如何建立绩效考核体系.ppt

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1、如何建立绩效考核体系如何建立绩效考核体系2003年年12月月第一部分：绩效考核与管理的目的和意义第一部分：绩效考核与管理的目的和意义一、为什么要进行绩效考核与管理一、为什么要进行绩效考核与管理 1、检查和改进员工现有工作绩效；、检查和改进员工现有工作绩效； 2、公正合理的待遇和奖惩依据；、公正合理的待遇和奖惩依据； 3、人事异动的决策依据；、人事异动的决策依据； 4、培训与开发的需求；、培训与开发的需求； 5、检查和改进人力资源管理工作的依据。、检查和改进人力资源管理工作的依据。二、什么是绩效考核与绩效管理二、什么是绩效考核与绩效管理 1、工作绩效与绩效的构成要素、工作绩效与绩效的构成要素（1

2、）工作效率涉及的是工作方式）工作效率涉及的是工作方式（2）工作效果涉及的是工作结果）工作效果涉及的是工作结果2、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理（1）绩效考核工作表现的鉴定或评定）绩效考核工作表现的鉴定或评定（2）绩效管理实现企业目标的程序和方法）绩效管理实现企业目标的程序和方法第一部分：绩效考核与管理的目的和意义第一部分：绩效考核与管理的目的和意义二、什么是绩效考核与绩效管理二、什么是绩效考核与绩效管理 （3）绩效考核与绩效管理的不同点）绩效考核与绩效管理的不同点 A、判断式和计划式、判断式和计划式,首先是对目标的确认首先是对目标的确认; B、评价表和循环过程、评价表和循环过程,不断提

3、高的过程不断提高的过程; C、裁判员和教练员、裁判员和教练员,考核者和管理者的异同考核者和管理者的异同; D、单向和双向沟通、单向和双向沟通,目标是达到双赢目标是达到双赢; E、结果和结果、行为及产生行为的基础、结果和结果、行为及产生行为的基础; F、威胁性、惧怕和推动性、主动性、威胁性、惧怕和推动性、主动性; G、事后管理和事前计划，事中指导和事后、事后管理和事前计划，事中指导和事后管理管理.第一部分：绩效考核与管理的目的和意义第一部分：绩效考核与管理的目的和意义三、绩效考核与管理的原则三、绩效考核与管理的原则 1、绩效考核与管理是一种管理过程、绩效考核与管理是一种管理过程. 除了考核之外它

4、还担负着对员工的管理、除了考核之外它还担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能等日常监督、指导、教育、激励和约束功能等日常例行的管理工作例行的管理工作.所以所以,绩效考核与管理是一绩效考核与管理是一种管理行为种管理行为,它贯穿于工作的全过程它贯穿于工作的全过程. 2、实行分层次、分类别、分阶段考核与管理。、实行分层次、分类别、分阶段考核与管理。第一部分：绩效考核与管理的目的和意义第一部分：绩效考核与管理的目的和意义绩效考核与管理的流程可分为以下六个阶段：绩效考核与管理的流程可分为以下六个阶段：1 1、确定部门及个人工作目标、确定部门及个人工作目标、确定部门及个人工作目标、确定部门及

5、个人工作目标根据公司总目标；根据公司总目标；根据公司总目标；根据公司总目标；2 2、确立绩效考核标准、确立绩效考核标准、确立绩效考核标准、确立绩效考核标准根据工作要项；根据工作要项；根据工作要项；根据工作要项；3 3、实施绩效考核、实施绩效考核、实施绩效考核、实施绩效考核根据考核标准；根据考核标准；根据考核标准；根据考核标准；4 4、实施绩效面谈、实施绩效面谈、实施绩效面谈、实施绩效面谈根据考核结果；根据考核结果；根据考核结果；根据考核结果；5 5、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划根据考核结果和绩效面谈；根据考核结果和绩效面谈；根据考核结果和绩效面谈；根据

6、考核结果和绩效面谈；6 6、绩效改进指导、绩效改进指导、绩效改进指导、绩效改进指导根据绩效改进计划。根据绩效改进计划。根据绩效改进计划。根据绩效改进计划。第二部分：绩效考核与管理的流程第二部分：绩效考核与管理的流程一、绩效目标的制定与调整一、绩效目标的制定与调整 确定绩效目标是绩效管理的第一个环确定绩效目标是绩效管理的第一个环节，前提是企业要有明确的发展战略目标，节，前提是企业要有明确的发展战略目标，因此企业首先要制定一个总体的、符合本因此企业首先要制定一个总体的、符合本企业特定的、需要所有员工共同努力才有企业特定的、需要所有员工共同努力才有可能达到的总的目标。企业的总目标要与可能达到的总的目

7、标。企业的总目标要与所有部门的每个员工沟通，做到个人努力所有部门的每个员工沟通，做到个人努力目标与企业发展目标相一致，最终达到企目标与企业发展目标相一致，最终达到企业规划目标。业规划目标。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标一、绩效目标的制定与调整一、绩效目标的制定与调整日本学者中松义郎的日本学者中松义郎的“目标一致理论目标一致理论”：F=FmaxmaxcosF员工实际发挥出的能力；员工实际发挥出的能力；Fmax max 员工潜在的最大能力；员工潜在的最大能力；个人目标与组织目标之间的夹角个人目标与组织目标之间的夹角 夹角夹角为为0时，员工实际发挥的能力最大（组织时，员工实际发

8、挥的能力最大（组织目标轴线的投影最大）。目标轴线的投影最大）。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标组织组织组织组织目标目标目标目标 个人目标个人目标个人目标个人目标F Fmaxmax公司发展目标公司发展目标公司发展目标公司发展目标绩效指标的形成绩效指标的形成绩效指标的形成绩效指标的形成绩效的管理绩效的管理绩效的管理绩效的管理目标管理目标管理目标管理目标管理职位轮廓职位轮廓职位轮廓职位轮廓工作分析工作分析工作分析工作分析职位评估职位评估职位评估职位评估薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系培培培培 训训训训 与与与与 开开开开 发发发发人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人

9、员招聘选拔人员招聘选拔人员招聘选拔人员招聘选拔目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求1、确定工作产出、确定工作产出2、建立考核指标、建立考核指标 （1）什么是关键绩效指标：）什么是关键绩效指标： A、我们所设定的绩效指标，会集中在对、我们所设定的绩效指标，会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上；一项工作来说最关键的一系列指标上； B

10、、它是用于评估和管理被评估者绩效的、它是用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为化的标准体系；定量化和行为化的标准体系； C、它是一个对组织目标有增值作用的绩、它是一个对组织目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织目标的一个桥效指标，是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁；梁；第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标、建立考核指标 （1）什么是关键绩效指标：）什么是关键绩效指标： D、他是员工与管理人员、他是员工与管理人员,就可以进行工作就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通和承期望、工作

11、表现和未来发展等方面的沟通和承诺。是绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟诺。是绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同词典。有了这样一本辞典，管理人员通的共同词典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同语言。和员工在沟通时就可以有共同语言。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标、建立考核指标 （2）我们期望得到怎样的绩效指标体系：）我们期望得到怎样的绩效指标体系： A、关于组织及员工的增值工作产出列表；、关于组织及员工的增值工作产出列表； B、针对每一项工作产出的绩效指标和标准；、针对每

12、一项工作产出的绩效指标和标准； C、各项增值产出的相对重要性等级。、各项增值产出的相对重要性等级。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标、建立考核指标 （3）确立关键绩效指标的原则，在确立关键）确立关键绩效指标的原则，在确立关键绩效指标时有一个重要的原则，既绩效指标时有一个重要的原则，既SMART： S具体的明确的（具体的明确的（Specific）; M可度量的（可度量的（Measurable）; A可实现的（可实现的（Attainable）; R现实的（现实的（Realistic）; T有时限的（有

13、时限的（Time-bound）。）。第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标设定关键绩效指标的原则设定关键绩效指标的原则原则原则原则原则正确做法正确做法正确做法正确做法错误做法错误做法错误做法错误做法具体的具体的具体的具体的SpecificSpecific切中目标切中目标切中目标切中目标适度细化适度细化适度细化适度细化随情景变化随情景变化随情景变化随情景变化抽象的抽象的抽象的抽象的未经细化未经细化未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可度量的可度量的可度量的可度量的MeasurableMeasurable数量化的数量化的数量

14、化的数量化的行为化的行为化的行为化的行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性主观判断主观判断主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得数据或信息无从获得数据或信息无从获得可实现的可实现的可实现的可实现的AttainableAttainable在付出努力的情况下可在付出努力的情况下可在付出努力的情况下可在付出努力的情况下可以实现以实现以实现以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高或过低的目标过高或过低的目标过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间

15、过长期间过长期间过长现实的现实的现实的现实的RealisticRealistic可证明的可证明的可证明的可证明的可观察的可观察的可观察的可观察的假设的假设的假设的假设的不可观察或证明的不可观察或证明的不可观察或证明的不可观察或证明的有时限的有时限的有时限的有时限的Time-boundTime-bound使用时间单位使用时间单位使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念模糊的时间概念模糊的时间概念二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求3、设定考核标准、设定考核标准 在实际工作中设定

16、考核标准与建立考核指标在实际工作中设定考核标准与建立考核指标是一起完成的是一起完成的.但必须分清楚标准和指标是两个但必须分清楚标准和指标是两个不同的概念不同的概念.4、审核关键考核指标、审核关键考核指标 目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效,以及是否适合于评估考核操作以及是否适合于评估考核操作. 第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求设

17、定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标工作职责工作职责工作职责工作职责工作产出工作产出工作产出工作产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准制定与实制定与实制定与实制定与实施员工培施员工培施员工培施员工培训发展计训发展计训发展计训发展计划划划划员工的生员工的生员工的生员工的生产力有所产力有所产力有所产力有所提高提高提高提高1 1、50%-70%50%-70%的主管人员认为其下属如下表现：的主管人员认为其下属如下表现：的主管人员认为

18、其下属如下表现：的主管人员认为其下属如下表现：员工的生产率明显提高；员工的生产率明显提高；员工的生产率明显提高；员工的生产率明显提高；员工能很快掌握新的工作技能；员工能很快掌握新的工作技能；员工能很快掌握新的工作技能；员工能很快掌握新的工作技能；员工能够做出更多的独立判断。员工能够做出更多的独立判断。员工能够做出更多的独立判断。员工能够做出更多的独立判断。员工能够员工能够员工能够员工能够达到学习达到学习达到学习达到学习目标目标目标目标2 2、75%-90%75%-90%的员工在培训期末能达到学习目标的员工在培训期末能达到学习目标的员工在培训期末能达到学习目标的员工在培训期末能达到学习目标3 3

19、、实际培训费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控制在5%5%以内以内以内以内4 4、98%-99%98%-99%的培训项目能在预期内完成的培训项目能在预期内完成的培训项目能在预期内完成的培训项目能在预期内完成管理人员管理人员管理人员管理人员的胜任力的胜任力的胜任力的胜任力得到提高得到提高得到提高得到提高5 5、70%-80%70%-80%的管理者表现出核心领导胜任力的管理者表现出核心领导胜任力的管理者表现出核心领导胜任力的管理者表现出核心领导胜任力第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标

20、的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）工作职责工作职责工作职责工作职责 工作产出工作产出工作产出工作产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准帮助员工帮助员工帮助员工帮助员工制定职业制定职业制定职业制定职业生涯规划生涯规划生涯规划生涯规划员工能够员工能够员工能够员工能够发展和管发展和管发展和管发展和管理自己的理自己的理自己的理自己的职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划1 1、85%-90%85%-90%的员工获得帮助，从而找

21、到自己的的员工获得帮助，从而找到自己的的员工获得帮助，从而找到自己的的员工获得帮助，从而找到自己的个人发展目标个人发展目标个人发展目标个人发展目标2 2、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满意意意意建立员工建立员工建立员工建立员工发展中心发展中心发展中心发展中心培训的职培训的职培训的职培训的职能满足组能满足组能满足组能满足组织发展的织发展的织发展的织发展的需要需要需要需要1 1、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标、直线

22、管理者认为员工发展中心支持了经营目标、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现的实现的实现的实现2 2、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限3 3、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求4 4、一年内只有、一年内只有、一年内只有、一年内只有1212次来自其他单位的抱怨次来自其他单位的抱怨次来自其他单位的抱怨次来自其他单位的抱怨5 5、实际培训

23、费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控制在、实际培训费用与预算的差异控制在5%5%以内以内以内以内第三部分：如何建立绩效目标第三部分：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求二、设定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）培训部经理绩效标准（续）工作职责工作职责工作职责工作职责工作产出工作产出工作产出工作产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准收集与提供收集与提供收集与提供收集与提供员工培训发员工培训发员工培训发员工培训发展方面

24、的信展方面的信展方面的信展方面的信息资料息资料息资料息资料提供的信息提供的信息提供的信息提供的信息支持企业发支持企业发支持企业发支持企业发展目标展目标展目标展目标1 1、85%-90%85%-90%的使用者认为得到的信息支持的使用者认为得到的信息支持的使用者认为得到的信息支持的使用者认为得到的信息支持组织发展目标组织发展目标组织发展目标组织发展目标2 2、收集信息的费用与预算的差异控制在、收集信息的费用与预算的差异控制在、收集信息的费用与预算的差异控制在、收集信息的费用与预算的差异控制在5%5%以内以内以内以内行政事务管理员的绩效标准行政事务管理员的绩效标准行政事务管理员的绩效标准行政事务管理

25、员的绩效标准工作职责工作职责工作职责工作职责增值产出增值产出增值产出增值产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准采购、发放采购、发放采购、发放采购、发放办公用品办公用品办公用品办公用品使各部门使各部门使各部门使各部门得到工作得到工作得到工作得到工作所需的办所需的办所需的办所需的办公用品公用品公用品公用品1 1、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品的次数不超过得到办公用品的次数不超过得到办公用品的次数不超过得到办公用品的次数不超过1 1次；次；次；次；2 2、一个月内发放办公

26、用品的数量和品种错误、一个月内发放办公用品的数量和品种错误、一个月内发放办公用品的数量和品种错误、一个月内发放办公用品的数量和品种错误的次数不超过的次数不超过的次数不超过的次数不超过2 2次；次；次；次；3 3、一个月内由于办公用品的质量问题产生的、一个月内由于办公用品的质量问题产生的、一个月内由于办公用品的质量问题产生的、一个月内由于办公用品的质量问题产生的投诉不超过投诉不超过投诉不超过投诉不超过2 2次；次；次；次；*优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户

27、优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。安排保洁员安排保洁员安排保洁员安排保洁员对办公室、对办公室、对办公室、对办公室、员工休息室、员工休息室、员工休息室、员工休息室、卫生间等地卫生间等地卫生间等地卫生间等地方进行清洁方进行清洁方进行清洁方进行清洁整洁的办整洁的办整洁的办整洁的办公环境公环境公环境公环境1 1、从上午、从上午、从上午、从上午1010点到下午点到下午点到下午点到下午7 7：3030点，随时保持环点，随时保持环点，

28、随时保持环点，随时保持环境的清洁；境的清洁；境的清洁；境的清洁；2 2、休息室、卫生间设备、用品齐全；、休息室、卫生间设备、用品齐全；、休息室、卫生间设备、用品齐全；、休息室、卫生间设备、用品齐全；3 3、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过超过超过超过3 3次；次；次；次；*优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对优秀绩效的表现：随时监控环境中

29、的温度、湿度状况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度。人体最佳的适合工作的湿度和温度。人体最佳的适合工作的湿度和温度。人体最佳的适合工作的湿度和温度。行政事务管理员的绩效标准（续）行政事务管理员的绩效标准（续）行政事务管理员的绩效标准（续）行政事务管理员的绩效标准（续）工作职责工作职责工作职责工作职责增值产出增值产出增值产出增值产出绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准管理办公室管理办公室管理办公室管理办公室的电源、电的电源、电的电源、电的电源、电话等设备话等设备话等设备话等设备保证办公保证办公保证办公保证办公用电与电用电与电用电与电用电与电话话话话1 1、在工作时间内发生电源中断影响工作的情

30、、在工作时间内发生电源中断影响工作的情、在工作时间内发生电源中断影响工作的情、在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超过一次；况一年不超过一次；况一年不超过一次；况一年不超过一次；2 2、非电信运营商原因引起的电话设备故障一、非电信运营商原因引起的电话设备故障一、非电信运营商原因引起的电话设备故障一、非电信运营商原因引起的电话设备故障一季度内不超过一次；季度内不超过一次；季度内不超过一次；季度内不超过一次；3 3、电源、电话故障能够在、电源、电话故障能够在、电源、电话故障能够在、电源、电话故障能够在2 2小时内修复；小时内修复；小时内修复；小时内修复；*优秀绩效表现：准备充分的备用设备，

31、以备在突发事件发生时应急。优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。印制名片、印制名片、印制名片、印制名片、制作胸卡制作胸卡制作胸卡制作胸卡员工的名员工的名员工的名员工的名片、胸卡片、胸卡片、胸卡片、胸卡1 1、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；2 2、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过、一年中名

32、片、胸卡发生错误的次数不超过、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过2 2次；次；次；次；*优秀绩效表现：新员工入职优秀绩效表现：新员工入职优秀绩效表现：新员工入职优秀绩效表现：新员工入职3 3天即可得到名片和胸卡。天即可得到名片和胸卡。天即可得到名片和胸卡。天即可得到名片和胸卡。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法 绩效目标确定后，员工就可以努力工作了。绩效目标确定后，员工就可以努力工作了。作为管理者在一段时间后就需要对员工的工作作为管理者在一段时间后就需要对员工的工作完成情况进行考核。用哪些方法对员工的工作完成情况进行考核。用哪些方

33、法对员工的工作绩效进行考核？绩效进行考核？第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法1、生产纪录法、生产纪录法 适用于有明确工作规范，工作效果可以客适用于有明确工作规范，工作效果可以客观衡量的工作，广泛地应用于现场工作人员。观衡量的工作，广泛地应用于现场工作人员。由班组长每日填写，经每个员工核对无误后签由班组长每日填写，经每个员工核对无误后签字，交车间统计，作为月考核的主要依据。字，交车间统计，作为月考核的主要依据。 设计和操作简单，比较准确、比较烦琐，设计和操作简单，比较准确、比较烦琐，要持之以恒。要持之以恒。第四部分：如何实施绩效考核第

34、四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法2、等级评分法、等级评分法 是一种最古老也最常用的一种方法。不能是一种最古老也最常用的一种方法。不能提供特别详细的信息，但耗用时间少，便与定提供特别详细的信息，但耗用时间少，便与定量分析和比较。量分析和比较。绩效考核表绩效考核表考核要素考核要素考核要素考核要素评定等级评定等级评定等级评定等级简要说明简要说明简要说明简要说明1 1、工作质量、工作质量、工作质量、工作质量工作完成的准确性、及时性工作完成的准确性、及时性工作完成的准确性、及时性工作完成的准确性、及时性以及可接受程度等。以及可接受程度等。以及可接受程度等。以及可接受程

35、度等。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_2 2、工作效率、工作效率、工作效率、工作效率在规定时间内工作完成的数在规定时间内工作完成的数在规定时间内工作完成的数在规定时间内工作完成的数量和效率。量和效率。量和效率。量和效率。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_3 3、工作知识、工作知识、工作知识、工作知识完成工作具备的技术、知识、完成工作具备的技术、知识、完成工作具备的技术、知识、完成工作具备的技术、知识、信息和能力等。信息和能力等。信息和能力等。信息和能力等。S A B C DS A

36、B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_4 4、团队合作意识、团队合作意识、团队合作意识、团队合作意识为完成任务，与他人共为完成任务，与他人共为完成任务，与他人共为完成任务，与他人共事的能力。事的能力。事的能力。事的能力。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_5 5、出勤率、出勤率、出勤率、出勤率准时上下班，遵守作息时间。准时上下班，遵守作息时间。准时上下班，遵守作息时间。准时上下班，遵守作息时间。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_6 6、工作自觉性、工作自觉性、

37、工作自觉性、工作自觉性在没有监督的情况下开展在没有监督的情况下开展在没有监督的情况下开展在没有监督的情况下开展工作的自觉程度。工作的自觉程度。工作的自觉程度。工作的自觉程度。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_7 7、工作主动性、工作主动性、工作主动性、工作主动性工作中的创新精神和合理工作中的创新精神和合理工作中的创新精神和合理工作中的创新精神和合理化建议等。化建议等。化建议等。化建议等。S A B C DS A B C D5 4 3 2 15 4 3 2 1分数分数分数分数_阶段性绩效目标的完成情况阶段性绩效目标的完成情况阶段性绩效目标的

38、完成情况阶段性绩效目标的完成情况被考核者工作目标被考核者工作目标被考核者工作目标被考核者工作目标考核等级及原因考核等级及原因考核等级及原因考核等级及原因考核等级考核等级考核等级考核等级大大超过期望大大超过期望大大超过期望大大超过期望超过期望超过期望超过期望超过期望达到了期望达到了期望达到了期望达到了期望未达到期望未达到期望未达到期望未达到期望远未达到期望远未达到期望远未达到期望远未达到期望S SA AB BC CD D考核者对员工的总体评价考核者对员工的总体评价考核者对员工的总体评价考核者对员工的总体评价未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标）未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标

39、）未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标）未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标）下一阶段目标下一阶段目标下一阶段目标下一阶段目标时间安排时间安排时间安排时间安排绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划时间安排时间安排时间安排时间安排如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。员工签名：员工签名：员工签名：员工签名： 日期：日期：日期：日期： 考核者签名：考核者签名：考核者签名：考核者签名： 日期：日期：日期：日

40、期： 审批人签名：审批人签名：审批人签名：审批人签名： 日期：日期：日期：日期：第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法3、强制分布法、强制分布法 按照按照“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布原则，先的正态分布原则，先确定好各级在人员总数中所占的比例，然后按照每确定好各级在人员总数中所占的比例，然后按照每个人的实际工作绩效，分别分不到相应的某个等级个人的实际工作绩效，分别分不到相应的某个等级当中。可避免由于大多数人员都得到比较高的等级当中。可避免由于大多数人员都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来。而没有真正把绩效优秀

41、的员工区分出来。4、关键事件法、关键事件法 可区分有效或无效绩效工作事件，事件必须是可区分有效或无效绩效工作事件，事件必须是典型的、与工作直接相关的事，而不是一般的、琐典型的、与工作直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、与工作无关的事情，可以是好事、也可以是碎的、与工作无关的事情，可以是好事、也可以是坏事。坏事。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法5 5、配对比较法、配对比较法、配对比较法、配对比较法 应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实

42、施困难。应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。配对比较法（某个绩效评估因素）配对比较法（某个绩效评估因素）配对比较法（某个绩效评估因素）配对比较法（某个绩效评估因素） 姓名姓名姓名姓名A AB BC CD DE E分数分数分数分数A A1 10 01 11 13 3B B0 00 01 10 01 1C C1 11 11 11 14 4D D0 00 00 00 00 0E E0 01 10 01 12 2第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法一、绩效考核的基本方法一、绩效考

43、核的基本方法6 6、排序法、排序法、排序法、排序法7 7、行为锚定等级评分法、行为锚定等级评分法、行为锚定等级评分法、行为锚定等级评分法 结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。某公司绩效评估表某公司绩效评估表某公司绩效评估表某公司绩效评估表工作目标工作目标工作目标工作目标目标分解目标分解目标分解目标分解工作产出和工作产出和工作产出和工作产出和绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准完成情况完成情况完成情况完成情况个人个人个人个人评分评分评分评分主管主管主管主管评分评分评分评分第四部

44、分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施 绩效考核可以实行直接主管考核与个人自绩效考核可以实行直接主管考核与个人自我考核评价相结合的方式，上级考核下级，直我考核评价相结合的方式，上级考核下级，直接主管负责制。接主管负责制。 1、直接主管考核：、直接主管考核： 直接主管负责对下属的考核；上级主管对直接主管负责对下属的考核；上级主管对考核结果进行审核。考核结果进行审核。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施2、自我考核、自我考核 自我考核评价是企业绩效考核体系的有机组成自我考核评价是企业绩效考核体系的有机组

45、成部分，它是利用员工对自己工作的反思、总结、检部分，它是利用员工对自己工作的反思、总结、检查和评价来激励员工不断地改进工作、端正工作态查和评价来激励员工不断地改进工作、端正工作态度、提高工作能力、提升工作绩效。度、提高工作能力、提升工作绩效。 此方法有以下几点好处：此方法有以下几点好处：此方法有以下几点好处：此方法有以下几点好处：（1 1）提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和）提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和）提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和）提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和不足；不足；不足；不足；（2 2）促进员工对绩效评估过程的支持；）促进员工对

46、绩效评估过程的支持；）促进员工对绩效评估过程的支持；）促进员工对绩效评估过程的支持；（3 3）有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估）有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估）有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估）有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题；认识上的问题；认识上的问题；认识上的问题；（4 4）识别员工自身的培训和发展需求。）识别员工自身的培训和发展需求。）识别员工自身的培训和发展需求。）识别员工自身的培训和发展需求。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核 二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施 2、

47、自我考核、自我考核 员工自我考核运行的基本原则是：员工自我考核运行的基本原则是：（1）员工必须以对个人负责、对工作负责和对企业负责）员工必须以对个人负责、对工作负责和对企业负责的态度，认真进行自我考核评价；的态度，认真进行自我考核评价；（2）必须严格自律，客观、公正地对自己的工作作出正）必须严格自律，客观、公正地对自己的工作作出正确的评价；确的评价；（3）直接主管应充分利用这种考核评价方式，及时地把）直接主管应充分利用这种考核评价方式，及时地把握下属的工作状况，及时地对下属的工作作出准确地评握下属的工作状况，及时地对下属的工作作出准确地评价；价；（4）任何敷衍了事，弄虚作假和夸大事实的做法，都

48、是）任何敷衍了事，弄虚作假和夸大事实的做法，都是不允许的，否则将直接影响到个人的最终考核结果；不允许的，否则将直接影响到个人的最终考核结果；（5）在考核中，直接主管应对员工提出工作期望或工作）在考核中，直接主管应对员工提出工作期望或工作任务。在双方沟通的基础上，提出下一阶段的具体工作任务。在双方沟通的基础上，提出下一阶段的具体工作目标及需改进的工作和努力方向等。目标及需改进的工作和努力方向等。第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施3、来自客户或下属人员的评估、来自客户或下属人员的评估 在上级主管不太了解被评估者绩效的某些在上级主管不太了解被评估

49、者绩效的某些方面时，而被评估者的客户或其他与之打交道方面时，而被评估者的客户或其他与之打交道的人却更了解他们的绩效情况。对一个管理人的人却更了解他们的绩效情况。对一个管理人员来说，他的很多工作是对下属人员进行管理。员来说，他的很多工作是对下属人员进行管理。作为他的上司很难观察到他对下属人员的管理作为他的上司很难观察到他对下属人员的管理情况，因此，管理者的下属人员是对管理人员情况，因此，管理者的下属人员是对管理人员进行评估的适合评估者。进行评估的适合评估者。某公司经理人员绩效评估表某公司经理人员绩效评估表被评估经理姓名被评估经理姓名:_ 所属部门所属部门:_ 评估者姓名评估者姓名(可以不填写可以

50、不填写):_评估者职位评估者职位(可以不填写可以不填写):_填表说明：填表说明： 为了提高对管理人员评估的客观性和公平性，为了提高对管理人员评估的客观性和公平性，并提高经理人员对下属员工管理的水平，经理人并提高经理人员对下属员工管理的水平，经理人员必须认真接受下属员工的评估。员必须认真接受下属员工的评估。 该评定量表的结果将会影响到被评估经理的该评定量表的结果将会影响到被评估经理的绩效评估结果，希望您客观、公正评估您的上级绩效评估结果，希望您客观、公正评估您的上级经理人员，以帮助他们提高管理技能。经理人员，以帮助他们提高管理技能。 填写方法如下：请在每一句陈述后选择适合填写方法如下：请在每一句

51、陈述后选择适合的选项的序号，在上面划圈。的选项的序号，在上面划圈。题目题目题目题目完全完全完全完全 不同意不同意不同意不同意基本基本基本基本 不同意不同意不同意不同意中中中中立立立立基本基本基本基本同意同意同意同意完全完全完全完全同意同意同意同意1 1、该经理能够为我设立清晰、合理的工作、该经理能够为我设立清晰、合理的工作、该经理能够为我设立清晰、合理的工作、该经理能够为我设立清晰、合理的工作目标目标目标目标1 12 23 34 45 52 2、该经理经常与我进行工作上的沟通、该经理经常与我进行工作上的沟通、该经理经常与我进行工作上的沟通、该经理经常与我进行工作上的沟通1 12 23 34 4

52、5 53 3、该经理的工作计划性很好、该经理的工作计划性很好、该经理的工作计划性很好、该经理的工作计划性很好1 12 23 34 45 54 4、该经理的时间观念很强、该经理的时间观念很强、该经理的时间观念很强、该经理的时间观念很强1 12 23 34 45 55 5、当团队工作遇到困难时，该经理能鼓舞、当团队工作遇到困难时，该经理能鼓舞、当团队工作遇到困难时，该经理能鼓舞、当团队工作遇到困难时，该经理能鼓舞大家的士气大家的士气大家的士气大家的士气1 12 23 34 45 56 6、该经理能对我进行客观、公正的评价、该经理能对我进行客观、公正的评价、该经理能对我进行客观、公正的评价、该经理能

53、对我进行客观、公正的评价1 12 23 34 45 57 7、在该经理的领导下，我的工作能力会得、在该经理的领导下，我的工作能力会得、在该经理的领导下，我的工作能力会得、在该经理的领导下，我的工作能力会得到不断的提高到不断的提高到不断的提高到不断的提高1 12 23 34 45 58 8、我的创新想法能够得到该经理的接纳、我的创新想法能够得到该经理的接纳、我的创新想法能够得到该经理的接纳、我的创新想法能够得到该经理的接纳1 12 23 34 45 59 9、该经理对承诺的事情说到做到、该经理对承诺的事情说到做到、该经理对承诺的事情说到做到、该经理对承诺的事情说到做到1 12 23 34 45

54、51010、该经理不会对我的过错耿耿于怀、该经理不会对我的过错耿耿于怀、该经理不会对我的过错耿耿于怀、该经理不会对我的过错耿耿于怀1 12 23 34 45 51111、该经理能够给我足够的权限、该经理能够给我足够的权限、该经理能够给我足够的权限、该经理能够给我足够的权限1 12 23 34 45 51212、该经理能掌握足够的业务知识、该经理能掌握足够的业务知识、该经理能掌握足够的业务知识、该经理能掌握足够的业务知识1 12 23 34 45 5第四部分：如何实施绩效考核第四部分：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施二、绩效考核的实施4、部门间满意度的评估、部门间满意度的评估 我们除了需要对每

55、个人进行评估外，还需我们除了需要对每个人进行评估外，还需要对部门的绩效进行评估。当我们以每个部门要对部门的绩效进行评估。当我们以每个部门各自的工作目标完成情况对其进行评估时，不各自的工作目标完成情况对其进行评估时，不能忽视了部门之间的合作，因为只有通过部门能忽视了部门之间的合作，因为只有通过部门之间的良好合作才有利于整个组织目标的实现。之间的良好合作才有利于整个组织目标的实现。因此，在绩效考核体系中还需要加入对部门间因此，在绩效考核体系中还需要加入对部门间满意度的评价。满意度的评价。一、绩效面谈的目的一、绩效面谈的目的 主管与下属员工共同针对绩效考核结果所作的主管与下属员工共同针对绩效考核结果

56、所作的面对面的沟通与交流，其目的是：面对面的沟通与交流，其目的是： 1、了解下属在上一个考核期中员工的得与失，、了解下属在上一个考核期中员工的得与失，以作为今后工作改进的依据。以作为今后工作改进的依据。 2、给下属提供一个良好的沟通机会，以了解下、给下属提供一个良好的沟通机会，以了解下属工作的实际情况和困难，并确定企业可以给予下属工作的实际情况和困难，并确定企业可以给予下属的帮助。属的帮助。 3、共同研讨下属未来发展的规划与目标，确定、共同研讨下属未来发展的规划与目标，确定企业、主管、员工个人的行动计划。企业、主管、员工个人的行动计划。第五部分：绩效面谈与绩效改进计划第五部分：绩效面谈与绩效改

57、进计划二、如何实施绩效面谈二、如何实施绩效面谈要想使绩效面谈做到双赢，应该做好以下工作：要想使绩效面谈做到双赢，应该做好以下工作：（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作 1、收集信息和有关资料；、收集信息和有关资料； 2、预先通知该员工做好准备工作；、预先通知该员工做好准备工作； 3、选取一个适当的时间和地点进行面谈。、选取一个适当的时间和地点进行面谈。第五部分：绩效面谈与绩效改进计划第五部分：绩效面谈与绩效改进计划二、如何实施绩效面谈二、如何实施绩效面谈（二）绩效面谈的实际运作过程（二）绩效面谈的实际运作过程 1、创造良好的面谈气氛；、创造良好的面谈气氛； 2、说明面谈目的；、说明

58、面谈目的； 3、告知考核结果；、告知考核结果； 4、请下属自述原因，主管听取意见；、请下属自述原因，主管听取意见； 5、明确下一阶段的工作目标；、明确下一阶段的工作目标； 6、共同制定详细的绩效改进计划，并达成共识；、共同制定详细的绩效改进计划，并达成共识； 7、面谈结束；、面谈结束； 8、整理面谈纪录，向上级主管报告。、整理面谈纪录，向上级主管报告。第五部分：绩效面谈与绩效改进计划第五部分：绩效面谈与绩效改进计划三、制定绩效改进计划三、制定绩效改进计划 在制定绩效改进计划时，对绩效改进计划的在制定绩效改进计划时，对绩效改进计划的要求如下：要求如下： 1、计划要切合实际；、计划要切合实际； 2

59、、计划要有明确的时间性；、计划要有明确的时间性； 3、计划要具体；、计划要具体； 4、计划要获得认同。、计划要获得认同。第五部分：绩效面谈与绩效改进计划第五部分：绩效面谈与绩效改进计划四、绩效改进指导四、绩效改进指导四、绩效改进指导四、绩效改进指导 企业中管理者可以说和教练是一样的，就是要把一企业中管理者可以说和教练是一样的，就是要把一企业中管理者可以说和教练是一样的，就是要把一企业中管理者可以说和教练是一样的，就是要把一群人纳入一个有效的团队来共同完成任务，同时也要辅群人纳入一个有效的团队来共同完成任务，同时也要辅群人纳入一个有效的团队来共同完成任务，同时也要辅群人纳入一个有效的团队来共同完

60、成任务，同时也要辅助团队中的每个人达到他们自己的目标。为了改进员工助团队中的每个人达到他们自己的目标。为了改进员工助团队中的每个人达到他们自己的目标。为了改进员工助团队中的每个人达到他们自己的目标。为了改进员工的工作绩效，可以采用两种途径对员工进行指导：的工作绩效，可以采用两种途径对员工进行指导：的工作绩效，可以采用两种途径对员工进行指导：的工作绩效，可以采用两种途径对员工进行指导： 1 1、日常指导、日常指导、日常指导、日常指导 是指在平时的工作和生活中是指在平时的工作和生活中是指在平时的工作和生活中是指在平时的工作和生活中, ,随时随地对员工进行辅随时随地对员工进行辅随时随地对员工进行辅随

61、时随地对员工进行辅导导导导. . 2 2、绩效改进指导、绩效改进指导、绩效改进指导、绩效改进指导 根据详细的绩效改进计划书和时间进度安排根据详细的绩效改进计划书和时间进度安排根据详细的绩效改进计划书和时间进度安排根据详细的绩效改进计划书和时间进度安排, ,对员工对员工对员工对员工进行必要的指导和帮助进行必要的指导和帮助进行必要的指导和帮助进行必要的指导和帮助. .第五部分：绩效面谈与绩效改进计划第五部分：绩效面谈与绩效改进计划四、绩效改进指导四、绩效改进指导 在绩效管理工作中，作为管理者应该重视在绩效管理工作中，作为管理者应该重视在日常工作中对下属的培养。要经常带头与下在日常工作中对下属的培养

62、。要经常带头与下属讨论工作，并及时对下属的工作和绩效改进属讨论工作，并及时对下属的工作和绩效改进事宜予以具体的忠告和指导。作为管理者如果事宜予以具体的忠告和指导。作为管理者如果不能有效地指导下属改进工作，就不是一个完不能有效地指导下属改进工作，就不是一个完全称职的管理者。全称职的管理者。第五部分：绩效面谈与绩效改进计划第五部分：绩效面谈与绩效改进计划个人绩效改进计划个人绩效改进计划姓名姓名: : 王王 军军 职位职位: : 销售代表销售代表 部门部门: : 市场部市场部直接主管姓名直接主管姓名: : 刘刘 利利 制定时间计划制定时间计划: 2003: 2003年年1212月月1010日日有待发

63、展有待发展 的项目的项目发展的原因发展的原因 目前目前 水平水平期望期望水平水平 发展的措施与发展的措施与 所需的资源所需的资源 评估评估 的时间的时间 客户沟客户沟 通技巧通技巧与客户沟通与客户沟通是销售代表是销售代表的主要工作的主要工作, ,本人在这方本人在这方面有较大的面有较大的缺陷缺陷. .客户客户沟通沟通评估评估分数分数2.52.5分分3.53.5分分参加参加“ “有效的客户沟通有效的客户沟通技技 巧巧” ”培训培训自己注意体会和收集客自己注意体会和收集客 户的反馈户的反馈. . 与优秀的销售人员一同与优秀的销售人员一同 会见客户会见客户, ,观察学习他人观察学习他人 与客户沟通时好

64、的做法与客户沟通时好的做法. .20032003年年 1212月月个人绩效改进计划个人绩效改进计划姓名姓名: : 王王 军军 职位职位: : 销售代表销售代表 部门部门: : 市场部市场部直接主管姓名直接主管姓名: : 刘刘 利利 制定时间计划制定时间计划: 2003: 2003年年1212月月1010日日有待发展有待发展 的项目的项目发展的原因发展的原因 目前目前 水平水平期望期望水平水平 发展的措施与发展的措施与 所需的资源所需的资源 评估评估 的时间的时间 设备及工设备及工 艺的专业艺的专业 知识知识 销售人员需销售人员需要了解较多要了解较多的产品知识的产品知识, ,本人以前对本人以前对

65、这些方面的这些方面的知识接触少知识接触少专业专业知识知识评估评估分数分数3 3分分4 4分分阅读有关的书籍、资料阅读有关的书籍、资料参加公司举办的培训班参加公司举办的培训班 多向他人请教多向他人请教20032003年年 1212月月 撰写销撰写销 售报告售报告销售人员需销售人员需要以书面的要以书面的形式表达销形式表达销售情况售情况, ,与主与主管和同事交管和同事交流信息流信息销售销售报告报告评估评估分数分数3 3分分 4 4分分学习他人撰写的销售报学习他人撰写的销售报 告告主管人员给予较多的指主管人员给予较多的指 点点20032003年年 8 8月月案例：W公司的绩效评估实施方案 有了绩效管理

66、规程有了绩效管理规程, ,只是有了关于绩效管理的基本只是有了关于绩效管理的基本法则和制度法则和制度, ,在具体实施绩效评估时还需要有具体在具体实施绩效评估时还需要有具体的实施方案的实施方案. .实施方案中会就具体的实施细则实施方案中会就具体的实施细则, ,包括包括时间、参加人的责任、评估内容、实施程序等方时间、参加人的责任、评估内容、实施程序等方面进行规定面进行规定. .下面就是下面就是WW公司年终绩效评估实施方公司年终绩效评估实施方案案. .WW公司公司20032003年年终绩效评估实施方案年年终绩效评估实施方案 一、绩效评估的依据一、绩效评估的依据 本次绩效评估的依据为本次绩效评估的依据为

67、绩效管理规程绩效管理规程(V2.1(V2.1版版). ).本实施本实施方案为依据该规程制定的具体实施方法方案为依据该规程制定的具体实施方法. .该实施办法中若与绩该实施办法中若与绩效管理规程有不同之处效管理规程有不同之处, ,以本实施方案为准以本实施方案为准. . 二、绩效评估的范围二、绩效评估的范围 本次绩效评估是对员工自本次绩效评估是对员工自20032003年年1 1月月1 1日至日至20032003年年1212月月3131日为止的工作目标完成情况和工作表现进行的评估日为止的工作目标完成情况和工作表现进行的评估. . 参加本次绩效评估的员工是参加本次绩效评估的员工是20032003年年7

68、7月月1 1日前日前( (不含不含7 7月月1 1日日) ) 入职的正式员工入职的正式员工. . 三、绩效评估的项目构成三、绩效评估的项目构成绩效评估项目名称绩效评估项目名称 适用范围适用范围 使用的评估表格使用的评估表格 部门绩效评估部门绩效评估 各部门各部门部门绩效目标与评估表部门绩效目标与评估表 自我评估自我评估 所有员工所有员工个人绩效目标与评估表个人绩效目标与评估表 直接主管评估直接主管评估 所有员工所有员工 个人绩效目标与评估表个人绩效目标与评估表 隔级主管评估隔级主管评估评估分数为评估分数为5 5 分的员工分的员工个人绩效目标与评估表个人绩效目标与评估表 同事评估同事评估 所有员

69、工所有员工 同事评估表同事评估表 下属评估下属评估所有管理人员所有管理人员 下属评估表下属评估表企业外部客户评估企业外部客户评估 业务人员业务人员客户满意度调查表客户满意度调查表企业内部客户评估企业内部客户评估业务支持部门业务支持部门相关部门满意度调查表相关部门满意度调查表 四、参与者责任四、参与者责任 1 1、人力资源部责任、人力资源部责任 绩效评估实施办法的培训与沟通绩效评估实施办法的培训与沟通, ,确保参与绩效评估的目标和确保参与绩效评估的目标和意义意义, ,掌握绩效评估的标准和方法掌握绩效评估的标准和方法; ; 准备绩效评估所用的各种表格准备绩效评估所用的各种表格; ;负责组织、协调绩

70、效评估工作负责组织、协调绩效评估工作, ,进行时间进度控制、答疑等进行时间进度控制、答疑等; ; 撰写撰写绩效评估的总结报告绩效评估的总结报告, ,就存在的问题和今后的建议向公司管理层就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告报告. . 2 2、各级经理责任、各级经理责任 负责指导下属进行自我评估负责指导下属进行自我评估, ,并客观公正地对下属的绩效进行并客观公正地对下属的绩效进行评估评估; ; 与下属进行沟通与下属进行沟通, ,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题问题. .并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计

71、划; ; 针对绩效针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通评估中出现的问题随时与人力资源部沟通, , 向人力资源部提出建向人力资源部提出建议议. . 3 3、所有员工、所有员工( (包括经理包括经理) )的责任的责任 认真进行自我评估认真进行自我评估, ,并与主管经理进行开放的交流沟通并与主管经理进行开放的交流沟通; ; 主动制定个人发展规划主动制定个人发展规划; ; 认真进行对相关同事、上司或有关认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评估部门工作的评估. . 五、绩效评估分数的比例分配五、绩效评估分数的比例分配 为了鼓励各部门的团队精神为了鼓励各部门的团队精神, ,部门的绩效评估分数将

72、决定部门的绩效评估分数将决定部门内员工的绩效评估分数分布情况部门内员工的绩效评估分数分布情况. . 业务部门的部门绩效评估分数由业务部门的部门绩效评估分数由部门绩效目标评估表部门绩效目标评估表所得分数构成所得分数构成; ; 业务支持部门的绩效评估分数由业务支持部门的绩效评估分数由部门绩效目部门绩效目标评估表标评估表所得分数和所得分数和相关部门满意度调查表相关部门满意度调查表构成构成, ,其中其中部门绩效目标评估分数所占比例为部门绩效目标评估分数所占比例为60%,60%,相关部门满意度所占相关部门满意度所占比例为比例为40%.40%. 最后将分数折合成最后将分数折合成5 5分制分制, ,评分标准

73、见评分标准见绩效管理规程绩效管理规程. .可可以出现以出现0.50.5分分. . 部门绩效评估分数与部门内员工的绩效评估分数分布参照如部门绩效评估分数与部门内员工的绩效评估分数分布参照如下标准下标准( (规定的百分比为上限规定的百分比为上限) :) : 部门绩效评估分数部门绩效评估分数 部门内员工绩效分数比例部门内员工绩效分数比例 5 5分分4.54.5分与分与4 4分分3.53.5分及以下分及以下 5 5分分 4.54.5分分 4 4分分 3.53.5分分 3 3分分 2.52.5分分/2/2分分 1.51.5分分/1/1分分 15% 15% 10% 10% 8% 8% 5% 5% 3% 3

74、% 0% 0% 0% 0% 40% 40% 35% 35% 30% 30% 30% 30% 25% 25% 20% 20% 15% 15% 不限不限 不限不限 不限不限 不限不限 不限不限 不限不限 不限不限 六、各项绩效评估分数所占的权重六、各项绩效评估分数所占的权重 对于从事不同性质工作的员工来说对于从事不同性质工作的员工来说, ,各项绩效评估分数在总各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同分中所占的权重有所不同. . 具体如下表所示具体如下表所示: : 部门或职位类型部门或职位类型 各项评估分数所占权重各项评估分数所占权重 自我评估自我评估与上级评估与上级评估 下属下属 评估评估 同事

75、同事 评估评估 客户客户 评估评估1 1、管理人员、管理人员2 2、非管理人员、非管理人员销售部销售部客户服务部客户服务部市场部、技术市场部、技术部、人力资源部部、人力资源部财务部、行政部财务部、行政部MISMIS部部 70% 70% 70% 70% 50% 50% 80% 80% 30% 30% / / / / / / / / 20% 20% 20% 20% 20% 20% / / 10% 10% 30% 30% / / 七、绩效评估实施流程七、绩效评估实施流程召开绩效评估沟通会议召开绩效评估沟通会议, ,对对参与绩效评估的人员进行参与绩效评估的人员进行培训培训对各部门的绩效进行评估对各部门

76、的绩效进行评估, ,由个部门的上级主管与部由个部门的上级主管与部门负责人进行沟通门负责人进行沟通业务支持部门进行相关业务支持部门进行相关部门满意度评估部门满意度评估确定部门内部员工绩效评估确定部门内部员工绩效评估分数分布比例限制分数分布比例限制续图续图员工进行自我评估员工进行自我评估 主管人员评估并主管人员评估并 与员工沟通与员工沟通确定评估结果并讨论确定评估结果并讨论及制定员工发展计划及制定员工发展计划 下下 属属 评评 估估 同同 事事 评评 估估 客客 户户 评评 估估 综合各项分数综合各项分数, ,确定最终评估结果确定最终评估结果续图续图上级主管审批评估结果上级主管审批评估结果, ,评

77、估表格经员工评估表格经员工本人、直接主管、上级主管三方签字后本人、直接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案交人力资源部备案人力资源部与各部门经理共同制定员工人力资源部与各部门经理共同制定员工奖金分配方案、薪酬方案、职位调整计奖金分配方案、薪酬方案、职位调整计划划, ,报公司领导审批后实施报公司领导审批后实施 八、绩效评估实施时间表八、绩效评估实施时间表 工工 作作 内内 容容 实实 施施 时时 间间1 1、绩效评估沟通与培训会议、绩效评估沟通与培训会议2 2、部门绩效评估、部门绩效评估, ,由各部门的上级主由各部门的上级主管与部门负责人进行沟通管与部门负责人进行沟通3 3、业务支持部门进行

78、相公部门满意、业务支持部门进行相公部门满意度评估度评估4 4、确定部门内员工绩效评估分数分、确定部门内员工绩效评估分数分布比例限制布比例限制5 5、员工进行自我评估、员工进行自我评估, ,主管人员评估主管人员评估并与员工沟通并与员工沟通, ,确定评估结果并讨论制确定评估结果并讨论制定个人发展计划定个人发展计划6 6、填写同事评估表、填写同事评估表7 7、填写下属评估表、填写下属评估表 2003 2003年年1212月月2626日日 20042004年年1 1月月4 4日至日至8 8日日 20042004年年1 1月月4 4日至日至8 8日日 20042004年年1 1月月1010日日 2004

79、2004年年1 1月月4 4日至日至2222日日 20042004年年1 1月月1212日至日至1818日日 20042004年年1 1月月1212日至日至1818日日 续表续表 绩效评估实施时间表绩效评估实施时间表 工工 作作 时时 间间 实实 施施 时时 间间8 8、发放客户评估表格并回收、发放客户评估表格并回收9 9、综合各项分数、综合各项分数, ,确定最终评估结确定最终评估结果果, ,上报上级主管审批上报上级主管审批1010、人力资源部与各部门经理共、人力资源部与各部门经理共同制定员工奖金分配方案、薪酬同制定员工奖金分配方案、薪酬调整、职位调整计划调整、职位调整计划, ,报公司领导报公

80、司领导审批审批 2004 2004年年1 1月月4 4日至日至1818日日 20042004年年1 1月月2424日日 20042004年年2 2月月8 8日日 九、奖金分配比例九、奖金分配比例 奖金分配办法如下奖金分配办法如下: : 奖金奖金= =月奖金基数月奖金基数 本绩效期内实际工作月份数本绩效期内实际工作月份数 奖金比奖金比例系数例系数 奖金比例系数如下奖金比例系数如下: : 分数分数 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.55 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5以下以下 比例比例 系数系数 25% 20% 15% 10% 8% 5% 3% 0%25% 20% 15% 10% 8% 5% 3% 0% 十、相关表格十、相关表格 使用使用绩效管理规程绩效管理规程中规定的表格样式中规定的表格样式. .