第四章绩效管理课件

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1、第四章第四章 绩效管理绩效管理第一节第一节 绩效管理系统的设计、绩效管理系统的设计、运行与开发运行与开发第二节第二节 绩效管理的考评方法绩效管理的考评方法与应用与应用国家人力资源职业资格鉴定培训基础知识国家人力资源职业资格鉴定培训基础知识国家人力资源管理人员职业资格培训国家人力资源管理人员职业资格培训第一单元第一单元 绩效管理绩效管理 程序的设计程序的设计国家人力资源管理人员职业资格培训知识要求知识要求一、绩效管理系统设计的基本内容：一、绩效管理系统设计的基本内容：一、绩效管理系统设计的基本内容：一、绩效管理系统设计的基本内容：1 1 1 1、绩效管理制度的设计：、绩效管理制度的设计：、绩效管

2、理制度的设计：、绩效管理制度的设计：绩效管理制度：是企业组织实施绩效管理绩效管理制度：是企业组织实施绩效管理绩效管理制度：是企业组织实施绩效管理绩效管理制度：是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业活动的准则和行为的规范，它是以企业活动的准则和行为的规范，它是以企业活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目单位规章规则的形式，对绩效管理的目单位规章规则的形式，对绩效管理的目单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施的、意义、性质和特点，以及组织实施的、意义、性质和特点，以及组织实施的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程

3、序、步骤、原则和要求所绩效管理的程序、步骤、原则和要求所绩效管理的程序、步骤、原则和要求所绩效管理的程序、步骤、原则和要求所做的统一规定。做的统一规定。做的统一规定。做的统一规定。国家人力资源管理人员职业资格培训 2 2 2 2、绩效管理程序的设计：根据工作对象和内、绩效管理程序的设计：根据工作对象和内、绩效管理程序的设计：根据工作对象和内、绩效管理程序的设计：根据工作对象和内容不同：容不同：容不同：容不同：（1 1 1 1）管理的总流程设计：是从企业的宏观的）管理的总流程设计：是从企业的宏观的）管理的总流程设计：是从企业的宏观的）管理的总流程设计：是从企业的宏观的角度对绩效管理程序进行的设计

4、角度对绩效管理程序进行的设计角度对绩效管理程序进行的设计角度对绩效管理程序进行的设计（2 2 2 2）具体考评程序设计：是在较小的范围内，）具体考评程序设计：是在较小的范围内，）具体考评程序设计：是在较小的范围内，）具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或可使员工绩效考评活动过程所做对部门或可使员工绩效考评活动过程所做对部门或可使员工绩效考评活动过程所做对部门或可使员工绩效考评活动过程所做的设计。的设计。的设计。的设计。国家人力资源管理人员职业资格培训例、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的例、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的例、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的例、绩效管理系统的设

5、计包括绩效管理制度的设计与设计与设计与设计与( B )( B )( B )( B )。 A A A A绩效管理内容的设计绩效管理内容的设计绩效管理内容的设计绩效管理内容的设计 B B B B绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计 C C C C绩效管理方法的设计绩效管理方法的设计绩效管理方法的设计绩效管理方法的设计 D D D D绩效管理目标的设计绩效管理目标的设计绩效管理目标的设计绩效管理目标的设计国家人力资源管理人员职业资格培训二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识1 1 1 1、国

6、内关于绩效管理系统的理论、国内关于绩效管理系统的理论、国内关于绩效管理系统的理论、国内关于绩效管理系统的理论（1 1 1 1）目标设计：主要针对具体的工作岗位职责）目标设计：主要针对具体的工作岗位职责）目标设计：主要针对具体的工作岗位职责）目标设计：主要针对具体的工作岗位职责A A A A、结果的目标设计：数量、质量、成本、时间、结果的目标设计：数量、质量、成本、时间、结果的目标设计：数量、质量、成本、时间、结果的目标设计：数量、质量、成本、时间B B B B、行为的目标设计：员工在工作中表现出的态、行为的目标设计：员工在工作中表现出的态、行为的目标设计：员工在工作中表现出的态、行为的目标设计

7、：员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。度、努力程度和能力等胜任特征。度、努力程度和能力等胜任特征。度、努力程度和能力等胜任特征。（2 2 2 2）过程指导：它强调的是考核之前管理者对）过程指导：它强调的是考核之前管理者对）过程指导：它强调的是考核之前管理者对）过程指导：它强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。于员工的激励、反馈和辅导。于员工的激励、反馈和辅导。于员工的激励、反馈和辅导。A A A A、激励阶段：主要强调的是非正式激励的途径、激励阶段：主要强调的是非正式激励的途径、激励阶段：主要强调的是非正式激励的途径、激励阶段：主要强调的是非正式激励的途径和方法和方

8、法和方法和方法国家人力资源管理人员职业资格培训 B B B B、反馈阶段：强调不仅要考虑正面反馈的方法，、反馈阶段：强调不仅要考虑正面反馈的方法，、反馈阶段：强调不仅要考虑正面反馈的方法，、反馈阶段：强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法。而且要考虑负面反馈的方法。而且要考虑负面反馈的方法。而且要考虑负面反馈的方法。C C C C、控制阶段：强调管理者，特别是基层管理者、控制阶段：强调管理者，特别是基层管理者、控制阶段：强调管理者，特别是基层管理者、控制阶段：强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示要针对员工的行为

9、表现进行及时的纠正、示要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题进行咨询。范和培训，对于出现的问题进行咨询。范和培训，对于出现的问题进行咨询。范和培训，对于出现的问题进行咨询。（3 3 3 3）考核反馈：涉及结果和行为两个方面，结）考核反馈：涉及结果和行为两个方面，结）考核反馈：涉及结果和行为两个方面，结）考核反馈：涉及结果和行为两个方面，结果考核容易操作。果考核容易操作。果考核容易操作。果考核容易操作。（4 4 4 4）激励发展：它是将绩效管理评价的结果应）激励发展：它是将绩效管理评价的结果应）激励发展：它是将绩效管理评价的结果应）激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于

10、实际的关键环节，包括绩效工资的设计用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的方法和分配方式，以及根据考核结果发现的方法和分配方式，以及根据考核结果发现的方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，制定培训发展计划问题，制定培训发展计划问题，制定培训发展计划问题，制定培训发展计划国家人力资源管理人员职业资格培训2 2 2 2、国外的理论：加拿大专家认为绩效管理主要有以下、国外的理论：加拿大专家认为绩效管理主要有以下、国外的理论：加拿大专家认为绩效管理主要有以下、国外的理论：加拿大专家认为

11、绩效管理主要有以下四部分组成：四部分组成：四部分组成：四部分组成：（1 1 1 1）指导：明确每位员工的工作职责，以及与此相关）指导：明确每位员工的工作职责，以及与此相关）指导：明确每位员工的工作职责，以及与此相关）指导：明确每位员工的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。其主要的内容就是给员工清楚地的特定工作行为。其主要的内容就是给员工清楚地的特定工作行为。其主要的内容就是给员工清楚地的特定工作行为。其主要的内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应该如何去做。指明：问题是什么，以及应该如何去做。指明：问题是什么，以及应该如何去做。指明：问题是什么，以及应该如何去做。（2 2 2 2）激励

12、：与较强的工作动机相关的有两方面的因素：）激励：与较强的工作动机相关的有两方面的因素：）激励：与较强的工作动机相关的有两方面的因素：）激励：与较强的工作动机相关的有两方面的因素：目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具备这两方面的要素，员工就会积极履行各自的工作备这两方面的要素，员工就会积极履行各自的工作备这两方面的要素，员工就会积极履行各自的工作备这两方面的要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。职责，具有很高的工作积极性。职责，具有很高

13、的工作积极性。职责，具有很高的工作积极性。（3 3 3 3）控制：它贯穿于绩效评价的整个过程。组织要从）控制：它贯穿于绩效评价的整个过程。组织要从）控制：它贯穿于绩效评价的整个过程。组织要从）控制：它贯穿于绩效评价的整个过程。组织要从短期和长期战略出发来设计及效评估体系短期和长期战略出发来设计及效评估体系短期和长期战略出发来设计及效评估体系短期和长期战略出发来设计及效评估体系（4 4 4 4）奖励：它是绩效管理活动过程中的最后一个要素。）奖励：它是绩效管理活动过程中的最后一个要素。）奖励：它是绩效管理活动过程中的最后一个要素。）奖励：它是绩效管理活动过程中的最后一个要素。绩效工资制已经成为薪资

14、管理专家的热点。绩效工资制已经成为薪资管理专家的热点。绩效工资制已经成为薪资管理专家的热点。绩效工资制已经成为薪资管理专家的热点。国家人力资源管理人员职业资格培训能力要求能力要求绩效管理总流程的设计，包括准备阶段、实施绩效管理总流程的设计，包括准备阶段、实施绩效管理总流程的设计，包括准备阶段、实施绩效管理总流程的设计，包括准备阶段、实施阶段、阶段、阶段、阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段考评阶段、总结阶段和应用开发阶段考评阶段、总结阶段和应用开发阶段考评阶段、总结阶段和应用开发阶段一、准备阶段：它一、准备阶段：它一、准备阶段：它一、准备阶段：它是绩是绩是绩是绩效管理活动的前提和基础，需效管

15、理活动的前提和基础，需效管理活动的前提和基础，需效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题要解决四个基本问题要解决四个基本问题要解决四个基本问题（一）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关（一）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关（一）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关（一）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确的回答系。正确的回答系。正确的回答系。正确的回答“ “谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁” ”1 1 1 1、谁来考评：、谁来考评：、谁来考评：、谁来考评：（1 1 1 1）考评者：涉及各层及管理人员（主管）、）考评者：涉及各层及管

16、理人员（主管）、）考评者：涉及各层及管理人员（主管）、）考评者：涉及各层及管理人员（主管）、HRHRHRHR部专部专部专部专职人员。职人员。职人员。职人员。（2 2 2 2）被考评者：涉及全体员工）被考评者：涉及全体员工）被考评者：涉及全体员工）被考评者：涉及全体员工（3 3 3 3）被考评者的同事：涉及全体员工）被考评者的同事：涉及全体员工）被考评者的同事：涉及全体员工）被考评者的同事：涉及全体员工（4 4 4 4）被考评者的下级：涉及气体员工）被考评者的下级：涉及气体员工）被考评者的下级：涉及气体员工）被考评者的下级：涉及气体员工（5 5 5 5）企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外

17、）企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外）企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外）企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员。部人员。部人员。部人员。2 2 2 2、不同考评者的优缺点：、不同考评者的优缺点：、不同考评者的优缺点：、不同考评者的优缺点：国家人力资源管理人员职业资格培训（1 1 1 1）上级考评：对下属人员非常了解，且在思想上没有更多的）上级考评：对下属人员非常了解，且在思想上没有更多的）上级考评：对下属人员非常了解，且在思想上没有更多的）上级考评：对下属人员非常了解，且在思想上没有更多的顾及，能较客观地进行评价，对被考评者的评价影响最大，顾及，能较客观地进行评价，

18、对被考评者的评价影响最大，顾及，能较客观地进行评价，对被考评者的评价影响最大，顾及，能较客观地进行评价，对被考评者的评价影响最大，约占约占约占约占60%-70%60%-70%60%-70%60%-70%（2 2 2 2）同级考评：比上级更加了解被考评者，但常受人际关系状）同级考评：比上级更加了解被考评者，但常受人际关系状）同级考评：比上级更加了解被考评者，但常受人际关系状）同级考评：比上级更加了解被考评者，但常受人际关系状况的影响，在绩效管理中，统计的考评占有况的影响，在绩效管理中，统计的考评占有况的影响，在绩效管理中，统计的考评占有况的影响，在绩效管理中，统计的考评占有10%10%10%10

19、%左右左右左右左右（3 3 3 3）下级考评：下级对上级具有独特的观察视角，且比较了解，）下级考评：下级对上级具有独特的观察视角，且比较了解，）下级考评：下级对上级具有独特的观察视角，且比较了解，）下级考评：下级对上级具有独特的观察视角，且比较了解，但对考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏公正性，所但对考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏公正性，所但对考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏公正性，所但对考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏公正性，所以其评定结果在总题评价中一般控制在以其评定结果在总题评价中一般控制在以其评定结果在总题评价中一般控制在以其评定结果在总题评价中一般控制在10%

20、10%10%10%。（4 4 4 4）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是那些以）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是那些以）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是那些以）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是那些以“ “实现自我实现自我实现自我实现自我” ”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定

21、的局自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%10%10%10%（5 5 5 5）外部人员考评：包括直接服务的顾客，他们虽能较客观公）外部人员考评：包括直接服务的顾客，他们虽能较客观公）外部人员考评：包括直接服务的顾客，他们虽能较客观公）外部人员考评：包括直接服务的顾客，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、正地参与绩效考评，但

22、他们很可能不太了解被考评者的能力、正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在绩效管理中，应当慎重考虑。打折扣。在绩效管理中，应当慎重考虑。打折扣。在绩效管理中，应当慎重考虑。打折扣。在绩效管理中，应当慎重考虑。3 3 3 3、具体考评者的确定：取决于三种因素：、具体考评者的确定：取决于三种因素：、具体考评者的确定：取决于三种因素：、具体考评者的确定：取决于三种因素：（

23、1 1 1 1）被考评者的类型）被考评者的类型）被考评者的类型）被考评者的类型（2 2 2 2）考评的目的）考评的目的）考评的目的）考评的目的（3 3 3 3）考评指标和标准）考评指标和标准）考评指标和标准）考评指标和标准国家人力资源管理人员职业资格培训4 4 4 4、对考评者培训：内容、对考评者培训：内容、对考评者培训：内容、对考评者培训：内容（1 1 1 1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考理的目的、意义，考评者的职责和任务，考理的目的

24、、意义，考评者的职责和任务，考理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等评者与被考评者的角色扮演等评者与被考评者的角色扮演等评者与被考评者的角色扮演等（2 2 2 2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例分析业绩效管理的案例分析业绩效管理的案例分析业绩效管理的案例分析（3 3 3 3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注

25、意的问题和要点体应用中应注意的问题和要点体应用中应注意的问题和要点体应用中应注意的问题和要点（4 4 4 4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点要点要点要点（5 5 5 5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止（6 6 6 6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何）如何建立有效的绩效管理运

26、行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等织有效的绩效面谈等织有效的绩效面谈等织有效的绩效面谈等国家人力资源管理人员职业资格培训（二）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答（二）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答（二）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答（二）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答“ “采用什采用什采用什采用什么样的方法么样的方法么样的方法么样的方法” ”1 1 1 1、绩效考评对象：一般在企业分为生产、管理、

27、技术和营销人员、绩效考评对象：一般在企业分为生产、管理、技术和营销人员、绩效考评对象：一般在企业分为生产、管理、技术和营销人员、绩效考评对象：一般在企业分为生产、管理、技术和营销人员四大类四大类四大类四大类2 2 2 2、确定绩效考评的方法时应考虑的三个因素：、确定绩效考评的方法时应考虑的三个因素：、确定绩效考评的方法时应考虑的三个因素：、确定绩效考评的方法时应考虑的三个因素：（1 1 1 1）管理成本：包括考评方法的研制开发的成本；执行前的预付）管理成本：包括考评方法的研制开发的成本；执行前的预付）管理成本：包括考评方法的研制开发的成本；执行前的预付）管理成本：包括考评方法的研制开发的成本；

28、执行前的预付成本成本成本成本如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进和印制的成本；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进和印制的成本；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进和印制的成本；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效成本。此外还存在的隐性成本行评定回馈考评结果、改进绩效成本。此外还存在的隐性成本行评定回馈考评结果、改进绩效成本。此外还存在的隐性成本行评定回馈

29、考评结果、改进绩效成本。此外还存在的隐性成本（2 2 2 2）工作实用性：便于贯彻实施）工作实用性：便于贯彻实施）工作实用性：便于贯彻实施）工作实用性：便于贯彻实施（3 3 3 3）工作适用性：是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之）工作适用性：是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之）工作适用性：是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之）工作适用性：是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。切实保证考评方法能够体现工作的性质间的对应性和一致性。切实保证考评方法能够体现工作的性质间的对应性和一致性。切实保证考评方法能够体现工作的性质间的对应性和一致性。切实保证考评方法能够体

30、现工作的性质和特点。和特点。和特点。和特点。结果为导向的考评：生产企业中的一线人员；大公司的管理人员和结果为导向的考评：生产企业中的一线人员；大公司的管理人员和结果为导向的考评：生产企业中的一线人员；大公司的管理人员和结果为导向的考评：生产企业中的一线人员；大公司的管理人员和专业人员专业人员专业人员专业人员行为或品质特征为导向的考评：生产企业中的从事管理性或服务性行为或品质特征为导向的考评：生产企业中的从事管理性或服务性行为或品质特征为导向的考评：生产企业中的从事管理性或服务性行为或品质特征为导向的考评：生产企业中的从事管理性或服务性工作的人员，大公司中低层次的一般员工工作的人员，大公司中低层

31、次的一般员工工作的人员，大公司中低层次的一般员工工作的人员，大公司中低层次的一般员工3 3 3 3、设计考评方法时可依据的基本原则：、设计考评方法时可依据的基本原则：、设计考评方法时可依据的基本原则：、设计考评方法时可依据的基本原则：P174P174P174P174（1 1 1 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法方法方法方法国家人力资源管理人员职业资格培训 （2 2 2 2）考评者有机会、有时间观察下属需要考

32、评的行为）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法时，采用行为导向的考评方法时，采用行为导向的考评方法时，采用行为导向的考评方法（3 3 3 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法评方法评方法评方法（4 4 4 4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征）上述两类情况都不存在，可以考虑采用

33、品质特征）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解释量表评价法，或者采用导向的考评方法，如图解释量表评价法，或者采用导向的考评方法，如图解释量表评价法，或者采用导向的考评方法，如图解释量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法综合性的合成方法，以及考评中心等方法综合性的合成方法，以及考评中心等方法综合性的合成方法，以及考评中心等方法（三）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩（三）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩（三）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩（三）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系，回答效考评要素和标准体

34、系，回答效考评要素和标准体系，回答效考评要素和标准体系，回答“ “考评什么，如何进考评什么，如何进考评什么，如何进考评什么，如何进行考评行考评行考评行考评” ”：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不但要考察劳动态度、行为表现，还要考查员工的潜但要考察劳动态度、行为表现，还要考查员工的潜但要考察劳动态度、行为表现，还要

35、考查员工的潜但要考察劳动态度、行为表现，还要考查员工的潜质，即他的心理品质和能力素质质，即他的心理品质和能力素质质，即他的心理品质和能力素质质，即他的心理品质和能力素质国家人力资源管理人员职业资格培训（四）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明（四）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明（四）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明（四）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“ “如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情如何组织实施绩效管理的全过程

36、，在什么时间做什么事情” ”1 1 1 1、确定考评的时间：包括考评时间和考评期限的设计、确定考评的时间：包括考评时间和考评期限的设计、确定考评的时间：包括考评时间和考评期限的设计、确定考评的时间：包括考评时间和考评期限的设计（1 1 1 1）考评时间：取决于考评的目的，服从于企业的其他相关的）考评时间：取决于考评的目的，服从于企业的其他相关的）考评时间：取决于考评的目的，服从于企业的其他相关的）考评时间：取决于考评的目的，服从于企业的其他相关的管理制度。管理制度。管理制度。管理制度。（2 2 2 2）考评期限的设计：）考评期限的设计：）考评期限的设计：）考评期限的设计：A A A A、每年提

37、薪的企业：考评期为一年，在上年终进行、每年提薪的企业：考评期为一年，在上年终进行、每年提薪的企业：考评期为一年，在上年终进行、每年提薪的企业：考评期为一年，在上年终进行B B B B、每年两次分配奖金的企业：考评期为半年，分别在年中和年、每年两次分配奖金的企业：考评期为半年，分别在年中和年、每年两次分配奖金的企业：考评期为半年，分别在年中和年、每年两次分配奖金的企业：考评期为半年，分别在年中和年终进行终进行终进行终进行C C C C、用于培训的考评：可在员工提出申请时或企业发现员工的绩、用于培训的考评：可在员工提出申请时或企业发现员工的绩、用于培训的考评：可在员工提出申请时或企业发现员工的绩、

38、用于培训的考评：可在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求效降低或是有新的技术和管理要求效降低或是有新的技术和管理要求效降低或是有新的技术和管理要求时时时时组织进行组织进行组织进行组织进行D D D D、用于员工晋升晋级的考评：在职位出现空缺或准备提升某类、用于员工晋升晋级的考评：在职位出现空缺或准备提升某类、用于员工晋升晋级的考评：在职位出现空缺或准备提升某类、用于员工晋升晋级的考评：在职位出现空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评国家人

39、力资源管理人员职业资格培训2 2 2 2、工作程序的确定：、工作程序的确定：、工作程序的确定：、工作程序的确定：（1 1 1 1）就企业的全局看，按一定的时间顺序按部就班地）就企业的全局看，按一定的时间顺序按部就班地）就企业的全局看，按一定的时间顺序按部就班地）就企业的全局看，按一定的时间顺序按部就班地进行，其基本作业程序为：进行，其基本作业程序为：进行，其基本作业程序为：进行，其基本作业程序为：工作岗位分析工作岗位分析明确岗位要求明确岗位要求建企业绩效建企业绩效管理系统管理系统绩效管理人员绩效管理人员的培训与开发的培训与开发企业绩效管理企业绩效管理系统运行系统运行绩效管理系统绩效管理系统信息

40、反馈信息反馈企业绩效改进企业绩效改进与再循环与再循环绩效管理工具开发绩效管理工具开发绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理组织构建绩效管理组织构建管理信息系统设计管理信息系统设计对绩效管理系统进行对绩效管理系统进行全面检测评价和整合全面检测评价和整合企业绩效管理作业程序图企业绩效管理作业程序图国家人力资源管理人员职业资格培训（2 2 2 2）对各个绩效管理的单元来说：其具体的步骤为：）对各个绩效管理的单元来说：其具体的步骤为：）对各个绩效管理的单元来说：其具体的步骤为：）对各个绩效管理的单元来说：其具体的步骤为：绩效考评具体工作流程图绩效考评具体工作流程图绩效考评具体工作流程图绩效考评具体工

41、作流程图2 2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标3 3、采集考评期内相关信息，预订面谈时间地点和内容、采集考评期内相关信息，预订面谈时间地点和内容提前做好准备工作，根据考评标准判断下属的业绩提前做好准备工作，根据考评标准判断下属的业绩1 1、确定绩效目标：主管、确定绩效目标：主管与下属根据部门绩效计划与下属根据部门绩效计划结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划4 4、进行面谈总结工作检查计划完成情况，

42、分析成、进行面谈总结工作检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信息，就考评结果达成共识败原因，鼓励下属增强信息，就考评结果达成共识5 5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法国家人力资源管理人员职业资格培训（五）为了保证绩效管理制度和管理系统的（五）为了保证绩效管理制度和管理系统的（五）为了保证绩效管理制度和管理系统的（五）为了保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取有效性和可行性，必须采取有效性和可行性，必须采取有效性和可行性，必须采取“ “

43、抓住两头，抓住两头，抓住两头，抓住两头，吃透中间吃透中间吃透中间吃透中间” ”的策略，具体办法：的策略，具体办法：的策略，具体办法：的策略，具体办法：1 1 1 1、获得高层领导的全面支持。、获得高层领导的全面支持。、获得高层领导的全面支持。、获得高层领导的全面支持。2 2 2 2、赢得一般员工的理解和认同、赢得一般员工的理解和认同、赢得一般员工的理解和认同、赢得一般员工的理解和认同3 3 3 3、寻求中间各层管理人员的全心投入、寻求中间各层管理人员的全心投入、寻求中间各层管理人员的全心投入、寻求中间各层管理人员的全心投入国家人力资源管理人员职业资格培训二、实施阶段二、实施阶段二、实施阶段二、

44、实施阶段（一）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。可（一）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。可（一）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。可（一）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。可通过以下几个环节通过以下几个环节通过以下几个环节通过以下几个环节1 1 1 1、目标第一：在考评的初期，上下级要进行沟通，、目标第一：在考评的初期，上下级要进行沟通，、目标第一：在考评的初期，上下级要进行沟通，、目标第一：在考评的初期，上下级要进行沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解明确工作绩效的目标和要求，使

45、员工正确的理解和接受，并能全心投入，积极工作和接受，并能全心投入，积极工作和接受，并能全心投入，积极工作和接受，并能全心投入，积极工作2 2 2 2、计划第二：主管应根据组织现有的资源和条件，、计划第二：主管应根据组织现有的资源和条件，、计划第二：主管应根据组织现有的资源和条件，、计划第二：主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。绩效目标的具体步骤、措施和方法。绩效目标的具体步骤、措施和方法。绩效目标的具

46、体步骤、措施和方法。3 3 3 3、监督第三：主管可以通过多种检测手段，了解和、监督第三：主管可以通过多种检测手段，了解和、监督第三：主管可以通过多种检测手段，了解和、监督第三：主管可以通过多种检测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。4 4 4 4、指导、指导、指导、指导5 5

47、5 5、评估、评估、评估、评估国家人力资源管理人员职业资格培训（二）收集信息并注意资料的的积累：注意（二）收集信息并注意资料的的积累：注意（二）收集信息并注意资料的的积累：注意（二）收集信息并注意资料的的积累：注意所收集的信息的准确性和可靠性：所收集的信息的准确性和可靠性：所收集的信息的准确性和可靠性：所收集的信息的准确性和可靠性：1 1 1 1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录有的行为，应包括有利和不利的记录有的行为，应包括有利和不利的记录有的

48、行为，应包括有利和不利的记录2 2 2 2、所采集的材料应当说明是考评者直接观察、所采集的材料应当说明是考评者直接观察、所采集的材料应当说明是考评者直接观察、所采集的材料应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人提供的的第一手资料，还是间接的由他人提供的的第一手资料，还是间接的由他人提供的的第一手资料，还是间接的由他人提供的3 3 3 3、详细记录事件发生的时间，地点，以及参、详细记录事件发生的时间，地点，以及参、详细记录事件发生的时间，地点，以及参、详细记录事件发生的时间，地点，以及参与者与者与者与者4 4 4 4、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽、所采集的材料在描述员工的行

49、为时，应尽、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽、所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结可能对行为过程、行为的环境和行为的结可能对行为过程、行为的环境和行为的结可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明果作出说明果作出说明果作出说明5 5 5 5、在进行考评时，应以文字描述记录为依据，、在进行考评时，应以文字描述记录为依据，、在进行考评时，应以文字描述记录为依据，、在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量可以保证考评的质量可以保证考评的质量可以保证考评的质量国家人力资源管理人员职业资格培训三、考评阶段：是绩效管理的重心。三、考评阶段：是绩效

50、管理的重心。三、考评阶段：是绩效管理的重心。三、考评阶段：是绩效管理的重心。2007200720072007年年年年11111111月月月月（一）考评的准确性：（一）考评的准确性：（一）考评的准确性：（一）考评的准确性：1 1 1 1、作用：正确的绩效考评有利于人事决策的科学性，、作用：正确的绩效考评有利于人事决策的科学性，、作用：正确的绩效考评有利于人事决策的科学性，、作用：正确的绩效考评有利于人事决策的科学性，能有效的激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评能有效的激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评能有效的激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评能有效的激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成

51、决策上的失误，严重挫伤员工的分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失积极性，还会引起员工较大幅度的流失积极性，还会引起员工较大幅度的流失积极性，还会引起员工较大幅度的流失2 2 2 2、考评的误差的原因：、考评的误差的原因：、考评的误差的原因：、考评的误差的原因： A A A A、考评标准缺乏客观性和准确性、考评标准缺乏客观性和准确性、考评标准缺乏客观性和准确性、考评标准缺乏客观性和准确性 B B B B、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远、考评者不能坚持原则，随心所欲

52、，亲者宽，远、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严者严者严者严C C C C、观察不全面，记录不准确、观察不全面，记录不准确、观察不全面，记录不准确、观察不全面，记录不准确 D D D D、行政程序不合理、不完善，信息不对称，资料、行政程序不合理、不完善，信息不对称，资料、行政程序不合理、不完善，信息不对称，资料、行政程序不合理、不完善，信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响数据不准确，以及其他因素的影响数据不准确，以及其他因素的影响数据不准确，以及其他因素的影响国家人力资源管理人员职业资格培训（二）考评的公正性：缺乏公正公平性的考评，

53、可（二）考评的公正性：缺乏公正公平性的考评，可（二）考评的公正性：缺乏公正公平性的考评，可（二）考评的公正性：缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为保证其公效管理活动产生严重的干扰和破坏。为保证其公效管理活动产生严重的干扰和破坏。为保证其公效管理活动产生严重的干扰和破坏。为保证其公平性，应确立两个保障系统：平性，应确立两个保障系统：平性，应确立两个保障系统：平性，应确立两个保障系统：1 1 1 1、公司员工绩

54、效评审系统、公司员工绩效评审系统、公司员工绩效评审系统、公司员工绩效评审系统绩效管理的子系统，绩效管理的子系统，绩效管理的子系统，绩效管理的子系统，其主要功能是：其主要功能是：其主要功能是：其主要功能是：A A A A、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考、监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作评工作评工作评工作B B B B、针对绩效考评中存在的问题，进行专题研究，提、针对绩效考评中存在的问题，进行专题研究，提、针对绩效考评中存在的问题，进行专题研究，提、针对绩效考评中存在的问题，进行专题

55、研究，提出具体的对策出具体的对策出具体的对策出具体的对策C C C C、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公正和公正性结果的公正和公正性结果的公正和公正性结果的公正和公正性D D D D、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。诱发不必要的冲突。诱发不必要的冲突。诱发不必要的冲突。国家人力资源管理人员

56、职业资格培训2 2 2 2、公司员工申诉系统：、公司员工申诉系统：、公司员工申诉系统：、公司员工申诉系统：（1 1 1 1）申诉系统的功能：）申诉系统的功能：）申诉系统的功能：）申诉系统的功能：A A A A、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法就自己关心的事件发表意见和看法就自己关心的事件发表意见和看法就自己关心的事件发表意见和看法B B B B、给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，、给考评者一定的约束和压力，使他们慎重

57、从事，、给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，、给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取在考评中更加重视信息的采集和证据的获取在考评中更加重视信息的采集和证据的获取在考评中更加重视信息的采集和证据的获取C C C C、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响影响影响影响（三）考评结果的反馈方式（三）考评结果的反馈方式（三）考评结果的反馈方式（三）考评结果的反馈方式考评结果的反馈的目的：改进和提高绩效，被考评考评结果

58、的反馈的目的：改进和提高绩效，被考评考评结果的反馈的目的：改进和提高绩效，被考评考评结果的反馈的目的：改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在那方面还存在不足自己在那方面还存在不足自己在那方面还存在不足自己在那方面还存在不足国家人力资源管理人员职业资格培训（四）考评使用表格的再检查：主要包括：（四）考评使用表格的再检查：主要包括：（四）考评使用表格的再检查：主要包括：（四）考评使用表格的再检查：主要包括：1 1 1 1、考评指标相关

59、性检验：考评表格中的考评、考评指标相关性检验：考评表格中的考评、考评指标相关性检验：考评表格中的考评、考评指标相关性检验：考评表格中的考评指标与本岗位的实际工作绩效存在多大的指标与本岗位的实际工作绩效存在多大的指标与本岗位的实际工作绩效存在多大的指标与本岗位的实际工作绩效存在多大的关系（工作要项）关系（工作要项）关系（工作要项）关系（工作要项）2 2 2 2、考评标准准确性的检验：每个考评项目和、考评标准准确性的检验：每个考评项目和、考评标准准确性的检验：每个考评项目和、考评标准准确性的检验：每个考评项目和指标的考评标准是否清晰、准确和可测量指标的考评标准是否清晰、准确和可测量指标的考评标准是

60、否清晰、准确和可测量指标的考评标准是否清晰、准确和可测量性性性性3 3 3 3、考评表格的复杂简易程度检验、考评表格的复杂简易程度检验、考评表格的复杂简易程度检验、考评表格的复杂简易程度检验（五）考评方法的再审核（五）考评方法的再审核（五）考评方法的再审核（五）考评方法的再审核国家人力资源管理人员职业资格培训2007200720072007年年年年11111111月：考评阶段是绩效管理的重心，如月：考评阶段是绩效管理的重心，如月：考评阶段是绩效管理的重心，如月：考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作？（何做好考评的组织实施工作？（何做好考评的组织实施工作？（何做好考评的组织实施工

61、作？（10101010分）分）分）分）答：确保考评的准确性答：确保考评的准确性答：确保考评的准确性答：确保考评的准确性 （2 2 2 2分）分）分）分） 重视考评的公正性重视考评的公正性重视考评的公正性重视考评的公正性 （2 2 2 2分）分）分）分） 慎重选择考评结果的反馈形式（慎重选择考评结果的反馈形式（慎重选择考评结果的反馈形式（慎重选择考评结果的反馈形式（2 2 2 2分）分）分）分） 对考评使用表格进行再检验对考评使用表格进行再检验对考评使用表格进行再检验对考评使用表格进行再检验 （2 2 2 2分）分）分）分） 对考评方法进行再审核对考评方法进行再审核对考评方法进行再审核对考评方法

62、进行再审核 （2 2 2 2分）分）分）分）国家人力资源管理人员职业资格培训四、总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段四、总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段四、总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段四、总结阶段：是绩效管理的一个重要阶段1 1 1 1、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断（1 1 1 1）定义：是对企业绩效管理中各个环节和工作要）定义：是对企业绩效管理中各个环节和工作要）定义：是对企业绩效管理中各个环节和工作要）定义：是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体素进行全面检

63、测与分析的过程，也是对企业整体素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。（2 2 2 2）内容：）内容：）内容：）内容：A A A A、对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理制度的诊断B B B B、对企业绩效管理体系的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对企业绩效管理体系的诊断C C C C、对绩效考评

64、指标和标准体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断D D D D、对考评者全面全过程的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对考评者全面全过程的诊断E E E E、对被考评着全面的、全过程的诊断、对被考评着全面的、全过程的诊断、对被考评着全面的、全过程的诊断、对被考评着全面的、全过程的诊断F F F F、对企业组织的诊断、对企业组织的诊断、对企业组织的诊断、对企业组织的诊断国家人力资源管理人员职业资格培训2 2 2 2、各个单位主管应承担的责任：主管应履行的两、各个单位主管应承担的责任：主管应履行的两、各个单

65、位主管应承担的责任：主管应履行的两、各个单位主管应承担的责任：主管应履行的两项管理职责：项管理职责：项管理职责：项管理职责：（1 1 1 1）召开月度或季度绩效管理总结会）召开月度或季度绩效管理总结会）召开月度或季度绩效管理总结会）召开月度或季度绩效管理总结会（2 2 2 2）召开年度绩效管理总结会）召开年度绩效管理总结会）召开年度绩效管理总结会）召开年度绩效管理总结会目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况告知员工，进行绩效反馈的情况告知员工，进行绩效

66、反馈的情况告知员工，进行绩效反馈的情况告知员工，进行绩效反馈3 3 3 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧国家人力资源管理人员职业资格培训五、应用开发阶段五、应用开发阶段五、应用开发阶段五、应用开发阶段1 1 1 1、重视考评者绩效管理能力的开发、重视考评者绩效管理能力的开发、重视考评者绩效管理能力的开发、重视考评者绩效管理能力的开发2 2 2 2、被考评者的绩效开发：、被考评者的绩效开发：、被考评者的绩效开发：、被考评者的绩效开发：3 3 3 3、绩效管理的系统开发：、绩效管理的系统开发：

67、、绩效管理的系统开发：、绩效管理的系统开发：准备阶段：是为这套系统的运行提供各种前准备阶段：是为这套系统的运行提供各种前准备阶段：是为这套系统的运行提供各种前准备阶段：是为这套系统的运行提供各种前期的保障期的保障期的保障期的保障实施和考评阶段：是为了检测和验证这套系实施和考评阶段：是为了检测和验证这套系实施和考评阶段：是为了检测和验证这套系实施和考评阶段：是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性统的可行性和有效性统的可行性和有效性统的可行性和有效性总结阶段：是为了发现这套系统所存在的问总结阶段：是为了发现这套系统所存在的问总结阶段：是为了发现这套系统所存在的问总结阶段：是为了发现这套系统所存在

68、的问题，以便查明原因提出改革对策题，以便查明原因提出改革对策题，以便查明原因提出改革对策题，以便查明原因提出改革对策应用和开发阶段：是将系统改进的计划变为应用和开发阶段：是将系统改进的计划变为应用和开发阶段：是将系统改进的计划变为应用和开发阶段：是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进现实，对该体系作出必要的修改调整，进现实，对该体系作出必要的修改调整，进现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程行深层开发的过程行深层开发的过程行深层开发的过程4 4 4 4、企业组织的绩效开发、企业组织的绩效开发、企业组织的绩效开发、企业组织的绩效开发国家人力资源管理人员职业资格培

69、训 第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行国家人力资源管理人员职业资格培训知识要求知识要求一、绩效管理面谈的种类一、绩效管理面谈的种类一、绩效管理面谈的种类一、绩效管理面谈的种类（一）按具体内容分：（一）按具体内容分：（一）按具体内容分：（一）按具体内容分：1 1 1 1、绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属、绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属、绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属、绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目

70、标的就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。措施、步骤和方法所进行的面谈。措施、步骤和方法所进行的面谈。措施、步骤和方法所进行的面谈。2 2 2 2、绩效、绩效、绩效、绩效指导指导指导指导面谈：在绩效管理活动的过程中，根据下面谈：在绩效管理活动的过程中，根据下面谈：在绩效管理活动的过程中，根据下面谈：在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培识、工作程序、

71、操作方法、新技术应用、新技能培识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。训等方面的问题所进行的面谈。训等方面的问题所进行的面谈。训等方面的问题所进行的面谈。3 3 3 3、绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属就本、绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属就本、绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属就本、绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现和工期的绩效计划的贯彻执行情况，以及工作表现

72、和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。4 4 4 4、绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将、绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将、绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将、绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈期绩效管理活动创造条件的面

73、谈期绩效管理活动创造条件的面谈期绩效管理活动创造条件的面谈国家人力资源管理人员职业资格培训（二）按绩效面谈的具体过程及其特点：（二）按绩效面谈的具体过程及其特点：（二）按绩效面谈的具体过程及其特点：（二）按绩效面谈的具体过程及其特点：1 1 1 1、单项劝导式面谈：也称为单项指导性面谈，是通过对员工现实工、单项劝导式面谈：也称为单项指导性面谈，是通过对员工现实工、单项劝导式面谈：也称为单项指导性面谈，是通过对员工现实工、单项劝导式面谈：也称为单项指导性面谈，是通过对员工现实工作行为和表现分析，说明那些行为是正确的、有效的，哪些行为作行为和表现分析，说明那些行为是正确的、有效的，哪些行为作行为和

74、表现分析，说明那些行为是正确的、有效的，哪些行为作行为和表现分析，说明那些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。优缺点：对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适优缺点

75、：对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适优缺点：对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适优缺点：对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但它缺乏双向的交流和沟通，容用于那些参与意识不强的下属。但它缺乏双向的交流和沟通，容用于那些参与意识不强的下属。但它缺乏双向的交流和沟通，容用于那些参与意识不强的下属。但它缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受易堵塞上下级间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受易堵塞上下级间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受易堵塞上下级间的言路，难以给下属申诉的机

76、会，使沟通渠道受阻。使用此方法要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能阻。使用此方法要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能阻。使用此方法要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能阻。使用此方法要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。够熟练运用各种激励下属的模式和方法。够熟练运用各种激励下属的模式和方法。够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2 2 2 2、双向倾听式面谈：没有严格程序和格式。它为下属提供了参与考、双向倾听式面谈：没有严格程序和格式。它为下属提供了参与考、双向倾听式面谈：没有严格程序和格式。它为下属提供了参与考、双向倾听式面谈：没有严格程

77、序和格式。它为下属提供了参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。评，以及与上级主管进行交流的机会。评，以及与上级主管进行交流的机会。评，以及与上级主管进行交流的机会。步骤步骤步骤步骤（1 1 1 1）要求下属回顾总结自己的工作）要求下属回顾总结自己的工作）要求下属回顾总结自己的工作）要求下属回顾总结自己的工作 （2 2 2 2）上级主管根据下属的自评报告，综合归纳各方面考评意见，）上级主管根据下属的自评报告，综合归纳各方面考评意见，）上级主管根据下属的自评报告，综合归纳各方面考评意见，）上级主管根据下属的自评报告，综合归纳各方面考评意见，提出自己的看法，并作出总结提出自己的看法，并作出总结提出

78、自己的看法，并作出总结提出自己的看法，并作出总结（3 3 3 3）在听取下属的意见，给下属充分地发表意见的机会，使其毫无）在听取下属的意见，给下属充分地发表意见的机会，使其毫无）在听取下属的意见，给下属充分地发表意见的机会，使其毫无）在听取下属的意见，给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受，如有不同意见应允许下顾忌地表达自己对考评结果的直接感受，如有不同意见应允许下顾忌地表达自己对考评结果的直接感受，如有不同意见应允许下顾忌地表达自己对考评结果的直接感受，如有不同意见应允许下属保留自己的看法。属保留自己的看法。属保留自己的看法。属保留自己的看法。优缺点：难以向被

79、考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽优缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽优缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽优缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。国家人力资源管理人员职业资格培训3 3 3 3、解决问题式面谈：此方法需要组织事先相关的培、解决问题式面谈：此方法需要组织事先相关的培、解决问题式面谈：此方法需要组织事

80、先相关的培、解决问题式面谈：此方法需要组织事先相关的培训。要求创造一种活跃的、开诚布公的，能够进训。要求创造一种活跃的、开诚布公的，能够进训。要求创造一种活跃的、开诚布公的，能够进训。要求创造一种活跃的、开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意

81、面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等问题，逐一进行分析，以达成共识。并帮助度等问题，逐一进行分析，以达成共识。并帮助度等问题，逐一进行分析，以达成共识。并帮助度等问题，逐一进行分析，以达成共识。并帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。此方法对下属提出改进工作绩效的计划和目标。此方法对下属提出改进工作绩效的计划和目标。此方法对下属提出改进工作绩效的计划和目标。此方法对于大部分考评者来说具有一定的难度。于大部分考评者来说具有一定的难度。于大部分考评者来说具有一定的难度。于大部分考评者来说具有一定的难度。4

82、 4 4 4、综合式绩效面谈：所谓综合式绩效面谈是在一次、综合式绩效面谈：所谓综合式绩效面谈是在一次、综合式绩效面谈：所谓综合式绩效面谈是在一次、综合式绩效面谈：所谓综合式绩效面谈是在一次面谈时采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转面谈时采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转面谈时采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转面谈时采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式，如单项劝导式适用于换过渡到另一种面谈形式，如单项劝导式适用于换过渡到另一种面谈形式，如单项劝导式适用于换过渡到另一种面谈形式，如单项劝导式适用于评估绩效几乎目标的实现程度，而解决问题式面评估绩效几乎目标的实现程度，而解决

83、问题式面评估绩效几乎目标的实现程度，而解决问题式面评估绩效几乎目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。当上谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。当上谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。当上谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。当上级主管进过专门的管理技巧培训，掌握了一定的级主管进过专门的管理技巧培训，掌握了一定的级主管进过专门的管理技巧培训，掌握了一定的级主管进过专门的管理技巧培训，掌握了一定的技能之后，在实现绩效面谈的多重目标时，该方技能之后，在实现绩效面谈的多重目标时，该方技能之后，在实现绩效面谈的多重目标时，该方技能之后，在实现绩效面谈的多重目标时，该方法就

84、显得十分有效了。法就显得十分有效了。法就显得十分有效了。法就显得十分有效了。国家人力资源管理人员职业资格培训例例( A )( A )面谈要求参加者事先准备一些面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。问题，而且要掌握提问和聆听的时机。 A A双向倾听式双向倾听式 B.B.综合式综合式 C C单向劝导式单向劝导式 D D解决问题式解决问题式国家人力资源管理人员职业资格培训能力要求能力要求一、提高绩效面谈质量的措施和方法一、提高绩效面谈质量的措施和方法一、提高绩效面谈质量的措施和方法一、提高绩效面谈质量的措施和方法（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准

85、备工作（一）绩效面谈的准备工作1 1 1 1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料2 2 2 2、收集各种与绩效相关的信息资料。、收集各种与绩效相关的信息资料。、收集各种与绩效相关的信息资料。、收集各种与绩效相关的信息资料。（1 1 1 1）绩效面谈的质

86、量和效果取决于：）绩效面谈的质量和效果取决于：）绩效面谈的质量和效果取决于：）绩效面谈的质量和效果取决于：A A A A、考评者与被考评者实现的准备程度、考评者与被考评者实现的准备程度、考评者与被考评者实现的准备程度、考评者与被考评者实现的准备程度B B B B、双方所提供的数据资料的翔实和准确程度、双方所提供的数据资料的翔实和准确程度、双方所提供的数据资料的翔实和准确程度、双方所提供的数据资料的翔实和准确程度（2 2 2 2）事先确定面谈的时间：对双方都有利）事先确定面谈的时间：对双方都有利）事先确定面谈的时间：对双方都有利）事先确定面谈的时间：对双方都有利A A A A、考评者：可有目的地

87、整理汇总被考评者的各种相关资料、考评者：可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料、考评者：可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料、考评者：可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料B B B B、被考评者：有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录、被考评者：有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录、被考评者：有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录、被考评者：有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并呈送上级主管审阅。并进行自我评估，写出自评报告，并呈送上级主管审阅。并进行自我评估，写出自评报告，并呈送上级主管审阅。并进行自我评估，写出自评报告，并呈送上级主管审阅。国家人

88、力资源管理人员职业资格培训（二）提高绩效面谈有效性的具体措施：在提高（二）提高绩效面谈有效性的具体措施：在提高（二）提高绩效面谈有效性的具体措施：在提高（二）提高绩效面谈有效性的具体措施：在提高面谈的有效性和科学性以保证绩效面谈的质量面谈的有效性和科学性以保证绩效面谈的质量面谈的有效性和科学性以保证绩效面谈的质量面谈的有效性和科学性以保证绩效面谈的质量时，应采取有效的信息反馈方式：时，应采取有效的信息反馈方式：时，应采取有效的信息反馈方式：时，应采取有效的信息反馈方式：1 1 1 1、有效的信息反馈具有针对性：考评者所回馈、有效的信息反馈具有针对性：考评者所回馈、有效的信息反馈具有针对性：考评

89、者所回馈、有效的信息反馈具有针对性：考评者所回馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应针对的信息不应当是针对某个被考评者，而应针对的信息不应当是针对某个被考评者，而应针对的信息不应当是针对某个被考评者，而应针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进，可以克服的。（身的努力，能够改进，可以克服的。（身的努力，能够改进，可以克服的。（身的努力，能够改进，可以克服的。（P187P187P187P187的的的的行为描述）行为描述）行为描述）行为描述）2 2 2 2、

90、有效的信息反馈应具有真实性：反馈的信息、有效的信息反馈应具有真实性：反馈的信息、有效的信息反馈应具有真实性：反馈的信息、有效的信息反馈应具有真实性：反馈的信息应该应该应该应该“ “去伪存真去伪存真去伪存真去伪存真” ”，是经过核实和证明的。同，是经过核实和证明的。同，是经过核实和证明的。同，是经过核实和证明的。同时反馈的信息还应使其明确、具体而详细，防时反馈的信息还应使其明确、具体而详细，防时反馈的信息还应使其明确、具体而详细，防时反馈的信息还应使其明确、具体而详细，防止过于简单化的表述（止过于简单化的表述（止过于简单化的表述（止过于简单化的表述（ P187P187P187P187的行为描述）

91、的行为描述）的行为描述）的行为描述）国家人力资源管理人员职业资格培训例、在绩效面谈中，反馈的信息应该例、在绩效面谈中，反馈的信息应该“去去伪存真伪存真”，这体现了有效信息反馈所具，这体现了有效信息反馈所具有的有的( D )( D )。 A A针对性针对性 B B及时性及时性 C C主动性主动性 D D真实性真实性国家人力资源管理人员职业资格培训3 3 3 3、有效的信息反馈应具有及时性：信息反馈的有效、有效的信息反馈应具有及时性：信息反馈的有效、有效的信息反馈应具有及时性：信息反馈的有效、有效的信息反馈应具有及时性：信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性，如果能针性的一个重要表现就是

92、它的及时迅速性，如果能针性的一个重要表现就是它的及时迅速性，如果能针性的一个重要表现就是它的及时迅速性，如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信对被考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信对被考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信对被考评者的近期行为提出一些及时的有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的益处息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的益处息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的益处息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的益处4 4 4 4、有效的信息反馈应具有主动性：对于考评者和被、有效的信息反馈应具有主动性：对于考评者和被、有效的信息反馈应具有主动性：对于考评者和

93、被、有效的信息反馈应具有主动性：对于考评者和被考评者，都应提高采集和接收信息的主动性和积极考评者，都应提高采集和接收信息的主动性和积极考评者，都应提高采集和接收信息的主动性和积极考评者，都应提高采集和接收信息的主动性和积极性特别是被考评者来说，主动获求信息反馈比被动性特别是被考评者来说，主动获求信息反馈比被动性特别是被考评者来说，主动获求信息反馈比被动性特别是被考评者来说，主动获求信息反馈比被动接受更为有效。接受更为有效。接受更为有效。接受更为有效。 5 5 5 5、有效的信息反馈应具有适应性：、有效的信息反馈应具有适应性：、有效的信息反馈应具有适应性：、有效的信息反馈应具有适应性：（1 1

94、1 1）反馈信息时因人而异，应适用于被考评者，不）反馈信息时因人而异，应适用于被考评者，不）反馈信息时因人而异，应适用于被考评者，不）反馈信息时因人而异，应适用于被考评者，不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同的反馈方式，才能体现信息反馈的初衷。的反馈方式，才能体现信息反馈的初衷。的反馈方式，才能体现信息反馈的初衷。的反馈方式，才能体现信息反馈的初衷。（2 2 2 2）有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的）有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的）有效

95、的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的）有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。信息，而不是给下属提出某种指令和要求。信息，而不是给下属提出某种指令和要求。信息，而不是给下属提出某种指令和要求。（3 3 3 3）有效的信息反馈应集中重要的、关键的事项）有效的信息反馈应集中重要的、关键的事项）有效的信息反馈应集中重要的、关键的事项）有效的信息反馈应集中重要的、关键的事项（4 4 4 4）有效的信息反馈应考虑下属的承受能力，上级）有效的信息反馈应考虑下属的承受能力，上级）有效的信息反馈应考虑下属的承受能力，上级）有效的信息反馈应考虑下属的承受能力，上级主管所反馈

96、的信息应强调下属所说、所做，以及怎主管所反馈的信息应强调下属所说、所做，以及怎主管所反馈的信息应强调下属所说、所做，以及怎主管所反馈的信息应强调下属所说、所做，以及怎么做，而不是要解析员工为什么这样做，其心理动么做，而不是要解析员工为什么这样做，其心理动么做，而不是要解析员工为什么这样做，其心理动么做，而不是要解析员工为什么这样做，其心理动机是什么。机是什么。机是什么。机是什么。国家人力资源管理人员职业资格培训二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略绩效改进：是指确认组织或员工工作绩效的不足绩效改进：是指确认组织或员工工作绩效的不足绩效改

97、进：是指确认组织或员工工作绩效的不足绩效改进：是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。优势的过程。优势的过程。优势的过程。（一）分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距与原因（1 1 1 1）目标比较法：将考

98、评期内员工的实际工作表）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划与绩效计划的目标进行对比，找现与绩效计划与绩效计划的目标进行对比，找现与绩效计划与绩效计划的目标进行对比，找现与绩效计划与绩效计划的目标进行对比，找出工作绩效的差距和不足的方法。出工作绩效的差距和不足的方法。出工作绩效的差距和不足的方法。出工作绩效的差距和不足的方法。（2 2 2 2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上

99、一期的工作业绩进行比较的方法。上一期的工作业绩进行比较的方法。上一期的工作业绩进行比较的方法。上一期的工作业绩进行比较的方法。（3 3 3 3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。下属员工工作绩效实际存在

100、的差距和不足。国家人力资源管理人员职业资格培训例例( C )( C )是将考评期内员工的实际工作表是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。作绩效的差距和不足的方法。 A A横向比较法横向比较法 B B纵向比较法纵向比较法 C C目标比较法目标比较法 D D水平比较法水平比较法国家人力资源管理人员职业资格培训（二）查明产生差距的原因（二）查明产生差距的原因企业外部环境企业外部环境资源资源/市场市场/客户客户对手对手/机遇机遇/挑战挑战个人个人/体力条件体力条件性别性别/年龄年龄/智力智力能力能力/经验经验/阅历阅历

101、企业内部因素企业内部因素资源资源/组织组织/文化文化人力资源制度人力资源制度心理心理/条件条件/个性个性态度态度/兴趣兴趣/动机动机价值观价值观/认识观认识观个人行为个人行为工作表现工作表现员工绩效的影响因素员工绩效的影响因素国家人力资源管理人员职业资格培训 工作绩效影响须因果分析图（鱼刺图）工作绩效影响须因果分析图（鱼刺图）工作绩效影响须因果分析图（鱼刺图）工作绩效影响须因果分析图（鱼刺图）组织设计和功能不健全组织设计和功能不健全组织设计和功能不健全组织设计和功能不健全 专业素质技能水平偏低专业素质技能水平偏低专业素质技能水平偏低专业素质技能水平偏低 作业流程和工作程序不合理作业流程和工作程

102、序不合理作业流程和工作程序不合理作业流程和工作程序不合理 工作缺少主动性和积极性工作缺少主动性和积极性工作缺少主动性和积极性工作缺少主动性和积极性 工作量不均衡缺乏有效衔接工作量不均衡缺乏有效衔接工作量不均衡缺乏有效衔接工作量不均衡缺乏有效衔接 工作计划性不周全缺乏可行性工作计划性不周全缺乏可行性工作计划性不周全缺乏可行性工作计划性不周全缺乏可行性 岗位设置不科学分工不明确岗位设置不科学分工不明确岗位设置不科学分工不明确岗位设置不科学分工不明确 工作的责任心不强敷衍了事工作的责任心不强敷衍了事工作的责任心不强敷衍了事工作的责任心不强敷衍了事 人员的调配缺乏机动灵活性人员的调配缺乏机动灵活性人员

103、的调配缺乏机动灵活性人员的调配缺乏机动灵活性 对新技术新工艺缺乏深入了解对新技术新工艺缺乏深入了解对新技术新工艺缺乏深入了解对新技术新工艺缺乏深入了解 劳动环境作业条件亟待改善劳动环境作业条件亟待改善劳动环境作业条件亟待改善劳动环境作业条件亟待改善 对企业精神文化难以认同接受对企业精神文化难以认同接受对企业精神文化难以认同接受对企业精神文化难以认同接受 设备设施维护保养状况不佳设备设施维护保养状况不佳设备设施维护保养状况不佳设备设施维护保养状况不佳 激励约束竞争机制不健全激励约束竞争机制不健全激励约束竞争机制不健全激励约束竞争机制不健全 信息传输储存手段明显落后信息传输储存手段明显落后信息传输

104、储存手段明显落后信息传输储存手段明显落后 管理者随机应变能力较差管理者随机应变能力较差管理者随机应变能力较差管理者随机应变能力较差 计算机办公室设备亟待更新计算机办公室设备亟待更新计算机办公室设备亟待更新计算机办公室设备亟待更新 上级指挥监督协调不到位上级指挥监督协调不到位上级指挥监督协调不到位上级指挥监督协调不到位 工作现场运输器具供给不足工作现场运输器具供给不足工作现场运输器具供给不足工作现场运输器具供给不足 管理者素质低缺乏创造性管理者素质低缺乏创造性管理者素质低缺乏创造性管理者素质低缺乏创造性 产品检验检测工具精度不高产品检验检测工具精度不高产品检验检测工具精度不高产品检验检测工具精度

105、不高 管理者缺乏正确引导援助管理者缺乏正确引导援助管理者缺乏正确引导援助管理者缺乏正确引导援助 加工工艺装备陈旧需要更新加工工艺装备陈旧需要更新加工工艺装备陈旧需要更新加工工艺装备陈旧需要更新 管理制度有待于修改完善管理制度有待于修改完善管理制度有待于修改完善管理制度有待于修改完善 影影响响绩绩效效因因素素分分析析组织原因组织原因其他原因其他原因个人原因个人原因管理原因管理原因国家人力资源管理人员职业资格培训例、在剖析各种绩效差距的原因时，例、在剖析各种绩效差距的原因时，“工工作计划性不周作计划性不周”属于属于( A )( A )原因。原因。 A A个人个人 B B外部外部 C C组织组织 D

106、 D管理管理 国家人力资源管理人员职业资格培训（二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略1 1 1 1、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什

107、么是错误的、无效的确的、有效的行为，什么是错误的、无效的确的、有效的行为，什么是错误的、无效的确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使行为，并通过专门系统性的培养和训练，使行为，并通过专门系统性的培养和训练，使行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现的可以有效地防止和减少员工在工作中出现的可以有效地防止和减少员工在工作中出现的可以有效地防止和减少员工在工作中出现的重复性差错和

108、失误重复性差错和失误重复性差错和失误重复性差错和失误制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工全面、全员、全过程的监督和引导，使员工全面、全

109、员、全过程的监督和引导，使员工全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩。提高自己的工作业绩。提高自己的工作业绩。提高自己的工作业绩。国家人力资源管理人员职业资格培训2 2 2 2、正向激励策略与负向激励策略、正向激励策略与负向激励策略、正向激励策略与负向激励策略、正向激励策略与负向激励策略（1 1 1 1）正向激励策略：）正向激励策略：）正向激励策略：）正向激励策略：A A A A、定义：是通过该制定一系列行为标准，以、定义：是

110、通过该制定一系列行为标准，以、定义：是通过该制定一系列行为标准，以、定义：是通过该制定一系列行为标准，以及与之配套的认识激励政策如奖励、晋级、及与之配套的认识激励政策如奖励、晋级、及与之配套的认识激励政策如奖励、晋级、及与之配套的认识激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略的策略的策略的策略B B B B、正激励实施的条件：必须指定高精度高水、正激励实施的条件：必须指定高精度高水、正激励实施的条件：必须指定高精度高水、正激励实施的条件：必须指定高精度高水平

111、的工作行为和表现的衡量指标和标准，平的工作行为和表现的衡量指标和标准，平的工作行为和表现的衡量指标和标准，平的工作行为和表现的衡量指标和标准，C C C C、正向激励的种类：物质的、精神的和荣誉、正向激励的种类：物质的、精神的和荣誉、正向激励的种类：物质的、精神的和荣誉、正向激励的种类：物质的、精神的和荣誉的，可以采用货币的形式，也可以采用非货的，可以采用货币的形式，也可以采用非货的，可以采用货币的形式，也可以采用非货的，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的实施。币的实施。币的实施。币的实施。（2 2 2 2）负激励策略：）负激励策略：）负激励策略：）负激励策略：A A A A、定义：也称为

112、反向激励，它对待下属员工、定义：也称为反向激励，它对待下属员工、定义：也称为反向激励，它对待下属员工、定义：也称为反向激励，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。以防止和克服他们绩效低下的行为。以防止和克服他们绩效低下的行为。以防止和克服他们绩效低下的行为。国家人力资源管理人员职业资格培训B B B B、手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、

113、解雇、手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，采取劝除名、开除等。对下属员工轻微的过错，采取劝除名、开除等。对下属员工轻微的过错，采取劝除名、开除等。对下属员工轻微的过错，采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示给他们解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示给他们解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示给他们解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示给他们敲敲警钟。敲敲警钟。敲敲警钟。敲敲警钟。C C C C、作用：、作用：、作用：、作用：第一：对工作表现差的员工是一种第一：对工作表现差的员工是一种第一：对工作表现差的员工是一种第一：对工作表现差的员工是一种“ “激

114、励激励激励激励” ”。使其。使其。使其。使其看到自己的不足和差距，促使其改正错误。看到自己的不足和差距，促使其改正错误。看到自己的不足和差距，促使其改正错误。看到自己的不足和差距，促使其改正错误。第二：对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，第二：对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，第二：对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，第二：对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为什么是正确的、符合标准的

115、行为什么是正确的、符合标准的行为什么是正确的、符合标准的行为第三：有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机第三：有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机第三：有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机第三：有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的制，在员工之间营造良好的制，在员工之间营造良好的制，在员工之间营造良好的“ “比、学、赶、帮、比、学、赶、帮、比、学、赶、帮、比、学、赶、帮、超超超超” ”的组织文化氛围的组织文化氛围的组织文化氛围的组织文化氛围D D D D、保障激励有效性应体现的原则：、保障激励有效性应体现的原则：、保障激励有效性应体现的原则：、保障激励有效性应体现的

116、原则：国家人力资源管理人员职业资格培训第一：及时性原则：无论是正激励还是负激励，都要第一：及时性原则：无论是正激励还是负激励，都要第一：及时性原则：无论是正激励还是负激励，都要第一：及时性原则：无论是正激励还是负激励，都要尽早、尽快执行尽早、尽快执行尽早、尽快执行尽早、尽快执行第二：同一性原则。在任何时间对任何人，采用统一第二：同一性原则。在任何时间对任何人，采用统一第二：同一性原则。在任何时间对任何人，采用统一第二：同一性原则。在任何时间对任何人，采用统一尺度进行衡量，所得到的奖惩不能有严有松，前后尺度进行衡量，所得到的奖惩不能有严有松，前后尺度进行衡量，所得到的奖惩不能有严有松，前后尺度进

117、行衡量，所得到的奖惩不能有严有松，前后不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公正性正性正性正性第三：预告性原则。对于员工的奖惩，应当贯彻第三：预告性原则。对于员工的奖惩，应当贯彻第三：预告性原则。对于员工的奖惩，应当贯彻第三：预告性原则。对于员工的奖惩，应当贯彻“ “预预预预先告诉、清楚明确、详细具体先告诉、清楚明确、详细具体先告诉、清楚明确、详细具体先告诉、清楚明确、详细具体” ”的原则，使他们无的原则，使他们无的原则，使他们无的原则，使他们无论对成绩还是对

118、事物都有所警觉，有所感悟。论对成绩还是对事物都有所警觉，有所感悟。论对成绩还是对事物都有所警觉，有所感悟。论对成绩还是对事物都有所警觉，有所感悟。第四：开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来第四：开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来第四：开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来第四：开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来说，为了提高激励策略的有效性，必须重视对他们说，为了提高激励策略的有效性，必须重视对他们说，为了提高激励策略的有效性，必须重视对他们说，为了提高激励策略的有效性，必须重视对他们的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握的培训

119、和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握具体的方针政策和激励的技术技巧，并不断地总结具体的方针政策和激励的技术技巧，并不断地总结具体的方针政策和激励的技术技巧，并不断地总结具体的方针政策和激励的技术技巧，并不断地总结成功经验和失败的教训成功经验和失败的教训成功经验和失败的教训成功经验和失败的教训国家人力资源管理人员职业资格培训3 3 3 3、组织变革策略与人事调整策略：应急性人事、组织变革策略与人事调整策略：应急性人事、组织变革策略与人事调整策略：应急性人事、组织变革策略与人事调整策略：应急性人事调整策略：调整策略：调整策略：调整策略：（1 1 1 1

120、）劳动组织的调整：由于分工与协作方式、）劳动组织的调整：由于分工与协作方式、）劳动组织的调整：由于分工与协作方式、）劳动组织的调整：由于分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境等因素，造工作地的布置、劳动条件和环境等因素，造工作地的布置、劳动条件和环境等因素，造工作地的布置、劳动条件和环境等因素，造成员工心理和生理的压力，致使绩效下降，成员工心理和生理的压力，致使绩效下降，成员工心理和生理的压力，致使绩效下降，成员工心理和生理的压力，致使绩效下降，此时就要进行劳动组织进行不要调整，变换此时就要进行劳动组织进行不要调整，变换此时就要进行劳动组织进行不要调整，变换此时就要进行劳动组织进行不要调

121、整，变换作业环境和方式以后，员工工作绩效将发生作业环境和方式以后，员工工作绩效将发生作业环境和方式以后，员工工作绩效将发生作业环境和方式以后，员工工作绩效将发生变化变化变化变化（2 2 2 2）岗位人员的调动：由于员工与同事工作作）岗位人员的调动：由于员工与同事工作作）岗位人员的调动：由于员工与同事工作作）岗位人员的调动：由于员工与同事工作作风、习惯不适应等，此时可以调动员工的工风、习惯不适应等，此时可以调动员工的工风、习惯不适应等，此时可以调动员工的工风、习惯不适应等，此时可以调动员工的工作岗位，将其安排到更适合他的岗位。作岗位，将其安排到更适合他的岗位。作岗位，将其安排到更适合他的岗位。作

122、岗位，将其安排到更适合他的岗位。（3 3 3 3）其他非常措施，如解雇、除名等。）其他非常措施，如解雇、除名等。）其他非常措施，如解雇、除名等。）其他非常措施，如解雇、除名等。国家人力资源管理人员职业资格培训三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法1 1 1 1、员工自我矛盾：个人需求目标的双重性、员工自我矛盾：个人需求目标的双重性、员工自我矛盾：个人需求目标的双重性、员工自我矛盾：个人需求目标的双重性员工一方面希望得到客观重视的考评信员工一方面希望得到客观重视的考评信员工一方面希望得到客观重视的考

123、评信员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便知道自己在组织的地位和作用，息，以便知道自己在组织的地位和作用，息，以便知道自己在组织的地位和作用，息，以便知道自己在组织的地位和作用，另一方面又希望上级给予自己特别的关照，另一方面又希望上级给予自己特别的关照，另一方面又希望上级给予自己特别的关照，另一方面又希望上级给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象使自己得到一定的以树立自己的良好形象使自己得到一定的以树立自己的良好形象使自己得到一定的以树立自己的良好形象使自己得到一定的认同和有价值的回报。认同和有价值的回报。认同和有价值的回报。认同和有价值的回报。2 2 2 2、主管自我矛盾：、主管自我矛

124、盾：、主管自我矛盾：、主管自我矛盾：3 3 3 3、组织目标的矛盾：上述两种矛盾的交互作、组织目标的矛盾：上述两种矛盾的交互作、组织目标的矛盾：上述两种矛盾的交互作、组织目标的矛盾：上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得用，必然带来组织的绩效目标与个人既得用，必然带来组织的绩效目标与个人既得用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人利益目标的冲突，组织的开发目标与个人利益目标的冲突，组织的开发目标与个人利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。自我保护要求发生冲突。自我保护要求发生冲突。自我保护要求发生冲突。国家人力资源管理人员职

125、业资格培训（二）化解矛盾冲突的措施和方法（二）化解矛盾冲突的措施和方法（二）化解矛盾冲突的措施和方法（二）化解矛盾冲突的措施和方法1 1 1 1、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，客服轻视下属等错误观点。以理服人的态度，客服轻视下属等错误观点。以理服人

126、的态度，客服轻视下属等错误观点。以理服人的态度，客服轻视下属等错误观点。2 2 2 2、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标是当区分开来，将近期绩效考评的目标与能的目标是当区分开来，将近期绩效考评的目标与能的目标是当区分开来，将近期绩效考评的目标与能的目标是当区分开来，将近期绩效考评的目标与远期目标区分开远期目标区分开远期目标区分开远期目标区分开3 3 3 3、适当下放权力，鼓励下属参与。、适当下放权力，鼓励下属参与。、适当下放权力，鼓励下属

127、参与。、适当下放权力，鼓励下属参与。国家人力资源管理人员职业资格培训2011201120112011年年年年5 5 5 5月：请问绩效管理中有哪些矛盾冲突月：请问绩效管理中有哪些矛盾冲突月：请问绩效管理中有哪些矛盾冲突月：请问绩效管理中有哪些矛盾冲突? ? ? ?应如何化解这些矛盾冲突应如何化解这些矛盾冲突应如何化解这些矛盾冲突应如何化解这些矛盾冲突?(12?(12?(12?(12分）分）分）分）国家人力资源管理人员职业资格培训答：绩效管理的过程中经常会出现的矛盾有：答：绩效管理的过程中经常会出现的矛盾有：答：绩效管理的过程中经常会出现的矛盾有：答：绩效管理的过程中经常会出现的矛盾有：1 1

128、1 1、员工自我矛盾、员工自我矛盾、员工自我矛盾、员工自我矛盾 （2 2 2 2分）分）分）分）2 2 2 2、主管自我矛盾、主管自我矛盾、主管自我矛盾、主管自我矛盾 （2 2 2 2分）分）分）分）3 3 3 3、组织目标矛盾、组织目标矛盾、组织目标矛盾、组织目标矛盾 （2 2 2 2分）分）分）分） 化解矛盾冲突的措施和方法化解矛盾冲突的措施和方法化解矛盾冲突的措施和方法化解矛盾冲突的措施和方法1 1 1 1、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，、在绩效面谈中，应做到以行为为导向

129、，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，客服轻视下属等错误观点。（服人的态度，客服轻视下属等错误观点。（服人的态度，客服轻视下属等错误观点。（服人的态度，客服轻视下属等错误观点。（2 2 2 2分）分）分）分）2 2 2 2、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标是当区

130、分开来，将近期绩效考评的目标与远期的目标是当区分开来，将近期绩效考评的目标与远期的目标是当区分开来，将近期绩效考评的目标与远期的目标是当区分开来，将近期绩效考评的目标与远期目标区分开目标区分开目标区分开目标区分开 （2 2 2 2分）分）分）分）3 3 3 3、适当下放权力，鼓励下属参与。、适当下放权力，鼓励下属参与。、适当下放权力，鼓励下属参与。、适当下放权力，鼓励下属参与。 （2 2 2 2分）分）分）分） 国家人力资源管理人员职业资格培训例、在本期绩效管理活动完成之后，将考例、在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩

131、效管理活动创造条件的面并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为谈，称为( C )( C )。 A A绩效计划面谈绩效计划面谈 B B绩效考评面谈绩效考评面谈 C C绩效总结面谈绩效总结面谈 D D绩效指导面谈绩效指导面谈国家人力资源管理人员职业资格培训 第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发国家人力资源管理人员职业资格培训一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估（一）科学有效的绩效管理系统的双重功能：（一）科学有效的绩效管理系统的双重功能：（一）科学有效的绩效管理系统的双重功能：（一）科学

132、有效的绩效管理系统的双重功能：1 1 1 1、人事决策：奖励、升职、晋级、降职、降级、人事决策：奖励、升职、晋级、降职、降级、人事决策：奖励、升职、晋级、降职、降级、人事决策：奖励、升职、晋级、降职、降级、除名、解雇等提供依据。除名、解雇等提供依据。除名、解雇等提供依据。除名、解雇等提供依据。2 2 2 2、开发人力资源功能：是指通过绩效考评，向、开发人力资源功能：是指通过绩效考评，向、开发人力资源功能：是指通过绩效考评，向、开发人力资源功能：是指通过绩效考评，向员工反馈必要的信息，发现自己的差距，提出员工反馈必要的信息，发现自己的差距，提出员工反馈必要的信息，发现自己的差距，提出员工反馈必要

133、的信息，发现自己的差距，提出培训需求，增强员工的素质和能力，激励员工培训需求，增强员工的素质和能力，激励员工培训需求，增强员工的素质和能力，激励员工培训需求，增强员工的素质和能力，激励员工不断改进绩效，实现个人和组织的共同发展不断改进绩效，实现个人和组织的共同发展不断改进绩效，实现个人和组织的共同发展不断改进绩效，实现个人和组织的共同发展（二）检查和评估绩效管理系统的有效性的方法：（二）检查和评估绩效管理系统的有效性的方法：（二）检查和评估绩效管理系统的有效性的方法：（二）检查和评估绩效管理系统的有效性的方法：国家人力资源管理人员职业资格培训1 1 1 1、座谈法：通过召开不同人员参加的专题、

134、座谈法：通过召开不同人员参加的专题、座谈法：通过召开不同人员参加的专题、座谈法：通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛地征询各级主管、考评者与座谈会，广泛地征询各级主管、考评者与座谈会，广泛地征询各级主管、考评者与座谈会，广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操被考评者对绩效管理制度、工作程序、操被考评者对绩效管理制度、工作程序、操被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等方面的信息反馈、绩效面谈

135、、绩效改进等方面的信息反馈、绩效面谈、绩效改进等方面的信息反馈、绩效面谈、绩效改进等方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，意见，并根据会议记录写出分析报告书，意见，并根据会议记录写出分析报告书，意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题提针对目前绩效管理系统存在的主要问题提针对目前绩效管理系统存在的主要问题提针对目前绩效管理系统存在的主要问题提出具体的调整和改进的建议。出具体的调整和改进的建议。出具体的调整和改进的建议。出具体的调整和改进的建议。2 2 2 2、问卷调查法：设计出能够检测系统故障、问卷调查法：设计出能够检测系统故障、问卷调查法：设计出能够检测系统

136、故障、问卷调查法：设计出能够检测系统故障和问题的调查问卷，让相关人员填写。和问题的调查问卷，让相关人员填写。和问题的调查问卷，让相关人员填写。和问题的调查问卷，让相关人员填写。国家人力资源管理人员职业资格培训3 3 3 3、查看工作记录法：为检验管理系统中考评的实用、查看工作记录法：为检验管理系统中考评的实用、查看工作记录法：为检验管理系统中考评的实用、查看工作记录法：为检验管理系统中考评的实用性和可行性，采用查看各种绩效管理原始记录的性和可行性，采用查看各种绩效管理原始记录的性和可行性，采用查看各种绩效管理原始记录的性和可行性，采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价，如考评的

137、结果是否方法，对其作出具体的评价，如考评的结果是否方法，对其作出具体的评价，如考评的结果是否方法，对其作出具体的评价，如考评的结果是否存在着集中趋势、过宽松过偏误、晕轮效应，查存在着集中趋势、过宽松过偏误、晕轮效应，查存在着集中趋势、过宽松过偏误、晕轮效应，查存在着集中趋势、过宽松过偏误、晕轮效应，查看各个下属单位的奖励记录可以发现绩效考评被看各个下属单位的奖励记录可以发现绩效考评被看各个下属单位的奖励记录可以发现绩效考评被看各个下属单位的奖励记录可以发现绩效考评被利用的程度，通过查看绩效面谈的记录，发现绩利用的程度，通过查看绩效面谈的记录，发现绩利用的程度，通过查看绩效面谈的记录，发现绩利用

138、的程度，通过查看绩效面谈的记录，发现绩效面谈中存在的问题效面谈中存在的问题效面谈中存在的问题效面谈中存在的问题4 4 4 4、总体评价法：聘请企业内外的专家，组成评价小、总体评价法：聘请企业内外的专家，组成评价小、总体评价法：聘请企业内外的专家，组成评价小、总体评价法：聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种手段，对企业绩效管理系统进行总组，运用多种手段，对企业绩效管理系统进行总组，运用多种手段，对企业绩效管理系统进行总组，运用多种手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价，应从以下内容进行调查研究并分析：体的评价，应从以下内容进行调查研究并分析：体的评价，应从以下内容进行调查研究并分析：体的评

139、价，应从以下内容进行调查研究并分析：（1 1 1 1）总体的功能分析：检查本系统在人事决策和员）总体的功能分析：检查本系统在人事决策和员）总体的功能分析：检查本系统在人事决策和员）总体的功能分析：检查本系统在人事决策和员工开发方面实际发挥作用的情况，是否保障了员工开发方面实际发挥作用的情况，是否保障了员工开发方面实际发挥作用的情况，是否保障了员工开发方面实际发挥作用的情况，是否保障了员工绩效目标的实现？是否有利于组织与员工的开工绩效目标的实现？是否有利于组织与员工的开工绩效目标的实现？是否有利于组织与员工的开工绩效目标的实现？是否有利于组织与员工的开发，促进了员工职业生涯的发展？绩效管理的结发

140、，促进了员工职业生涯的发展？绩效管理的结发，促进了员工职业生涯的发展？绩效管理的结发，促进了员工职业生涯的发展？绩效管理的结果都在那些方面得到应用？果都在那些方面得到应用？果都在那些方面得到应用？果都在那些方面得到应用？国家人力资源管理人员职业资格培训（2 2 2 2）总体的结构分析：检查本系统从准备阶段到实）总体的结构分析：检查本系统从准备阶段到实）总体的结构分析：检查本系统从准备阶段到实）总体的结构分析：检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各阶段的实际运行施、考评、总结、应用开发等各阶段的实际运行施、考评、总结、应用开发等各阶段的实际运行施、考评、总结、应用开发等各阶段的实际

141、运行情况，在实际运行的过程中各阶段是否环环相扣，情况，在实际运行的过程中各阶段是否环环相扣，情况，在实际运行的过程中各阶段是否环环相扣，情况，在实际运行的过程中各阶段是否环环相扣，没有疏漏或缺口，每个阶段存在的主要问题是什没有疏漏或缺口，每个阶段存在的主要问题是什没有疏漏或缺口，每个阶段存在的主要问题是什没有疏漏或缺口，每个阶段存在的主要问题是什么？其产生的根本原因？么？其产生的根本原因？么？其产生的根本原因？么？其产生的根本原因？（3 3 3 3）总体的方法分析：检查本系统中所采用的各种）总体的方法分析：检查本系统中所采用的各种）总体的方法分析：检查本系统中所采用的各种）总体的方法分析：检查

142、本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性，考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性，考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性，考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性，各种方法的误差和偏差主要表现在哪些方面？这各种方法的误差和偏差主要表现在哪些方面？这各种方法的误差和偏差主要表现在哪些方面？这各种方法的误差和偏差主要表现在哪些方面？这些偏误是如何产生的？其主要根源是什么？些偏误是如何产生的？其主要根源是什么？些偏误是如何产生的？其主要根源是什么？些偏误是如何产生的？其主要根源是什么？（4 4 4 4）总体的信息分析：检查本系统在运行中各种信）总体的信息分析：检查本系统在运行

143、中各种信）总体的信息分析：检查本系统在运行中各种信）总体的信息分析：检查本系统在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题？考评息的传递手段、方法和渠道是否存在问题？考评息的传递手段、方法和渠道是否存在问题？考评息的传递手段、方法和渠道是否存在问题？考评者是如何采集存储处理反馈信息的？被考评者又者是如何采集存储处理反馈信息的？被考评者又者是如何采集存储处理反馈信息的？被考评者又者是如何采集存储处理反馈信息的？被考评者又是通过何种方式获得信息的，其真实、准确、及是通过何种方式获得信息的，其真实、准确、及是通过何种方式获得信息的，其真实、准确、及是通过何种方式获得信息的，其真实、准确、及时程

144、度如何？上级又是如何利用这些信息的？时程度如何？上级又是如何利用这些信息的？时程度如何？上级又是如何利用这些信息的？时程度如何？上级又是如何利用这些信息的？国家人力资源管理人员职业资格培训（5 5 5 5）总体结果分析：检查本系统所涉及的所有活动）总体结果分析：检查本系统所涉及的所有活动）总体结果分析：检查本系统所涉及的所有活动）总体结果分析：检查本系统所涉及的所有活动和结果的有效性，如组织与员工绩效目标的确定和结果的有效性，如组织与员工绩效目标的确定和结果的有效性，如组织与员工绩效目标的确定和结果的有效性，如组织与员工绩效目标的确定是否合理有效？绩效面谈活动是否积极有效？上是否合理有效？绩效

145、面谈活动是否积极有效？上是否合理有效？绩效面谈活动是否积极有效？上是否合理有效？绩效面谈活动是否积极有效？上下级的考评过程是否公正公平有效？绩效改进计下级的考评过程是否公正公平有效？绩效改进计下级的考评过程是否公正公平有效？绩效改进计下级的考评过程是否公正公平有效？绩效改进计划的制定与实施是否有效？与绩效管理配套的活划的制定与实施是否有效？与绩效管理配套的活划的制定与实施是否有效？与绩效管理配套的活划的制定与实施是否有效？与绩效管理配套的活动如培训等是否科学有效？动如培训等是否科学有效？动如培训等是否科学有效？动如培训等是否科学有效？二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发二、

146、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发国家人力资源管理人员职业资格培训国家人力资源管理人员职业资格培训 第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法国家人力资源管理人员职业资格培训知识要求知识要求一、绩效的特征包括多因性、多维性和动态性。在设计和选择一、绩效的特征包括多因性、多维性和动态性。在设计和选择一、绩效的特征包括多因性、多维性和动态性。在设计和选择一、绩效的特征包括多因性、多维性和动态性。在设计和选择绩效考评方法和指标时，可根据被考评者的性质和特点，分绩效考评方法和指标时，可根据被考评者的性质和特点，分绩效考评方法和指标时，可根据被考评者的性质和特点，分

147、绩效考评方法和指标时，可根据被考评者的性质和特点，分为特征性、行为性和结果性三大类效标。为特征性、行为性和结果性三大类效标。为特征性、行为性和结果性三大类效标。为特征性、行为性和结果性三大类效标。二、由于采用的效标不同，按照绩效管理的考评内容上看分为：二、由于采用的效标不同，按照绩效管理的考评内容上看分为：二、由于采用的效标不同，按照绩效管理的考评内容上看分为：二、由于采用的效标不同，按照绩效管理的考评内容上看分为：（一）品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，（一）品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，（一）品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，（一）品质主

148、导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于着眼于着眼于着眼于“ “他这个人怎么样他这个人怎么样他这个人怎么样他这个人怎么样” ”，重点是考核该员工是一个具有，重点是考核该员工是一个具有，重点是考核该员工是一个具有，重点是考核该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人何种潜质（如心理品质、能力素质）的人何种潜质（如心理品质、能力素质）的人何种潜质（如心理品质、能力素质）的人1 1 1 1、考评的特征：需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信、考评的特征：需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信、考评的特征：需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信、考评的特征：需要使用如忠诚、可

149、靠、主动、创造性、自信、合作精神等定性的形容词，所以难具体掌握，并且考评操作合作精神等定性的形容词，所以难具体掌握，并且考评操作合作精神等定性的形容词，所以难具体掌握，并且考评操作合作精神等定性的形容词，所以难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。性及其信度和效度较差。性及其信度和效度较差。性及其信度和效度较差。2 2 2 2、考评设计的员工信念、价值观、动机、忠诚度、以及一系列、考评设计的员工信念、价值观、动机、忠诚度、以及一系列、考评设计的员工信念、价值观、动机、忠诚度、以及一系列、考评设计的员工信念、价值观、动机、忠诚度、以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力等

150、。能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力等。能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力等。能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力等。国家人力资源管理人员职业资格培训（二）行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行（二）行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行（二）行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行（二）行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于为为主，着眼于为为主，着眼于为为主，着眼于“ “干什么干什么干什么干什么”“”“如何去干如何去干如何去干如何去干” ”，重点考量员，重点考量员，重点考量员，重点考量员工的工作方式和工作行为

151、。工的工作方式和工作行为。工的工作方式和工作行为。工的工作方式和工作行为。1 1 1 1、考评的特点：考评的标准较容易确定，操作性较强。、考评的特点：考评的标准较容易确定，操作性较强。、考评的特点：考评的标准较容易确定，操作性较强。、考评的特点：考评的标准较容易确定，操作性较强。2 2 2 2、适合的岗位：管理性、事务性工作进行考评，特别是对、适合的岗位：管理性、事务性工作进行考评，特别是对、适合的岗位：管理性、事务性工作进行考评，特别是对、适合的岗位：管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。人际接触和交往频繁的工作岗位尤

152、其重要。人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（三）效果导向型：采取结果性效标，以考评员工或组织工（三）效果导向型：采取结果性效标，以考评员工或组织工（三）效果导向型：采取结果性效标，以考评员工或组织工（三）效果导向型：采取结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于作效果为主，着眼于作效果为主，着眼于作效果为主，着眼于“ “干出了什么干出了什么干出了什么干出了什么” ”。重点考量。重点考量。重点考量。重点考量“ “员工员工员工员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产提供了何种服务，

153、完成了哪些工作任务或生产了哪些产品品品品” ”。它注重考评员工的业绩，而不关心员工和组织的。它注重考评员工的业绩，而不关心员工和组织的。它注重考评员工的业绩，而不关心员工和组织的。它注重考评员工的业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。如目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。强。如目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。强。如目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。强。如目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。1

154、 1 1 1、特点：滞后性、短期性和表现性、特点：滞后性、短期性和表现性、特点：滞后性、短期性和表现性、特点：滞后性、短期性和表现性2 2 2 2、适合的岗位：生产性、操作性，以及工作成果可以计量、适合的岗位：生产性、操作性，以及工作成果可以计量、适合的岗位：生产性、操作性，以及工作成果可以计量、适合的岗位：生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员不合适。的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员不合适。的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员不合适。的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员不合适。国家人力资源管理人员职业资格培训例、品质导向型的绩效考评，以考评员工例、品质导

155、向型的绩效考评，以考评员工的的( D )( D )为主。为主。 A A品德品德 B B知识知识 C C行为行为 D D潜质潜质国家人力资源管理人员职业资格培训能力要求能力要求一、排列法：也称为排序法、简单排列法，是一、排列法：也称为排序法、简单排列法，是一、排列法：也称为排序法、简单排列法，是一、排列法：也称为排序法、简单排列法，是绩效考评中较简单易行的一种综合比较方法。绩效考评中较简单易行的一种综合比较方法。绩效考评中较简单易行的一种综合比较方法。绩效考评中较简单易行的一种综合比较方法。是由上级主管根据员工工作的整体表现，按是由上级主管根据员工工作的整体表现，按是由上级主管根据员工工作的整体

156、表现，按是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列，作为薪资奖金或照优劣顺序依次进行排列，作为薪资奖金或照优劣顺序依次进行排列，作为薪资奖金或照优劣顺序依次进行排列，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。一般性人事变动的依据。一般性人事变动的依据。一般性人事变动的依据。优缺点：简单易行，花费时间少，但只是在员优缺点：简单易行，花费时间少，但只是在员优缺点：简单易行，花费时间少，但只是在员优缺点：简单易行，花费时间少，但只是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现工间进行主观比较，不是用员工工作的表现工间进行主观比较，不是用员工工作的表现工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和

157、结果与客观标准相比较，因此具有一定的和结果与客观标准相比较，因此具有一定的和结果与客观标准相比较，因此具有一定的和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于不同部门的员工，不能使局限性，不能用于不同部门的员工，不能使局限性，不能用于不同部门的员工，不能使局限性，不能用于不同部门的员工，不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。员工得到关于自己优点或缺点的反馈。员工得到关于自己优点或缺点的反馈。员工得到关于自己优点或缺点的反馈。国家人力资源管理人员职业资格培训二、选择排列法：也称交替排列法，它是利用人们容易二、选择排列法：也称交替排列法，它是利用人们容易二、选择排列法：也称交替排列法，它

158、是利用人们容易二、选择排列法：也称交替排列法，它是利用人们容易发现极端，不容易发现中间的一种心理，在所有的员发现极端，不容易发现中间的一种心理，在所有的员发现极端，不容易发现中间的一种心理，在所有的员发现极端，不容易发现中间的一种心理，在所有的员工中挑出最好的员工，然后再挑出最差的员工，与此工中挑出最好的员工，然后再挑出最差的员工，与此工中挑出最好的员工，然后再挑出最差的员工，与此工中挑出最好的员工，然后再挑出最差的员工，与此往复，是一种比较有效的排列方法，不仅上级可以直往复，是一种比较有效的排列方法，不仅上级可以直往复，是一种比较有效的排列方法，不仅上级可以直往复，是一种比较有效的排列方法，

159、不仅上级可以直接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同级接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同级接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同级接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评。考评和下级考评。考评和下级考评。考评和下级考评。三、成对比较法：也称为配对比较法，三、成对比较法：也称为配对比较法，三、成对比较法：也称为配对比较法，三、成对比较法：也称为配对比较法， 两两比较法。它两两比较法。它两两比较法。它两两比较法。它能够发现每个员工，在哪些地方比较出色，哪些方面能够发现每个员工，在哪些地方比较出色，哪些方面能够发现每个员工，在哪些地方比较出色，哪些方面能够发

160、现每个员工，在哪些地方比较出色，哪些方面存在明显的不足，在设计的人员范围不大、数目不多存在明显的不足，在设计的人员范围不大、数目不多存在明显的不足，在设计的人员范围不大、数目不多存在明显的不足，在设计的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用此方法。的情况下宜采用此方法。的情况下宜采用此方法。的情况下宜采用此方法。张三张三张三张三李四李四李四李四王五王五王五王五赵六赵六赵六赵六陈七陈七陈七陈七张三张三张三张三-李四李四李四李四王五王五王五王五赵六赵六赵六赵六陈七陈七陈七陈七李四李四李四李四-王五王五王五王五赵六赵六赵六赵六陈七陈七陈七陈七王五王五王五王五-赵六赵六赵六赵六陈七陈七陈七陈七赵六赵六赵

161、六赵六-陈七陈七陈七陈七陈七陈七陈七陈七-员工员工员工员工姓名姓名姓名姓名“ “胜出的次数胜出的次数胜出的次数胜出的次数” ”排名排名排名排名张三张三张三张三4 4 4 41 1 1 1李四李四李四李四3 3 3 32 2 2 2王五王五王五王五2 2 2 23 3 3 3赵六赵六赵六赵六1 1 1 14 4 4 4陈七陈七陈七陈七0 0 0 05 5 5 5国家人力资源管理人员职业资格培训四、强制分布法：也称为强迫分配法、硬性分布法。假设四、强制分布法：也称为强迫分配法、硬性分布法。假设四、强制分布法：也称为强迫分配法、硬性分布法。假设四、强制分布法：也称为强迫分配法、硬性分布法。假设员工的

162、工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。它可以避免考官过于严格和宽松，克服平均主义。数。它可以避免考官过于严格和宽松，克服平均主义。数。它可以避免考官过于严格和宽松，克服平均主义。数。它可以避免考官过于严格和宽松，克服平均主义。但它不能具体比较员工的差别，也

163、不能在诊断工作问题但它不能具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题但它不能具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题但它不能具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题是提供准确的信息。是提供准确的信息。是提供准确的信息。是提供准确的信息。国家人力资源管理人员职业资格培训例、强制分布法假设员工的工作行为和工例、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈作绩效整体呈( C )( C )分布。分布。 A A偏态偏态 B B正偏态正偏态 C C正态正态 D D负偏态负偏态国家人力资源管理人员职业资格培训2008200820082008年年年年11111111月月月月某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管

164、人员到员工每个人都很紧张，某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷，公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员大家议论纷纷，公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员大家议论纷纷，公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员大家议论纷纷，公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为工的表现，将每个部门的员工划分为工的表现，将每个部门的员工划分为工的表现，将每个部门的员工划分为ABCDE5ABCDE

165、5ABCDE5ABCDE5个等级。分别占个等级。分别占个等级。分别占个等级。分别占10%10%10%10%、20%20%20%20%、40%40%40%40%、20%20%20%20%、10%10%10%10%，如果员工又一次被排在最后一级，工资降一，如果员工又一次被排在最后一级，工资降一，如果员工又一次被排在最后一级，工资降一，如果员工又一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考

166、察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%10%10%10%，则被淘汰，则被淘汰，则被淘汰，则被淘汰，培训期之间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但培训期之间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但培训期之间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但培训期之间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为公司强制执行

167、。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E E E E档档档档都不适合。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成都不适合。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成都不适合。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成都不适合。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老

168、高没办法只好把小田报上去了，为此小田到现在还没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了，为此小田到现在还没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了，为此小田到现在还没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了，为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了，那又该把谁报上去哪？耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了，那又该把谁报上去哪？耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了，那又该把谁报上去哪？耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了，那又该把谁报上去哪？请回答下列为题：请回答下列为题：请回答下列为题：请回答下列为题：1 1 1 1、财务部是否适合采用强制分步法进行绩效考评？为什么？（、财务部是否适合采

169、用强制分步法进行绩效考评？为什么？（、财务部是否适合采用强制分步法进行绩效考评？为什么？（、财务部是否适合采用强制分步法进行绩效考评？为什么？（9 9 9 9分）分）分）分）2 2 2 2、强制分布法有何优点和不足？（、强制分布法有何优点和不足？（、强制分布法有何优点和不足？（、强制分布法有何优点和不足？（11111111分）分）分）分）国家人力资源管理人员职业资格培训答：答：答：答：1 1 1 1、财务部门不适合使用强制分配法进行绩效考评，其原、财务部门不适合使用强制分配法进行绩效考评，其原、财务部门不适合使用强制分配法进行绩效考评，其原、财务部门不适合使用强制分配法进行绩效考评，其原因是：

170、因是：因是：因是：（1 1 1 1）强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整）强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整）强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整）强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效较好、中、差的分布存在一定的比例关系，为和工作绩效较好、中、差的分布存在一定的比例关系，为和工作绩效较好、中、差的分布存在一定的比例关系，为和工作绩效较好

171、、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。（2 2 2 2）从案例中看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并）从案例中看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并）从案例中看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并）从案例中看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，

172、不具备推行强制分布法的前提强制分布法的前提强制分布法的前提强制分布法的前提2 2 2 2、该方法的优缺点：、该方法的优缺点：、该方法的优缺点：、该方法的优缺点：（1 1 1 1）可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服）可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服）可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服）可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义（平均主义（平均主义（平均主义（2 2 2 2）使用范围有限，如果员工的能力呈偏态分）使用范围有限，如果员工的能力呈偏态分）使用范围有限，如果员工的能力呈偏态分）使用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不合适

173、了布，该方法就不合适了布，该方法就不合适了布，该方法就不合适了（3 3 3 3）只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员）只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员）只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员）只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距工的绩效差距工的绩效差距工的绩效差距（4 4 4 4）不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠）不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠）不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠）不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息的信息的信息的信息国家人力资源管理人员职业资格培训

174、第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法国家人力资源管理人员职业资格培训能力要求能力要求行为导向型客观考评方法是人们设计的偏重考评员工行为导向型客观考评方法是人们设计的偏重考评员工行为导向型客观考评方法是人们设计的偏重考评员工行为导向型客观考评方法是人们设计的偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定行为进行界定行为进行界定行为进行界定一、关键事件法：所谓的关键事件是指将一、关键事件法：所谓的关键事件是指将一、关键事

175、件法：所谓的关键事件是指将一、关键事件法：所谓的关键事件是指将有效或无效有效或无效有效或无效有效或无效的工作行为的工作行为的工作行为的工作行为1 1 1 1、考评的内容：下属特定的行为而不是他的品质和个、考评的内容：下属特定的行为而不是他的品质和个、考评的内容：下属特定的行为而不是他的品质和个、考评的内容：下属特定的行为而不是他的品质和个性特征性特征性特征性特征2 2 2 2、考评的主要特点：为考评者提供了客观的事实依据，、考评的主要特点：为考评者提供了客观的事实依据，、考评的主要特点：为考评者提供了客观的事实依据，、考评的主要特点：为考评者提供了客观的事实依据，考评的内容不是员工的短期表现，

176、而是一年内整体考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。但它费时费力，能够做定性分析，不能做定量终。但它费时费力，能够做定性分析，不能做定量终。但它费时费力，能够做定性分析，不能做定量终。但它费时费力，能够做定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度分析，不能具体区分工作行为的重要性程度分析，不能具体区分工作行为

177、的重要性程度分析，不能具体区分工作行为的重要性程度国家人力资源管理人员职业资格培训例、关键事件法的缺点是例、关键事件法的缺点是( B )( B )。 A A无法为考评者提供客观依据无法为考评者提供客观依据 B.B.不能做定量分析不能做定量分析 C C不能贯穿考评期的始终不能贯穿考评期的始终 D D不能了解下属如何消除不良绩效不能了解下属如何消除不良绩效国家人力资源管理人员职业资格培训二、行为锚定等级评级法：也称行为定位法、行为决二、行为锚定等级评级法：也称行为定位法、行为决二、行为锚定等级评级法：也称行为定位法、行为决二、行为锚定等级评级法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等技法

178、。它是关键事定性等级量表法或行为定位等技法。它是关键事定性等级量表法或行为定位等技法。它是关键事定性等级量表法或行为定位等技法。它是关键事件法的拓展和应用，将关键时间和等级评价有效件法的拓展和应用，将关键时间和等级评价有效件法的拓展和应用，将关键时间和等级评价有效件法的拓展和应用，将关键时间和等级评价有效地结合起来，通过行为等级评价表来进行考评地结合起来，通过行为等级评价表来进行考评地结合起来，通过行为等级评价表来进行考评地结合起来，通过行为等级评价表来进行考评步骤：步骤：步骤：步骤：1 1 1 1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，、进行岗位分析，获取

179、本岗位的关键事件，、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，作出明确描述。作出明确描述。作出明确描述。作出明确描述。2 2 2 2、建立绩效评价的等级，一般为、建立绩效评价的等级，一般为、建立绩效评价的等级，一般为、建立绩效评价的等级，一般为5-95-95-95-9级，将关键事件级，将关键事件级，将关键事件级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。归并为若干绩效指标，并给出确切定义。归并为若干绩效指标，并给出确切定义。归并为若干绩效指标，并给出确切定义。3 3 3 3、另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他、另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他、另一组管理人员对关键事件作出重新分

180、配，将他、另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系4 4 4 4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，有第二组、审核绩效考评指标等级划分的正确性，有第二组、审核绩效考评指标等级划分的正确性，有第二组、审核绩效考评指标等级划分的正确性，有第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到

181、差，人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。从高到低进行排列。从高到低进行排列。从高到低进行排列。5 5 5 5、建立行为锚定法的考评体系。、建立行为锚定法的考评体系。、建立行为锚定法的考评体系。、建立行为锚定法的考评体系。2009200920092009年年年年5 5 5 5月月月月国家人力资源管理人员职业资格培训 例：例：例：例： 巡逻警官的绩效评价巡逻警官的绩效评价巡逻警官的绩效评价巡逻警官的绩效评价/ / / /评价维度：巡逻前的准备评价维度：巡逻前的准备评价维度：巡逻前的准备评价维

182、度：巡逻前的准备7 7、总是提前开始工作，带齐工作所、总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之间抽出一段时间戴整齐。在点名之间抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。巡逻人员的活动记录下来。2 2、点名时迟到，不检查装备或、点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物去工作，而是不得不回到存物

183、间、车上或者回去取其必要的间、车上或者回去取其必要的工作装备工作装备6 6、总是提前开始工作，带齐工作、总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作所需要的所有必要装备才去工作穿戴整齐。在去参加点名之前检穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况查一下前一班巡逻人员的活动情况1 1、在大部分点名时间已经过去之后、在大部分点名时间已经过去之后才检查装备或车辆，也没有带齐才检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备工作所需的装备3 3、点名时还未完全穿戴整齐，、点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备没有带齐工作所需的所有装备5 5、提前开始工作，带齐工作所、提前

184、开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐需要的所有必要装备，穿戴整齐4 4、按时参加点名，带齐工作所、按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐需要的所有必要装备，穿戴整齐国家人力资源管理人员职业资格培训优点：优点：优点：优点：1 1 1 1、对员工绩效的考量更加精确。、对员工绩效的考量更加精确。、对员工绩效的考量更加精确。、对员工绩效的考量更加精确。2 2 2 2、绩效考评标准更加明确、绩效考评标准更加明确、绩效考评标准更加明确、绩效考评标准更加明确3 3 3 3、具有良好的反馈功能、具有良好的反馈功能、具有良好的反馈功能、具有良好的反馈功能4 4 4 4、具有良好的连贯性

185、和较高的信度、具有良好的连贯性和较高的信度、具有良好的连贯性和较高的信度、具有良好的连贯性和较高的信度5 5 5 5、考评的维度清晰，各级小要素的相对独、考评的维度清晰，各级小要素的相对独、考评的维度清晰，各级小要素的相对独、考评的维度清晰，各级小要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。立性强，有利于综合评价判断。立性强，有利于综合评价判断。立性强，有利于综合评价判断。缺点：方法的设计和实施的费用高，比许缺点：方法的设计和实施的费用高，比许缺点：方法的设计和实施的费用高，比许缺点：方法的设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。多考评方法费时费力。多考评方法费时费力。多考评方法费时费力。国家

186、人力资源管理人员职业资格培训2009200920092009年年年年5 5 5 5月月月月富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下

187、属超市额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质的区别，有的甚至还有优势。数量都与竞争对手没有本质的区别，有的甚至还有优势。数量都与竞争对手没有本质的区别，有的甚至还有优势。数量都与竞争对手没有本质的区别，有的甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性

188、却存在但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为该变这一现状，富凯公司制定一系列措施，严重问题，为该变这一现状，富凯公司制定一系列措施，严重问题，为该变这一现状，富凯公司制定一系列措施，严重问题，为该变这一现状，富凯公司制定一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，公司将员工绩效考评的核心和重点放在

189、考察其完成任务上，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法对员工进行考评，从而对员工工作积极性和主动性的考法对员工进行考评，从而对员工工作积极性和主动性的考法对员工进行考评，从而对员工工作积极性和主动性的考法对员工进行考评，从而对员工工作积极性和主动性的考评力度。评力度。评力度。评力度。1 1 1 1、采用行为锚定等级评价法对营业人

190、员进行考评，应采用哪、采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采用哪、采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采用哪、采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采用哪些具体工作步骤？（些具体工作步骤？（些具体工作步骤？（些具体工作步骤？（10101010分）分）分）分）2 2 2 2、行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？（、行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？（、行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？（、行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？（10101010分）分）分）分）国家人力资源管理人员职业资格培训答：答：答：答：1 1 1 1、应采用的工作步骤有：、应采用的工作步骤有：

191、、应采用的工作步骤有：、应采用的工作步骤有：（1 1 1 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键时间，由其主管人员作出明）进行岗位分析，获取本岗位的关键时间，由其主管人员作出明）进行岗位分析，获取本岗位的关键时间，由其主管人员作出明）进行岗位分析，获取本岗位的关键时间，由其主管人员作出明确简洁的描述（确简洁的描述（确简洁的描述（确简洁的描述（2 2 2 2分）分）分）分）（2 2 2 2）建立绩效评价的等级，一般为）建立绩效评价的等级，一般为）建立绩效评价的等级，一般为）建立绩效评价的等级，一般为5-95-95-95-9级，将关键事件归并为若干绩级，将关键事件归并为若干绩级，将关键事件归并为若干绩

192、级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义（效指标，并给出确切定义（效指标，并给出确切定义（效指标，并给出确切定义（2 2 2 2分）分）分）分）（3 3 3 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最适）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最适）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最适）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效合的绩效要素及指标中，确定关键事件

193、的最终位置，并确定出绩效考评指标体系（考评指标体系（考评指标体系（考评指标体系（2 2 2 2分）分）分）分）（4 4 4 4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列（标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列（标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列（标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列（2 2 2 2分）分）分）分）（5 5 5 5）建立行为锚

194、定发的考评体系（）建立行为锚定发的考评体系（）建立行为锚定发的考评体系（）建立行为锚定发的考评体系（2 2 2 2分）分）分）分）2 2 2 2、行为锚定等级评价法具有的、行为锚定等级评价法具有的、行为锚定等级评价法具有的、行为锚定等级评价法具有的优势：（优势：（优势：（优势：（1 1 1 1）对员工绩效的考量更加精确）对员工绩效的考量更加精确）对员工绩效的考量更加精确）对员工绩效的考量更加精确 （8 8 8 8）有利于综合评价判断）有利于综合评价判断）有利于综合评价判断）有利于综合评价判断 （2 2 2 2）绩效考评标准更加明确）绩效考评标准更加明确）绩效考评标准更加明确）绩效考评标准更加明

195、确 （3 3 3 3）具有良好的反馈功能）具有良好的反馈功能）具有良好的反馈功能）具有良好的反馈功能 （4 4 4 4）具有良好的连贯性）具有良好的连贯性）具有良好的连贯性）具有良好的连贯性 （5 5 5 5）具有较高的信度）具有较高的信度）具有较高的信度）具有较高的信度 （6 6 6 6）考评的维度清晰（）考评的维度清晰（）考评的维度清晰（）考评的维度清晰（7 7 7 7）各绩效要素的相对独立性强）各绩效要素的相对独立性强）各绩效要素的相对独立性强）各绩效要素的相对独立性强不足不足不足不足：（：（：（：（1 1 1 1）设计和实施的费用高）设计和实施的费用高）设计和实施的费用高）设计和实施的

196、费用高 （2 2 2 2）费时费力）费时费力）费时费力）费时费力以上各点各以上各点各以上各点各以上各点各1 1 1 1分分分分国家人力资源管理人员职业资格培训三、行为观察法：也称为行为观察评价法，行为观察量三、行为观察法：也称为行为观察评价法，行为观察量三、行为观察法：也称为行为观察评价法，行为观察量三、行为观察法：也称为行为观察评价法，行为观察量表法。他是在关键事件法的基础上发展起来的，与行表法。他是在关键事件法的基础上发展起来的，与行表法。他是在关键事件法的基础上发展起来的，与行表法。他是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大致接近，只是在量表的结构上有为锚定等级评价法大致

197、接近，只是在量表的结构上有为锚定等级评价法大致接近，只是在量表的结构上有为锚定等级评价法大致接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为出于何种水平上，所不同。它不是首先确定工作行为出于何种水平上，所不同。它不是首先确定工作行为出于何种水平上，所不同。它不是首先确定工作行为出于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求考评者根而是确认员工某种行为出现的概率，它要求考评者根而是确认员工某种行为出现的概率，它要求考评者根而是确认员工某种行为出现的概率，它要求考评者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对被评定据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对被评定据某一工作行为发生的频

198、率或次数的多少来对被评定据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对被评定者打分。如从不（者打分。如从不（者打分。如从不（者打分。如从不（1 1 1 1分）、偶尔（分）、偶尔（分）、偶尔（分）、偶尔（2 2 2 2分）、有时（分）、有时（分）、有时（分）、有时（3 3 3 3分）分）分）分）、经常（、经常（、经常（、经常（4 4 4 4分）、总是（分）、总是（分）、总是（分）、总是（5 5 5 5分）。既可以对不同工作行分）。既可以对不同工作行分）。既可以对不同工作行分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工为的评定分数相加

199、得到一个总分数，也可以按照对工为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。但发生频率过高或过低的行为权后再相加得到总分。但发生频率过高或过低的行为权后再相加得到总分。但发生频率过高或过低的行为权后再相加得到总分。但发生频率过高或过低的行为不能选取为评定项目不能选取为评定项目不能选取为评定项目不能选取为评定项目优点：克服了关键事件法不能量化，不可比，以及不能优点：克服了关键事件法不能量化，不可

200、比，以及不能优点：克服了关键事件法不能量化，不可比，以及不能优点：克服了关键事件法不能量化，不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点区分工作行为重要性的缺点区分工作行为重要性的缺点区分工作行为重要性的缺点缺点：编制行为观察量表较为费时费力，完全从行为发缺点：编制行为观察量表较为费时费力，完全从行为发缺点：编制行为观察量表较为费时费力，完全从行为发缺点：编制行为观察量表较为费时费力，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果行为过

201、程的结果行为过程的结果行为过程的结果国家人力资源管理人员职业资格培训 行为观察量表实例行为观察量表实例行为观察量表实例行为观察量表实例评定管理者的行为，用评定管理者的行为，用评定管理者的行为，用评定管理者的行为，用5-15-15-15-1和和和和NANANANA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号：代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号：代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号：代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号：5 5 5 5表示表示表示表示95%-100%95%-100%95%-100%95%-100%都能观察到这一行为都能观察到这一行为都能观察到这一行为都能观察到这一

202、行为4 4 4 4表示表示表示表示85%-94%85%-94%85%-94%85%-94%都能观察到这一行为都能观察到这一行为都能观察到这一行为都能观察到这一行为3 3 3 3表示表示表示表示75%-84%75%-84%75%-84%75%-84%都能观察到这一行为都能观察到这一行为都能观察到这一行为都能观察到这一行为2 2 2 2表示表示表示表示65%-74%65%-74%65%-74%65%-74%都能观察到这一行为都能观察到这一行为都能观察到这一行为都能观察到这一行为1 1 1 1表示表示表示表示0-64%0-64%0-64%0-64%都能观察到这一行为都能观察到这一行为都能观察到这一行

203、为都能观察到这一行为NANANANA表示从来没有这一行为表示从来没有这一行为表示从来没有这一行为表示从来没有这一行为克服对变革的阻力克服对变革的阻力克服对变革的阻力克服对变革的阻力（1 1）向下级详细地介绍变革的内容）向下级详细地介绍变革的内容）向下级详细地介绍变革的内容）向下级详细地介绍变革的内容 （ ）（2 2）解释为什么变革时必须的）解释为什么变革时必须的）解释为什么变革时必须的）解释为什么变革时必须的 （ ）（3 3）讨论表格为什么会影响员工）讨论表格为什么会影响员工）讨论表格为什么会影响员工）讨论表格为什么会影响员工 （ ）（4 4）倾听员工的意见）倾听员工的意见）倾听员工的意见）倾

204、听员工的意见 （ ）（5 5）要求员工积极配合参与变革的工作）要求员工积极配合参与变革的工作）要求员工积极配合参与变革的工作）要求员工积极配合参与变革的工作 （ ）（6 6）如果需要经常会召开会议听取员工的反应）如果需要经常会召开会议听取员工的反应）如果需要经常会召开会议听取员工的反应）如果需要经常会召开会议听取员工的反应 （ ）06-1006-10分：未达到标准分：未达到标准分：未达到标准分：未达到标准 11-1511-15分：勉强达到标准分：勉强达到标准分：勉强达到标准分：勉强达到标准 16-2016-20分：完全达到标分：完全达到标分：完全达到标分：完全达到标准准准准21-2521-25

205、分：出色达到标准分：出色达到标准分：出色达到标准分：出色达到标准 26-3026-30分：最优秀分：最优秀分：最优秀分：最优秀国家人力资源管理人员职业资格培训2008200820082008年年年年5 5 5 5月：光华公司总经理认为，对管理人员评价的核月：光华公司总经理认为，对管理人员评价的核月：光华公司总经理认为，对管理人员评价的核月：光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考查指标完成了多少，心应放在行为管理，而不仅是考查指标完成了多少，心应放在行为管理，而不仅是考查指标完成了多少，心应放在行为管理，而不仅是考查指标完成了多少，销售额达到多少，利润是多少。在光华公

206、司对管理人销售额达到多少，利润是多少。在光华公司对管理人销售额达到多少，利润是多少。在光华公司对管理人销售额达到多少，利润是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。全局观、学习力与创新力。全局观、学习力与创新力。全局

207、观、学习力与创新力。（1 1 1 1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员以采用哪一类考评方法（业管理人员以采用哪一类考评方法（业管理人员以采用哪一类考评方法（业管理人员以采用哪一类考评方法（5 5 5 5分）分）分）分）（2 2 2 2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的）运用行为观察量表法就案例中管理人员的）运用行为观察量表法就案例中管理人员的）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精团队精团队精团队精神神神神”指标，设计考评表。

208、指标，设计考评表。指标，设计考评表。指标，设计考评表。国家人力资源管理人员职业资格培训答答答答（1 1 1 1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法为：）绩效考评的类型及管理人员的考评方法为：）绩效考评的类型及管理人员的考评方法为：）绩效考评的类型及管理人员的考评方法为：由于效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种（由于效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种（由于效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种（由于效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种（3 3 3 3分）。对管理人员的考评宜采用行为主导型的考评

209、方法（分）。对管理人员的考评宜采用行为主导型的考评方法（分）。对管理人员的考评宜采用行为主导型的考评方法（分）。对管理人员的考评宜采用行为主导型的考评方法（2 2 2 2分）分）分）分） 光华公司管理人员考评表光华公司管理人员考评表基本资料基本资料 ： 考评岗位：考评岗位： 所在部门：所在部门：被考评者：被考评者： 考评者：考评者： 2分分考评说明：考评说明： 4分分考评管理者的行为。用考评管理者的行为。用5-1和和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示表示95%-100%都能观察到这一行为都能观察到这一行为 4表示表示85%-9

210、4%都能观察到这一行为都能观察到这一行为3表示表示75%-84%都能观察到这一行为都能观察到这一行为 2表示表示65%-74%都能观察到这一行为都能观察到这一行为 1表示表示0-64%都能观察到这一行为都能观察到这一行为 NA表示从来没有这一行为表示从来没有这一行为考评项目考评项目 团队精神团队精神 6分分 大方地传播别人需要的信息大方地传播别人需要的信息 （ ） 推动团体会议于讨论推动团体会议于讨论 （ ） 确保每一个成员的参与经过深思确保每一个成员的参与经过深思 （ ） 为他人提高供展示其成果的机会（为他人提高供展示其成果的机会（ ） 了解激励不同员工的方式了解激励不同员工的方式 （ ）

211、若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决（若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决（ ）等级划分标准等级划分标准 2分分 A：06-10分：未达到标准分：未达到标准 B：11-15分，勉强达到标准分，勉强达到标准 C： 16-20分分 ： 完全达到标准完全达到标准 D：21-25分：出色达到标准分：出色达到标准 E： 26-30分：分： 最优秀最优秀签字确认：签字确认： 1分分 考评者：考评者： 被考评者：被考评者： 日期：日期： 年年 月月 日日国家人力资源管理人员职业资格培训四、加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式。四、加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式。四、加权选择量表法：是行

212、为量表法的另一表现形式。四、加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式。使用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各使用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各使用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各使用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者的依据。表中，作为考评者的依据。表中，作为考评者的依据。表中，作为考评者的依据。如果该员工有下列行为描述的情况则打如果该员工有下列行为描述的情况

213、则打如果该员工有下列行为描述的情况则打如果该员工有下列行为描述的情况则打，否则打，否则打，否则打，否则打考评结果考评结果考评结果考评结果布置工作任务时，经常与下级进行详细地讨论布置工作任务时，经常与下级进行详细地讨论布置工作任务时，经常与下级进行详细地讨论布置工作任务时，经常与下级进行详细地讨论识人能力差，不能用人所长识人能力差，不能用人所长识人能力差，不能用人所长识人能力差，不能用人所长在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地

214、进行工作不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬对下级进行空头许诺对下级进行空头许诺对下级进行空头许诺对下级进行空头许诺能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议在作出重大决策前，不愿意听取他人的意见在

215、作出重大决策前，不愿意听取他人的意见在作出重大决策前，不愿意听取他人的意见在作出重大决策前，不愿意听取他人的意见为保住自己的面子，不考虑下属会有什么感受为保住自己的面子，不考虑下属会有什么感受为保住自己的面子，不考虑下属会有什么感受为保住自己的面子，不考虑下属会有什么感受明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉国家人力资源管理人员职业资格培训加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法：

216、1 1 1 1、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为的资料，并用简洁的语人员有效或无效行为的资料，并用简洁的语人员有效或无效行为的资料，并用简洁的语人员有效或无效行为的资料，并用简洁的语言做出描述言做出描述言做出描述言做出描述2 2 2 2、对每一个行为项目进行多等级（一般为、对每一个行为项目进行多等级（一般为、对每一个行为项目进行多等级（一般为、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-95-95-95-9个等级）评判，合并同类项目，删除缺乏一个等级）评判，

217、合并同类项目，删除缺乏一个等级）评判，合并同类项目，删除缺乏一个等级）评判，合并同类项目，删除缺乏一致性和代表性的事项致性和代表性的事项致性和代表性的事项致性和代表性的事项3 3 3 3、求出各个保留项目评判的加权平均数，将其、求出各个保留项目评判的加权平均数，将其、求出各个保留项目评判的加权平均数，将其、求出各个保留项目评判的加权平均数，将其作为该项目等级分值作为该项目等级分值作为该项目等级分值作为该项目等级分值例例例例 如下表如下表如下表如下表国家人力资源管理人员职业资格培训 某公司对面包店经理考评时使用的加权量表某公司对面包店经理考评时使用的加权量表某公司对面包店经理考评时使用的加权量表

218、某公司对面包店经理考评时使用的加权量表 考评项目考评项目考评项目考评项目 等级分值等级分值等级分值等级分值 考评结果考评结果考评结果考评结果他偶尔买一些竞争对手的产品他偶尔买一些竞争对手的产品他偶尔买一些竞争对手的产品他偶尔买一些竞争对手的产品 6.8 6.8在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量 1.4 1.4他加入了一个地方的行业协会他加入了一个地方的行业协会他加入了一个地方的行业协会他加入了一个地方的行业协会 5.9 5.9他常常无故指责他的员工他常常

219、无故指责他的员工他常常无故指责他的员工他常常无故指责他的员工 0.9 0.9商店橱窗的陈列总是显得比较合理商店橱窗的陈列总是显得比较合理商店橱窗的陈列总是显得比较合理商店橱窗的陈列总是显得比较合理 3.1 3.1他偶尔组织典礼的销售人员进行销售技能考试他偶尔组织典礼的销售人员进行销售技能考试他偶尔组织典礼的销售人员进行销售技能考试他偶尔组织典礼的销售人员进行销售技能考试 6.7 6.7在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚 8.7 8.7他总是抱怨他的员工，

220、但是并不采取补救措施他总是抱怨他的员工，但是并不采取补救措施他总是抱怨他的员工，但是并不采取补救措施他总是抱怨他的员工，但是并不采取补救措施 4.5 4.5他已经组织实施了一次以上的有效的面包配方改良他已经组织实施了一次以上的有效的面包配方改良他已经组织实施了一次以上的有效的面包配方改良他已经组织实施了一次以上的有效的面包配方改良 5.6 5.6他的店里有时某种产品会出现异乎寻常的积压他的店里有时某种产品会出现异乎寻常的积压他的店里有时某种产品会出现异乎寻常的积压他的店里有时某种产品会出现异乎寻常的积压 3.5 3.5国家人力资源管理人员职业资格培训例、加权选择量表法的具体形式是用一系例、加权

221、选择量表法的具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种的各种( A )( A )。 A A工作行为工作行为 B.B.工作能力工作能力 C C工作态度工作态度 D D工作风格工作风格国家人力资源管理人员职业资格培训 第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法国家人力资源管理人员职业资格培训能力要求能力要求一、目标管理法：是由员工于主管共同协商制定个一、目标管理法：是由员工于主管共同协商制定个一、目标管理法：是由员工于主管共同协商制定个一、目标管理法：是由员工于主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应人目标，个人的目标

222、依据企业的战略目标及相应人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。它用的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。它用的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。它用的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。它用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，已制定目标作为对员工考评的依据，效的标准，已制定目标作为对员工考评的依据，效的标准，已制定目标作为对员工考评的依据，效的标准，已制定目标作为对员工

223、考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放减少管理者将精力放减少管理者将精力放减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上到与组织目标无关的工作上到与组织目标无关的工作上到与组织目标无关的工作上的可能性的可能性的可能性的可能性步骤：步骤：步骤：步骤：1 1 1 1、战略目标设定：有组织的最高层确定、战略目标设定：有组织的最高层确定、战略目标设定：有组织的最高层确定、战略目标设定：有组织的最高层确定 2 2 2 2、组织规划目标：分解目

224、标，建立被考评者应该、组织规划目标：分解目标，建立被考评者应该、组织规划目标：分解目标，建立被考评者应该、组织规划目标：分解目标，建立被考评者应该达到的目标（具体性、客观性、可量化、可测量达到的目标（具体性、客观性、可量化、可测量达到的目标（具体性、客观性、可量化、可测量达到的目标（具体性、客观性、可量化、可测量时间性）。时间性）。时间性）。时间性）。3 3 3 3、实施控制、实施控制、实施控制、实施控制国家人力资源管理人员职业资格培训例例( C )( C )是将考评期内员工的实际工作表是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距

225、和不足的方法。作绩效的差距和不足的方法。 A A横向比较法横向比较法 B B纵向比较法纵向比较法 C C目标比较法目标比较法 D D水平比较法水平比较法国家人力资源管理人员职业资格培训二、绩效标准法：本方法与目标管理法基本接二、绩效标准法：本方法与目标管理法基本接二、绩效标准法：本方法与目标管理法基本接二、绩效标准法：本方法与目标管理法基本接近，它采用跟直接的工作绩效衡量的指标适近，它采用跟直接的工作绩效衡量的指标适近，它采用跟直接的工作绩效衡量的指标适近，它采用跟直接的工作绩效衡量的指标适用于非管理的员工，采用的指标要具体、合用于非管理的员工，采用的指标要具体、合用于非管理的员工，采用的指标

226、要具体、合用于非管理的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束理、明确，要有时间空间、数量质量的约束理、明确，要有时间空间、数量质量的约束理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。它为下属提供了清标与组织目标的一致性。它为下属提供了清标与组织目标的一致性。它为下属提供了清标与组织目标的一致性。它为下属提供了清晰准确的的努力方向，对员工具有更加明确晰准确的的努力方向，对员工具有更加明确晰准确的的努力方向，

227、对员工具有更加明确晰准确的的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用，但它也需要占用较多的的导向和激励作用，但它也需要占用较多的的导向和激励作用，但它也需要占用较多的的导向和激励作用，但它也需要占用较多的人力、财力和物力。人力、财力和物力。人力、财力和物力。人力、财力和物力。国家人力资源管理人员职业资格培训三、直接指标法：是在员工的衡量的方式上，采用可检三、直接指标法：是在员工的衡量的方式上，采用可检三、直接指标法：是在员工的衡量的方式上，采用可检三、直接指标法：是在员工的衡量的方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素作为对下属的工测、可核算的指标构成若干考评要素作为对下属的工测、

228、可核算的指标构成若干考评要素作为对下属的工测、可核算的指标构成若干考评要素作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如：作表现进行评估的主要依据。如：作表现进行评估的主要依据。如：作表现进行评估的主要依据。如：1 1 1 1、非管理人员：生产率、工作数量（工时利用率、月、非管理人员：生产率、工作数量（工时利用率、月、非管理人员：生产率、工作数量（工时利用率、月、非管理人员：生产率、工作数量（工时利用率、月度营业额、销售量）工作质量（顾客不满意率、废品度营业额、销售量）工作质量（顾客不满意率、废品度营业额、销售量）工作质量（顾客不满意率、废品度营业额、销售量）工作质量（顾客不满意率、废品率、产品包

229、装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率）率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率）率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率）率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率）2 2 2 2、管理人员：对其所管理的下属如员工的缺勤率、流、管理人员：对其所管理的下属如员工的缺勤率、流、管理人员：对其所管理的下属如员工的缺勤率、流、管理人员：对其所管理的下属如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。动率的统计得以实现。动率的统计得以实现。动率的统计得以实现。 此方法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用此方法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用此方法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用此方法简

230、单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理。建立健全各种原本方法时，需要加强企业基础管理。建立健全各种原本方法时，需要加强企业基础管理。建立健全各种原本方法时，需要加强企业基础管理。建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。始记录，特别是一线人员的统计工作。始记录，特别是一线人员的统计工作。始记录，特别是一线人员的统计工作。四、成绩记录法：是一种新开发出来的方法，比较从事四、成绩记录法：是一种新开发出来的方法，比较从事四、成绩记录法：是一种新开发出来的方法，比较从事四、成绩记录法：是一种新开发出来的方法，比较从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等。此方法需科研

231、教学工作的人员如大学教师、律师等。此方法需科研教学工作的人员如大学教师、律师等。此方法需科研教学工作的人员如大学教师、律师等。此方法需要从外部请来专家参与评估，因此人力、物力耗费较要从外部请来专家参与评估，因此人力、物力耗费较要从外部请来专家参与评估，因此人力、物力耗费较要从外部请来专家参与评估，因此人力、物力耗费较高，耗费时间也长高，耗费时间也长高，耗费时间也长高，耗费时间也长国家人力资源管理人员职业资格培训例、绩效管理的准备阶段需要解决的基本例、绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有问题有( ACDE )( ACDE )。 A A选择考评方法选择考评方法 B B收集考评资料收集考评资料 C

232、 C明确绩效管理的对象明确绩效管理的对象 D D提出考评要素和标准体系提出考评要素和标准体系 E E对运行程序、实施步骤提出具体要求对运行程序、实施步骤提出具体要求国家人力资源管理人员职业资格培训例、公司员工申诉系统的主要功能有例、公司员工申诉系统的主要功能有( BCE ( BCE ) )。 A A使考评者了解员工意愿使考评者了解员工意愿 B B减少矛盾和冲突减少矛盾和冲突 C C允许员工对绩效考评结果提出异议允许员工对绩效考评结果提出异议 D D提高员工的工作积极性提高员工的工作积极性 E E使考评者重视信息的采集和证据获取使考评者重视信息的采集和证据获取国家人力资源管理人员职业资格培训例、

233、按照绩效面谈的具体过程及其特例、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为点，绩效面谈可以分为( ABCD )( ABCD )。 A A单向劝导式面谈单向劝导式面谈 B B双向倾听式面谈双向倾听式面谈 C C解决问题式面谈解决问题式面谈 D D综合式面谈综合式面谈 E E分析问题式面谈分析问题式面谈国家人力资源管理人员职业资格培训例、为保证绩效面谈的质量，有效的信息例、为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有反馈应具有( ABCDE )( ABCDE )。 A A真实性真实性 B B针对性针对性 C C及时性及时性 D D主动性主动性 E E适应性适应性国家人力资源管理人员职业资格培训

234、例、属于分析工作绩效差距的具体方法有例、属于分析工作绩效差距的具体方法有( ABD )( ABD )。 A A目标比较法目标比较法 B B水平比较法水平比较法 C C纵向比较法纵向比较法 D D横向比较法横向比较法 E E组合比较法组合比较法国家人力资源管理人员职业资格培训例、为了保障激励策略的有效性，应当体例、为了保障激励策略的有效性，应当体现现(BCDE )(BCDE )。 A A明确性原则明确性原则 B B及时性原则及时性原则 C C同一性原则同一性原则 D D预告性原则预告性原则 E E开发性原则开发性原则国家人力资源管理人员职业资格培训例、由于考评者与被考评者双方在绩效目例、由于考评

235、者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生标上的不同追求，可能产生( CDE )( CDE )。 A A员工目标矛盾员工目标矛盾 B B管理目标矛盾管理目标矛盾 C C员工自我矛盾员工自我矛盾 D D组织目标矛盾组织目标矛盾 E E主管自我矛盾主管自我矛盾国家人力资源管理人员职业资格培训例、由于采用的效标不同，从绩效管理的例、由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为考评内容上看，绩效考评方法可以分为（ ACE )ACE )。 A A品质导向型品质导向型 B B目标导向型目标导向型 C C行为导向型行为导向型 D D过程导向型过程导向型 E E结果导向型结果导向型

236、国家人力资源管理人员职业资格培训例、目标管理法的优点包括例、目标管理法的优点包括( ABCD )( ABCD )。 A A结果易于观测结果易于观测 B B适合对员工提供建议适合对员工提供建议 C C直接反映员工工作内容直接反映员工工作内容 D D适合对员工进行反馈和辅导适合对员工进行反馈和辅导 E E便于对不同部门间的绩效做横向比较便于对不同部门间的绩效做横向比较国家人力资源管理人员职业资格培训例、为了检查和评估企业绩效管理系统的例、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用有效性，通常可以采用(BCDE )(BCDE )。 A A系统分析法系统分析法 B B座谈法座谈法 C C问卷调查法问卷调查法 D D查看工作记录法查看工作记录法 E E总体评价法总体评价法