麦肯锡给大唐电信作的战略PPT129页

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1、确立制胜战略，决定产权结确立制胜战略，决定产权结构和组织结构构和组织结构 附录附录机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第四阶段讨论会 (文件初稿)二OO一年四月二十六日管理流程是大型企业集团高效运作的重要保管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证证4. 4. 资金管理资金管理新产品开发和商品化售后服务订单及付费管理1. 1. 战略规划战略规划 2. 2. 财务规财务规划划3. 3. 人力资人力资源管理源管理核心管理流程核心管理流程核核心心运运作作流流程程管理流程是集团最管理流程是集团最高管理层管理下属高管理层管理下属业务单元的有效手业务单

2、元的有效手段。集团对下属业段。集团对下属业务单元的管理是通务单元的管理是通过这些管理流程来过这些管理流程来实现，而不是对日实现，而不是对日常经营活动的具体常经营活动的具体干预。干预。这些管理流程在时这些管理流程在时间和内容上是相互间和内容上是相互衔接、相互联系，衔接、相互联系，它们的有机组合形它们的有机组合形成了大型企业集团成了大型企业集团对下属业务单元管对下属业务单元管理的基本全貌理的基本全貌第一阶段内容1四个管理流程对大唐电信的业绩至关重要四个管理流程对大唐电信的业绩至关重要管理流程管理流程目的目的1. 1. 战略规划战略规划制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争

3、如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向2. 2. 财务规划财务规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以及权力的依据集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作3. 3. 人才资源人才资源管理管理( (包括考包括考核及激励机核及激励机制制) )“前100名”管理者的业绩考核计划能够确保大唐有充足的管理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量有效的薪酬及激

4、励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L4. 4. 资金管理资金管理制定集团整体资金筹集和使用计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平明确组织中各部分在资金管理流程中的责任工作计划目标第一阶段内容2通过各个管理流程中的交流和互动，完成对集通过各个管理流程中的交流和互动，完成对集团的科学管理团的科学管理集团战略1. 1. 战略规划战略规划每年或必要时业务单元战略完成集团财务规划经营计划预算计划业绩评估2. 2. 财务规划财务规划每年及每季度3. 3. 人力资源管理人力资源管理每季度3用严格的管理流程推动集团的业绩取向用严格的管理流程推动集团

5、的业绩取向目目的的远大目标环境人力资源管理财务计划制定经营计划编制预算集团战略规划决定集团在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标制订具体的薪酬、激励计划制订人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月-9月9月-12月12月-1月4目录目录 管理流程概述管理流程概述 战略规划流程战略规划流程战略规划流程战略规划流程 财务规划流程财务规划流程 资金管理

6、流程资金管理流程5目录目录1.战略规划的要点与预期效果2.战略规划的目的和原则3.战略规划流程4.战略规划内容5.战略规划质询会6.战略规划标准模板及简化模板61. 战略规划流程的要点与预期效果战略规划流程的要点与预期效果要点要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应

7、的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确确认集团战略认集团战略72. 战略规划流程的目的及原则战略规划流程的目的及原则目的目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规

8、划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要83. 战略规划流程战略规划流程业务单元制定部门业务单元制定部门发展战略发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重

9、新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高集团最高领导层领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部规划部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元业务单元领导人领导人进行现状分析；发现

10、本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元战略规划战略规划部部解决新问题制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品部领产品部领导人导人质询会质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确确认集团战略认集团战略提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会董事会94. 集团总体战略规划主要内容集团总体战略规划主要内容主要内容主要内容样板1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估今后五年

11、集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结10业务单元战略规划主要内容业务单元战略规划主要内容主要内容主要内容样板1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1

12、今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势2.2 今后五内年行业的发展展望2.2.1 产品发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要机会22.3.2 造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5. 本业务单元五年战略(方案)5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争5.1

13、.1 地理市场5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：主要竞争手段5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6. 业务单元五年经营及财务目标预测6.1 主要增长点预测6.2 总销售额6.3 市场份额6.4 投资资本回报(ROIC)7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测7.1 资本投资7.2 人才8. 和前一年战略规划的差异及总结11战略规划的主要工作内容：战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五发展宏图及五年战略目标年战略目标具体内容具体内容1.1 业务单元发业务单元发展宏图展宏图包含之议题包含之议题对于未来业务单元所处的运作空间中政府法规、竞

14、争及经济环境的展望业务单元将参与的业务及地理范围信息来源信息来源集团战略规划业务单元战略规划业务单元领导群访谈1.2 业务单元为业务单元为实现该宏图采取实现该宏图采取的战略举措阐述的战略举措阐述业务单元自身发展举措业务单元竞争举措业务单元领道群访谈行业协会举例12战略规划的主要工作内容：战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及宏观经济环境及行业发展行业发展具体内容具体内容 宏观经济环境宏观经济环境包含之议题包含之议题未来五年经济发展速度区域电信设备需求及预测电信设备需求结构分析五年内可能的技术变革及对大唐的影响中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)信息来源信息来源政府计划部门专项调

15、查行业协会举例2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势13战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行宏观经济环境及行业发展业发展具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源2.2.1 产品发展趋势市场需求和增长模式电信设备价格趋势潜在技术革新及影响潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额电信设备库存量和生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈行业业绩行业的整体发展

16、及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表举例2.2.2 主要法规及经营环境变化主要法规潜在政府解控及影响电信法规融资政策税收政策向海外投资的政策经 营 环 境 变 化政府主管部门访谈行业协会2.2 今后五年内行业的发展展望今后五年内行业的发展展望14具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源2.3.1 创造的主创造的主要机会要机会潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析举例2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.2 造成的主造成的主要威胁要威胁投资需求政府政策控制区域地区基础设施造成的进

17、入壁垒行业主管部门访谈战略规划的主要工作内容：战略规划的主要工作内容：2. 2. 宏观经济环境及宏观经济环境及行业发展行业发展15战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分本业务单元现状分析析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源技术水平分析技术水平分析研究开发投入与竞争对手技术水平的比较内部分析竞争对手调查生产水平分析生产水平分析目前的生产效率生产成本上的优势内部分析国际同行/竞争对手的“参照”政策影响力分政策影响力分析析对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系内部分析案例分析综合能力评估综合能力评估融资能力联盟的能力资产组合的管理水平内部分析案例分析

18、国际国内最优做法分析市场渗透开拓市场渗透开拓能力能力市场占有率市场的营销网络大唐自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平重点客户访谈外部市场反馈及评估3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元近年业绩及发展趋势16具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点本业务单元主要竞争优势及弱点行业成功要素行业成功要素行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本集团进入行本集团进入行业后的竞争力业后的竞争力本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复

19、性措施的能力竞争对手年报表战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容: 3. : 3. 本业务单元现状分本业务单元现状分析析17战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容: 4. 主要竞争对手分析主要竞争对手分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源主要竞争对手主要竞争对手档案档案竞争对手之规模、利润率和增长竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料近期近期/预期的预期的竞争环境变化竞争环境变化其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义行业协会报章报道行业专家访谈4.1 近几年业绩分析近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措竞争对手在之后五年

20、可能采取的战略举措具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手可能竞争对手可能采取的战略采取的战略竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手战略竞争对手战略举措对本业务举措对本业务单元的潜在威单元的潜在威胁胁18战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容: 5. 本业务单元五年战本业务单元五年战略（方案）略（方案）具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源5.1 今后五今后五年将在哪些年将在哪些市场

21、竞争市场竞争目标顾客、产品及地区市场的选择分销渠道选择出口潜力评价纵向整合程度和机会市场调查分销商访谈国际市场分析5.2 如何竞如何竞争的决策争的决策原材料供应商、分销商、用户访谈市场号召力竞争优势，本集团独特之处如何处理和其他制造商、分销商、用户等的关系5.3 主要战主要战略举措略举措原材料供应商、分销商、用户访谈市场扩张新客户、渠道的建立19战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容: 6. 业务单元五年经营业务单元五年经营及目标预测及目标预测具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源业务分析6.4 投资资本回报率投资资本回报率各业务单元营业利润率(分解)营运资本周转率固定资产周转

22、率6.1 主要增长点预测主要增长点预测将来的挑战及机会将来的挑战及机会预期的将来挑战及行业突变和对现金流量/销售额的影响五年内潜在的增长机会/投资机会大唐在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年详细乐观及保守经营状况今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设新业务机会价值分析新业务机会价值分析6.2 总销售额总销售额6.3 市场份额市场份额行业协会报章报道行业专家访谈行业协会报章报道行业专家访谈业务分析财务部门协助20战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容: 7. 主要资源需求预测主要资源需求预测具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来

23、源信息来源7.1 资本投资资本投资固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议财务部门协助7.2 人才及其人才及其他资源要求他资源要求技术需求及研发计划人力资源需求其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，及行政支持)其他资源成本的预测其他部门及人力资源部门协助21建立财务模型的具体方法建立财务模型的具体方法分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后10年的损益表预测今后10年的资产负债表计算过去和今

24、后的投资资本回报率制作今后10年的现金流量表进行加权平均资本成本假设计算今后10年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析225. 年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议议程及目的会议议程及目的会议目的：会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：会议议程：议题总裁介绍集团总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战

25、略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时小时参加人员：参加人员：总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰)23年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议规则会议规则需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的集团总体战略规则(初稿)各业务单元战略规划提前时间3周45周1周会议规则：会议规则：各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影

26、形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动：会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批24各业务单元战略质询会各业务单元战略质询会XXXX业务单元战略规划业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处

27、的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！25战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 对对战略业务单元质询问题举例战略业务单元质询问题举例市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？驱动行业成长的主要因素是什么？市场市场竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？竞争

28、竞争战略目标战略目标重要发展战略的目标是如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？可行性可行性26战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 质质询问题举例询问题举例价值定位价值定位我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们

29、解决什么问题？产品本身有何特色？产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？资源要求与资源要求与自身能力自身能力我们对顾客需求的了解程度如何？决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？对产品/服

30、务品质的要求如何？客户一般如何使用我们的产品？我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？客户客户276. 战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板1 1、业务单元发展宏图及五年战略目标、业务单元发展宏图及五年战略目标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述28战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板2 2、宏观经济环境与行业发展分析、宏观经济环境与行业发展分析具体内容具体内容2.1 宏观经济环境2.2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化所含议题所含议题未来五年经济发展速度区域电信设

31、备需求及预测电信设备需求结构分析五年内可能的技术变革及对大唐的影响中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)市场需求和增长模式电信设备价格趋势潜在技术革新机影响潜在替代产品 分析分析资料来源资料来源29战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板2 2、宏观经济环境与行业发展分析（续）、宏观经济环境与行业发展分析（续）行业供应特点行业平衡行业业绩所含议题所含议题行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业的整体发展及利润率分析分析资料来源资料来源经营环境变化具体内容具体内容2.3.1 创造的主要机会潜在的正向及逆向

32、整合机会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析2.3.2 造成的主要威胁投资需求政府政策控制区域地区基础设施造成的进入壁垒行业主管部门访谈30战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板3 3、本业务单元现状分析、本业务单元现状分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源技术水平分析研究开发投入与竞争对手技术水平的比较内部分析竞争对手调查生产水平分析目前的生产效率生产成本上的优势内部分析国际同行/竞争对手的“参照”政策影响力分析对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系内部分析案例分析 综合能力评估融资能力联盟的能力资产组合的管理水平市场渗透开拓能力市场占有率市场的

33、营销网络大唐自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平重点客户访谈外部市场反馈及评估3.1 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元近年业绩及发展趋势分析分析31行业成功要素行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本集团进入行业后的竞争力本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力竞争对手年报表3 3、本业务单元现状分析、本业务单元现状分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源3.2 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点本业务单元主要竞争优势及弱点战略规划

34、报告书标准模板战略规划报告书标准模板分析分析32战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板4 4、主要竞争对手分析、主要竞争对手分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源主要竞争对手档案竞争对手之规模、利润率和增长竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义4.1 4.1 近几年业绩分析近几年业绩分析4.2 4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手可能采取的战略竞争对手访

35、谈、年报行业协会及公开材料4.3 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁分析分析33战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板5 5、本业务单元五年战略（方案）、本业务单元五年战略（方案）200120022003200420055.1 本业务单元今后将在那些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品市场5.1.3 业务模型5.2 如何竞争5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立34战略规划报告书标准模板战略规划报

36、告书标准模板6 6、战略的财务分析、战略的财务分析销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润+折旧资本性支出运营资本变动现金流20012002200320042005投资资本回报率35战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板7 7、主要资源需求预测、主要资源需求预测7.1 资本投资资本额资本来源200120022003200420057.2 人才人才需求人才来源其它资源36战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板8 8、与前一年战略规划的差异总结、与前一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释37战略规划报告书简化模板战略规划报告书简化模板1 1、业务单元特殊情况战略综述

37、、业务单元特殊情况战略综述业务单元特殊情况战略综述业务单元为特殊情况战略采取的举措2 2、业务单元特殊情况背景、业务单元特殊情况背景所含议题所含议题导致特殊情况的外在行业因素导致特殊情况的外部资产处理的绝佳机会导致特殊情况的业务单元内部因素业务单元内部导致战略调整的责任人及处理办法 分析分析资料来源资料来源具体内容具体内容外部因素外部因素内部因素内部因素总体评价总体评价38战略规划报告书简化模板战略规划报告书简化模板3 3、业务单元特殊情况的影响、业务单元特殊情况的影响4 4、业务单元特殊情况所需资源、业务单元特殊情况所需资源具体内容具体内容对各方面的有利影响对各方面的不利影响具体内容具体内容

38、所含议题所含议题 分析分析所含议题所含议题 分析分析外部资源内部资源5 5、业务单元特殊情况战略的经验总结、业务单元特殊情况战略的经验总结高层公关政府支持集团支持其他业务单元配合39目录目录 管理流程概述管理流程概述 战略规划流程战略规划流程 财务规划流程财务规划流程财务规划流程财务规划流程 资金管理流程资金管理流程40目录目录1. 财务规划要点与预期效果2. 财务规划的目的和原则3. 财务规划流程4. 财务规划流程内容5.财务规划流程质询会6.业务单元财务规划模板411. 财务规划流程的要点和预期效果财务规划流程的要点和预期效果要点要点财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上

39、汇总调整的过程财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部 “制订”通过经营计划增强经营的主动性经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导财务规划的制订及考核以投资资本回报(ROIC)为最终目标财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩预期效果预期效果真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中，价值创造及ROIC概念的建立总部下达初步总部下达初步的期望业绩指的期望业绩指标标业务单元制定部业务单元

40、制定部门计划及财务目门计划及财务目标标汇总汇总/ /质询质询/ /谈谈判判/ /修正业务单修正业务单元计划元计划批准各业务批准各业务单元计划单元计划季度季度/ /年度经营业绩年度经营业绩考核及半年度计划修考核及半年度计划修订订422. 财务规划流程的目的及原则财务规划流程的目的及原则目的目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作原则原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于

41、经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题43财务规划流程财务规划流程质询会/考核会集团最高领导集团最高领导层层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期总部下达初步的期望业绩指标望业绩指标业务单元制定部门计划业务单元制定部门计划及财务目标及财务目标汇总汇总/ /质询质询/ /谈判谈判/ /修正修正业务单元计划业务单元计划批准各业务单元批准各业

42、务单元计划计划季度季度/ /年度经营业绩考核及半年度经营业绩考核及半年度计划修订年度计划修订分解、初定各业务单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务单元必要的技术协助及指导汇总各业务单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务规划总部财务规划部门部门对各业务单元/业务单元财务规划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务单元计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责业务单元负责人人陈述本业务单元财务规划按需要参与考核

43、会;汇报本业务单元业绩业务单元财务业务单元财务部门部门在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草财务规划，汇总下属产品部计划按需要参与质询会修正本业务单元计划为考核会准备材料修改修改/ /审批经营审批经营计划计划考核会了解预算执行情考核会了解预算执行情况和业绩差距况和业绩差距每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异设立本业务单元财务规划目标；直接领导业务单元的财务规划批准本业务单元计划；呈报集团总部产品部负责人产品部负责人在业务单元负责人的直接领导下，制订本产品部财务规划，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本产品部计划修正本产品部计划汇

44、报本产品部业绩董事会董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十二月得到预算结果，以得到预算结果，以供了解供了解444. 集团总部财务规划汇总集团总部财务规划汇总主要内容主要内容主要内容主要内容集团战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设主要经营业绩指标及计划2.1 年度及月度销售计划为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老业务单元新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措4.1 财产损失4.2 违约4.3

45、其他详细的财务预算计划5.1 损益表5.2 现金流量表5.3 资产负债表5.4 费用预算5.5 固定资产预算5.6 融资需求预算1、2、3、4、5、45业务单元财务规划业务单元财务规划 主要内容主要内容主要内容主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 经营计划及预算计划前提和假设2. 主要经营业绩指标及计划2.2 年度及月度销售计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老业务单元新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计

46、划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划6.1 损益表 6.2 订单管理报告6.3 现金流量表6.4 资产负债表6.5 费用预算6.6 固定资产预算6.7 融资需求预算465. 年度财务规划质询会年度财务规划质询会会议议程及目的会议议程及目的参加人员：参加人员：总裁，业务单元总经理，财务总监，战略发展、及人力资源部门主管，财务规划科相关人员(列席)，下属经营单位总经理(只在质询本经营单位计划时列席)时间：时间：十二月上旬，两天会议目的：会议目的：对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽

47、量保证集团总体经营目标/财务目标实现总裁介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标向各业务单元的初步分解财务总监宣布会议规则各业务单元呈报业务单元的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表总裁宣布闭会0.5会议议程：会议议程：议题时间(小时)13X610.52121小时小时47年度财务规划质询会年度财务规划质询会会议规则会议规则会议规则：会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料：需

48、提前准备的材料：材料财务总监下达会议议程及规则，材料要求财务总监下达集团总体财务目标期望值各业务单元财务规划提前量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部财务规划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致486. 业务单元财务规划报告样板业务单元财务规划报告样板1 1、战略规划第一年目标概述、战略规划第一年目标概述1.1 1.1 战略规划第一年目标战略规划第一年目标1.2 1.2 主要经营计划及预算计划前提和假设主要经营计划及预算计划前提和假设49业务单元财务规划报告样板业务单元财务规划报告样板目标细分目标细分销售收入销

49、售收入单位价格销量生产成本生产成本单位成本销量毛利毛利费用费用市场费用销售费用研发费用行政管理费用税息前营业收益税息前营业收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2 2、主要经营业绩指标及计划、主要经营业绩指标及计划总计50业务单元财务规划报告样板业务单元财务规划报告样板目标目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3 3、战略目标实施具体时间表、战略目标实施具体时间表举措举措时间表时间表负责人负责人51业务单元财务规划报告样板业务单元财务规划报告样板现有举措目标现有举措目标4 4、差异分析、差异分析集团设定目标集团设定目标差异解释差异解释差异弥补方式差异弥补

50、方式差异差异52业务单元财务规划报告样板业务单元财务规划报告样板5 5、预算实施风险及规避方法、预算实施风险及规避方法主要风险主要风险规避方式规避方式风险来源风险来源53单位：人民币万元，仅供内部使用业务单元财务规划报告样板：业务单元财务规划报告样板：6.1损益表损益表报价的销售收入报价的销售收入* *折扣*销售收入销售收入购买的硬、软件及服务金额净收入净收入销售成本销售成本 ( (扣除购买成本扣除购买成本) )产品成本项目成本经营部门费用毛利毛利毛利率毛利率产品部费用产品部费用研发费用销售费用市场费用行政费用 产品部贡献利润产品部贡献利润贡献利润率贡献利润率业务单元费用业务单元费用业务单元销

51、售费用业务单元市场费用业务单元行政费用经营利润经营利润产品部产品部XXXX业务单元总和业务单元总和预算值预算值实际值实际值经营投资资本经营投资资本投资资本回报率投资资本回报率 ( (ROIC)ROIC)平均加权资本成本平均加权资本成本 ( (WACC)WACC)产品部产品部XX XX 预算值预算值实际值实际值产品部产品部XXXX预算值预算值实际值实际值预算值预算值实际值实际值产品部产品部XX XX 预算值预算值实际值实际值预算值预算值实际值实际值54业务单元财务规划报告样板：业务单元财务规划报告样板：6.2 订单管理报告订单管理报告上期未执行订单面额上期未执行订单面额 折扣AB上期未执行订单实

52、际额上期未执行订单实际额本期执行百分数C = A - BD来自上期未执行订单的收来自上期未执行订单的收入入E = CxD新订单面额新订单面额折扣FG新订单实际额新订单实际额本期执行百分数H = F - GI来自新订单的收入来自新订单的收入J = H x I订单面额收入订单面额收入折扣K = AxD + FxIL = BxD + GxI毛利毛利M = K - L100109030%27800100700670=30+64083=3+8058780%560在6.1损益表中报告Source:McKinsey analysis单位：人民币万元，仅供内部使用产品部产品部XXXX业务单元总和业务单元总和预

53、算值预算值实际值实际值产品部产品部XX XX 预算值预算值实际值实际值产品部产品部XXXX预算值预算值实际值实际值预算值预算值实际值实际值产品部产品部XX XX 预算值预算值实际值实际值预算值预算值实际值实际值556.7 业务单元全年融资需求预测表业务单元全年融资需求预测表单位：日期：项目项目汇汇总总1业务收入金额金额项目项目4投资需要金额金额2核定的资金周转次数3业务对资金需求总量(=1/2)5资金定额(=3+4)去年融资定额本年融资定额差异及解释56目录目录 管理流程概述管理流程概述 战略规划流程战略规划流程 财务规划流程财务规划流程 资金管理流程资金管理流程资金管理流程资金管理流程57本

54、文件所讨论的短期资金管理内容，是参照国际资金管理的最佳做法，并结合大唐目前在资金管理中存在的重点问题而确定的。本文件的资金管理主要指信贷资金管理和现金管理。前言前言58目录目录资金管理的基本原则资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序59资金管理的目的及原则资金管理的目的及原则目的目的对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率原则原则资金管理程序必须以全集团的整体利益为出发点，使全集团利益最大化各业务单元的财务部负责汇总本业务单元的资金需求及使用情况，按程序要求向总部财务部汇报，并负责执行总部财务部发出的资金

55、管理指令预期效果预期效果通过集中各业务单元资金分配，来实行对现金的集中管理资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，因而也给各业务单元带来收益 资料来源： 麦肯锡项目小组调整资金需求量跟踪资金的使用取得资金确定资金需求量60资金管理流程的设计要点资金管理流程的设计要点对集团总部及下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率资金管理程序必须以全集团的整体利益为出发点，使全集团利益最大化通过集中各业务单元现金到集团总部统一帐号的做法，实行对现金的集中管理在实行现金集中管理的同时，各业务单元具有独立的损益责

56、任。各业务单元的现金流转仍计入各业务单元的财务报表，并拥有现金的所有权资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务单元带来收益实施强制的利息结转制度，并以优惠的存贷利率激励各业务单元进行现金集中建议建立资金委员会，作为集团资金管理的最高决策机构，集团总部财务部是集团资金管理的直接负责部门各业务单元的财务部负责汇总其下属各产品部的资金需求及使用情况，按程序要求向集团总部财务部汇报，并负责执行集团总部财务部发出的资金管理指令61集团总部集团总部资金管理在组织结构方面运作的基本原则资金管理在组织结构方面运作的基本原则资

57、金的预算、分配、使用与调剂资金的预算、分配、使用与调剂集团总部业务单元集团总部集团总部产品部集团总部集团总部集团总部子公司资金的预算、分配、使用和调剂按照总 部、业务单元、产品部的经营体系进行业务群负责汇总其下属各产品单元的资金需求及使用情况，协助集团总部财务部进行日常的资金管理工作产品部是集团总部资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位资金的筹集是按照集团总部 子公司的法人体系进行管理的子公司是集团总部下属任何具有法人地位的机构或可以融资的主体。子公司在集团总部财务部的领导下，具体落实各项融资工作资金的分配、使用和调剂完全由集团总部财务部来决定，子公司不参与任何决策过程资

58、金的筹集资金的筹集62资金管理的两个程序资金管理的两个程序两个程序是联系在一起的：由集团总部调入的现金是业务单元资金来源的一种集团总部统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控集团总部制定各业务单元的资金需求量定额集团总部统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案信用线的取得必须由集团总部审批集团总部跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配集团总部建立有效机制来调剂各业务单元的现金存量，以降低全集团融资费用，并使各业务单元受益集团总部调剂各业务单元的现金余缺各业务单元必须及时执行集团总部的现金调剂要求现金调

59、剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务单元直接受益信贷资金管理程序信贷资金管理程序现金集中调剂程序现金集中调剂程序63目录目录资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序64资金部门在组织结构中的位置资金部门在组织结构中的位置财务部财务部投资预算投资预算会计会计财务预算财务预算在总裁的直接领导下，制定集团的财务目标、政策及操作方法保证财务报告和沟通达到高标准保证恰当的资金结构和保证成本效益的资金管理确保集团经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出对业务单元的战略方向提供意见制订、管理和领导集团年度经营/预算计划程

60、序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持部门使命及职责部门使命及职责管理集团的信用线的分配和使用执行集团现金集中调剂的政策和程序使短期盈余最大化/将短期亏控成本降至最低建议最适当的财务结构政策提高长期资金采取适当的结构管理外汇风险税收税收股东关系股东关系业务单元业务单元财务部财务部资金管理资金管理65资金委员会的职责与工作原则资金委员会的职责与工作原则制定集团在融资和资金分配、使用等各方面的政策，批准具体的规章制度和管理方法审批年度资金预算计划审批重大的单项融资方案批准预算外的紧急融资

61、和信用额度的增加资金委员会是非常设机构，每季度召开例会，审批年度资金需求量定额并按季度进行调整；重大事件发生时(如审批超过一定金额的临时定额申请)，可召集紧急会议资金委员会在进行决策时，应全面听取各方意见。财务部从财务角度提出的建议，各业务群人员从运营角度提出建议。资金委员会应在综合各方意见的基础上作出最终决策。使命及职责使命及职责工作原则工作原则66资金管理部门的工作概述资金管理部门的工作概述执行资金委员会制定的集团资金、信贷政策管理集团的信用线分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理集团的现金头寸对全集团的资金进行统一管理，保证有效的内部调剂根据年初全集团和各业务单元

62、的资金需求量定额计划拟定全年的信用供应计划对资金需求定额进行定期调整，并针对突发事件采取及时措施选择优秀的银行进行业务，并同其保持良好的合作关系根据财务部计划部门对信用线使用情况的分析及时调整信用供应总体融资成本：尽量降低集团总体的融资成本，有效利用内部闲置资金集团总体的短期借贷风险性(流动比率，速动比率)：保证集团总体借贷的安全性，防止盲目的借贷行为全集团系统内余额资金的使用效率：有效调动系统内资金余额同主要业务银行的关系：保持同主要业务银行良好的合作关系使命使命主要职责主要职责关键业绩指标关键业绩指标67财务预算部门在资金管理程序中的工作概述财务预算部门在资金管理程序中的工作概述制订、管理

63、和领导集团年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度财务状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持汇总、分析各业务单元的资金需求预算，并将结果提交资金委员会审批跟踪各业务单元预算执行的情况，并进行例外分析分析业务单元提交的定额调整申请是否合理跟踪和分析信用线的使用情况，并进行例外分析判断业务单元是否有资格进入资金集中调剂系统制定各业务单元在集团总部集中帐户的透支额度分析业务单元现金使用是否合理对各业务单元资金使用状况分析评价的准确性和及时性传递分析结果的及时性使命使命主要职责主要职责关键业绩指标关键业绩指标68目录目录资金管理的基

64、本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序信贷资金管理程序现金管理程序69资金管理流程资金管理流程1. 1. 确定资金需求量确定资金需求量2. 2. 取得所需资金取得所需资金3. 3. 跟踪资金的使用跟踪资金的使用根据年度资金预算，核定各业务单元的资金需求量定额根据各业务单元的资金使用情况和资金需求预测，定期调整资金需求量定额审批业务单元提出的增加资金需求量定额的申请1.11.21.3依据全集团资金需求情况，确定全集团的资金来源、融资主体和信用种类，然后根据各业务单元资金的需求分配资金，即确定各部门的资金来源结构、融资主体和信用种类2.1汇总各业务单元定期提供的资金使用情况报告，对

65、资金使用状况进行分析，并将结果反馈到确定资金需求量程序中的“调整资金需求量”一步3.1701.1 1.1 核定年度资金需求量定额核定年度资金需求量定额确定资金需求量程序确定资金需求量程序1.2 1.2 定期调整资金需求量定额定期调整资金需求量定额根据财务预算部门提出的全集团资金结构与使用情况的分析与建议，定期调整全集团资金需求量定额的总和根据各业务单元的预算执行状况、资金使用情况和对未来资金需求量的预测，定期调整各业务单元的资金需求量定额重大的调整报财务总监审批全集团资金情况的分析与建议各业务单元的预算执行情况，资金使用情况和对未来资金需求量的预测财务总监对重大调整的审批意见对资金需求量定额的

66、定期调整主要工作主要工作根据年度资金预算，分析各业务单元年度资金需求量的平均值及可能的最高值确定各业务单元的资金需求量定额将各业务单元资金需求量定额报资金委员会批准主要输入主要输入资金预算计划资金需求量可能的波动范围分析主要输出主要输出各业务单元的资金需求量定额1.3 1.3 审批增加资金需求量定额审批增加资金需求量定额的申请的申请业务单元根据其业务变化(或突发事件) 提出增加资金需求量定额的申请报告财务提出审批建议财务总监提出审批建议重大(超过一定额度)的资金需求量定额增加报财务总监审批若批准通过，调整资金需求量定额资金需求量定额增加的申请财会人员人员建议财务总监建议财务总监审批结果按审批结

67、果对资金需求量定额进行调整1 12 23 371部门部门财务总监财务总监审批各业务单元的资金需求量定额1.1 1.1 核定年度资金需求量定额核定年度资金需求量定额确定资金需求量程序中的职责分工确定资金需求量程序中的职责分工根据融资可能性分析，提出制定资金需求量定额的建议财会人员财会人员制定资金预算计划提出资金需求量及可能波动范围的分析制定全集团各业务单元的资金需求量定额各业务单元各业务单元1.2 1.2 定期调整资金需求量定额定期调整资金需求量定额定期审批重大(超过一定金额的)资金需求量定额的调整汇总、分析各业务单元的预算执行情况、资金使用情况、和未来资金需求的预测提出资金需求量调整的建议调整

68、各业务单元的资金需求量定额提供其资金使用情况报告和对未来资金需求的预测审批增加资金需求量定额的申请提出对增加资金需求量定额申请的审批建议增加各业务单元的资金需求量的定额向总部财会提出增加资金需求量定额的申请1 12 23 31.3 1.3 审批增加资金需求量定额审批增加资金需求量定额的申请的申请提交资金需求量预测报告根据融资可能性分析，提出调整资金需求量定额的建议根据融资可能性分析，提出增加资金需求量定额的建议72确定资金需求量定额的组织流程确定资金需求量定额的组织流程业务单元业务单元提交资金需求量定额的预算和增加需求量定额的申请财务预算部门财务预算部门( (财务预算科财务预算科) )资金管理

69、部门资金管理部门( (资金科资金科) )资金管理部门从融资可行性角度做出进一步分析：分析总集团是否有能力提供融资渠道或提供担保判断填补资金缺口可能的方式，包括可能的资金来源、融资主体和信用种类 将分析结果和建议传递给资金管理部门财务预算部门应从经营的角度做出分析：根据业务情况判断该部门的经营状况是否良好根据资产负债情况判断该部门的资产/负债比率是否合理分析业务单元的资金需求量预测报告是否合理资金委员会资金委员会分析结果和建议提交资金委员会分析结果和建议提交资金委员会意见返回给资金处，执行融资计划意见返回给财务预算处，调整资金需求量定额1 12 23 3732.1 2.1 确定集团总体信用来源的

70、结构确定集团总体信用来源的结构2.2 2.2 确定各业务单元的信用来源结构确定各业务单元的信用来源结构所需资金取得的程序所需资金取得的程序主要工作主要工作根据业务单元总体资金的需求，以及各银行可能提供的服务，确定主要的合作银行和业务在各银行之间的分配比例与确定的合作银行协商谈判，拟定初步的信用总量安排主要输入主要输入集团各业务单元资金需求银行服务情况主要输出主要输出同银行初步拟定的信用总量安排框架性协议制定信用总量在各业务单元之间的分配方案的框架协议根据各部门的资金需要，确定其在总体框架协议下的资金来源结构、融资主体和信用种类确定各业务单元在总体框架协议外的信用来源信用线在各业务单元的分配方案

71、信用线在各业务单元的分配方案各业务单元信用线的来源结构、融资主体和信用种类方案1 12 23 374财务总监财务总监所需资金取得程序中的职责分工所需资金取得程序中的职责分工财会人员财会人员在批准的资金需求量定额内，审批各业务单元的取得资金的申请，并建议其它融资方式填写融资能力自我评估表汇总分析各银行的服务情况分析自身融资实力同银行达成信用总量安排及其在各业务单元间分配的意向协议制定各业务单元信用线来源结构、融资主体和信用种类的具体计划审批与银行的总体框架性协议业务单元业务单元向集团总部财务部提出资金需求的申请和其它融资方式的建议1 12 23 32.1 2.1 确定集团总体信用来源的结构确定集

72、团总体信用来源的结构2.2 2.2 确定各业务单元的信用来源结构确定各业务单元的信用来源结构部门部门审批资金在各业务单元之间的分配和其信用来源结构75融资能力自我评估表融资能力自我评估表项目项目整体评述整体评述公公司司内内部部因因素素外外部部因因素素流动比率速动比率税息前收益加折旧和摊销/负债应收帐款质量应收款客户集中程度客户群的稳定程度与主要客户的关系债务分析 债务构成 银行信用分布 商业信用分布 债权人自身的稳定性 与主要债权人的关系整体融资环境集团业务占主要业务银行整体业务的比重集团同主要业务银行的关系主要业务银行对集团的信用评估应收款帐龄描述描述结果结果是否大于2是否大于1是否大于2.

73、5单个客户应收款占应收款总量的比例与集团保持稳定业务(如2年)的客户占客户总量的比例银行信用同商业信用比例主要的银行信用来源主要的商业信用来源债权人收回债权的意愿与集团保持稳定业务的债权人占业务量的比例信贷宽松或紧缩是否大到有足够的讨价还价能力是否融洽(等级)超过一年的应收款比例是否融洽76各部门信用线细分汇总表各部门信用线细分汇总表贷款内部产生 信用额银行A银行B银行C银行a银行b银行c集团总部提供担保者提供抵押/质押者总额流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款银行a银行b银行c银行授信*其它方式 银行额度工程项目贷款

74、流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计业务单元1制表日期：_制表人：_* 海外指提供通过付款知道函、安慰函取得的信用集团总部部门.77确定资金需求量确定资金需求量取得所需资金取得所需资金跟踪资金使用情况跟踪资金使用情况跟踪贷款的使用跟踪贷款的使用主要工作主要工作汇总各业务单元每个月提供的贷款使用情况报告汇总分析各业务单元贷款的使用情况提交分析结果至财务总监将分析结果反馈到“资金需求量调整”的流程中主要输入主要输入各业务单元提供的贷款使用报告主要输出主

75、要输出各业务单元贷款使用情况的分析汇总1 12 23 378确定资金需求量确定资金需求量取得所需资金取得所需资金跟踪资金使用情况跟踪资金使用情况跟踪贷款使用的职责分工跟踪贷款使用的职责分工部门部门 财务总监财务总监根据汇总分析报告判断目前贷款使用是否合理，不合理则进行整体调整对各业务单元贷款使用进行分析，并将结果提交常务管理委员会，并知会资金管理分部汇总各业务群/业务单元贷款的使用情况每两周提供该业务单元的贷款使用汇报1 12 23 3财会人员财会人员业务单元业务单元79业务单元每个月提供的信用线使用情况报告业务单元每个月提供的信用线使用情况报告日期日期举例业务单元：_银行银行金额金额制表人：

76、_编制日期：_使用量备注：工程项目贷款流动资金贷款工程项目贷款流动资金贷款工程项目贷款流动资金贷款信用线额度余额工程项目贷款贷款信用9月6日至9月12日9月13日至9月19日9月20日至9月26日9月27日至10月3日1 12 23 380业务单元信用线使用情况表业务单元信用线使用情况表业务单元1产品部产品部产品部. . . .集团总计实际取得的信用线实际取得的信用线与资金需求量定额与资金需求量定额比例比例(%)(%)实际使用的信用实际使用的信用线与取得的信用线与取得的信用线比例线比例(%)(%)实际使用的信用实际使用的信用线与资金需求量线与资金需求量定额比例定额比例(%)(%)分析分析评述评

77、述分析员：_日期：_工程项目贷款流动资金贷款工程项目贷款流动资金贷款工程项目贷款流动资金贷款部门部门1 12 23 381目录目录资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序现金管理程序82现金管理的选择方案现金管理的选择方案方案一：现金完全封闭运行方案一：现金完全封闭运行*内部存/贷款利率均优惠于业务单元所能取得的市场利率*根据现金预算确定闲置现金量*可以是各地“现金中心”或财务集团现金现金集中集中业务单元总集团集中帐户*现金集中内部存款利息*客户现金现金分配分配业务单元总集团集中帐户*现金分配内部贷款利息*银行方案二：集中业务单元闲置资金方案二：集中业务单

78、元闲置资金有闲置资金业务单元总集团集中帐户闲置现金*集中总集团集中帐户内部存款利息*资金不足的业务单元银行内部贷款内部贷款利息*客户83现金管理：选择方案现金管理：选择方案(续续)*集团总部的一个业务单元涉及与客户的法律纠纷，总部帐户有被封存的危险优点：优点：高度控制，确保集团利益最大化有效解决集团内部上下游拖欠款问题缺点：缺点：集团总部总部承担了所有客户的商业风险*和对银行的信用风险*业务单元缺少动力主动管理外部应收帐款对银行系统和总部资金调配的效率的要求高需要许多人力来投入现金管理适用：适用：适用于分公司制体制业务单元保持较高的经营自主权业务单元拥有对正常业务资金的控制权，自觉自动地管理货

79、款收付，尤其是应收款问题可能出现各业务单元不愿上交闲置资金或低估闲置资金状况，不利于集团集中现金的利益最大化对现金预算的制定和监控要求高适用于子集团制体制和作为分集团过渡期措施方案一：贷款完全封闭运行方案一：贷款完全封闭运行方案二：集中业务单元闲置资金方案二：集中业务单元闲置资金84现金管理的推荐方案现金管理的推荐方案优点优点有效控制集团总部现金的使用效率和内部分配，降低融资成本业务单元确保足够动力管理对客户应收款集团总部整体的风险最低条件保证条件保证银行系统允许集团总部各业务单元帐户集中全集团系统日交易量在总部资金部门可以承担的范围之内现金集中现金集中现金分配现金分配所有业务单元总集团集中帐

80、户所有业务单元总集团集中帐户客户客户银行银行现金集中内部存款利息*现金分配内部贷款利息*现金贷款*对现金集中和现金分配的差额以比市场更优惠的价格计算存款或贷款利息85各业务单元在集团总部的利息结转方法各业务单元在集团总部的利息结转方法现金多于预算的业务单元集团总部集中帐户内部存款存款利息内部贷款贷款利息集团总部资金部门严格记录集团总部同各业务单元的借贷关系，及时确认每一笔资金流动，编制借贷关系表为了吸引各业务单位将资金集中于集团总部，存款利率应高于存款部门所在地银行规定的同样期限的存款利率*，贷款利率应低于贷款单位所在地银行规定的同样期限的贷款利率*存贷利息之间的差额用来弥补集团总部资金集中管

81、理的成本集团总部按月到期结转同各业务单元的利息，并及时反映在借贷关系表中*不适用于存款利率过高或贷款利率过低以致集团总部无法承受的情况资金不足的业务单元86现金集中调剂程序现金集中调剂程序集中业务单元帐户及现集中业务单元帐户及现金金制定现金预算，确定制定现金预算，确定各业务单元的现金需各业务单元的现金需求求集团总部进行现金分集团总部进行现金分配配管理总集团帐户的现金存量，以保证业务需求并降低财务费用。采取必要的借贷手段保持现金存量在制定的最低与最高点之间波动。跟踪各业务单元与总集团之间的现金往来情况，并根据现金集中调剂的运作成本来确定各业务单元与总集团的存贷利率，定期结息主要工主要工作作集团总

82、部总部资金部门和当地“现金中心” (财务集团)对各业务单元在银行的帐目进行集中管理，以实行现金集中各业务单元做出未来一个月内现金流入量的预测主要输主要输出出主要输主要输入入总部进行现金总部进行现金管理与结算管理与结算集团总部根据现金预算向各业务单元分配下一周的现金各业务单元根据业务量及现金成本，预测今后一个月及下一周内的现金需求量总集团资金管理部门跟踪各业务单元银行帐户的现金状况以监督其现金需求量预测的可靠性根据汇总的一个月的现金流量预测，集团总部总部准备融资方案各业务单元银行帐户每日现金量的报告过去一周的现金报表汇总的未来一个月的现金流入量一个月内业务单元现金流量的预测经核定的各业务单元未来

83、一周内现金的需求量根据汇总现金流入和需求量做出的融资计划各业务单元一周内预测的现金需求量总集团帐户应该转入业务单元的现金额总集团帐户现金存量的最低、最高点和目标值市场存贷利率、现金集中调剂运行成本和存贷利率对总集团现金存量每周的调节各业务单元的利息结算87现金集中调剂程序中的职责分工现金集中调剂程序中的职责分工集中业务单元帐户及现集中业务单元帐户及现金金制定现金预算，确定制定现金预算，确定各业务单元的现金需各业务单元的现金需求求集团总部进行现金分集团总部进行现金分配配总部进行现金总部进行现金管理与结算管理与结算跟踪业务单元每日银行现金量提供专业集团及下属各业务单元每日的银行现金余额状况资金委资

84、金委员会员会部门部门参与制定和修改资金集中调剂方案，提出建议审查各业务单元是否具备参加现金集中调剂的资格审批核定业务单元现金预算的制定的方法审批总集团帐户现金存量的最低、最高点及目标值制定各业务单元的透支额度提供专业集团及下属各业务单元未来两周的现金流量预测制定修改业务单元现金余缺的考核方法核定各业务单元每周的现金需求把握总体现金预算，实施总部融资计划核定总集团集中帐户应转入业务单元的现金额发出转帐指令执行资金管理部门的转帐指令管理总集团帐户现金总量制定总集团现金调剂的存贷利率负责结算各业务单元的利息并记录财务预财务预算部门算部门资金管资金管理部门理部门业务群业务群88核定各业务单元在一周内的

85、现金需求量和转入核定各业务单元在一周内的现金需求量和转入量量当日业务单元帐户中现金存量下二周预测现金流出量*该业务单元应保持的最低现金量该业务单元在下一周的现金需求量*由现金预算做出*现金需求量不总是等于应从集团总部转入的现金额若无现金调剂的下二周预测现金最低需求量若现金缺额小于可转入此业务单元的最大现金量，现金转入量即为应转入此业务单元的现金量若现金缺额大于可转入此业务单元的最大现金量，要按可转入此业务单元的最大现金量转帐现金转入量的确定方法89业务单元未来两周内现金流量预测表业务单元未来两周内现金流量预测表单位：万元人民币美元*OEM部人民币美元销售部人民币美元总计人民币美元未来一周(5月

86、14日-5月20日)未来第二周(5月21日-5月27日)经营活动现金流量投资活动现金流量筹资活动现金流量其它现金流量总计流入(出)量经营活动现金流量投资活动现金流量筹资活动现金流量其它现金流量总计流入(出)量*根据业务部门的业务调整币种制表人：资料来源：麦肯锡分析XX业务单元XX部门90目录目录融资方案大唐集团贷款、拨款情况一览私募策略等海外证券交易所上市主要规定等股权结构变化一览产权结构对参与重组主要公司小股东、管理层、员工的价值提议资产重组流程图及关键步骤分析资产置换计划简述管理流程管理流程概述战略规划流程财务规划流程资金管理流程岗位描述岗位描述重组实施计划2-172-56-910-141

87、5-1719-4119-2627-373839-4142-4648-14350-5355-8890-109111-143145-145-18182 2184-199页数页数91主要内容主要内容部门职责描述部门职责描述部门职责描述部门职责描述关键岗位定义关键岗位定义关键岗位定义关键岗位定义92建议的大唐集团总部职能部门组织结构建议的大唐集团总部职能部门组织结构大唐集团战略发展部财务部人力资源部研发部销售部其它职能部战略规划新业务发展国际/国内合作资产清理业务单元战略发展部财务规划资金管理会计/税务产权投资业务单元财务部干部与人才激励与报酬培训劳动人事业务单元人力资源部技术跟踪项目管理技术合作业务

88、单元研发部大客户管理订单管理分销商管理业务单元销售部供应部市场部行政部法律部审计部应用研究项目管理产品开发样机试产移动无线本地电路固线网固线传输微电子软件应用及服务总部职能总部职能部门部门业务单元业务单元职能部门职能部门业务单元业务单元专利管理销售队伍管理93战略发展部职能战略发展部职能部门使命及职责部门使命及职责战略发展部战略发展部战略规划战略规划新业务发展新业务发展制订集团的远景发展目标和整体战略推动各个业务单元业务计划的制定制定集团品牌战略管理不在现业务单元范围内的新业务开发管理国内外合作项目清理集团不良资产为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议协助高层制订集团的远景发展目标和致

89、胜的整体发展战略制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成负责收集与集团战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持制定集团品牌管理战略根据战略规划要求，与国内、外的合作者进行接触、洽谈及业务合作(合作、技术转让、兼并收购、合资或撤资等)管理合资、合作企业的股权，参与少数合资企业的董事会决策组织实施对集团及下属企业的不良资产的清理，进行关、停、并、转或出售资产清理资产清理国际国际/国内合作国内合作根据战略规划要求，策划并协调新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如

90、自建、收购、兼并等新业务建立并开始运行后，辅助向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡94财务部职能财务部职能财务部财务部财务规划财务规划资金管理资金管理在总裁的直接领导下，制定集团的财务目标、政策及实施方法指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的战略目标提供高标准的财务报告和财务方面与外部的沟通计划保证集团合理安全的财务和资本结构，保证成本效益的资金管理确保集团经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出向业务单元财务部派出工作人员，领导业务单元的财务工作，对业务单元的资金运用进行监督制订、管理和领导集团年度财务规划(经营/预算计划)分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项

91、机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供财务分析技术支持，监督预算部门使命及职责部门使命及职责管理集团资金的筹措、运作、分配和使用，设计满足需要的最优筹资方案，高效率地管理集团现金流量，使集团的资金得到最有效的利用建议最适当的财务结构政策，确保以最低最合理的成本及时获得所需资金采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益 对各业务单元的资金运用进行指导和监督管理外汇风险维护和银行及股东的良好关系(转下页)95财务部职能财务部职能 (续续)会计会计/税务税务保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映集团的各项活动和业绩提供集团历史财务资料，使之能协助管理

92、层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务对集团进行集中报税，使税务风险降至最低保证遵守国家、当地的税法部门使命及职责部门使命及职责业务单元业务单元财务部财务部在集团年度财务规划程序中，负责编制本业务单元计划跟踪本业务单元所有经营中的财务活动，提供财务报表有效、合理使用集团分配来的信贷规模及资金，确保支付安全集中负责本业务单元业务活动中的支付及收款事项 产权投资产权投资集中对长期投资进行管理，使投资决策权明确统一，提高资本支出的计划性和收益水平有效的利用资金支持集团资产组合管理从公司整体利益出发，系统地筛选资金需要，使资金得到最高回报和最大的价值创造为投资项目的规划、规模、批准、执行和监管制定

93、明确的指导方针96人力资源部职能人力资源部职能部门使命及职责部门使命及职责人力资源部人力资源部干部与人才干部与人才激励与报酬激励与报酬制订集团人力资源战略及实施计划，为集团的发展提供及时、有力的人力资源保证协助集团对人力资源进行开发、培育和优化配置，造就一批管理、科技、运营等领域的优秀人才发掘和培养后备人才，为总裁提供后备人才的建议建立和完善与人才战略相配套的奖惩机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗、优秀人才脱颖而出的良好氛围制定并实施集团高级经营管理人才和专业技术人才需求战略和计划通过科学、合理、严格、有效的管理，选拔、培训并造就一批高素质的经营管理者制订并实施集团优秀后备人才的培训、发展和使用

94、的战略和计划集中对外部优秀人才进行招聘对集团和业务单元管理层进行考评与财务部门一起组织制定关键岗位业绩合同，并协调关键岗位业绩合同的达成及每年的必要的调整在财务部门每季业绩评估的基础上，总结全年各关键岗位的量化业绩，组织评定各关键岗位的质化业绩，并将评估结果做为激励报酬的输入制定与集团人才战略一致的激励、报酬体系，以充分激发全体员工的工作积极性 制定严格的惩错制度，以杜绝、防止不良行为及事件的发生(转下页)97人力资源部职能人力资源部职能(续续)部门使命及职责部门使命及职责劳动人事劳动人事制订并实施集团劳动力需求战略及优化配置计划确保集团的人事劳动管理符合国家劳动法和劳务制度业务单元人业务单元

95、人力资源部力资源部根据集团制定的人力资源战略和劳动人事计划，结合本地业务发展实际情况，制定业务单元的劳动人事计划负责业务单元的劳动工资、职工考评和职工培训等工作实施集团总部制定的激励和奖惩制度制订集团人才培训战略和实施步骤指导和督促集团各层次员工培训计划的落实对各业务单元的业务培训提供指导培训培训98研发部职能研发部职能研发部研发部项目管理项目管理制定并实施集团基础研究战略，保证集团在基础研究领域的领先性协调各业务单元进行有效的项目管理和技术合作，保证集团研发工作的正常运转制定有效可行的项目管理流程，协调监督各业务单元研发部门对此流程的执行协调各业务单元研发项目，汇总、管理各项目文件，监督项目

96、进度协调监督各业务单元研发项目的专利申请和管理部门使命及职责部门使命及职责业务单元业务单元研发部门研发部门本业务领域核心技术的应用研究实施新技术/产品开发战略，将有竞争力的技术/产品及时推向市场研发项目管理技术跟踪技术跟踪技术跟踪与研究、收集、整理国际国内有关先进技术的信息并分析各种技术的优缺点及集团战略的可能影响制定并组织实施集团基础研究战略，协调基础技术的产业化和商品化技术合作技术合作跟踪与研究集团主要竞争对手和合作者研发信息，并分析对集团战略的可能影响制定并实施集团技术合作战略，并指导协调业务单元层面的技术合作专利管理专利管理制订集团专利管理办法管理和维护集团的技术专利99销售部职能销售

97、部职能销售部销售部订单管理订单管理保证为大客户提供统一的销售和售后服务制定指导性销售战略定价及订单洽谈与供应部合作，共同完成订单部门使命及职责部门使命及职责业务单元业务单元销售部门销售部门大客户管理大客户管理建立大客户销售管理平台，向大客户提供统一的销售和售后服务建立、维持与大客户的关系与各级研发部门合作，为大客户提供性能价格比最高的整体解决方案和售后服务分销商管理分销商管理制定集团的分销商管理战略，制定对分销商的要求，保证各业务单元采用合格的分销商销售队伍管理销售队伍管理管理大客户销售队伍根据客户需求制定本业务相应的销售策略和业务单元销售计划制定本业务单元的销售目标与相应费用及奖惩机制管理业

98、务单元销售队伍提供优质售后服务100供应部职能供应部职能供应部供应部生产生产制定原料采购、生产、配送管理方案，在业务单元中广泛沟通并监督实施组织协调原料采购组织协调生产组织协调配送制定生产外包管理方案，在业务单元中广泛沟通并监督实施对各业务单元讨论并签订关于生产外包管理的业绩合同集中管理有关生产外包的信息部门使命及职责部门使命及职责配送配送协调各业务单元产品的配送制定配送管理方案，在业务单元中广泛沟通并监督实施采购采购制定原料采购管理方案，在业务单元中广泛沟通并监督实施与各业务单元讨论并签订关于原料采购管理的业绩合同集中管理有关原料采购的信息101市场部职能市场部职能部门使命及职责部门使命及职

99、责确定集团品牌的市场定位负责集团整体品牌形象的营销对各业务单元的营销部门进行监控，以保持品牌形象的一致性为各业务单元的营销人员提供指导和培训集中管理大唐与广告集团、媒体及市场调研集团的沟通与合作市场营销部市场营销部制定总体品牌战略，确定最佳的品牌市场定位管理并强化大唐品牌，创造最大的品牌价值监控各业务单元营销计划，确保品牌的一致性适时引入/建立新的子品牌品牌管理品牌管理制定总体集团形象的沟通计划集中广告集团、媒体及市场调研集团的管理汇总各业务单元收集的市场信息，进行市场调研，为集团制定发展战略并向各业务单元提供综合信息支持和服务市场服务市场服务102行政部职能行政部职能部门的使命及职责部门的使

100、命及职责处理总部的各项行政事务，保障集团总部的正常运行保证集团有效的与投资者及其它外部实体沟通确保集团利益受到合法的保障行政部行政部制定整体对外沟通战略保证媒体支持，准备并协调新闻发布，向媒体通告集团及有关活动信息编辑出版各类内、外宣传资料根据各部门要求安排外事活动及提供各项相应的后勤服务行政行政/秘书秘书安排总部举办的会议日程及管理日程，并负责整理会议记录和存档根据集团高层要求起草集团主要文件及报告，并负责综合信息管理与入档日常行政事务处理翻译公共关系公共关系/外事外事总务后勤总务后勤提供总部人员所需的后勤服务信息技术信息技术建设及维护全集团的计算机管理信息系统，提供技术支持103法律部职能

101、法律部职能法律部法律部参与集团股份制运作，提供法律咨询，负责相关法律文件制定或审核集团运作相关的标准法律合同及文书处理、协调经营中的法律纠纷、仲裁和诉讼监督检查集团依法经营管理情况提供内部法律咨询处理有关商标、专利审请等法律手续协调与外部律师事务所的关系，共同有效处理集团法律事务部门使命及职责部门使命及职责104审计部职能审计部职能审计部审计部依照国家有关法律、法规和政策，以及本集团的规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立的监督和审核，以确保集团各项工作及信息的真实性，经营的合法性，合规性和有效性负责制定集团内部审计制度部门使命及职责部门使命及职责105业务单元职能描述业务单元

102、职能描述 移动业务单元举例移动业务单元举例移动业务移动业务单元单元战略发展战略发展制定并实施移动业务发展的具体运营计划确保移动业务实现其市场目标及利润目标根据集团总体战略，协助业务单元领导制定业务单元具体战略及运作计划为总部整体战略发展提供相关信息与反馈部门使命及职责部门使命及职责人力资源人力资源实施集团人力资源战略及计划，并结合本业务特点制定本业务的劳动人事计划制定与集团人才战略一致的激励、报酬体系及惩错制定设计各关键岗位的职责定义及业绩指标，签字业绩合同及时量化各岗位的业绩，作为激励报酬的依据实施集团及业务单元的培训计划及时向集团总部推荐优秀人才本业务领域核心技术的应用研究实施新产品开发战

103、略，将有竞争力的产品及时推向市场研发项目管理研发研发财务财务在集团年度财务规划程序中，负责编制本业务单元规划跟踪本业务单元所有经营中的财务活动，提供财务报表有效、合理使用集团分配来的信贷规模及资金，确保支付安全集中负责本业务单元业务活动中的支付及收款事项106业务单元职能描述业务单元职能描述 移动业务单元举例移动业务单元举例(续续)部门使命及职责部门使命及职责销售销售TD-SCDMA部部实施移动业务单元的具体运作计划完成TD-SCDMA生产、质量及费用目标制定TD-SCDMA产品战略制定TD-SCDMA产品部营销战略及计划的初稿制定产品价格方案初稿产品管理产品管理根据业务单元新产品开发战略、实

104、施新产品的研究与开发产品开发产品开发样机生产样机生产负责生产样品，检验样品的可生产性，是技术尽早商品化根据客户需求制定本业务相应的销售策略和业务单元销售计划制定本业务单元的销售目标与相应费用及奖惩机制管理业务单元销售队伍提供优质售后服务生产生产与总部供应部协调，管理生产资源、采买和外包107主要内容主要内容部门职责描述部门职责描述部门职责描述部门职责描述关键岗位定义关键岗位定义关键岗位定义关键岗位定义108上级领导：董事会上级领导：董事会领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程年度战略规划程序：年度战略规划程序：指导并质询集团的战略规划年度财务规划程序：年度财务规划程序：质询并领导其执行人力资

105、源管理程序：人力资源管理程序：指导并对高层管理人员亲自进行评估资金管理程序：资金管理程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：大唐集团总裁职位：大唐集团总裁( (CEO)CEO)使命与职责使命与职责实现大唐集团的长久获利发展和高水平的股东回报确立并充分沟通大唐集团发展的远景目标，并根据这一目标制定相应的发展战略和业务组合建立并运作集团的管理体系和流程培养、选拔和保持优秀的管理人才建立大唐集团的优秀企业文化关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)股票价格集团的投资资本回报率集团的利润集团自由现金流集团战略的明确性和远见性集团的正规组织体系和流程的建立与完善集团高层领导团队的建设与培养主

106、要工作主要工作领导集团的重大战略规划及资本投资决定的作出具体领导大唐集团集团的经营工作对集团的业绩管理进行指导并主导高层领导的选择，培养与任命提升就集团重大决策对董事会负责，包括拟定集团战略供董事会评估和批准，最终实施该战略制定财务规划并报董事会批准，并最终执行财务规划评估和发展前25名高级管理人员，并向董事会汇报结果向董事会汇报，帮助董事会向投资者揭露有关信息技能与经验要求技能与经验要求在电信领域有20年以上管理经验战略思考能力对电信领域有深入理解对内能够团结领导层，建立高效的组织结构对外能代表企业形象，建立有效的外部关系网109上级领导：集团总裁上级领导：集团总裁领导或参与的关键程序领导或

107、参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：驱动，主持集团整体战略和业务单元战略的制订年度财务规划程序：年度财务规划程序：参与并质询人力资源管理程序：人力资源管理程序：参与并质询资金管理程序：资金管理程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：主管战略发展、研发副总裁职位：主管战略发展、研发副总裁使命与职责使命与职责协助总裁制定集团发展目标及战略，确保集团的长久、获利发展协助业务单元领导制订业务单元发展策略规划实施新业务发展，确保投资项目取得最大的投资回报关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)大唐集团总体业务组合发展/增长目标的实现大唐集团总体投资回报率新业务投资的资本增值回报

108、年度战略规划程序的效果与效率，各种市场、环境分析报告的远见性和及时性具有支柱产品潜力的新产品率相对于竞争对手的新产品开发周期集团战略规划，业务单元业务发展，和研发队伍的建立与培养主要工作主要工作主持集团年度战略规划程序并指导业务单元的战略规划，确保集团以及各业务单元的战略计划真正具有战略指导意义作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订确保大唐集团长久、获利发展的目标及战略指导及监督下属战略规划部门的工作，确保为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会依据发展战略，规划，发现，筛选，并执行新业务的发展，开展国内外合作。配合投资委员会工作，确保投资项目的

109、合理性和回报培养大唐急需的战略发展人才，建立购并，融资，行业风险投资等业务发展的专有技能与相关业务单元协商决定预算内500万元以内的投资决策确保集团在核心领域的技术竞争力，把握集团的科研方向技能与经验要求技能与经验要求有8年以上丰富的战略规划和高科技领域的工作经验卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能力良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力广泛的商业网络关系对大唐集团业务各个领域有较深入的了解110上级领导：集团总裁上级领导：集团总裁关键职位定义关键职位定义职位：主管人力资源、行政和法律事务副总裁职位：主管人力资源、行政和法律事务副总裁使命与职责使命与职责确保集团拥有一支高素质,高技

110、能,精干的管理和业务人才队伍确保集团业绩考核体系和薪酬体系的实施确保总公司领导班子的文秘及会议服务高效率,高质量主要工作主要工作主持和审批人力资源部、行政部和法律部的年度工作计划对该三部的工作进行监督, 跟踪, 对重大问题及时介入, 并协调该三部之间的工作关系主持定期的业绩考核会, 决定该三部第一把手的奖金向总裁建议该三部第一把手的任免代表该三部参加总公司高层决策会议,协调与其他部门及板块的关系领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程人力资源管理程序：人力资源管理程序：发起并领导程序的制定、质询并审议年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与并质询年度财务规划程序：年度财务规划程序：参与并质询技

111、能与经验要求技能与经验要求具有卓越的全局统筹能力对总公司业务的各个领域及下属板块/业务单元均有较深入了解具有极强的协调沟通能力及团队精神关键业绩指标关键业绩指标集团总体投资资本回报率集团股票市场业绩表现集团高级管理人员人力资源需求的保证关键岗位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍行政工作的总体质量法律事务的处理质量公司的管理流程的统筹安排和会议组织效率业绩管理体系的建立与运行与政府、股东及媒体的关系以及对重要及突发事件的反应111上级领导：总裁上级领导：总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与并质询团整体战略和业务单元战略的制订年度财

112、务规划程序：年度财务规划程序：参与并质询资本管理程序：资本管理程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：主管市场、销售、供应的副总裁职位：主管市场、销售、供应的副总裁使命与职责使命与职责建立集团统一的大客户平台向客户提供整体解决方案和完备的服务建立一支优秀精干的销售队伍保证集团各类元器件及成品的及时供应关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资本回报率集团股票市场业绩表现集团年度销售计划的完成情况集团主要产品的市场份额集团销售费用的控制元器件及成品供应的及时性和经济性主要工作主要工作主持集团市场、销售及供应链管理工作决定并审批集团年度主打产品及其销售战略及计划决定并审批集

113、团年度主要元器件的供应渠道并协调各业务单元元器件的供应建立并管理销售、市场、供应、生产的主要战略联盟建立并培养一支优秀精干的销售队伍技能与经验要求技能与经验要求具有把握未来，把握全局的意识有丰富的市场、销售、供应管理经验和技能熟悉通信领域的发展对内能够团结领导层，建立高效的组织结构强大的沟通能力和协调能力具有卓越的远见和事业心具有很高的培育下属的能力112上级领导：总裁上级领导：总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：领导移动业务单元战略的制定，参与集团整体战略的制定年度财务规划程序：年度财务规划程序：领导移动业务单元财务规划的制定，参与集团整体财务规划

114、的制定资金管理程序：资金管理程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：移动业务单元副总裁职位：移动业务单元副总裁使命与职责使命与职责主持制定本业务单元的一体化经营战略，确保业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订本业务单元的年度财务规划，并对预算计划的实现负全责管理移动业务单元所属各项业务活动，确保遵守集团规章制度及国家的法律关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资本回报率移动业务单元的投资资本回报率移动战略的前瞻性及可行性移动业务单元的利润及自由现金流的实现主要产品的市场份额具有支柱产品潜力的新产品率相对于竞争对手的新产品开发周期优秀员工的稳定率主要

115、工作主要工作每年滚动修订移动业务单元的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保集团战略得以实现的前提下，实现本业务单元的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报拥有并划订移动业务单元的年度财务规划，并对业务单元预算计划的实现负全责确保公司资金的最合理使用对下属产品部的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题积极培养本业务单元的主要经营者及优秀后备人才技能与经验要求技能与经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力精通企业经营管理并有实际运作经验熟悉移动通信的发展对内能够团结领导层，建立高效的组织结构具有作业的远见和事业心具有很高的培

116、育下属的能力113上级领导：总裁上级领导：总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：领导移动业务单元战略的制定，参与集团整体战略的制定年度财务规划程序：年度财务规划程序：领导移动业务单元财务规划的制定，参与集团整体财务规划的制定资金管理程序：资金管理程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：固线网业务单元副总裁职位：固线网业务单元副总裁使命与职责使命与职责主持制定本业务单元的一体化经营战略，确保业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订本业务单元的年度财务规划，并对预算计划的实现负全责管理固线网业务单元所属各项业务活动，确保遵守集团规章

117、制度及国家的法律关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资本回报率固线网业务单元的投资资本回报率固线网战略的前瞻性及可行性固线网业务单元的利润及自由现金流的实现主要产品的市场份额具有支柱产品潜力的新产品率相对于竞争对手的新产品开发周期优秀员工的稳定率主要工作主要工作每年滚动修订固线网业务单元的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保集团战略得以实现的前提下，实现本业务单元的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报拥有并划订固线网业务单元的年度财务规划，并对业务单元预算计划的实现负全责确保公司资金的最合理使用对下属产品部的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月

118、的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题积极培养本业务单元的主要经营者及优秀后备人才技能与经验要求技能与经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力精通企业经营管理并有实际运作经验熟悉固线通信的发展对内能够团结领导层，建立高效的组织结构具有作业的远见和事业心具有很高的培育下属的能力114上级领导：总裁上级领导：总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：领导无线本地环路业务单元战略的制定，参与集团整体战略的制定年度财务规划程序：年度财务规划程序：领导无线本地环路业务单元财务规划的制定，参与集团整体财务规划的制定资金管理程序：资金管理程序：参与并质询关键

119、职位定义关键职位定义职位：无线本地环路业务单元副总裁职位：无线本地环路业务单元副总裁/ /总经理总经理使命与职责使命与职责主持制定本业务单元的一体化经营战略，确保业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订本业务单元的年度财务规划，并对预算计划的实现负全责管理无线本地环路业务单元所属各项业务活动，确保遵守集团规章制度及国家的法律关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资本回报率无线本地环路业务单元的投资资本回报率无线本地环路战略的前瞻性及可行性无线本地环路业务单元的利润及自由现金流的实现主要产品的市场份额具有支柱产品潜力的新产品率相对于竞争对手的新产品开发周期优

120、秀员工的稳定率主要工作主要工作每年滚动修订无线本地环路业务单元的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保集团战略得以实现的前提下，实现本业务单元的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报拥有并划订无线本地环路业务单元的年度财务规划，并对业务单元预算计划的实现负全责确保公司资金的最合理使用对下属产品部的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题积极培养本业务单元的主要经营者及优秀后备人才技能与经验要求技能与经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力精通企业经营管理并有实际运作经验熟悉移动通信的发展对内能够团结领导层，建立高效的组织结构

121、具有作业的远见和事业心具有很高的培育下属的能力115上级领导：总裁上级领导：总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：领导固线传输业务单元战略的制定，参与集团整体战略的制定年度财务规划程序：年度财务规划程序：领导固线传输业务单元财务规划的制定，参与集团整体财务规划的制定资金管理程序：资金管理程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：固线传输业务单元总经理职位：固线传输业务单元总经理使命与职责使命与职责主持制定本业务单元的一体化经营战略，确保业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订本业务单元的年度财务规划，并对预算计划的实现负全责管理固

122、线传输业务单元所属各项业务活动，确保遵守集团规章制度及国家的法律关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资本回报率固线传输业务单元的投资资本回报率固线传输战略的前瞻性及可行性固线传输业务单元的利润及自由现金流的实现主要产品的市场份额具有支柱产品潜力的新产品率相对于竞争对手的新产品开发周期优秀员工的稳定率主要工作主要工作每年滚动修订固线传输业务单元的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保集团战略得以实现的前提下，实现本业务单元的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报拥有并划订固线传输业务单元的年度财务规划，并对业务单元预算计划的实现负全责确保公司资金的最合理使用对下属产品部的经

123、营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题积极培养本业务单元的主要经营者及优秀后备人才技能与经验要求技能与经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力精通企业经营管理并有实际运作经验熟悉固线传输的发展对内能够团结领导层，建立高效的组织结构具有作业的远见和事业心具有很高的培育下属的能力116上级领导：总裁上级领导：总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：领导微电子业务单元战略的制定，参与集团整体战略的制定年度财务规划程序：年度财务规划程序：领导微电子业务单元财务规划的制定，参与集团整体财务规划的

124、制定资金管理程序：资金管理程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：微电子业务单元副总裁职位：微电子业务单元副总裁/ /总经理总经理使命与职责使命与职责主持制定本业务单元的一体化经营战略，确保业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订本业务单元的年度财务规划，并对预算计划的实现负全责管理微电子业务单元所属各项业务活动，确保遵守集团规章制度及国家的法律关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资本回报率微电子业务单元的投资资本回报率微电子战略的前瞻性及可行性微电子业务单元的利润及自由现金流的实现主要产品的市场份额具有支柱产品潜力的新产品率相对于竞争对手的新产品

125、开发周期优秀员工的稳定率主要工作主要工作每年滚动修订微电子业务单元的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保集团战略得以实现的前提下，实现本业务单元的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报拥有并划订微电子业务单元的年度财务规划，并对业务单元预算计划的实现负全责确保公司资金的最合理使用对下属产品部的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题积极培养本业务单元的主要经营者及优秀后备人才技能与经验要求技能与经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力精通企业经营管理并有实际运作经验熟悉微电子的发展对内能够团结领导层，建立高效的组织结构具有

126、作业的远见和事业心具有很高的培育下属的能力117上级领导：总裁上级领导：总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：领导软件应用及服务业务单元战略的制定，参与集团整体战略的制定年度财务规划程序：年度财务规划程序：领导软件应用及服务业务单元财务规划的制定，参与集团整体财务规划的制定资金管理程序：资金管理程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：软件应用及服务业务单元副总裁职位：软件应用及服务业务单元副总裁/ /总经理总经理使命与职责使命与职责主持制定本业务单元的一体化经营战略，确保业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订本业务单元的年度财

127、务规划，并对预算计划的实现负全责管理软件应用及服务业务单元所属各项业务活动，确保遵守集团规章制度及国家的法律关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资本回报率软件应用及服务业务单元的投资资本回报率软件应用及服务战略的前瞻性及可行性软件应用及服务业务单元利润及自由现金流的实现主要产品的市场份额具有支柱产品潜力的新产品率相对于竞争对手的新产品开发周期优秀员工的稳定率主要工作主要工作每年滚动修订软件应用及服务业务单元的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保集团战略得以实现的前提下，实现本业务单元的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报拥有并划订软件应用及服务业务单元的年度财务规划，

128、并对业务单元预算计划的实现负全责确保公司资金的最合理使用对下属产品部的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题积极培养本业务单元的主要经营者及优秀后备人才技能与经验要求技能与经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力精通企业经营管理并有实际运作经验熟悉软件应用及服务的发展对内能够团结领导层，建立高效的组织结构具有作业的远见和事业心具有很高的培育下属的能力118上级领导：集团总裁上级领导：集团总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度财务规划程序：年度财务规划程序：发起并领导年度计划的制定。质询并审议年度战略规划程序：年度

129、战略规划程序：参与质询资金管理程序：资金管理程序：发起并主持资金委员会会议人力资源管理程序：人力资源管理程序：参与业绩考核会关键职位定义关键职位定义职位：总监，财务职位：总监，财务使命与职责使命与职责在总裁的直接领导下，制定集团的财务目标、政策及操作方法确保集团财务体系的高效运作确保集团经营的充足资金供应，减少利息和税务支出至最低水平确保集团最优的财务/资本结构及财务安全主要工作主要工作在总裁直接领导下，制定集团财务目标、政策及操作方法领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保集团最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策

130、参考建立并维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得集团所需资金。降低外汇风险。监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度报告监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度指导下属税务部门，使税务支出最小化监督集团财务信息系统带建立与维护。培养建立一支优秀的财务队伍技能与经验要求技能与经验要求具有把握未来，把握全局的意识高级会计师，丰富的财务与资本运作经验对上市企业资本结构与资本运作的特点有深入的了解良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力对大唐集团业务的各个领域有基本的了解熟悉税务法规和会计准则敢于揭露问题并快速决定解决方案关键业绩指标关键业绩指标

131、集团总体投资资本回报率资本成本与构成，总融资费用及税务支出现金管理的损益集团股票市场业绩表现预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时与准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性集团财务体系及队伍的建立及培养119上级领导：主管战略发展副总裁上级领导：主管战略发展副总裁领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程年度战略规划程序：年度战略规划程序：主持集团和业务单元战略规划年度财务规划程序：年度财务规划程序：参与并质询人力资源管理程序：人力资源管理程序：参加并质询关键职位定义关键职位定义职位：战略发展部总经理职位：战略发展部总经理使命与职责使命与职责为实现大唐集团的长远发展，协助集团领导制定远

132、景发展目标整体战略。关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)大唐集团总体业务组合发展/增长目标的实现大唐集团总体投资回报率战略规划报告的远见性、及时性战略规划队伍的建立和培养主要工作主要工作协作制定集团的远景发展目标和整体战略推动总部各部门及业务单元制定业务计划制定并组织实施集团新业务的发展与国内外战略同盟及合作伙伴洽谈及业务合作组织实施对集团不良资产的清理技能与经验要求技能与经验要求有5年以上电信行业战略规划或管理咨询业的工作经验有深厚的电信、财务知识背景良好的沟通能力卓越的全局规划能力120上级领导：财务总监上级领导：财务总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程年度财务规划程序：

133、年度财务规划程序：发起并领导年度计划的制定、质询并审议年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与并质询资金管理程序：资金管理程序：发起并主持资金委员会会议人力资源管理程序：人力资源管理程序：参加业绩考核会关键职位定义关键职位定义职位：财务部总经理职位：财务部总经理使命与职责使命与职责为保证集团健康、快速的发展，确保集团财务体系的高效运作及充足的资金供应，并实现对业务单元的有效监控。关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总的资本回报率资本成本与构成，总融资费用及税务支出各类财务报表的及时性、准确性集团股票的业绩表现对经营中财务问题揭示的及时性及准确性集团财务体系及队伍的建立与培养主要工

134、作主要工作协作制定集团的远景发展目标和整体战略推动总部各部门及业务单元制定业务计划制定并组织实施集团新业务的发展与国内外战略同盟及合作伙伴洽谈及业务合作组织实施对集团不良资产的清理技能与经验要求技能与经验要求深厚的财务资产知识背景，精通税务法规及会计准则高级会计师，至少5年以上大型企业财务工作经验对上市集团资产结构和资金运作有深入的了解熟悉通讯行业121上级领导：主管人力资源副总裁上级领导：主管人力资源副总裁领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程人力资源管理程序人力资源管理程序：发起主持人才委员会及业绩考核会年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与质询关键职位定义关键职位定义职位：人力资源部

135、总经理职位：人力资源部总经理使命与职责使命与职责根据集团发展的需要、构建并高效运行人力资源体系，吸引、开发、培训高级管理人才。关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资产回报率集团股票市场业绩表现集团主管人员及关键技术人员人力资源需求的保证关键岗位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩文化的建立主要工作主要工作制定并实施集团高级经营管理人才和专业技术人才需求战略和计划选拔、培训一批高素质的经营管理者及后备管理人才制定并实施集团富有竞争力的、激励、报酬及福利方案制定并实施集团人才培训战略技能与经验要求技能与经验要求丰富的人力资源知识和经验对通讯或IT行业有较深

136、的理解有过3年以上大型企业集团人力资源经理经验很强的沟通、协调能力122上级领导：主管研发的副总裁上级领导：主管研发的副总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与并质询集团整体战略和业务单元战略的制订投资管理程序投资管理程序：参与投资委员会经营预算规划程序：经营预算规划程序：参与并质询资本计划程序：资本计划程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：研发部总经理职位：研发部总经理使命使命确保集团在核心领域的技术竞争力，把握集团的科研方向，制订集团基础研究战略，协调各业务单元的项目管理关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)跟踪信息的及时性和准确

137、性技术推荐对各业务单元业务发展的效果技术合作的建立和有效性项目管理流程的有效性专利申请批准的数量和专利管理的力度主要工作主要工作技能与经验要求技能与经验要求具有战略思维能力和预见能力对通信领域有比较全面的理解和把握电信技术教育背景全面了解电信行业技术的发展趋势精通项目管理良好的沟通能力技术跟踪与研究、收集、整理国际国内有关先进技术的信息并分析各种技术的优缺点及集团战略的可能影响制订并组织实施集团基础研究战略协调各业务单元开展有效的项目管理和技术合作，确保集团研发工作的正常开展跟踪与研究集团主要竞争对手和合作者研发信息，并分析对集团战略的可能影响制定并实施集团技术合作战略，并指导协调业务单元层面

138、的技术合作集团专利管理123上级领导：主管销售的副总裁上级领导：主管销售的副总裁领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与并质询年度财务规划程序：年度财务规划程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：销售部总经理职位：销售部总经理使命使命为促进集团的发展，统一管理核心客户关系发挥协同效应，提高大唐产品的知名度，树立大唐企业形象。关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资本回报率集团股票市场业绩表现销量额回款时间销量费用市场占有率客户满意度主要工作主要工作建立集团统一的销售平台及营销战略建立并维护和大客户的友好关系大客户订单管理制定集团

139、的分销商管理战略技能与经验要求技能与经验要求精通销售业务熟悉通讯行业及良好的大客户关系网络大型企业集团销售经理或相关工作经验具有很强沟通协调能力124上级领导：主管供应的副总裁上级领导：主管供应的副总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与整体战略和业务单元战略的制订年度财务规划程序：年度财务规划程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：供应部总经理职位：供应部总经理使命使命确保集团采购材料的性价比最优化原则确保各类元器件及产品的及时供应关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)采购成本的性价比材料的及时供应情况产品的及时交货率内部客户满意度主

140、要工作主要工作制定集团原料采购管理方案，在业务单元中广泛沟通并监督实施组织协调各业务单元原料采购组织协调各业务单元生产组织协调协调各业务单元配送参与并监督各业务单元与供应商之间的谈判过程，避免危害大唐利益的事件发生领导建立有效的招标程序，发出标书，筛选合格的供应商综合协调各业务单元的供应需求，保证技术上的一致性和相容性，同时争取最好的合同条款，实现规模效益技能与经验要求技能与经验要求有5年以上供应、采购经验良好的沟通和谈判技能以及与其它业务单元、部门的协调能力和元器件供应商良好的合作关系对大唐集团业务各个领域有较深入的了解对电信网络设备的技术标准有深入、全面的了解全盘统筹能力125上级领导：主

141、管市场的副总裁上级领导：主管市场的副总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与公司整体战略和业务单元战略的制订年度财务规划程序：年度财务规划程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：市场部总经理职位：市场部总经理使命使命维护公司整体品牌形象，协助各业务单元制定营销服务政策并进行协调工作，确保集团的各项促销活动与集团品牌的市场定位一致关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)市场费用市场份额集团品牌形象及品牌价值的维护与增值各项促销/营销活动的效果与外部服务公司(广告公司、媒体等)的工作关系主要工作主要工作技能与经验要求技能与经验要求具有战略思维

142、能力和立足长远、把握全局的意识丰富的市场营销/销售工作经验对电信产品/服务的特点具有深入的了解良好的沟通能力，可与集团内部各业务单元管理层，外部相应业务联系部门(广告公司、媒体)进行有效的沟通与合作确定集团品牌的市场定位，使大唐的品牌价值不断增加负责集团整体品牌形象的营销制定集团总体形象的沟通计划对各业务单元的营销工作进行监控，确保集团品牌形象的一致性集中管理集团与广告公司、媒体及市场调研公司的沟通与合作指导分析市场信息，为集团战略的制定及各业务单元提供市场信息支持和服务发现、培养大唐急需的市场营销人才126上级领导：主管行政的副总裁上级领导：主管行政的副总裁领导或参与的关键流程领导或参与的关

143、键流程年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：行政部总经理职位：行政部总经理使命与职责使命与职责为集团的发展提供及时、高标准的行政服务，促进和保持集团和投资者及政府的友好关系。关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)集团总体投资资本回报率集团股票市场业绩表现争取对公司有利的政策法规的成效提供服务的及时性员工对其提供服务的满意度各类宣传资料的宣传效果信息网络的稳定性主要工作主要工作总部文件起草、公文处理、会议记录及文档管理促进并保持集团和投资者及政府的友好关系提供总部人员所需的后勤服务集团各类宣传资料的编辑、新闻发布及媒体管理技能与经验要求技能与经验要求

144、行政后勤管理经验很强的沟通、协调能力广泛的政府及银行关系网络127上级领导：主管法律事务的副总裁上级领导：主管法律事务的副总裁领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：参与并质询年度财务规划程序：年度财务规划程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：法律部总经理职位：法律部总经理使命与职责使命与职责为集团的规章、制度及商业行为提供法律咨询和法律建议协调管理集团重大法律事务关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司的投资回报率各业务和职能部门对法律部提供法律服务的满意度争取对公司有利的政策法规的成效法律事务专业部队伍的建设和培养主要工作主要工作确保规

145、章制度和商务活动符合法律制度审议各类合同文本，提供法律建议和知名法律事务集团保持密切合作联系管理集团法律文档技能与经验要求技能与经验要求法律专业背景至少5年大型企业集团法律顾问经验具有国际法律事务相关知识广泛的商业网络关系对证券市场有深入理解128上级领导：财务总监上级领导：财务总监领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度财务规划程序：年度财务规划程序：参与并质询人力资源管理程序：人力资源管理程序：参与并质询资金管理程序：资金管理程序：参与并质询关键职位定义关键职位定义职位：审计部总经理职位：审计部总经理使命与职责使命与职责保障集团总体目标和中心目标的贯彻执行，对总部和各业务单元进行审计监

146、督，反映和掌握企业经济活动的总体和局部情况，纠错防弊、促进集团工作效率、经济效益的的提高，督促集团领导干部的廉正敬业关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)公司审计规章制度的严密性，审计体系的效能效率审计活动的效果(包括对重大问题的及时发现，公司内部管理控制体系的完善与提高，管控问题发生频率的降低等)审计队伍的建立及培养，人员素质的提高主要工作主要工作制订有效的集团内审制度检查和评估集团总部及业务单元的各种财务数据、报表的准确性、真实性和公平性对各级经理进行离任审计技能与经验要求技能与经验要求精通审计业务，熟悉财务、会计知识良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力有较深的洞察力129