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1、中央财经大学商学院本科教学中央财经大学商学院本科教学管理学原理管理学原理中央财经大学商学院中央财经大学商学院李永壮李永壮博士博士副教授副教授硕导硕导第四章第四章决策决策案例案例贝恩的两恩的两难选择随着随着9月月28日国美股东大会的临近，和杜鹃突然获得日国美股东大会的临近，和杜鹃突然获得“自由自由”的形势变化，机构投资的形势变化，机构投资者贝恩资本正在面临着一场艰难的抉择。据网易财经了解，国美者贝恩资本正在面临着一场艰难的抉择。据网易财经了解，国美8月月23日在中期业绩日在中期业绩发布会上宣布发布会上宣布5个工作日内实施债转股，至今，仍没有贝恩有关债转股的确切消息和个工作日内实施债转股，至今，仍
2、没有贝恩有关债转股的确切消息和最新进展。决战前夜，贝恩资本的决策正在变得越来越谨慎。最新进展。决战前夜，贝恩资本的决策正在变得越来越谨慎。据悉，贝恩资本所投的据悉，贝恩资本所投的16.8亿进行债转股后，将使其占国美电器股份的亿进行债转股后，将使其占国美电器股份的9.8%。同时，。同时，此前媒体盛传，以陈晓为首的国美电器现任董事会将增发此前媒体盛传，以陈晓为首的国美电器现任董事会将增发20%的新股用于摊薄大股东的新股用于摊薄大股东黄光裕的股份，不过国美方面随即声称黄光裕的股份，不过国美方面随即声称“暂无关于增发的任何决定暂无关于增发的任何决定”。据网易财经了解，目前黄光裕方面已经在据网易财经了解
3、，目前黄光裕方面已经在8月份连续月份连续4次增持国美电器股份，其持股次增持国美电器股份，其持股比例已经上升至比例已经上升至35.98%。即使贝恩资本转股即使贝恩资本转股，黄光裕所持国美电器比例也将达到，黄光裕所持国美电器比例也将达到32%。而在陈晓方面，除了陈晓持有国美而在陈晓方面，除了陈晓持有国美1.47%股份，贝恩资本债转股后持有股份，贝恩资本债转股后持有9.8%股股份，有媒体报道陈晓方面还有一个持股比例近份，有媒体报道陈晓方面还有一个持股比例近5%的隐形军团。的隐形军团。此前，有媒体报道称此前，有媒体报道称,机构投资者摩根斯坦利（俗称大摩）和摩根大通（俗称小摩）机构投资者摩根斯坦利（俗称
4、大摩）和摩根大通（俗称小摩）都已经明确表达了支持陈晓为首的国美董事局都已经明确表达了支持陈晓为首的国美董事局,如果加上两者的比例如果加上两者的比例17.33%的股权，的股权，陈晓方面的持股比例已经接近陈晓方面的持股比例已经接近34%,显然已经与黄光裕家族的持股比例非常接近。显然已经与黄光裕家族的持股比例非常接近。但是但是上述消息随即遭到大、小摩的否认。上述消息随即遭到大、小摩的否认。第四章第四章决策决策案例案例贝恩的两恩的两难选择“如果贝恩不实行债转股，将会使其和陈晓的倒黄行动功亏一篑，如果贝恩不实行债转股，将会使其和陈晓的倒黄行动功亏一篑，”上述投行人士表上述投行人士表示，示，“即便贝恩实行
5、债转股，陈晓方面所有的股份加起来不过即便贝恩实行债转股，陈晓方面所有的股份加起来不过17%，在杜鹃获得，在杜鹃获得自自由由、机构投资者未明确表态的情况下，贝恩需要通盘考虑，谨慎决策。、机构投资者未明确表态的情况下，贝恩需要通盘考虑，谨慎决策。”该人士表示，更为重要的一个问题是，贝恩如果债转股成功，则其与国美在该人士表示，更为重要的一个问题是，贝恩如果债转股成功，则其与国美在2009年年6月融资时签订的保护性条款将会失去效力，月融资时签订的保护性条款将会失去效力，“如果黄光裕方面胜出，贝恩的同盟军陈如果黄光裕方面胜出，贝恩的同盟军陈晓将不得不面临出局，而国美也不用因此承担晓将不得不面临出局，而国
6、美也不用因此承担24亿元的违约赔偿金。亿元的违约赔偿金。”据悉，在据悉，在2009年年6月贝恩与国美达成融资协议的时候，同时还签订了月贝恩与国美达成融资协议的时候，同时还签订了“债权人债权人”保护保护性条款，包括性条款，包括“陈晓的董事局主席至少任期三年以上陈晓的董事局主席至少任期三年以上”、“确保贝恩确保贝恩3名董事人选，并名董事人选，并不得提名他人接替不得提名他人接替”等，否则等，否则，国美将构成违约，贝恩有权要求国美电器以，国美将构成违约，贝恩有权要求国美电器以1.5倍的代倍的代价即价即24亿元赎回可转债，但如果贝恩行使了可转债的权利，则上述保护性条款自动失亿元赎回可转债，但如果贝恩行使
7、了可转债的权利，则上述保护性条款自动失效。效。公开资料显示，公开资料显示，1984年成立的贝恩投资是一家全球私人投资公司，管理不同类型的年成立的贝恩投资是一家全球私人投资公司，管理不同类型的资本池，其中包括私募股本、创业资本、公众股本及杠杆债务资产，所管理的资产规资本池，其中包括私募股本、创业资本、公众股本及杠杆债务资产，所管理的资产规模约模约600亿美元，曾投资的主要公司包括汉堡王、玩具反斗城等亿美元，曾投资的主要公司包括汉堡王、玩具反斗城等。第四章第四章决策决策案例案例贝恩的两恩的两难选择2006年，贝恩资本筹建首只亚洲投资基金，年，贝恩资本筹建首只亚洲投资基金，2007年完成募集，规模年
8、完成募集，规模10亿美元。同时，贝亿美元。同时，贝恩在国内曾先后投资以家居、建材等销售为主的金盛集团和民营传媒广告公司中视金桥，恩在国内曾先后投资以家居、建材等销售为主的金盛集团和民营传媒广告公司中视金桥，不过此时的贝恩显得比较低调。不过此时的贝恩显得比较低调。2007年，贝恩联合华为收购网络通信技术公司年，贝恩联合华为收购网络通信技术公司3COM，这，这项收购交易最终虽然失败，不过也因此为其在中国赢得知名度。项收购交易最终虽然失败，不过也因此为其在中国赢得知名度。贝恩的上述投资风格在与国美签署融资协议的时候也表现的非常明显贝恩的上述投资风格在与国美签署融资协议的时候也表现的非常明显。2009
9、年年6月，贝恩月，贝恩与国美达成的融资协议，贝恩三名成员进入国美董事会。同时，在贝恩支持下，陈晓为首与国美达成的融资协议，贝恩三名成员进入国美董事会。同时，在贝恩支持下，陈晓为首的国美管理层大量关闭业绩不好的门店。的国美管理层大量关闭业绩不好的门店。据了解，据了解，在在2009年一年时间，国美共关闭了年一年时间，国美共关闭了189家家门店，此举使得国美门店，此举使得国美2009年的净利润同比增年的净利润同比增34.45%。不过，。不过，“关店增效关店增效”的举动也使得国的举动也使得国美与苏宁比丧失规模优势，这被黄光裕方面指责为美与苏宁比丧失规模优势，这被黄光裕方面指责为“为粉饰业绩的短视行为为
10、粉饰业绩的短视行为”。贝恩对零售业非常熟稔，自然希望在国美投资中获得巨大收益，帮助国美改善管理和运贝恩对零售业非常熟稔，自然希望在国美投资中获得巨大收益，帮助国美改善管理和运营模式似乎很正常。但是，营模式似乎很正常。但是，作为持股作为持股1/3的大股东黄光裕在董事会没有代言人，而转股后才的大股东黄光裕在董事会没有代言人，而转股后才占国美占国美1/10左右股份的贝恩却占了左右股份的贝恩却占了4席（席（3名非执行董事和名非执行董事和1名由贝恩提名的独立董事名由贝恩提名的独立董事），抛），抛开法律层面，从情理上来说也说不过去。开法律层面，从情理上来说也说不过去。“同时，贝恩应保持客观中立，本不应跨越
11、不该同时，贝恩应保持客观中立，本不应跨越不该跨越的界限，介入到大股东和职业经理人争端中。跨越的界限，介入到大股东和职业经理人争端中。”胡刚表示。胡刚表示。第四章第四章决策决策目目录决策及决策及类型型决策程序决策程序决策方法决策方法知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。不知己，每战必殆。 孙子兵法孙子兵法- -谋攻谋攻第四章第四章决策决策决策的概念决策的概念决策是指决策是指组织或个人或个人为了了实现一定目一定目标，在，在多个多个备选方案方案中中选择一个方案的一个方案的分析判断分析判断过程。程。思想有多远，我们
12、就能走多远！思想有多远，我们就能走多远！第四章第四章决策决策决策的概念决策的概念决策概念包括以下基本要素决策概念包括以下基本要素：决策有明确合理的目决策有明确合理的目标，这是决策的出是决策的出发点和点和归属属决策必决策必须由两个或两个以上的由两个或两个以上的备选方案，而且是可行方案方案，而且是可行方案必必须知道采取某种方案后，可能出知道采取某种方案后，可能出现的各种的各种结果果最后最后选取的方案，只能是取的方案，只能是“令人令人满意的意的”或或“足足够好的好的”，而不可能是最好的，而不可能是最好的决策的决策的实质，是，是为谋求企求企业的外部的外部环境、内部境、内部资源和源和经营目目标之之间的的
13、动态平衡而作出的努力平衡而作出的努力第四章第四章决策决策决策的特性决策的特性（1 1）决策的普遍性）决策的普遍性（2 2）决策的时效性）决策的时效性（3 3）决策有经济合理性（机会成本）决策有经济合理性（机会成本）（4 4）决策具有相互关联性（各种决策的关联）决策具有相互关联性（各种决策的关联）（5 5）决策的动态性）决策的动态性第四章第四章决策决策决策原决策原则决策的基本准则是决策的决策的基本准则是决策的满意原则满意原则，而不是，而不是最优最优原则原则，因为有各种限制因素，无法实现完全理性。，因为有各种限制因素，无法实现完全理性。（西蒙的贡献（西蒙的贡献19781978年诺奖获得者）年诺奖获
14、得者）第四章第四章决策决策理性决策理性决策有限的有限的环境因素环境因素时间和成本时间和成本的制约的制约不完备不完备的信息的信息人的人的认识能力认识能力可接受可接受的方案的方案组织组织的目标的目标竞争对手的竞争对手的信息有限信息有限有限的有限的技术因素技术因素第四章第四章决策决策决策决策类型型1 1、从决策所涉及的问题划分：、从决策所涉及的问题划分： 程序化决策程序化决策即在问题重复发生的情况下，决策者按照书即在问题重复发生的情况下，决策者按照书面的或不成文的政策、程序或规则进行的决策。这类决策解决面的或不成文的政策、程序或规则进行的决策。这类决策解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例
15、行的程序。的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。 非程序化决策非程序化决策旨在处理那些不经常发生或例外非结构化旨在处理那些不经常发生或例外非结构化问题。问题。 许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力；许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力；另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。第四章第四章决策决策决策类型决策类型问题性质问题性质组织层次组织层次例子例子程序化的、经常程序化的、经常发生的、解决方发生的、解决方案是重复的、例案是重复的、例行的程序行的程序例行问题（重复例行问题（重复出现的、日常的）出现的、
16、日常的）下层下层企业：处理工资单企业：处理工资单大学：处理入学申请大学：处理入学申请医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人政府：采购办公用品政府：采购办公用品非程序化的不经非程序化的不经常发生的、新的常发生的、新的解决方式解决方式例外问题（新的、例外问题（新的、重大的）重大的）上层上层企业：引入新技术企业：引入新技术大学：建立新学院大学：建立新学院医院：对地方疾病采取医院：对地方疾病采取措施措施政府：解决通货膨胀问政府：解决通货膨胀问题题表表4-1程序化决策和非程序化决策的比较程序化决策和非程序化决策的比较决策类型决策类型第四章第四章决策决策决策决策类型型 2.2.按决策按决策问题所所处的条件及
17、的条件及结果的可知性划分果的可知性划分： 确定性决策确定性决策：决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能：决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够确切知道决策的目确切知道决策的目标以及每一以及每一备选方案的方案的结果。果。 风险决策决策：决策者：决策者虽不能准确的不能准确的预测出每一出每一备选方案的方案的结果，果，但因但因拥有有较充分的信息而能充分的信息而能预知各知各备选方案方案发生的可能性。生的可能性。 不确定性决策不确定性决策：因面：因面对不可不可预测的外部条件或缺少所需要的的外部条件或缺少所需要的信息而信息而对被被选方案或其可能方案或其可能结果果难以确切估以确切估计的决策。的决策。第四章第
18、四章决策决策决策可能有多种结果吗？决策可能有多种结果吗？否否决策结果唯一决策结果唯一确定型决策确定型决策决策结果发生的可能性可以决策结果发生的可能性可以估计吗？估计吗？是是不确定型决策不确定型决策否否风险型决策风险型决策是是 决策决策类型型图图4-1三种决策类型的关三种决策类型的关系系第四章第四章决策决策决策决策类型型根据决策主体可以分根据决策主体可以分为：群体决策群体决策和和个体决策个体决策群体决策的好群体决策的好处： 有利于集中不同有利于集中不同领域域专家的智慧，家的智慧，应付日益复付日益复杂的决策的决策问题。 能能够利用更多的知利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多可行性方，借助更
19、多的信息，形成更多可行性方案。案。 群体决策容易得到普遍的群体决策容易得到普遍的认可，有助于决策的可，有助于决策的顺利利实施。施。 群体决策可能存在的群体决策可能存在的问题： 速度效率可能低下速度效率可能低下 可能可能为个人或子群体所左右个人或子群体所左右 很可能更关心个人目很可能更关心个人目标 责任不清，分不清任不清，分不清谁对最后最后结果果负责第四章第四章决策决策决策决策类型型群体决策群体决策个体决策个体决策果断性（作出决断的速度）果断性（作出决断的速度）差差佳佳责任明确性（对决策后果承担的责任）责任明确性（对决策后果承担的责任）差差佳佳决策成本（所耗费的时间与经费）决策成本（所耗费的时间
20、与经费）高高低低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳佳一般一般一贯性（不存在前后矛盾）一贯性（不存在前后矛盾）佳佳差差可实施性（执行的难易程度）可实施性（执行的难易程度）佳佳一般一般开放性（不受个人偏见支配的程度）开放性（不受个人偏见支配的程度）佳佳差差表表4-2 4-2 群体决策与个体决策的比较群体决策与个体决策的比较第四章第四章决策决策决策游决策游戏随着人类生活水平的提高，选择随着人类生活水平的提高，选择外出探险外出探险成为人们追求幸福和享受生成为人们追求幸福和享受生活的重要途径和方式。假设你们在外出探险前，要进行出发前的物品准活的重要途径
21、和方式。假设你们在外出探险前，要进行出发前的物品准备，备，请在下面请在下面2020种物品中，选择你们认为最重要的种物品中，选择你们认为最重要的5 5种物品，进行排序并种物品，进行排序并阐述其理由。阐述其理由。可供选择物品可供选择物品：打火石、帐篷、刀、钱、手电筒、手机、绳索、雨伞、打火石、帐篷、刀、钱、手电筒、手机、绳索、雨伞、太阳镜、食盐、指南针、望远镜、衣服、压缩饼干、手套、登山鞋、矿太阳镜、食盐、指南针、望远镜、衣服、压缩饼干、手套、登山鞋、矿泉水、帽子、水杯、护肤品。泉水、帽子、水杯、护肤品。游戏规则：以小组为单位进行讨论，并达成一致意见，时间为游戏规则：以小组为单位进行讨论，并达成一
22、致意见，时间为8 8分钟。分钟。第四章第四章决策决策决策决策类型型4 4、根据决策调整的对象和涉及的时限可以划分：根据决策调整的对象和涉及的时限可以划分：战略决策战略决策调整组织的活动方向和内容，调整组织的活动方向和内容，战术决策战术决策调整在既调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么做什么”的问题，战术决策解决的是的问题，战术决策解决的是“如何做如何做”的问题，前者是根本的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。性决策，后者是执行性决策。战略决策战略决策是是战术决策战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指的依据，战术决策是在战略决
23、策的指导下制定的，是战略决策的落实。导下制定的，是战略决策的落实。战略决策战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策战术决策的的实施效果则主要影响组织的效率与生存。实施效果则主要影响组织的效率与生存。第四章第四章决策决策唐唐骏加盟新加盟新华都接替都接替创始人始人陈发树出任出任总裁兼裁兼CEO CEO 2008年年9月月22日，新日，新华都集都集团宣布，宣布，唐唐骏正式加盟正式加盟该集集团并接替集并接替集团创始始人人陈发树出任出任总裁兼裁兼CEO。此次唐此次唐骏“转会会费”高达高达10亿元人民元人民币。对于于“挖角挖角”唐唐骏，陈发树解解释说，唐唐骏的的职业
24、精神、企精神、企业营运理念、运理念、管理能力、管理能力、资本市本市场的运作能力及敏的运作能力及敏锐的商的商业头脑得到商界一致得到商界一致认可，可，其加盟将更加完善新其加盟将更加完善新华都集都集团管理管理团队，加，加强集集团的日常运的日常运营和和资本运本运作能力。作能力。唐唐骏则透露自己是在短短一分透露自己是在短短一分钟内决定加盟新内决定加盟新华都集都集团的，他的，他同同时表示，新表示，新华都集都集团总部今后仍会在福建，不部今后仍会在福建，不过今后自己将在上海工今后自己将在上海工作，新作，新华都集都集团一部分一部分职能部能部门将搬到上海。将搬到上海。第四章第四章决策决策决策程序决策程序决策是一个
25、决策是一个动态的的过程，程，西蒙将决策西蒙将决策过程分程分为情情报活活动、设计活活动、决策活、决策活动和和审查活活动四个主要四个主要阶段段，其中情其中情报活活动主要是探主要是探查环境，找出决策的理由，境，找出决策的理由，寻找决策的条件；找决策的条件；设计活活动是制定和分析各个可供是制定和分析各个可供选择的行的行动方案；抉方案；抉择活活动主要是从主要是从诸多方案中多方案中选择一个一个特定的行特定的行动方案；方案；审查活活动主要是在主要是在实施决策后施决策后对以以前的前的选择进行行审查评价。价。第四章第四章决策决策决策程序决策程序罗宾斯斯认为，决策制定，决策制定过程（程（decision-maki
26、ngprocess）8个步个步骤：评价决策效果评价决策效果识别识别问题问题确定确定标准标准分配分配权重权重拟定拟定方案方案选择选择方案方案实施实施方案方案图图4-2决策制定过程决策制定过程第四章第四章决策决策决策程序决策程序识别问题识别问题诊断原因诊断原因确定目标确定目标制定备选方案制定备选方案评价备选方案评价备选方案实施和监督实施和监督图图4-3一般的决策过程一般的决策过程决策实质上是一个决策实质上是一个“决策决策实施实施再决策再决策再实施再实施”的的连续不断的循环功过程，如此往复贯穿于管理活动的始终。连续不断的循环功过程，如此往复贯穿于管理活动的始终。第四章第四章决策决策决策程序决策程序1
27、.识别问题识别问题识别问题的目的是的目的是鉴别鉴别出那些与出那些与预预期期结结果果产产生偏离的生偏离的问题问题，即确定决策，即确定决策的的对对象。象。以下信号有助于决策者正确的以下信号有助于决策者正确的识别问题识别问题：偏离偏离过过去的去的经验经验或或绩绩效，即以前建立的效，即以前建立的绩绩效模式遭到破坏或效模式遭到破坏或发发生生变变化化偏离既定的偏离既定的计计划，即没有达到决策者的期望水平划，即没有达到决策者的期望水平其他人可能其他人可能给给决策者决策者带带来的来的问题问题竞竞争者的争者的绩绩效水平效水平2.诊诊断原因断原因关关键键要根据各种要根据各种现现象象诊诊断出断出问题产问题产生的原因
28、生的原因第四章第四章决策决策决策程序决策程序3.确定目确定目标分析分析问题的各个构成要素，明确各个构成要素的相互关系并的各个构成要素，明确各个构成要素的相互关系并确定重点，以找到决策所要达到的目的，即确定确定重点，以找到决策所要达到的目的，即确定标准。准。明确决策目明确决策目标，不，不仅为方案的制定和方案的制定和选择提供依据，也提供依据，也为决决策的策的实施和控制、施和控制、组织资源的分配和各种力量的源的分配和各种力量的协调提供提供标准。准。4.制定制定备选方案方案决策方案描述了决策方案描述了组织为实现目目标拟采取的各种采取的各种对策的具体措策的具体措施和主要步施和主要步骤根据所根据所识别的的
29、问题，在决策者面，在决策者面临众多的众多的约束条件下，找出束条件下，找出多个可行的行多个可行的行动方案，方案，对每个行每个行动方案的方案的结果果进行行预测。第四章第四章决策决策决策程序决策程序5.评价价选择方案方案 决策者应预测和合理估计各种备选方案结果可能发生的概率，决策者应预测和合理估计各种备选方案结果可能发生的概率，分析各个行动方案可能发生的潜在后果。在此基础上，对各个备分析各个行动方案可能发生的潜在后果。在此基础上，对各个备选方案进行比较。选方案进行比较。 评价和比较的内容主要包括：评价和比较的内容主要包括： 行动方案的可行性行动方案的可行性。方案实施所需的条件是否具备，筹集方案实施所
30、需的条件是否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本。和利用这些条件需要付出何种成本。 行动方案的有效性和满意度程度行动方案的有效性和满意度程度。行动方案能在多大程度行动方案能在多大程度上满足决策目标。上满足决策目标。 行动方案在组织中产生的结果行动方案在组织中产生的结果。即方案本身的结果及其对即方案本身的结果及其对组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。第四章第四章决策决策决策程序决策程序6.实施方案和施方案和监督督决策者必须决策者必须宣布决策并宣布决策并为其拟定采为其拟定采取的行动制取的行动制定计划、编定计划、编制预算制预算决策者必须
31、决策者必须和决策实施和决策实施的管理人员的管理人员沟通，对实沟通，对实施决策过程施决策过程中所包含的中所包含的具体任务进具体任务进行分配行分配决策者必须决策者必须对决策实施对决策实施有关的人员有关的人员进行恰当的进行恰当的激励和培训激励和培训决策者必须决策者必须对决策实施对决策实施情况进行监情况进行监督。督。第四章第四章决策决策决策方法决策方法对于于确定性决策确定性决策，可以采用微分法、，可以采用微分法、线性性规划、非划、非线性性规划、排划、排队论等数学方法等数学方法进行行备选方案的方案的优化化选择。对于于风险决策决策和和不确定型不确定型决策，有决策决策，有决策树、决策矩、决策矩阵法、博弈法、
32、博弈论、多目、多目标决策等决策等“硬硬”方法，方法，还有德有德尔菲菲法、法、头脑风暴法、暴法、专家会家会议法等法等“软”方法。方法。第四章第四章决策决策决策方法决策方法量本利分析法（量本利分析法（P100）量本利分析法是通过揭示产量本利分析法是通过揭示产销量、成本（包括固定成本销量、成本（包括固定成本和变动成本）、价格和利润和变动成本）、价格和利润之间的内在规律联系，进行之间的内在规律联系，进行决策和分析的一种方法。决策和分析的一种方法。量本利的关系量本利的关系：利润：利润=收入收入-成本成本0X0X1产量产量X成本成本（收入）（收入）固定成本固定成本C变动成本变动成本VX总成本总成本收入收入
33、=PX图中：图中：P代表产品价格。当产量为代表产品价格。当产量为X0，不存在利润，收入，不存在利润，收入=成本，即成本，即PX0=C+VX0X0=C/(P-V)，即不存在利润时，盈亏平衡时，保本产销量，即不存在利润时，盈亏平衡时，保本产销量=固定成本固定成本/（单价（单价-单位单位变动成本）变动成本）第四章第四章决策决策决策方法决策方法量本利分析法（量本利分析法（P100）0X0X1产量产量X成本成本（收入）（收入）固定成本固定成本C变动成本变动成本VX总成本总成本收入收入=PX当产量为当产量为X1时，利润时，利润=收入收入-成成本，即本，即R=PX1-(C+VX1)推出：推出：X1=(C+R
34、)/(P-V)即当存在目标利润时，实现目即当存在目标利润时，实现目标利润的产销量计算公式：标利润的产销量计算公式：保利点产销量保利点产销量=（固定生产成（固定生产成本本+目标利润）目标利润）/（单价（单价-单位变单位变动成本）动成本）第四章第四章决策决策决策方法决策方法决策决策树决策决策树是一种以是一种以树型型图来来辅助助进行各方案期望收益的行各方案期望收益的计算和比算和比较的决策方法。由决策点、方案枝、状的决策方法。由决策点、方案枝、状态节点、概率枝构成的决策点、概率枝构成的决策图形。（形。（P101） 决策点决策点方案枝方案枝状态节点状态节点概率枝概率枝第四章第四章决策决策决策方法决策方法
35、 案例：案例：某公司某公司为了了满足市足市场对某种新某种新产品的需求，品的需求，拟规划建新厂。划建新厂。预计市市场对这种新种新产品的需求量比品的需求量比较大，但是也存在大，但是也存在销路差的可能路差的可能性。性。公司有两种可行的公司有两种可行的扩大生大生产规模的方案：模的方案：一是新建一个大厂，一是新建一个大厂，预计需要投需要投资30万元，万元，销路好路好时获利利100万元，效路不好是万元，效路不好是亏损20万元；另一是新建一个小厂，需要投万元；另一是新建一个小厂，需要投资20万元，万元，销路好路好时可可获利利40万元，万元，销路不好路不好时人可人可获利利30万元。假万元。假设市市场预测结果果
36、显示，此种示，此种新新产品品销路好的概率路好的概率为0.7，销路不好的概率路不好的概率为0.3。第四章第四章决策决策决策方法决策方法决策决策树-20-20-30-3064643737销路差销路差 P P2 20.30.3销路好销路好 P P1 10.70.7销路差销路差 P P2 20.30.3100100（万元）（万元）-20-20（万元）（万元）4040（万元）（万元）3030（万元）（万元）销路好销路好 P P2 20.70.7第四章第四章决策决策决策方法决策方法决策矩决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自然状态和决策结决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自
37、然状态和决策结果组成的矩阵。该方法也称为非确定型决策方法。果组成的矩阵。该方法也称为非确定型决策方法。（P102） 在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则：在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则： 1 1、乐观准则、乐观准则。决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着自己最有利的方向发展。估计每个方案的最好结果，并选略，事情总是朝着自己最有利的方向发展。估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。（择结果最好的行动方案。（“好中选好好中选好”） 2 2、悲观准则、悲观准则。决策者认为无论他们采取什么
38、措施，无论别人采取什么策决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。估计每个方案的最坏结略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择最好的方案。（果，并在最坏的结果中选择最好的方案。（“差中选好差中选好”）第四章第四章决策决策决策方法决策方法决策矩决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自然状决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自然状态和决策结果组成的矩阵。该方法也称为态和决策结果组成的矩阵。该方法也称为不确定型决策方法不确定型决策方法。 在选择决策方案时，决策者可依据以
39、下四个决策准则：在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则： 3 3、等概率原则、等概率原则。决策者认为各个行动方案的各种可能结果发生决策者认为各个行动方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则。的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则。 4 4、最小后悔准则、最小后悔准则。决策者选择与最好结果偏差不大的行动方案。决策者选择与最好结果偏差不大的行动方案。首先构造机会损失矩阵（找出每一列的最大值，用该最大值分别首先构造机会损失矩阵（找出每一列的最大值，用该最大值分别减去这一列中的相应数值，得到新的矩阵）。从机会矩阵的每一减去这一列中的相应数值，得到新的矩阵）。
40、从机会矩阵的每一行中选择最大的机会损失，然后从选出的机会损失中选择最小的行中选择最大的机会损失，然后从选出的机会损失中选择最小的机会损失，其所对应的方案就是最满意方案。机会损失，其所对应的方案就是最满意方案。第四章第四章决策决策决策方法决策方法决策矩决策矩阵例子例子：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为为0.030.03元，批发价为元，批发价为0.050.05元。如果每天生产的产品当天销售不元。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失要完，每天要损失要0.010.01元。已知该工厂的每天的产量可以是元。已知该工厂的每天的产量可以是
41、0 0件、件、10001000件、件、20002000件、件、30003000件、件、40004000件；根据市场需要，每天销售件；根据市场需要，每天销售的数量可能为的数量可能为0 0件、件、10001000件、件、20002000件、件、40004000件。该工厂决策应该件。该工厂决策应该如何安排每天的生产量才能满意？如何安排每天的生产量才能满意？问题的关键：计算出每种方案的收益。问题的关键：计算出每种方案的收益。第四章第四章决策决策决策方法决策方法决策矩阵决策矩阵收益的计算公式收益的计算公式：设产品量为：设产品量为Q，销售量为，销售量为S，收益为，收益为R，当当QS时，时，R=S（0.05
42、-0.03）-（Q-S）0.01；当；当Q=S时，时， R=Q（0.05-0.03）R（元）（元）销售量（销售量（S）01000200030004000产产量量（Q）00000001000-1020202020142000-2010404040223000-300306060244000-40-1020508020表表4-3 4-3 某工厂的收益矩阵某工厂的收益矩阵第四章第四章决策决策决策方法决策方法决策矩阵决策矩阵R（元）（元）销售量（销售量（S）最大机会损失最大机会损失01000200030004000产产量量（Q）002040608080100010020406060200020100204040300030201002030400040302010040表表2 2 最小后悔准则决策表最小后悔准则决策表第四章第四章决策决策思考思考题1.什么是决策？什么是决策？举出身出身边一个一个风险型决策的例子。型决策的例子。2.描述决策制定描述决策制定过程，画出流程程，画出流程图。3.对例外例外问题应该如何如何处理？理？4.如何有效的如何有效的进行群体决策？行群体决策？第四章第四章决策决策本章内容学习本章内容学习决策及类型决策及类型决策程序决策程序决策方法决策方法
