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1、第六第六讲讲 网网络设计络设计与供与供应链计应链计划划华南理工大学 广州汽车学院2011年3月K Kindleindle的故事的故事应应否否电电子商子商务务？+网络改变生活方式？+适合产品高价值、需求不确定、愿意等待或购买“送货功能（送货费）”的客户群！电子商务亦会影响消费习惯：外卖；taobao催生了网络中介：交易平台、eBay+考虑因素：产品特性（卖电梯）；多渠道（窜货）；货价价与成本与成本比例比例；压缩行业利润；增加电子商务的好处是什么（库存、运输？）电子商务经典案例电子商务经典案例1.Dell、HP、联想 & Gateway；2.Amazon & Kindle3.Peapod（会员资料
2、）、广百 & 专业食品网4.Grainger（固安捷） & McMaster-Carr供供应应链链网网络设计络设计1.分销（配送）网络设计2.选址决策3.应对不确定性+步骤：怎么卖怎么布局怎样应对变化？1. 1. 分分销销网网络设计络设计+核心问题：产品如何交付到终端客户手上+思想：满足“响应性”前提下，降低成本+六种常见分销模式是否自提（订货）；是否需要物理中介六种常六种常见见分分销销模式模式1.制造商存货加直送（eBags）；2.制造商存货加直送和在途并货（Dell）；3.分销商存货加由包裹承运人交付（Amazon）；4.分销商存货加到户交付（桶装水）；5.制造商或分销商存货加顾客自提（7
3、-11）；6.零售商存货加顾客自提（超市）。+送送货上上门往往要与往往要与“电子商子商务”挂挂钩；而国内；而国内经营实践仍践仍以以传统渠道渠道创新新为主（主（卖场、专卖店）；非店）；非终端用端用户决策、决策、小批量的小批量的产品有特殊的分品有特殊的分销模式（模式（电梯、梯、卖药、油墨）。、油墨）。1.集中集中库存存、分、分级库存、延存、延迟生生产（订货）均可能降低库存成本2.运输成本视离终端距离、运输批量而定（3PL）3.电子商务需考虑信息化成本；但可降低设点成本；而传统分销则降低了配送成本4.考虑产品特性：畅销（需求不确定）；大宗（小宗）；货价高（低）；需否送货上门？分分销销网网络络决策决策
4、实实践践1.分销模式应互补（鼠标+水泥，clicks-and-mortar）Gateway的故事；Amazon VS 购书中心网站2.网网络所有所有权问题自建渠道、分销商、特约加盟、卖场？Matrix的代理故事分销商管理是市场营销的一大难题（独家代理；窜货）3.长期决策，难以改变HP的渠道变革4.购买习惯的变化宅男宅女5.AHP法、积分法HTC与魅族手机+谨慎决策，始慎决策，始终抓抓紧产品与品与顾客群客群特点特点思考：思考：这这些些产产品你怎么品你怎么卖卖？1.网上卖新鲜蔬菜？2.爬墙虎3.风味咸菜4.7寸宽屏智能手机2. 2. 设设施施选选址址1.根据分销模式，要建什么设施？工厂？分销中心？
5、仓库？零售店？2.设施的数量与产能（面积）分配？3.设施布局：哪里建厂？1.战略分析成本优先 or 响应性优先（Zara 与 Levis）6种全球供应链：税收、成本、当地服务、技术资源2.技术分析：半导体 or 可口可乐装瓶3.关税与税收关税与税收进口税与出口税各地开发区（与政府规划有关）4.汇率与需求波动企业国际化的几种方式？有什么影响？如何规避？5.政治分析教授买房记；房价与国防6.基础设施交通；劳动力素质；生活7.竞争对手：离近还是离远？电脑城（降低交易成本）；霍特林怪论（Hotelling）成本成本&响应性响应性的平衡的平衡选选址决策址决策1.分析各地战略、竞争对手、是否外包、结盟？2
6、.分析各地需求3.产能分配模型（建多少厂？产能分配？）4.重力选址模型（哪里建厂？）5.模型深化（增加汇率、已经建厂、各种情况等约束，更贴近实际）6.模型：目标函数、决策变量、约束条件选址实践选址实践1.关税、税收往往是决定性因素2.决策影响较长，要实现考虑到环境的变化3.选址要考虑员工的生活环境、文化适应4.数据缺乏，约束条件考虑不周，会影响定量模型的作用，故应该考虑：信息化投入能否大幅提升数据收集的便利性？定量模型只能作参考，不能替代决策；敏感性分析3. 3. 应对应对不确定性不确定性+案例：AM轮胎公司的市场覆盖美国与墨西哥，其中：在美国每年能卖出10万个轮胎，单价30美元；墨西哥能销售
7、5万个，单价240peso（1美元=11.97peso）。+问题：应如何建厂？+不确定因素：销售量、售价、汇率。1.每种情况的概率怎么定？2.每种情况怎么设计？应对实应对实践践+如何处理风险：成本换取柔性（战备）+工具：决策树 & DCF（NPV）+决策树（1000元，10个筹码，赌博游戏）+实际应用：风险意识：拍照 & 电池红木家私生意可做吗？多维度评估；非财务评估；敏感性分析供供应链计应链计划划A.需求预测B.综合计划：生产计划，成本最小C.供需联合计划：生产+促销计划A. A. 需求需求预测预测+问题：明天会怎样？+无需求数据，难以定量+能知半能知半晓事，富事，富贵万千万千年年K线图；抢
8、盐哥的笑话311日本地震，日元走势如何？日元震后走日元震后走势势预测预测理理论论+前提条件：未来与过去有关+预测的特点：不准确、长期更不准、综合预测较准、远离终端失真越大+预测的4类方法：定性、时间序列、因果、仿真法时间时间序列序列预测预测法法 预测结果 =真实值+误差 =（需求水平+需求趋势、增量）季节因子+4个模型：移动平均；指数平滑；Holt模型；Winter模型预测误预测误差差预测预测步步骤骤与与实实践践+作图预测分析误差静态预测 VS 动态（适应性）预测简易预测法+熟悉业务、客户需求（ e.g. 种子、洗衣液）+识别影响预测的因素（e.g. 打折）：生命周期、季节性、大客户+降低预测
9、风险：合作预测（内部、外部）、数据真实性、区分需求与销售、敏感性分析+e.g：08全球金融风暴（外贸、基建）玉米的神玉米的神话话B B. . 综综合合计计划（划（Aggregate Aggregate PlanningPlanning）+何谓“综合计划”在给定需求下，企业决定一定时期内产能（设备、劳动力）、产量、库存、外包、缺货与定价等问题，以期利润最大化。综合计划=生产计划=制造计划=工厂计划生产季度决策（318个月）的每周or每月+案例：空调有旺季，是建立“淡季库存”，还是改变产能（临时工、外包等）；压缩机供应是否充足；如何预测需求更有效综综合合计计划策略划策略+三项成本：生产成本（正常、
10、加班、外包）；库存；延缺货损失+三种策略追逐策略：改变生产成本，但解雇会影响士气加班策略平稳策略：淡季库存，但容易造成积压or缺货案例：案例：Red Tomato Tool Co.Red Tomato Tool Co.+已知条件每阶段需求；原材料、库存、外包、生产（时薪：正常/加班）、雇人/解雇、延期交货（缺货）成本；初始库存、员工数、单位生产时间；其他约束（劳动法、外包限制）+目标函数Min 工资+加班费+雇佣/解雇费+库存费+缺货（延迟交货）罚款+原材料成本+外包开销+决策变量产量：员工数（雇佣/解雇）、加班时、外包量；库存量、缺延货量+约束条件员工数、库存、产能、需求平衡+其他算法算法综
11、综合合计计划划实实践践+善用IT：预测模块+生产计划模块+库存模块+上下游合作需求预测、原料供应、外包量、缺延货控制等需要供应链各环节的合作，使综合计划更有效果+增加弹性，避免计划误差&风险：加班留余地；临时工；外包服务商；安全库存敏感性分析、新数据出现、设备利用率C. C. 供需供需联联合合计计划划+用途：应对不确定性不确定类型：需求预测；其他参数（工资等约束条件）。+工具供应管理（Managing Supply）需求管理（Managing Demand）供供应应管理管理+产能柔性化1.劳动力：休息变加班、三班制；临时工2.外包：考虑外包难度3.设施：专用+通用设施4.工艺柔性：调节员工数、
12、工作台、通用件+库存柔性化通用部件：割草与滑雪板的发动机可测库存：为需求量大、稳定的产品建库存需求管理：促需求管理：促销销策略策略+促销的效果：定价功能市场增长（新需求，如楼盘）抢占市场（电脑）购买提前（提前（预先先购买）：平滑需求）：平滑需求趋势+促促销决策：何决策：何时促促销？促？促销幅度？幅度？+前提：价格弹性 1TomatoTomato的促的促销销决策决策+“综合计划”配合“促销”情况促销时间预先提前量大淡季非提前的增量大旺季产品利润率高旺季库存成本高淡季改变产能成本高淡季促促销实销实践践+要知道价格弹性（促销后的需求），难！故只能敏感性分析，树立未雨绸缪“思维”+促销可平滑需求序列（作用3）+强调供应链合作营销部（旺季促销） VS 生产部（淡季促销）供应、制造与经销商协调：预测、促销等决策+促销关键还在提升“非提前”的销售增量小小结结+企业战略 供应链战略+网络设计：长期规划，根据战略“排兵布阵”+供应链计划1.需求预测：为各种决策服务（不准确）2.综合计划：在现有设施下，318个月的中期规划，围绕生产、库存、缺延货成本展开3.供需联合计划：“综合计划+促销”，应对需求的不确定
