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1、走向高效的领导走向高效的领导-人力人力资源管理资源管理“管理”与“领导”的比较领导引导下属强调合作喜欢说“我们”增强信心和热情鼓励新尝试沟通使命找出问题使工作变得有趣管理控制下属依靠职权喜欢说“我”产生不安命令怎么做交待使命追究责任使工作变得单调乏味2领导与管理对员工的影响图示高员工表现低管理管理+领导30-70%未开发的潜力3领导研究的历程特质论 1900S-1950S行为论 1950S-1960S情境论 1960S-1980S现代观点 1990S4走向失败的领导者的特征较差的情绪稳定性防御心理比较严重,不承认工作中或事业上出现的问题或责怪别人诚信不够,踩着别人往上爬或玩政治游戏人际能力不够
2、好,由于傲慢或胆怯而对他人不够敏感较高的技术或认知能力成了障碍,不能策略性地思考问题,看不到大的画面5情境因素影响领导行为的效能部属成熟度工作性质(重复性.创意性)企业环境特征组织结构性质组织生命周期的阶段公司文化的性质社会文化的性质6魅力型领导者的关键特征自信:完全相信自己的判断和能力愿景:为下属勾画出未来的理想图景,激发员工的努力表述愿景的能力深深地信奉愿景:愿意为之会出努力和牺牲超常规的行为变化的实施者高度的环境敏感性7魅力型领导容易产生的问题不能真正建立并维持良好的人际关系反常规的行为容易导致消极的后果过分的印象整饰贫乏的管理实践过分的自信不能培养接班人8糟糕的人际关系最初显得很有魅力
3、和真诚,但时间一长自恋者不真正关心别人的需要和福利运用自己的说服技巧去操纵和剥削他人不能与别人建立合作的关系9反常规的行为容易导致消极的后果反常规的行为在别人看来具有破坏性,而且不合适,从而引起他人的敌对对于非传统的信念的强烈信奉会疏远那些仍然按传统方式做事的人10过分的印象整饰刻意将自已装扮得不同寻常,并且是组织中必不可少的人容易变得过分,从而认为任何成功都是由自己造成的,不认可他人的重要贡献,从而使得下属离心离德有防御性,否认自己对失败应负的责任,不能从失败中学习11贫乏的管理实践只注意大方向,忽视实际操作中重要环节将精力花在那些易看见的事情上,不愿推动愿景实施独裁风格将下属好的建议拒之门
4、外,从而建立不起好的战略过分授权与严密控制之间摇摆12过分的自信意识不至愿景中的缺欠对愿景的高度认同损害了自己的客观判断能力早期的成功导致自我膨胀忽视甚至拒绝相反的观点和证据想信自己的命运以至于忽视敌人或对手制造的危险13不能培养接班人使下属依赖自己打击或剔除组织中那些具有接班人素质的人不能将自己的魅力转变为组织的财富领导者不在以后组织立即出现危机14华为公司基本法第一章 公司的宗旨第二章 基本经营政策第三章 基本的组织政策第四章 基本的人力资源政策第五章 基本的控制政策第六章 接班人与基本法修改15中国企业家的不足难以获得员工的普遍认同不愿向下属授权差序地对待员工摆脱不了人情困境对待下属有亲忠疏贤的倾向决策中过分依赖直觉到了不得已的时候才想到变革缺乏营造大产业的经验16
