有替代品，其讨作系统几乎没有替代品，其讨价还价能力强。价还价能力强。pDIY产品产品p随着行业内竞争的加剧随着行业内竞争的加剧和定制化要求的提升购和定制化要求的提升购买者的讨价还价能力必买者的讨价还价能力必然越来越强。然越来越强。523. 3. 制定产品制定产品-市场方市场方案案4. 4. 分析各种方案分析各种方案5. 5.
21、 比较和选择各种方案比较和选择各种方案6. 6. 确定优先权确定优先权2. 2. 分析企业能力分析企业能力和产品和产品/ /服务服务1. 1. 评价市场与经营环境评价市场与经营环境分析企业的竞争能力和提供的产品分析企业的竞争能力和提供的产品/ /服务服务M1:U4:4.3-1M1:U4:4.3-153 核心能力：核心能力：是是使企业在市场竞争中取得成功的一些关使企业在市场竞争中取得成功的一些关键力量键力量，代表了，代表了企业的企业的竞争优势竞争优势和企业的能力和企业的能力，是竞争对是竞争对手难以模仿的手难以模仿的能力。能力。 企业的企业的核心核心能能力力 产品开发设计创新能力产品开发设计创新能
22、力 高效的供应链管理高效的供应链管理能力能力M1:U4:4.4-2M1:U4:4.4-254 保保证供应的连续性证供应的连续性 创创新新 提提高质量高质量 削削减总成本减总成本快快速响应市场变化速响应市场变化 供应链管理会帮助公司供应链管理会帮助公司.M1:U4:4.4-312369以上都是可以产生核心能力的领域！以上都是可以产生核心能力的领域！55p 竞争优势：使公司比竞争对手获得竞争优势：使公司比竞争对手获得更好业绩更好业绩的一系列的的一系列的要要素和能力素和能力。相对于竞争对手的能力表现出相对于竞争对手的能力表现出不对称的特性不对称的特性p 公司战略目标就是发展持续的竞争优势。公司战略目
23、标就是发展持续的竞争优势。关于竞争优势关于竞争优势企业资源和能力表现企业资源和能力表现竞争表现竞争表现有价值的有价值的稀缺的稀缺的难以模仿的难以模仿的无替代物的无替代物的非非-竞争劣势竞争劣势是是非非-竞争均势竞争均势是是是是非非-暂时竞争优势暂时竞争优势是是是是是是非非比较竞争优势比较竞争优势是是是是是是是是持续竞争优势持续竞争优势56企业核心能力的形成企业核心能力的形成核心竞争力核心竞争力创造价值创造价值的的效率效率稀稀缺缺能能力力难以难以模仿模仿的的能力能力不可复不可复制制的的能力能力575859606162 全球采购全球采购最大的采购规模可以享受最好的供应价格最大的采购规模可以享受最好
24、的供应价格 物流保证物流保证集中配送、自办运输和信息管理集中配送、自办运输和信息管理保保证了最高的物流证了最高的物流 效率和最低的物流成本效率和最低的物流成本 信息技术主导强大的信息能力及时反映市场变化信息技术主导强大的信息能力及时反映市场变化 供应链改善供应链改善与供应商共同改进供应链，进一步降低采购成本与供应商共同改进供应链，进一步降低采购成本 创造价值的效率创造价值的效率竞争优势：天天平价，同时获得满意的利润竞争优势：天天平价，同时获得满意的利润63p 独特的商业模式独特的商业模式 戴尔公司的直销戴尔公司的直销SCMSCM商业模式使它比竞争对手更有效率，商业模式使它比竞争对手更有效率，这
25、种发展商业模型的能力是稀有的。这种发展商业模型的能力是稀有的。p 资源的稀缺导致独占性的提高资源的稀缺导致独占性的提高 围绕中国上市公司围绕中国上市公司“壳资源壳资源”的争夺的争夺 p 依靠某些核心技术或专利权导致的稀缺能力依靠某些核心技术或专利权导致的稀缺能力 高通的高通的CDMACDMA技术专利技术专利p 市场份额的高度集中导致的稀缺供应能力市场份额的高度集中导致的稀缺供应能力 国际三大铁矿石巨头澳大利亚必和必拓国际三大铁矿石巨头澳大利亚必和必拓、力拓和巴西淡水河力拓和巴西淡水河谷联手控制上游资源。谷联手控制上游资源。将稀缺转换为竞争能力将稀缺转换为竞争能力64业内业内最佳的最佳的客户体验
26、客户体验戴尔的首要原则：戴尔的首要原则：以客户为出发点和落脚点以客户为出发点和落脚点直接的关系直接的关系没有没有障碍障碍或或阻隔阻隔 单一联络人责任制单一联络人责任制 按需定制（按需定制（BTOBTO） / / 按客户需求进行配置按客户需求进行配置 最佳的品质最佳的品质 / / 最相关的技术最相关的技术 量身定制的服务量身定制的服务 / / 支持支持 易于购买易于购买 / / 使用使用 / / 支持支持 行业标准行业标准 低成本的领先者低成本的领先者戴尔的供应链管理实践戴尔的供应链管理实践65力求简单：直接，迅速力求简单：直接，迅速 供应商供应商 客户客户 竞争力竞争力最佳的最佳的客户体验客户
27、体验 低成本低成本 体系体系虚拟虚拟整合整合衡量标准衡量标准 流动性流动性 增长性增长性 盈利盈利 Dell模式模式66直销的力量直销的力量供应商供应商客户客户DELL 连续性的供应连续性的供应 电子商务电子商务(E-(E-Business)Business)的配合的配合 技术的领先地位技术的领先地位 低成本制造低成本制造 最佳客户体验最佳客户体验 低成本运作和最低成本运作和最好的质量好的质量 伙伴关系伙伴关系/ /虚拟整虚拟整合合 产品品质产品品质 性能价格比性能价格比 可定制可定制 可靠性可靠性, , 服务和技服务和技术支持术支持 享用最新技术享用最新技术67虚拟整合虚拟整合软件软件电子商
28、务电子商务服务服务SOLUTIONSOLUTION技术技术DellDell与一流的合作伙伴进行无缝整合与一流的合作伙伴进行无缝整合, , 向客户提供向客户提供“量身定做量身定做”的服的服务务68按时、可靠的交货按时、可靠的交货产品供应情况产品供应情况维修时间维修时间价格性能比价格性能比总体拥有成本总体拥有成本批量折扣批量折扣遥遥领先的方面：遥遥领先的方面：按时、可靠的交货按时、可靠的交货总体硬件性能总体硬件性能价格性能比价格性能比总体拥有成本总体拥有成本批量折扣批量折扣总体满意度总体满意度出箱合格率出箱合格率零部件供应情况零部件供应情况价格性能比价格性能比总体拥有成本总体拥有成本批量折扣批量折
29、扣总体满意度总体满意度戴尔戴尔康柏康柏惠普惠普IBMGateway东芝东芝排名第一的项目：排名第一的项目：台式机台式机笔记本电脑笔记本电脑服务器服务器8082798386788181848284867075808590十三个分项中十十三个分项中十个第一个第一十五个分项中十十五个分项中十个第一个第一十六个分项中十十六个分项中十二个第一二个第一资料来源：资料来源：2001年第四年第四季度季度TBR客户满意度分客户满意度分析报告析报告79客户体验客户体验TBR分分项项排排名名69实行实行计划计划策略策略较长的订单前置时间较长的订单前置时间订单前置时间订单前置时间3天天03天天全球采购全球采购t(6X
30、)地区采购地区采购(4X)工厂工厂(X)供应商接口供应商接口着重管理着重管理: : 独立的内部组织独立的内部组织 由特有的程序和系统支持由特有的程序和系统支持 关注供应链环节中的每一个不同部件关注供应链环节中的每一个不同部件 同时与不同的供应商交易同时与不同的供应商交易供应的连续性供应的连续性低库存并不等于供应会有问题低库存并不等于供应会有问题但确实意味着运作的效率但确实意味着运作的效率 70客户客户HUBsHUBs(SLCs)(SLCs)供应商供应商当地供应商当地供应商Dell的工厂的工厂Dell的工厂的工厂Dell的物料流的物料流Dell拥有物料拥有物料(由实际需求程序引导由实际需求程序引
31、导)供应商拥有物料供应商拥有物料(由计划程序推动由计划程序推动)71实现一体化实现一体化u利用技术实现跨边界协助关系，从而提高生产利用技术实现跨边界协助关系，从而提高生产力水平力水平u合作伙伴应被视为公司的一员合作伙伴应被视为公司的一员u着重于为他们的客户创造价值着重于为他们的客户创造价值72根据计划采购物料根据计划采购物料 按订单生产按订单生产保证充分的供应保证充分的供应 没有剩余货底没有剩余货底精确的产品过渡精确的产品过渡预测预测 = = 购买购买 = = 销售销售基于事实的对话基于事实的对话 - - “网上直接对话网上直接对话”准确的需求与供应平衡准确的需求与供应平衡DellDell供应
32、链管理的一些基本原则供应链管理的一些基本原则73着重于使产品流通得更快着重于使产品流通得更快u严密跟踪库存速度严密跟踪库存速度u随时得到第一手需求资料随时得到第一手需求资料u每小时与供应商应保持紧密的沟通，随时补货每小时与供应商应保持紧密的沟通，随时补货u对主要客户的销售预测逐个进行的细致调整对主要客户的销售预测逐个进行的细致调整74DellDell供应链管理的核心供应链管理的核心“准确的需求与供应平衡准确的需求与供应平衡”采购采购需求需求/供应供应销售销售市场市场供应供应需求需求订购期订购期75供应链管理供应链管理 在在DellDell DELLDELL供应链一体化模式供应链一体化模式 电子
33、商务时代的供应链，电子商务时代的供应链， 为客户需要生产的个性化时代为客户需要生产的个性化时代 企业的能力和灵活性企业的能力和灵活性DellDell的直销力量来自快速高效的供应链管理的直销力量来自快速高效的供应链管理 客户客户可以即时享用最新的技术可以即时享用最新的技术 供应商供应商 可以以最快的速度把产品推向市场可以以最快的速度把产品推向市场 品质品质由于较少的中间环节而得到提升由于较少的中间环节而得到提升 沟通沟通是即时的及精确的是即时的及精确的 成本的节约成本的节约和和效率的提高最终效率的提高最终惠及客户惠及客户76戴尔公司取得的效果戴尔公司取得的效果u 成品库存为零成品库存为零u 零部
34、件仅有零部件仅有2 25 5亿美元的库存量亿美元的库存量( (其盈利为其盈利为168168亿美元亿美元) )u 年库存周转次数为年库存周转次数为5050次次u 库存期平均为库存期平均为7 7天天u 增长速度增长速度4 4倍于市场成长速度倍于市场成长速度u 增长速度两倍于竞争对手增长速度两倍于竞争对手u 依靠直接送货迅速成为第二大的计算机系统供依靠直接送货迅速成为第二大的计算机系统供应商应商77p 企业独特和珍贵的组织文化下发展出来的能力企业独特和珍贵的组织文化下发展出来的能力p 源自企业成长基因的综合竞争能力源自企业成长基因的综合竞争能力 p 社会能力和对利益相关者的责任社会能力和对利益相关者
35、的责任企业文化构建出难于模仿的能力企业文化构建出难于模仿的能力78p 企业的专有知识企业的专有知识p 建立在信任基础上的利益相关者关系建立在信任基础上的利益相关者关系p 具有难以模仿的能力的全部特征具有难以模仿的能力的全部特征p 具有稀缺能力的部分特征（如技术和专利权）具有稀缺能力的部分特征（如技术和专利权）p 实例：实例：不可替代的能力不可替代的能力79u关于关于“广深高速广深高速”；u总裁特奖创新发明员工；总裁特奖创新发明员工；u总裁对总裁对“竞争力竞争力”的解析：知识经验竞争的解析：知识经验竞争力力思考思考803. 3. 制定产品制定产品-市场方市场方案案 基本选择基本选择 市场定位市场
36、定位 进入市场的方式和扩张进入市场的方式和扩张4. 4. 分析各种方案分析各种方案5. 5. 比较和选择各种方案比较和选择各种方案6. 6. 确定优先权确定优先权2. 2. 分析企业能力分析企业能力和产品和产品/ /服务服务1. 1. 评价市场与经营环境评价市场与经营环境制定制定产品产品- -市场方案市场方案M1:U4:4.3-1M1:U4:4.3-18182市场细分的要素市场细分的要素： 地地理位置理位置 人人口统计因素口统计因素 消消费者的生活方式费者的生活方式 消费习惯消费习惯 对购买渠道的使用对购买渠道的使用 M1:U4:4.5-2市场与细分市场市场与细分市场ABCD83基本的产品基本
37、的产品- -市场策略市场策略现有市场现有市场新市场新市场新产品新产品现有产品现有产品a.a.相关发展相关发展 风险的增加风险的增加 风险的增加风险的增加 退出退出巩固巩固市场渗透市场渗透市场转移市场转移产品开发产品开发差异化差异化b.b.相关多元化相关多元化c.c.无关多元化无关多元化84市场细分市场细分可定义的目标市场可定义的目标市场工业品工业品行业、领域行业、领域用途、目的用途、目的使用者、操作者使用者、操作者地域、省市地域、省市消费品消费品年龄、性别年龄、性别收入、阶层收入、阶层职业、学历职业、学历地域、省市地域、省市85牙膏市场的利益细分牙膏市场的利益细分利益子市利益子市场场人口人口行
38、为行为心理心理喜欢的品喜欢的品牌牌经济（低价）经济（低价）医疗（防龋医疗（防龋齿）齿）美容（洁白美容（洁白牙齿）牙齿）口味（味道口味（味道好）好）男性男性家庭规模家庭规模大大少年、青少年、青年年儿童儿童用量大用量大用量大用量大吸烟吸烟喜欢薄荷喜欢薄荷味味自主性强、价自主性强、价值导向值导向非常担心健康、非常担心健康、保守保守社交活跃社交活跃自己做主、快自己做主、快乐主义乐主义特价销售品特价销售品牌牌佳洁士佳洁士高露洁、高露洁、86如何发展业务（如何发展业务（1 1）u 采用那种基本的产品采用那种基本的产品- -市场策略市场策略u在每一个产品在每一个产品- -市场上的想要获得的地位市场上的想要获
39、得的地位u 进入市场或进一步发展的可能的途径。进入市场或进一步发展的可能的途径。87M1M2M3P1P2P3主攻单一细分市场主攻单一细分市场M1M2M3P1P2P3M1M2M3P1P2P3M1M2M3P1P2P3M1M2M3P1P2P3主攻数个细分市场主攻数个细分市场相似产品策略相似产品策略全方位营销全方位营销相似顾客策略相似顾客策略如何发展业务（如何发展业务（2 2）u市场份额市场份额 ：这是一个特定公司在整体市场中所占的比例：这是一个特定公司在整体市场中所占的比例 u目标市场的选择：规模与发展潜力；竞争者未完全控制；符合企业目目标市场的选择：规模与发展潜力；竞争者未完全控制；符合企业目标和
40、能力。策略：无差异、差异、集中性。标和能力。策略：无差异、差异、集中性。88市场细分案例市场细分案例u服装市场细分服装市场细分8990913. 3. 制定产品制定产品-市场方案市场方案4. 4. 分析各种方案分析各种方案 筛选筛选 评价销售预期评价销售预期 确定目标贡献确定目标贡献 确定获利能力确定获利能力5. 5. 比较和选择各种方案比较和选择各种方案6. 6. 确定优先权确定优先权2. 2. 分析企业能力分析企业能力和产品和产品/ /服务服务1. 1. 评价市场与经营环境评价市场与经营环境制定战略的过程制定战略的过程 M1:U4:4.3-1M1:U4:4.3-192筛筛选方案选方案以下的方
41、案是不适用的：以下的方案是不适用的： 不不符合公司目标政策符合公司目标政策 超超过企业现有能力或资源过企业现有能力或资源 不不能被组织中的投资者所接受能被组织中的投资者所接受 不不能发挥组织的核心能力能发挥组织的核心能力 有有明显的风险明显的风险M1:U4:4.6-293评评估销售估销售预期预期 获得对于市场潜力、机会和风险的深层次信息更加详细的销售目标M1:U4:4.6-394便携式调频便携式调频/ /调幅收音机调幅收音机，UREPUREP市场，三年销售预期目标：市场，三年销售预期目标：$1,200,000$1,200,000产品产品/ /服务特征与状态服务特征与状态目前的目前的贡献贡献/
42、/能力能力目标贡献目标贡献功能：输出功率功能：输出功率10 10 W W12 12 W W可靠性（千台退货数）可靠性（千台退货数）2 21 1交货时间（千台单位）交货时间（千台单位）3030天天1818天天单位价格单位价格/ /成本成本$ 50 $ 50 （成本（成本$44$44）$ 46 $ 46 （成本（成本$40$40）为了实现预期销售阿尔法公司为了实现预期销售阿尔法公司必需实现的产品贡献必需实现的产品贡献9596短期战略行动通常是针对未来短期战略行动通常是针对未来2-3年特定产品的市场的销售年特定产品的市场的销售长期战略行动通常是建立公司的核心能力以加强它长期的竞争优势长期战略行动通常
43、是建立公司的核心能力以加强它长期的竞争优势短期与长期战略短期与长期战略M1:U4:4.6-6123691236997便携式调频便携式调频/ /调幅收音机调幅收音机，UREPUREP市场，需要的投资：市场，需要的投资：$ 400,000$ 400,000时间时间现金流入现金流入（销售收入）（销售收入）现金流出现金流出（运营费用）（运营费用）净现金流量净现金流量YEAR 1YEAR 1$ 200,000$ 200,000- $ 100,000- $ 100,000$ 100,000$ 100,000YEAR 2YEAR 2$ 400,000$ 400,000- $ 200,000- $ 200,0
44、00$ 200,000$ 200,000YEAR 3 YEAR 3 $ 600,000$ 600,000- $ 300,000- $ 300,000$ 300,000$ 300,000YEAR 4YEAR 4$ 1,200,000$ 1,200,000- $ 600,000- $ 600,000$ 600,000$ 600,000确定获利能力阿尔法方案的现金流量确定获利能力阿尔法方案的现金流量98 简单容易理解简单容易理解 没有考虑资金的时间价值没有考虑资金的时间价值M1:U4:4.6-9确定获利能力阿尔法方案的投资回报确定获利能力阿尔法方案的投资回报99 也是简单容易理解也是简单容易理解 也
45、没有考虑资金的时间价值也没有考虑资金的时间价值M1:U4:4.6-9a年份投资净现金流量累计净现金流量1$ 400,000$ 100,000$ 100,0002$ 200,000$ 300,0003$ 300,000$ 600,000回收期是在第3年的某一时间，但准确的时间是?投资回收期 = A + (B / C) (100,000)回收期 = 2 + = 2.33 years (300,000)AX XY YZ Z这里 : B = X Z 和 C = Y - Z确定获利能力阿尔法方案的回收期确定获利能力阿尔法方案的回收期100这里.r = 5% 贴现率n = 年数考考虑了资金的时间价值虑了资
46、金的时间价值贴贴现考虑了利息和通货膨胀现考虑了利息和通货膨胀，NPV0时时除了保证除了保证r的收益率外，还能多创造的收益率外，还能多创造0的的现值收益现值收益M1:U4:4.6-10确定获利能力阿尔法方案的净现值确定获利能力阿尔法方案的净现值NPV 0, 投资可以接受NPV 60% ROI = 40%-60% ROIL = 20%-40% ROIN = 0%-20% ROIM确定获利能力确定获利能力PIPPIP等级的划分等级的划分102便携式调频便携式调频/ /调幅收音机调幅收音机，UREPUREP市场，三年销售预期目标：市场，三年销售预期目标：$1,200,000$1,200,000产品产品
47、/ /服务特征与服务特征与状态状态目前的目前的贡献贡献/ /能力能力目标贡献目标贡献目标贡献没有达到目标贡献没有达到对利润的潜在影响对利润的潜在影响功能：输出功率功能：输出功率10 10 W W12 12 W W$ 30,000$ 30,000可靠性（千台退货可靠性（千台退货数）数）2 21 1$ 60,000$ 60,000交货时间（千台单交货时间（千台单位）位）3030天天1818天天$ 20,000$ 20,000单位价格单位价格/ /成本成本$ 50 $ 50 （成本（成本$44$44）$ 46 $ 46 （成本（成本$40$40）$ 60,000$ 60,000 Total PIPT
48、otal PIP： $ 170,000$ 170,000预期目标贡献没有实现预期目标贡献没有实现对利润的潜在影响对利润的潜在影响103PIPPIP等级等级企业设定的PIP目标104便携式调频便携式调频/ /调幅收音机调幅收音机，UREPUREP市场，三年销售预期目标：市场，三年销售预期目标：$1,200,000$1,200,000产品产品/ /服务特服务特征与状态征与状态目前的目前的贡献贡献/ /能力能力目标贡献目标贡献目标贡献没有达目标贡献没有达到对利润的潜在到对利润的潜在影响影响PIPPIP功能：功能：输出功率输出功率10 10 W W12 12 W W$ 30,000$ 30,000L
49、L可靠性可靠性（千台退货数）（千台退货数）2 21 1$ 60,000$ 60,000M M交货时间交货时间（千台单位）（千台单位）3030天天1818天天$ 20,000$ 20,000L L单位价格单位价格/ /成成本本$ 50 $ 50 （成本（成本$44$44）$ 46 $ 46 （成本（成本$40$40）$ 60,000$ 60,000M MTotal PIP： $ 170,000 H$ 170,000 H产品线目标贡献的产品线目标贡献的PIPPIP等级等级1053. 3. 制定产品制定产品-市场方市场方案案4. 4. 分析各种方案分析各种方案5. 5. 比较和选择各种方案比较和选择
50、各种方案 比较盈利等级和比较盈利等级和PIPPIP 做出最终选择做出最终选择6. 6. 确定优先权确定优先权2. 2. 分析企业能力分析企业能力和产品和产品/ /服务服务1. 1. 评价市场与经营环境评价市场与经营环境制定战略的过程制定战略的过程 M1:U4:4.3-1M1:U4:4.3-1106107比较盈利等级和比较盈利等级和PIPPIP机遇和风险机遇和风险机会风险108产品产品- -市场方案在盈利性市场方案在盈利性以及以及PIPPIP等级矩阵中的位置等级矩阵中的位置UREP收音机LMHNLMH盈利性盈利性N当前产品-市场方案全新的产品市场方案PIP等级等级109 不同的企业使用不同的方法
51、：不同的企业使用不同的方法： 在在产品市场方案的产品市场方案的PIPPIP与盈利性方面进行平衡与盈利性方面进行平衡，理论上追求高盈利低理论上追求高盈利低PIPPIP，但往往高盈利型的产但往往高盈利型的产品同时也具有较高的品同时也具有较高的PIPPIP； 追求高追求高PIPPIP可能加大企业的风险，过低的的可能加大企业的风险，过低的的PIPPIP可能降低回报可能降低回报 考虑投资规模考虑投资规模 运用系统分析的方法而不是直觉运用系统分析的方法而不是直觉 平衡现金流量平衡现金流量M1:U4:4.7-5M1:U4:4.7-5最终选择最终选择110111优先权用于：优先权用于： 实现目标实现目标贡献贡
52、献和完成短期销售目标和完成短期销售目标 构建核心能力与资源构建核心能力与资源 保证组织的有效功能保证组织的有效功能M1:U4:4.8-2231优先权的设立优先权的设立112为了确定产品线的目标为了确定产品线的目标贡献贡献和它和它的的PIP等级，必须把相关的各种产品等级，必须把相关的各种产品和市场方案进行合并。和市场方案进行合并。M1:U4:4.8-3确定产品线目标贡献的优先权确定产品线目标贡献的优先权113便携式调频便携式调频/ /调幅收音机调幅收音机，UREPUREP市场国内，三年销售预期目标：市场国内，三年销售预期目标：$2,800,000$2,800,000产品产品/ /服务特征服务特征
53、与状态与状态目前的目前的贡献贡献/ /能力能力目标贡献目标贡献目标贡献没有达目标贡献没有达到对利润的潜在到对利润的潜在影响影响PIPPIP功能：功能：输出功率输出功率10 10 W W12 12 W W$ 40,000$ 40,000L L可靠性可靠性（千台退货数）（千台退货数）2 21 1$ 80,000$ 80,000M M交货时间交货时间（千台单位）（千台单位）3030天天1818天天$ 80,000$ 80,000L L维修服务维修服务6.56.5天天4.54.5天天$ 70,000$ 70,000M M单位价格单位价格/ /成本成本$ 50 $ 50 （成本（成本$44$44）$ 4
54、6 $ 46 （成本（成本$40$40）$ 220,000$ 220,000H HTotal PIP： $ 280,000 H$ 280,000 H一个产品线的一个产品线的PIPPIP等级等级114产品线产品线特征与条件特征与条件PIPPIPPIP PIP 等级等级便携式收音机便携式收音机单位价格单位价格/ /成本成本$ 220,000$ 220,000H H耳机耳机使用可靠性使用可靠性$ 130,000$ 130,000H H麦克风麦克风功能性功能性$ 95,000$ 95,000M M便携式收音机便携式收音机使用可靠性使用可靠性$ 80,000$ 80,000M M便携式收音机便携式收音机
55、维修服务维修服务$ 70,000$ 70,000M M耳机耳机单位价格单位价格/ /成本成本$ 68,000$ 68,000M M耳机耳机交货时间交货时间$ 55,000$ 55,000M M麦克风麦克风使用可靠性使用可靠性$ 45,000$ 45,000L L便携式收音机便携式收音机功能性功能性$ 40,000$ 40,000L L耳机耳机功能性功能性$ 35,000$ 35,000L L便携式收音机便携式收音机交货时间交货时间$ 30,000$ 30,000L L麦克风麦克风单位价格单位价格/ /成本成本$ 20,000$ 20,000L L麦克风麦克风交货时间交货时间$ 15,000$
56、15,000L L麦克风麦克风维修服务维修服务$ 8,000$ 8,000N N耳机耳机维修服务维修服务$ 5,000$ 5,000N N各个产品线的各个产品线的PIPPIP等级等级115116117为为整合生产管理与供应链管理建立计算机系统整合生产管理与供应链管理建立计算机系统项目项目要求的目标要求的目标目标贡献没有达到目标贡献没有达到对利润的潜在影响对利润的潜在影响PIPPIP系统功能系统功能能能够处理未来够处理未来5 5年计划中的生年计划中的生产与供应链动作产与供应链动作$ 60,000$ 60,000（低于目标能力低于目标能力2020时）时）M M唯一性唯一性被被公司计划系统接受的定制
57、公司计划系统接受的定制的软件的软件$ 40,000$ 40,000（数据改变失去能力时）数据改变失去能力时）L L便利便利6 6个月内全面运作个月内全面运作$ 120,000$ 120,000（延期延期3 3个月失去能力时）个月失去能力时）H H技术支持技术支持培训培训1616名员工名员工$ 10,000$ 10,000（重新培训失去能力时）重新培训失去能力时）N NTotal PIP： $ 230,000 H一个项目的一个项目的PIPPIP等级等级118119120121销售哪些产品和服务？销售哪些产品和服务？ 是否可以提供新的材料或技术是否可以提供新的材料或技术? ? 从现有的供应商可以获
58、得这些吗从现有的供应商可以获得这些吗? ? 在获得资源方面我们比竞争对手更有优势吗在获得资源方面我们比竞争对手更有优势吗? ? 在产品设计阶段是否让供应商介入在产品设计阶段是否让供应商介入? ? 哪些部件我们应该自制，哪些应该外购哪些部件我们应该自制，哪些应该外购? ? 我们应该定制还是购买标准件我们应该定制还是购买标准件? ?M1:U4:4.9-3企业战略对采购的影响企业战略对采购的影响122向哪些市场销售？向哪些市场销售？ 对于差异化的产品对于差异化的产品市场市场组合，能否组合，能否及时，及时，有竞争力地有竞争力地取得取得资源资源? ? 进入这些市场时，可能会遇到什么问题进入这些市场时，可
59、能会遇到什么问题 ( (例例如，包装，运输和检查如，包装，运输和检查) )M1:U4:4.9-4企业战略对采购的影响企业战略对采购的影响123提供的产品和服务提供的产品和服务 能够能够在在什么范围什么范围获得资源获得资源，时间、时间、价格如何价格如何? ? 供应链方面有什么风险供应链方面有什么风险? ? 如何保证供应的可获得性和连续性如何保证供应的可获得性和连续性? ? 供应商如何供应商如何参与参与产品设计创新，质量提高和成产品设计创新，质量提高和成本降低本降低? ? 为了缩短交货时间，保证质量以及降低总的供为了缩短交货时间，保证质量以及降低总的供应成本还有什么其它的应成本还有什么其它的供应链
60、管理供应链管理措施措施? ?M1:U4:4.9-5企业战略对采购的影响企业战略对采购的影响124如何进入和开发市场如何进入和开发市场 供应链供应链管理能力管理能力与进入市场与进入市场的的模式模式如何如何配合配合? ? 如果现在不如果现在不能能进入市场进入市场，应该做什么，应该做什么? ? 供应链管理供应链管理的运作方式：的运作方式：( (集中集中管理管理vsvs独立独立运运作作) )M1:U4:4.9-6企业战略对采购的影响企业战略对采购的影响案例：宝洁与沃尔玛的库存管理合作案例：宝洁与沃尔玛的库存管理合作。125宝洁与沃尔玛的库存管理合作（宝洁与沃尔玛的库存管理合作（1） 宝洁可以调用沃尔玛
61、的销售和库存数据，并以此为依据制宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。定出有效率的生产和出货计划。 宝洁公司和沃尔玛双方由财务、流通、生产和其他各职能宝洁公司和沃尔玛双方由财务、流通、生产和其他各职能部门组成了约部门组成了约7070人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。理。 沃尔玛于沃尔玛于19891989年开始对宝洁公司的纸尿库产品实行供应链年开始对宝洁公司的纸尿库产品实行供应链管理，即管理，即构筑构筑JITJIT型的自动订货发货系统，型的自动订货发货系统，其具体形式是双方其具体形式是双方企业通过企业通过EDI
62、EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝宝洁公司能够迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿库的库存、纸尿洁公司能够迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿库的库存、纸尿库在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。库在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。25342126宝洁与沃尔玛的库存管理合作（宝洁与沃尔玛的库存管理合作（2）具体的作业流程是沃尔玛制定了一个安全库存水平，一旦现具体的作业流程是沃尔玛制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于该水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动有库存低于该水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿库工厂订货，宝
63、洁公司接到订货后，将订向宝洁公司的纸尿库工厂订货，宝洁公司接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理，与整个商品前置时购商品配送到各店铺，并实施在库管理，与整个商品前置时间缩短相适应。间缩短相适应。企业之间的财务结算：两个企业的结算自动完成，从而降低企业之间的财务结算：两个企业的结算自动完成，从而降低了企业之间的间接成本。了企业之间的间接成本。对于宝洁公司，财务结算自动完成，加速了资金回笼，提高对于宝洁公司，财务结算自动完成，加速了资金回笼，提高了资金周转率；对沃尔玛，由于及时化的商品管理制度，保了资金周转率；对沃尔玛，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付是在商品完成以后进行，所
64、以也加速了它的证了货款的支付是在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。资金周转，提高了资金效率。25343127沃尔码与宝洁的持续补货计划沃尔码与宝洁的持续补货计划128运作的成本效率运作的成本效率 自营和外包自营和外包 采购管理的采购管理的目标，优先权，政策和战略目标，优先权，政策和战略? ? 采购采购职能与职能与其它职能（流程）其它职能（流程）之间的关系之间的关系 采购组织采购组织结构结构M1:U4:4.9-7企业战略对采购的影响企业战略对采购的影响129学无止境学无止境全国采购师职业资格认证全国采购师职业资格认证咨询热线：咨询热线：6 6博维网址：博维网址：130 谢谢！谢谢！131
