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1、LOGOLOGOYOUR SITE HERE第三章第三章 薪薪 酬酬 设设 计计v学习目的：学习目的： 通过学习，了解薪酬设计的原则要求，掌握通过学习，了解薪酬设计的原则要求，掌握其操作其操作 步骤及其要点；初步掌握企业薪酬制度的制定步骤及其要点；初步掌握企业薪酬制度的制定方法，能够草拟、解释与修订各项薪酬福利制度。方法，能够草拟、解释与修订各项薪酬福利制度。v重点与难点：重点与难点：薪酬设计的基本流程及其要点、薪酬制度的薪酬设计的基本流程及其要点、薪酬制度的v 制定步骤。制定步骤。v方式方法：方式方法：课堂讲授、讨论、演练相结合。课堂讲授、讨论、演练相结合。v教学时数：教学时数：8 8个个
2、YOUR SITE HEREv引例：引例：v某公司成立于某公司成立于20022002年，主要业务是生产销售皮鞋。目前公年，主要业务是生产销售皮鞋。目前公司有员工司有员工300300余人。大多数为生产工人。企业的发展策略余人。大多数为生产工人。企业的发展策略是以过硬的质量占领市场，因此企业的价值观强调质量第是以过硬的质量占领市场，因此企业的价值观强调质量第一。一。v公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的管理体系，尤其是薪酬福利方面的问题比尚未形成科学的管理体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出，而且企业支付能力不是很
3、高。在早期，由于公司较突出，而且企业支付能力不是很高。在早期，由于公司人员较少，领导单凭一双眼、一支笔都可以分清楚给谁多人员较少，领导单凭一双眼、一支笔都可以分清楚给谁多少工资。但随着企业人员的不断增加，只靠过去的老办法少工资。但随着企业人员的不断增加，只靠过去的老办法显然不行了，其公平性、公正性、对外的竞争性也就更谈显然不行了，其公平性、公正性、对外的竞争性也就更谈不上了。不上了。v请问：怎样才能为该企业制定出合理的薪酬管理制度？请问：怎样才能为该企业制定出合理的薪酬管理制度？ YOUR SITE HERE薪酬管理的常见问题薪酬管理的常见问题q不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏
4、q不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系q固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途q薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才q只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋q分配差距分配差距 过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重q分配差距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落q分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道q薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥YOUR SITE HERE 第一节第一节 薪酬体系设计概述薪酬体系设计概述一、一、薪
5、酬体系设计的一般含义薪酬体系设计的一般含义 1 1、薪酬、薪酬体系的概念体系的概念 薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。 一个相对完整的薪酬体系包括分配主体、分配手段、分配机制等要素。 YOUR SITE HEREYOUR SITE HERE2 2、薪酬设计的指导思想、薪酬设计的指导思想 以现代企业管理理念为指引，以企业战略为以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬体系导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬体系为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念和企
6、业发展战略要求的科现代人力资源管理理念和企业发展战略要求的科学规范的现代企业薪酬制度。学规范的现代企业薪酬制度。 认识误区：薪酬改革就是给员工长工资认识误区：薪酬改革就是给员工长工资 正确做法：重在建立新的激励机制正确做法：重在建立新的激励机制YOUR SITE HERE3 3、薪酬体系设计的基本要求、薪酬体系设计的基本要求 (1) (1) 体现保障、鼓励、调节三大职能体现保障、鼓励、调节三大职能 （2 2）体现劳动的三种形态）体现劳动的三种形态 （3 3）体现岗位的差别、技能、责任强度和条件）体现岗位的差别、技能、责任强度和条件 （4 4）建立劳动力市场的决定机制；）建立劳动力市场的决定机制
7、； （5 5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；）合理确定薪资水平，处理好工资关系； （6 6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成）确立科学合理的薪酬结构，对人工成 本进行有效的控制；本进行有效的控制； （7 7）构建相应的支持系统）构建相应的支持系统YOUR SITE HERE薪酬薪酬薪酬薪酬设计的目标之一（企业）设计的目标之一（企业）设计的目标之一（企业）设计的目标之一（企业）吸引吸引留住留住激励激励人才进人才进入入工作投工作投入入绩效改绩效改善善实现企业战略目标实现企业战略目标提升企业竞争能力提升企业竞争能力YOUR SITE HERE薪酬薪酬薪酬薪酬设计的目标之二（员工）设计的目标之二（
8、员工）设计的目标之二（员工）设计的目标之二（员工）基本工资基本工资奖金奖金福利福利保障保障激励激励满意满意保障和提高员工的保障和提高员工的生活质量生活质量YOUR SITE HEREq为了薪酬人人努力工作为了薪酬人人努力工作q薪酬高的认为值得薪酬高的认为值得q薪酬低的认为应该薪酬低的认为应该q员工的收入增加时企业的成本没有增加员工的收入增加时企业的成本没有增加q当然企业的收益没有减少当然企业的收益没有减少q实现企业和员工的共赢实现企业和员工的共赢q这种行为能够实现企业的战略意图；这种行为能够实现企业的战略意图；好的薪酬体系特点：YOUR SITE HEREv薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪薪酬定
9、位：以岗定薪还是以人定薪v薪酬水平薪酬水平整体水平与局部水平整体水平与局部水平v薪酬差距薪酬差距外部差距与内部差距外部差距与内部差距v薪酬名义薪酬名义为何发薪酬为何发薪酬v薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬v薪酬发放时间薪酬发放时间v薪酬发放方法薪酬发放方法考核、固定考核、固定v变动与固定的比例变动与固定的比例4 4、薪酬体系设计的内容、薪酬体系设计的内容薪酬设计要考虑以下问题YOUR SITE HERE薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则企企业业制制度度法法律律法法规规劳劳动动力力价价值值平平衡衡利利润润合合理理积
10、积累累薪薪酬酬总总额额控控制制企企业业业业绩绩激激励励团团队队责责任任激激励励个个人人能能力力激激励励薪薪酬酬价价值值取取向向薪薪资资水水平平领领先先薪薪资资结结构构多多无无结结果果公公平平过过程程公公平平个个人人公公平平内内部部公公平平外外部部公公平平合法原则合法原则合法原则合法原则经济原则经济原则经济原则经济原则激励原则激励原则激励原则激励原则竞争原则竞争原则竞争原则竞争原则公平原则公平原则公平原则公平原则5 5、薪酬体系设计的基本原则、薪酬体系设计的基本原则YOUR SITE HERE6 6、薪酬体系的基本决定模式、薪酬体系的基本决定模式v（1 1）老板拍板）老板拍板( (领导决定模式领
11、导决定模式) )v（2 2）民主协商）民主协商( (集体洽谈模式集体洽谈模式) )v（3 3）个案谈判）个案谈判( (个别洽谈模式个别洽谈模式) )v（4 4）专家咨询）专家咨询YOUR SITE HERE二、薪酬设计的影响因素二、薪酬设计的影响因素（一）内部因素（一）内部因素 1 1、企业的经营性质与内容、企业的经营性质与内容 2 2、企业的组织文化、企业的组织文化 3 3、企业的支付能力、企业的支付能力 4 4、员工、员工,包括岗位价值、能力价值和业绩价值等包括岗位价值、能力价值和业绩价值等YOUR SITE HERE（二）外部因素（二）外部因素 1 1、社会意识、社会意识 2 2、当地生
12、活水平、当地生活水平 3 3、国家政策、法规、国家政策、法规 4 4、人力资源市场状况、人力资源市场状况三、薪酬体系设计的基本步骤三、薪酬体系设计的基本步骤YOUR SITE HERE修正薪酬方案实施中出现的问题；根据环境修正薪酬方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略调整适时调整薪酬方案变化和企业战略调整适时调整薪酬方案制定薪酬策略制定薪酬策略工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬调查薪酬调查薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬标准确定薪酬标准确定(薪酬分级和定薪薪酬分级和定薪)薪酬方案的实薪酬方案的实施修正和调整施修正和调整将企业内相对价值相近的各项工作合并将企业内相对价值相近的各项工作合并组合
13、成若干薪酬等级组合成若干薪酬等级描绘各项工作的相对价值及其对应的实描绘各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系，形成付薪酬之间的关系，形成“薪酬结构线薪酬结构线”参照其他企业的薪酬水平及时制定和调参照其他企业的薪酬水平及时制定和调整本企业薪酬整本企业薪酬评估企业内各项工作对企业的相对价值评估企业内各项工作对企业的相对价值绘制企业的岗位结构图绘制企业的岗位结构图，形成企业职务形成企业职务说明书体系说明书体系确定企业价值判断准则和反映企业战略确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略需求薪酬分配策略薪薪酬酬设设计计的的基基本本流流程程YOUR SITE HERE四、几种通用的薪酬体系
14、四、几种通用的薪酬体系YOUR SITE HERE第二节第二节 薪酬设计与企业战略薪酬设计与企业战略一、一、薪酬设计的策略选择薪酬设计的策略选择 薪酬策略能否激励员工有效实现企业的总体战略？ 企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现！ YOUR SITE HERE一个战略性的视角一个战略性的视角公公司司战战略略、目目标标、愿愿景、价值观景、价值观经营单位的战略经营单位的战略人力资源战略人力资源战略战略性薪酬体系设计战略性薪酬体系设计薪酬管理体系薪酬管理体系员工的态度和行为员工的态度和行为竞争优势竞争优势我们该经营什么？我们该经营什么？我我们们如
15、如何何在在这这些些经经营营中中取取胜胜？ 人人力力资资源源对对我我们们取取胜胜有有何何作作用用？ 薪酬如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？YOUR SITE HERE基本问题及其拓展 1、应该采取什么薪酬策略以配合企业的发展？、应该采取什么薪酬策略以配合企业的发展？ 2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？ 3、如何保证外部公平性？、如何保证外部公平性？ 4、如何确立薪酬结构？、如何确立薪酬结构？ 5、凭什么支付奖金？、凭什么支付奖金？ 6、支付多少奖金？、支付多少奖金？ 7、如何支付奖金？、如何支付奖金？ 8、如何设计一套符合法律和企
16、业需要的福利体系？、如何设计一套符合法律和企业需要的福利体系？ 9、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的激励和保障功能、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的激励和保障功能10、如何使薪酬体系制度化？、如何使薪酬体系制度化？ 1是战略层面，2、3、4是基本薪酬层面，5、6、7是激励薪酬层面，8、 9是福利层面，10是制度层面YOUR SITE HERE（一）薪酬策略的含义（一）薪酬策略的含义v 薪酬策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合，从而制定的对薪酬管理的指部环境有机地结合，从而制定的对薪酬管理的指导原则。它强调的是相对于同规模的竞争性企业导
17、原则。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。来讲其薪酬支付的标准和差异。 v企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬策略对企业发展战略的又要满足员工期望。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。奖励。 YOUR SITE HERE （二）薪酬策略的内容（二）薪酬策略的内容 1 1、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力
18、 的方法；的方法； 2 2、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产 生最大绩效的方法；生最大绩效的方法； 3 3、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能 支持企业战略和企业文化、企业价值观。支持企业战略和企业文化、企业价值观。YOUR SITE HERE（三）薪酬策略的类型（三）薪酬策略的类型1、薪酬水平策略（1）市场领先策略-处于同行业的竞争对手中领先地位（2）市场跟随策略-薪酬水平跟标杆企业差不多（3）滞后策略-企业的薪酬水平一般比较低（4）混合薪酬策略-对不同部门、岗位和人员采用不同的薪酬策略 2、薪酬结构策
19、略（1）高弹性薪酬模式（2）高稳定薪酬模式（3）调和型薪酬模式YOUR SITE HERE（四）薪酬策略与企业发展战略的关系（四）薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略发展战略企业发展企业发展阶段阶段薪酬策略薪酬策略薪酬水平薪酬水平薪酬结构类型薪酬结构类型性质性质薪酬结构薪酬结构以投资以投资促进发展促进发展合并或合并或迅速发展迅速发展阶段阶段以业绩以业绩为主为主高于平均水平的高于平均水平的薪酬与高、中等薪酬与高、中等个人绩效奖结合个人绩效奖结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向保持利润保持利润与保护市与保护市场场正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶段段薪酬管理薪酬管理技巧技巧平均水平的薪酬平均水平
20、的薪酬与中等个人、班与中等个人、班组或企业绩效奖组或企业绩效奖相结合相结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向折衷折衷以能力为导以能力为导向向以工作为导以工作为导向向取得利润取得利润并向别处并向别处投资投资无发展或无发展或衰退阶段衰退阶段着重成本着重成本控制控制低于平均水平的低于平均水平的薪酬与刺激成本薪酬与刺激成本控制的适当奖励控制的适当奖励相结合相结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向折衷折衷以能力为导向以能力为导向以工作为导向以工作为导向YOUR SITE HERE第二节第二节 薪酬设计与企业战略薪酬设计与企业战略二、薪酬体系构成及组合模型二、薪酬体系构成及组合模型（一）薪酬体系构成与
21、特点（一）薪酬体系构成与特点 高差异性高差异性 2象限象限 绩效薪酬绩效薪酬 1象限象限 基本薪酬基本薪酬 3象限象限 附加薪酬附加薪酬 4象限象限 保险福利保险福利 低稳定性低稳定性 高稳定性高稳定性特点：特点： 1 1、基本薪酬、基本薪酬-高差异性和高稳定性高差异性和高稳定性 2 2、绩效薪酬、绩效薪酬-高差异性和低稳定性高差异性和低稳定性 3 3、附加薪酬、附加薪酬-低差异性和低稳定性低差异性和低稳定性 4 4、保险福利、保险福利-低差异性和高稳定性低差异性和高稳定性YOUR SITE HERE（二）常见薪酬模型与特点比较（二）常见薪酬模型与特点比较 1 1、高弹性的薪酬模型、高弹性的薪
22、酬模型 2 2、高稳定性的薪酬模型、高稳定性的薪酬模型 3 3、折中性的薪酬模型、折中性的薪酬模型YOUR SITE HERE员工工作热情较高员工工作热情较高企业人员流动率不大企业人员流动率不大员工业绩的伸缩空间员工业绩的伸缩空间较小较小适用范围比较适用范围比较广泛广泛员工的工作热情不高企业员工的工作热情不高企业的人员流动率较大业绩的的人员流动率较大业绩的伸缩范围较大的岗位，如伸缩范围较大的岗位，如营销、开发创新等营销、开发创新等适用适用条件条件缺乏激励功能缺乏激励功能容易导致员工懒惰容易导致员工懒惰须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统员工收入波动很大，员员工收入波动很大，员工缺乏
23、安全感及保障工缺乏安全感及保障缺点缺点员工收入波动很小员工收入波动很小员工安全感很强员工安全感很强对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感激励性很强，薪酬与业激励性很强，薪酬与业绩密切联系绩密切联系优点优点基本薪酬所占比例很基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占高，绩效薪酬等所占比例很低。比例很低。绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定的合理比例的合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占高，基本薪酬等所占比例很低比例很低特点特点高稳定性高稳定性薪酬模型薪酬模型折中性折中性薪酬模型薪酬模型高弹性高弹性薪酬模型薪酬模型常见薪酬模型的特点比较常见薪酬模型
24、的特点比较YOUR SITE HERE第三节第三节 工作分析与工作评价工作分析与工作评价一、工作（岗位）分析概述一、工作（岗位）分析概述（一）工作分析的概念与内容（一）工作分析的概念与内容 1、概念、概念 工作分析工作分析指对企业各个岗位的设置目的、性指对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、 工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。书等文件的过程。YOUR SITE HERE2
25、2、工作分析在人力资源管理中的地位、工作分析在人力资源管理中的地位工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪薪酬激励酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力工作分析是人力资源管理的平台，资源管理的平台，是整个人力资源是整个人力资源管理体系搭建的管理体系搭建的基础基础YOUR SITE HERE3、工作分析的基本内容、工作分析的基本内容（1）工作完成需要怎样的智力和体力（责任者）工
26、作完成需要怎样的智力和体力（责任者）（2）工作的具体事项是什么（内容）工作的具体事项是什么（内容）（3）工作将在哪里完成（岗位）工作将在哪里完成（岗位）（4）工作将在什么时候完成（时间）工作将在什么时候完成（时间）（5）如何完成这项工作（方法）如何完成这项工作（方法）（6）为什么要完成这项工作（原因）为什么要完成这项工作（原因）（7）为谁完成这项工作（关系）为谁完成这项工作（关系）YOUR SITE HERE工作分析的内容工作分析的内容做做什么？什么？目标规划目标规划基本职责基本职责任务内容任务内容什么条件？什么条件？工作环境工作环境硬件设施硬件设施软件条件软件条件谁来谁来做？做？基本要求基本
27、要求知识技能知识技能个性素质个性素质YOUR SITE HERE（二）工作分析方法比较（二）工作分析方法比较方方 法法概概 述述观察法观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为息归纳整理为 适用的文字说明适用的文字说明面谈法面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法一种方法工作日写实法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动让员
28、工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等职者所需要的知识技能
29、、工作劳动强度、工作环境等YOUR SITE HERE34岗位说明书的编制v岗位说明书的编制是在工作分析的基础上，通过对岗岗位说明书的编制是在工作分析的基础上，通过对岗位诸要素（岗位识别、岗位描述、任职资格等）加以位诸要素（岗位识别、岗位描述、任职资格等）加以整合，形成具有组织规章效果的规范性文件的过程。整合，形成具有组织规章效果的规范性文件的过程。 岗位识别岗位识别岗位描述岗位描述岗位任职岗位任职资格条件资格条件YOUR SITE HERE35岗位识别岗位说明书岗位说明书岗位识别（岗位识别（1111项）项）表表头头岗岗位位名名称称岗岗位位属属性性所所属属部部门门直直接接上上级级直直接接下下级
30、级职职位位类类别别定定员员岗岗位位等等级级编编制制人人审审核核人人YOUR SITE HERE36岗位描述岗位说明书岗位说明书岗位描述（岗位描述（5 5项）项）岗岗位位目目标标职职责责关关键键业业绩绩指指标标岗岗位位关关系系工工作作条条件件YOUR SITE HERE37岗位任职资格条件岗位说明书岗位说明书任职资格（任职资格（1313项）项）最最低低学学历历要要求求专专业业要要求求最最低低经经验验要要求求专专业业技技能能要要求求技技术术等等级级证证书书知知识识要要求求公公文文写写作作要要求求计计算算机机要要求求外外语语要要求求能能力力要要求求心心理理特特质质要要求求培培训训要要求求其其他他要要
31、求求YOUR SITE HERE岗位目标岗位目标定义定义例一例一例二例二用简练的语用简练的语言说明本岗言说明本岗位履行工作位履行工作职责的主要职责的主要依据、工作依据、工作任务及工作任务及工作目标目标项目管理部经理的项目管理部经理的岗位目标可定义为岗位目标可定义为“根据组织为项目根据组织为项目管理定下的原则，管理定下的原则，领导、管理和控制领导、管理和控制整个项目管理活动，整个项目管理活动，以准时完成项目和以准时完成项目和规定的质量标准为规定的质量标准为目标目标”人力资源部薪酬管理人力资源部薪酬管理的岗位目标可定义为的岗位目标可定义为“根据公司的人力资根据公司的人力资源发展战略，拟订并源发展战
32、略，拟订并执行公司的薪酬策略，执行公司的薪酬策略，努力创造一个内部公努力创造一个内部公平、外部竞争的薪酬平、外部竞争的薪酬环境环境” YOUR SITE HERE岗位职责填写要点岗位职责填写要点v应该有一个岗位职责的名称，对岗位职责名称的解释应该完整规范。应该有一个岗位职责的名称，对岗位职责名称的解释应该完整规范。v职责名称应和职责的解释相对应，不要脱节。职责名称应和职责的解释相对应，不要脱节。v不不要要把把岗岗位位职职责责和和岗岗位位任任职职资资格格要要求求混混淆淆，如如某某岗岗位位需需要要学学习习什什么么知知 识识，掌握什么技能等都不是岗位职责。掌握什么技能等都不是岗位职责。v岗位职责原则
33、上需要按照职责的重要程度或工作流程关系进行排序。岗位职责原则上需要按照职责的重要程度或工作流程关系进行排序。v岗位职责最后部分统一加一项（其他工作：完成领导交办的其他工作）。岗位职责最后部分统一加一项（其他工作：完成领导交办的其他工作）。v同同一一部部门门各各岗岗位位的的职职责责不不要要出出现现交交叉叉、重重叠叠、空空白白等等情情况况，希希望望各各部部门门、各单位主管严把审核关。各单位主管严把审核关。v避避免免过过简简，岗岗位位职职责责描描述述过过于于简简单单，不不仅仅没没有有体体现现岗岗位位的的主主要要职职责责，而而且且没没能能把把岗岗位位具具体体承承担担的的职职责责体体现现出出来来；避避免
34、免过过繁繁，岗岗位位职职责责的的描描述述过过于于复复杂杂，次次要要职职责责把把岗岗位位的的主主要要职职责责掩掩盖盖住住了了，降降低低了了岗岗位位的的重重要要性性和和战战略略地地位。位。 YOUR SITE HERE岗位职责岗位职责岗位标准岗位标准 岗岗位位名名称称 岗岗位位编编号号 岗岗位位等等级级 定定员员标标准准 直直接接上上级级 分分析析日日期期 工工作作职职责责 岗岗位位关关系系工工作作内内容容及及要要求求 工工作作权权限限 工工作作环环境境和和条条件件 工工作作时时间间资资格格条条件件身身体体条条件件心心理理品品质质知知识识和和技技能能绩绩效效标标准准岗位说明书岗位说明书基本资料基本
35、资料岗位说明书样本岗位说明书样本YOUR SITE HERE岗位说明书实例：岗位说明书实例：YOUR SITE HERE续上图续上图YOUR SITE HERE续上图续上图YOUR SITE HERE续上图续上图YOUR SITE HERE45决定岗位评价四个决定岗位评价四个重要因素重要因素 劳动责任劳动责任劳动技能劳动技能 劳动强度劳动强度劳动环境劳动环境（一）工作评价的含义（一）工作评价的含义二、工作（岗位）评价概述二、工作（岗位）评价概述工作评价工作评价也称为职位评价或岗位评价，是指根据工作分析获得的工也称为职位评价或岗位评价，是指根据工作分析获得的工作资料对企业所设的岗位的难易程度、责
36、任大小等相对价值的多少作资料对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价的过程。进行评价的过程。YOUR SITE HERE（二）工作评价的特点（二）工作评价的特点1 1、对岗不对人对岗不对人2 2、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值价值3 3、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级根据评定结果再划分出不同的等级YOUR SITE HERE（三）工作评价的时机（三）工作评价的时机 1 1、新建企业首次进行工作设计时；、新建企业首次进行工作设计时；
37、 2 2、新设备或新的工作方法的采用，改变了许多岗位的、新设备或新的工作方法的采用，改变了许多岗位的 内容，必须建立新的基本工资结构时；内容，必须建立新的基本工资结构时； 3 3、在组织结构变化之后，必须建立新的工资结构，以、在组织结构变化之后，必须建立新的工资结构，以 便把纷杂的工资率统一为一种一致的工资结构时；便把纷杂的工资率统一为一种一致的工资结构时； 4 4、从总体上看，有关工资结构不公平，员工对此不满意、从总体上看，有关工资结构不公平，员工对此不满意 或经常发生纠纷。或经常发生纠纷。 YOUR SITE HERE（四）（四）工作工作评价的组织管理评价的组织管理 1、评价方式、评价方式
38、n试评是为了让三个评价小组熟悉评价规则，了解岗位评价标准表设计是否合理，软件系统是否实用。n项目组根据试评的结果对岗位评价标准表进行了微调，并对试评情况进行了网上调研。n自评是由本单位、本部门对所属岗位进行内部排序，理顺内部的岗位关系。试评试评自评自评公评公评n公评则是在自评和试评的基础上由三个评价小组分别对三类岗位进行打分，评估出各个岗位的分值。YOUR SITE HERE492024/8/92、工作工作评价小组的人员组成评价小组的人员组成熟悉所要评价岗位的基本情熟悉所要评价岗位的基本情况况理解力比较强，能全面统筹理解力比较强，能全面统筹考虑问题考虑问题顾全大局，大公无私，不谋顾全大局，大公
39、无私，不谋私利，秉公评价私利，秉公评价有充分的时间进行岗位评价有充分的时间进行岗位评价工作工作800人以上的单位：人以上的单位：30人人左右左右300-800人的单位：人的单位：20人人左右左右100-300人的单位：人的单位：10人人左右左右其他部室和单位，根据其他部室和单位，根据实际情况，自行确定人实际情况，自行确定人数数领导小组组长领导小组组长由本部室和本由本部室和本单位主要负责单位主要负责人担任，其他人担任，其他负责人任小组负责人任小组成员成员任职资格任职资格任职资格任职资格人数人数人数人数成员成员成员成员YOUR SITE HERE502024/8/9参加工作评价的人员要具有代表性、
40、广泛性。参加工作评价的人员要具有代表性、广泛性。工作评价的人员结构大致为：工作评价的人员结构大致为： 管技人员占到内部岗位评价人数的管技人员占到内部岗位评价人数的80%80%左右左右（其中管理人员占到（其中管理人员占到60%60%左右）左右） 生产操作服务人员占到内部岗位评价人数的生产操作服务人员占到内部岗位评价人数的 20% 20%左右左右YOUR SITE HERE（五）（五）工作工作评价的步骤评价的步骤准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段评价阶段评价阶段总结阶段总结阶段清岗清岗自评培训自评培训自我评价自我评价数据汇总数据汇总评价手册评价手册工作组培训工作组培训集中评价集中评价划岗归级划岗归级
41、评价组织评价组织微调定稿微调定稿YOUR SITE HERE概概 述述实施步骤实施步骤优优 点点缺缺 点点适用企业适用企业岗岗位位排排列列法法根据各种根据各种岗位的相岗位的相对价值或对价值或它们对组它们对组织的相对织的相对贡献进行贡献进行排列排列选择评价岗位；取选择评价岗位；取得工作说明书；进得工作说明书；进行评价排序行评价排序简单方便，简单方便，易理解、易理解、操作，节操作，节约成本约成本评价标准宽泛，很难评价标准宽泛，很难避免主观因素避免主观因素:要求要求评价人员对每个岗位评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；的细节都非常熟悉； 只能排列各岗位价值只能排列各岗位价值的相对次序，无法回的相对次
42、序，无法回答岗位之间价值差距答岗位之间价值差距 岗位设置岗位设置比较稳定；比较稳定；规模小规模小岗岗位位分分类类法法将各种岗将各种岗位与事先位与事先设定的一设定的一个标准进个标准进行比较来行比较来确定岗位确定岗位相对价值相对价值岗位分析并分岗位分析并分 类；类；确定岗位类别的数确定岗位类别的数目；对各岗位类别目；对各岗位类别的各个级别进行定的各个级别进行定义；将被评价岗位义；将被评价岗位与标准进行比较，与标准进行比较，将它们定位在合适将它们定位在合适的岗位类别中的合的岗位类别中的合适的级别上适的级别上简单明了，简单明了，易理解、易理解、接受，避接受，避免出现明免出现明显的判断显的判断失误失误划
43、分类别是关键；成划分类别是关键；成本相对较高本相对较高各岗位的各岗位的差别很明差别很明显；公共显；公共部门部门和大企业和大企业的管理岗的管理岗位位（六）工作评价的方法比较（六）工作评价的方法比较YOUR SITE HERE概概 述述实施步骤实施步骤优优 点点缺缺 点点适用企业适用企业要要素素比比较较法法确定标尺性岗位确定标尺性岗位在劳动力市场的在劳动力市场的薪酬标准，将非薪酬标准，将非标尺岗位与之相标尺岗位与之相比较来确定非标比较来确定非标尺性岗位的薪酬尺性岗位的薪酬标准标准选择普遍存在、工作内选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标定报酬要素；确定各标
44、性岗位在各报酬要素上性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到在各报酬要素上应得到的报酬，并加总的报酬，并加总能够直接得能够直接得到各岗位的到各岗位的薪酬水平薪酬水平应用最不应用最不普遍要经普遍要经常做薪酬常做薪酬调查，成调查，成相相对较相相对较高高能够随时能够随时掌握较为掌握较为详细的市详细的市场薪酬标场薪酬标准准要要素素计计点点法法(常常用用)选择关键评价要选择关键评价要素和权重，对各素和权重，对各要素划分等级，要素划分等级，并分别赋
45、予分值，并分别赋予分值，然后对每个岗位然后对每个岗位进行估值进行估值选择评价标准和权重；选择评价标准和权重；各要素划分等级并给各要素划分等级并给予分值；打分予分值；打分能够量能够量 化；可以化；可以避免主观避免主观因素对评因素对评价工作的价工作的影响；可影响；可以经常调以经常调整整设计比设计比较复杂；较复杂；对管理对管理水平要水平要求较高；求较高；成本相成本相对较高对较高岗位不雷岗位不雷同；岗位同；岗位设置不稳设置不稳定；对精定；对精确度要注确度要注较高较高续上表格续上表格YOUR SITE HERE（六）（六） 工作评价的方法工作评价的方法 岗位评估方法分类表 岗位与岗位比较岗位与岗位比较岗
46、位与标准比较岗位与标准比较定性评估定性评估岗位排序法岗位排序法岗位分类法岗位分类法定量评估定量评估因素比较法因素比较法因素计分法因素计分法YOUR SITE HERE1、岗位排列法获取岗位信息获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择等级参照物并划分等级选择报酬因素选择报酬因素对岗位排列对岗位排列岗位排列法指岗位排列法指根据各种岗位的相对价值根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列或它们对组织的相对贡献进行排列 。YOUR SITE HERE岗位排列法分类v定限排列法定限排列法: :将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列 v成对排列法：成对排列法：将企业中
47、所有岗位，成对地加将企业中所有岗位，成对地加以比较以比较v。YOUR SITE HERE直接排列法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工YOUR SITE HERE经理助理经理助理程序员程序员档案员档案员系统分析员系统分析员排序排序经理助理经理助理- -+ +- -3 3程序员程序员+ + +- -2 2档案员档案员- - - -4 4系统分析员系统分析员+ + + +1 1适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织成对排列法举例成对排列法举例方
48、法：方法：依据工作评价要素，将纵向栏中的每个岗位与横向栏中的每个岗位逐一进行比较，岗位价值度高的“+”，价值低的“-”，将评价结果相加填入“得分合计”栏。YOUR SITE HERE2、岗位分类法岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分类法指岗位分类法指岗位分类法指岗位分类法指将各种岗位与事先设定的一个标准进行比将各种岗位与事先设定的一个标准进行比将各种岗位与事先设定的一个标准进行比将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值较来确定岗位的相对价值较来确定岗位的相对价值较来确
49、定岗位的相对价值 岗位分析并分类岗位分析并分类岗位分析并分类岗位分析并分类YOUR SITE HERE1.确定岗位确定岗位类别的数目类别的数目类别的数目类别的数目；2.对各岗位类别的对各岗位类别的各个级别各个级别各个级别各个级别进行进行明确定义明确定义明确定义明确定义；3.将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将其将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将其定位于合适的岗位类别定位于合适的岗位类别定位于合适的岗位类别定位于合适的岗位类别中；中；4.岗位评价后，以此为基础岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级确定薪酬等级确定薪酬等级确定薪酬等级。岗位分类法的程序YOUR SITE HERE第一级第
50、一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往复杂工作，有监督责任，需要与公众交往文员工作分类文员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员岗位分类法举例YOUR
51、SITE HERE3、要素比较法获取岗位信息获取岗位信息确定岗位评价要素确定岗位评价要素选择关键基准岗位选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据薪酬要素确定各岗位的工资率按工资率对岗位排序按工资率对岗位排序确立岗位薪酬等级确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级使用岗位比较等级工作说明书工作说明书1525个个排序方案排序方案应一致应一致心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求职责职责工作条件工作条件选出不便于利用的关键岗位选出不便于利用的关键岗位要素比较法指通过不同的薪酬要素多次对岗位进行排序，然后再综合考虑每一岗位的序列等级，并得
52、出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。YOUR SITE HERE要素比较法举例要素比较法举例工资率（元）工资率（元）/ /小时小时技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件5 5、5050机械操作员机械操作员6 6、0000机械操作员机械操作员6 6、50507 7、0000机械操作员机械操作员工作工作X X7 7、5050仓库管理员仓库管理员8 8、0000工作工作X X8 8、5050工作工作X X仓库管理员仓库管理员工作工作X X9 9、0000仓库管理员仓库管理员9 9、50501010、0000仓库管理员仓库管理员机械操作员机械操作员YOUR SITE HERE4 4、要素计点法、要
53、素计点法确定岗位系列确定岗位系列搜集岗位信息搜集岗位信息选择岗位评价要素选择岗位评价要素定义岗位评价要素定义岗位评价要素确定要素等级确定要素等级确定各要素权重确定各要素权重确立各要素及各要素等级的点数确立各要素及各要素等级的点数岗位分析、岗位描岗位分析、岗位描述和岗位说明书述和岗位说明书不同岗位有不同薪不同岗位有不同薪酬要素酬要素如何确定？如何确定？编写岗位评价指导手册编写岗位评价指导手册要素计点法要素计点法指指选择关键评价要选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值。位进行估值。YOUR SITE
54、HERE要素计点法要素计点法最为普遍的岗位评价法最为普遍的岗位评价法最为普遍的岗位评价法最为普遍的岗位评价法补偿因素 一 二 三 四 五技能 教育 经验 知识努力 体力 精神责任 组织政策 他人工作 公共关系 公司资金工作条件 劳动条件 危险性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80 100 30 60 90 120 150 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 15 30 45 60 75
55、YOUR SITE HERE等级等级点数点数等级等级点数点数1 1300300点以下点以下5 55515516006002 23013014504506 66016016506503 34514515005007 76516517007004 45015015505508 8701701点以上点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织工作等级点数分配表工作等级点数分配表YOUR SITE HERE应该使用哪一种评估方法？选择何种方法时要考虑的因素（1）组织规模（2）职位的数量与差异（3）组织构架（4）商业周期阶段（5）行业特点（6）战
56、略计划（7）价值和文化（8）管理风格（9）推行和维护一个系统的内部资源YOUR SITE HERE工作工作评价表样张（管理类）评价表样张（管理类）YOUR SITE HERE( (六六) )工作评价与薪酬等级的关系工作评价与薪酬等级的关系 薪酬曲线 市场调查等级工作评价或技能等级YOUR SITE HEREn贡献相同、等级相同归类 岗位岗位薪酬曲线薪酬YOUR SITE HERE( (六六) )工作评价与薪酬等级的关系工作评价与薪酬等级的关系岗位与薪酬的对应关系可以是线性岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是非线性关系的。关系的，也可以是非线性关系的。 曲线曲线A A、曲线、曲线B B
57、，两条曲线反映了，两条曲线反映了 不同的薪酬差距；不同的薪酬差距； 曲线曲线M M，反映了薪酬的不同增长，反映了薪酬的不同增长速度。速度。薪酬薪酬ABM MYOUR SITE HERE第四节第四节 薪酬调查薪酬调查v一、薪酬调查的含义一、薪酬调查的含义v 薪酬调查薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各是指企业采用科学的方法，通过各种途径，种途径，获取相关获取相关企业各类人员的企业各类人员的薪酬薪酬福利待遇福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。程。 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方
58、面。满意度调查两方面。YOUR SITE HERE二、薪酬调查的目的与时机二、薪酬调查的目的与时机 1 1、为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位 2、预算和机构调整 3、收集有关政策和步骤的资料 4、解决福利问题 5、监督内部公正 6、做出有见解的决定 7、分析薪金发展趋势 8、明确报酬的具体操作 9、建立工资等级制度YOUR SITE HERE您何时需要调查结果？*每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份*结构重组后*为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率*建立新的经营机构*招聘新的岗位YOUR SITE HERE三、薪酬调查的原则三、薪酬调查的原则v薪酬调查的原则薪酬调查的原则n
59、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据n调查的资料要准确n调查的资料要随时更新YOUR SITE HERE（一）薪酬市场调查的程序（一）薪酬市场调查的程序确定调查目的确定调查目的l整体薪酬水平的调整l薪酬差距的调整l薪酬晋升政策的调整l具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查范围l整体薪酬的企业整体薪酬的企业l确定薪酬的岗位确定薪酬的岗位l确定调查的数据确定调查的数据l确定调查的时间段确定调查的时间段确定调查方式确定调查方式l企业之间相互调查企业之间相互调查l委托调查委托调查l调查公开的信息调查公开的信息l问卷调查问卷调查统计分析调查数据统计分析调查数据l数据排列数据排列l频率分析频率分析l回
60、归分析回归分析l制图制图四、薪酬调查的基本程序四、薪酬调查的基本程序YOUR SITE HERE确定调查范围1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （10家以上）2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 的岗位。（占企业所有岗位的20%）3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目 （包括货币薪酬和非货币薪酬，3年以上）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。YOUR SITE HERE第一类第一类 同行业中同类的其他企业同行业中同类的其他企业第二类第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类第三类 与本企业招
61、聘同一类的劳动力与本企业招聘同一类的劳动力, ,可构成人力资可构成人力资 源竞争对象的企业源竞争对象的企业第四类第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业标准的企业可供选择的薪酬调查对象可供选择的薪酬调查对象YOUR SITE HERE确定调查的数据确定调查的数据1.与员工基本工资相关的信息2.与支付年度和其他相关的奖金信息3.股票期权或影子股票计划等长期激励计划4.与企业各种福利计划相关的信息5.与薪酬政策诸方面有关的信息YOUR SITE HE
62、RE选择调查方式1、企业之间相互调查；企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作2、委托调查；委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查3、调查公开的信息；调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；调查问卷；少数的、规范的岗位。（20%25%通过问卷）YOUR SITE HERE（二）薪酬调查统计分析（二）薪酬调查统计分析统计分析的方法有以下三种：统计分析的方法有以下三种：1 1、数据排列、数据排列 先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即中的中间数据，即25%25%点处、中点或点处、中点或50%5
63、0%点处和点处和75%75%点处。点处。l薪酬水平高的企业应注意薪酬水平高的企业应注意75%75%点处甚至是点处甚至是90%90%点处的薪酬水平；点处的薪酬水平；l薪酬水平低的企业应注意薪酬水平低的企业应注意25%25%点处的薪酬水平；点处的薪酬水平；l一般的企业应注意中点处薪酬水平。一般的企业应注意中点处薪酬水平。 表表3-83-8所示调查的会计岗位的数据，所示调查的会计岗位的数据， YOUR SITE HEREYOUR SITE HERE小思考小思考？ 某企业对采购岗位进行了市场薪酬调查，某企业对采购岗位进行了市场薪酬调查，A A企业企业35003500元，元，B B企业企业2000200
64、0元，元，C C企业企业12001200元，元，D D企企业、业、E E企业都是企业都是14001400元、元、G G企业是企业是22002200元，元，H H、I I企业是企业是25002500元。如果企业将薪酬水平定位在市元。如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将采购岗位的工资设定场平均水平处，那么应将采购岗位的工资设定为多少？为多少？YOUR SITE HERE2、频率分析、频率分析 如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企
65、以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。业薪酬的一般水平。YOUR SITE HEREYOUR SITE HERE低于市场低于市场25%市场工资线市场工资线高于市场高于市场25%职位等级职位等级工资工资薪酬水平薪 酬 目 标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好好好不明确不明确好好不明确不明确等于市场中中中中中中中中不明确不明确低于市场差差不明确不明确好好差差不明确不明确工资的市场定位工资的市场定位YOUR SITE HERE薪酬调查统计分析薪酬调查统计分析3、回归分析回归
66、分析 可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。4、图表分析法图表分析法 形象的分析工具，可直观地反映调查数据（包括直线图、柱状图、饼状图、结构图）等。YOUR SITE HERE（二）薪酬满意度调查的程序（二）薪酬满意度调查的程序1 1、确定调查对象：薪酬满意调查的对象是企业内、确定调查对象：薪酬满意调查的对象是企业内 部所有员工。部所有员工。2 2、确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用、确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用 的方式是发放调查表。的方式是发放调查表。3
67、3、确定调查内容、确定调查内容 薪酬满意调查内容见下表：薪酬满意调查内容见下表：YOUR SITE HEREYOUR SITE HERE薪酬调查问卷节选（3.1）一、一、 一般信息一般信息1.公司名称：2.联系方式：第一联系人第二联系人姓名：职位：电话：传真：通讯地址：Email地址：3.行业类型：银行业石油化工能源业建筑业医药保健业消费品行业零售业跨行业集团企业电信业高科技行业交通业保险业贸易制造业房地产业其他行业（请注明）：4.公司主要股东及其所占份额，5.中国本土员工数量：北京上海广东管理层：非管理层：操作层：6.公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员：香港雇员：外派雇员：*注：l管理
68、人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。l非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。l操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。YOUR SITE HERE薪酬调查问卷节选（3.2）管理人员管理人员非管理人员非管理人员操作人员操作人员1、有保障的奖金、有保障的奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有个月 有 没有个月 有 没有个月 2、浮动奖金、浮动奖金 过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有个月 有 没有个月 有 没有个月
69、3、销售佣金、销售佣金 你公司是否有销售类员工？ 你公司销售人员是否有销售奖金或佣金？ 如果年度销售目标完成，则销售人员可获得的目标佣金大约是？ 在过去12月中实际获得的年度销售佣金为？ 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMBYOUR SITE HERE提交薪酬调查分析报告提交薪酬调查分析报告p薪酬调查的组织实施情况分析p薪酬数据分析p政策分析p趋势分析p企业薪酬状况与市场状况对比分析p薪酬水平与制度调整建议
70、YOUR SITE HEREYOUR SITE HEREYOUR SITE HEREYOUR SITE HERE五、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核五、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核 与薪酬管理的关系与薪酬管理的关系YOUR SITE HERE第五节第五节 薪酬体系设计薪酬体系设计一、薪酬结构设计一、薪酬结构设计 1 1、薪酬结构的含义、薪酬结构的含义v薪酬结构是指一个企业组织中员工薪酬的构成要薪酬结构是指一个企业组织中员工薪酬的构成要素及其比例关系。素及其比例关系。v薪酬结构的设计，就是要弄清各个项目在薪酬结薪酬结构的设计，就是要弄清各个项目在薪酬结构中的用途及其比重。构中的用途及其比重。
71、YOUR SITE HERE2 2、确定薪酬的三大要素、确定薪酬的三大要素即员工本身所具有的价值，主要包括学历、专业知识、职称、工即员工本身所具有的价值，主要包括学历、专业知识、职称、工龄、技能、素质等方面，它不随服务对象、岗位的变化而发生太大的龄、技能、素质等方面，它不随服务对象、岗位的变化而发生太大的变化。在薪酬设计中，可体现在一个薪酬单元，即能力工资；也可体变化。在薪酬设计中，可体现在一个薪酬单元，即能力工资；也可体现在岗位因素中，即岗位等级工资。对于研发或技术类人员，能力因现在岗位因素中，即岗位等级工资。对于研发或技术类人员，能力因素在确定薪酬中占主导地位。素在确定薪酬中占主导地位。能
72、力要素岗位要素绩效要素即把具有某一价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职即把具有某一价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责和特征是决定员工所能做出贡献大小的基础平台。岗位价值是一个责和特征是决定员工所能做出贡献大小的基础平台。岗位价值是一个相对静态的价值系数，不会因为担当岗位的责任者的变化而变化的。相对静态的价值系数，不会因为担当岗位的责任者的变化而变化的。岗位因素在确定管理职位的薪酬中占据主导地位。岗位因素在确定管理职位的薪酬中占据主导地位。依据员工为企业创造的价值确定薪酬，这种价值也称市场价值，依据员工为企业创造的价值确定薪酬，这种价值也称市场价值，从雇用关系上说，员工也是商
73、品，只不过企业购买的不是员工的身体，从雇用关系上说，员工也是商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历，专业，职称等能力价值，而是员工依据组织给予也不是员工的学历，专业，职称等能力价值，而是员工依据组织给予的岗位和职责所创造出来的绩效。的岗位和职责所创造出来的绩效。98YOUR SITE HERE3 3、薪酬结构的设计、薪酬结构的设计 在技术层面上，薪酬设计主要包括二个部分：在技术层面上，薪酬设计主要包括二个部分：结构设计和水平（等级）设计。结构设计和水平（等级）设计。 多数情况下，员工薪酬结构由以下四部分组成：多数情况下，员工薪酬结构由以下四部分组成：工资、奖金、津贴补贴、福利。
74、有的企业将一二工资、奖金、津贴补贴、福利。有的企业将一二部分合并，也可以做成三单元。部分合并，也可以做成三单元。 这几大部分的比这几大部分的比例（特别是固定部分和浮动部分的比例）如何确例（特别是固定部分和浮动部分的比例）如何确定，不同的企业有不同的做法。定，不同的企业有不同的做法。YOUR SITE HERE薪酬的基本结构薪酬的基本结构薪酬=工资+奖金+津贴+福利工资=固定部分+浮动部分每个结构都对应薪酬要素薪酬的基本结构YOUR SITE HERE薪酬的结构单元薪酬的结构单元日日周周月月季季年年事件事件计件计件工资工资基本工资基本工资特殊补贴特殊补贴基本工资基本工资业绩工资业绩工资计件工资计
75、件工资奖金奖金补贴补贴基本工资基本工资工龄工资工龄工资业绩工资奖金业绩工资奖金福利福利津贴津贴职务薪金职务薪金奖金奖金福利福利补贴补贴年度奖年度奖金金年薪年薪贡献贡献奖金奖金YOUR SITE HERE变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单元的作用长期与短期激励安全与保障YOUR SITE HERE种类工资内容功能与作用确定方法核心工资岗位工资体现岗位的责任、作用与任职技能不同岗位不同工资水平，按岗位价值确定工资水平业绩工资体现个人的工作业绩并和公司的绩效挂钩用于兑现个人工作业绩考核结果和公司月度经营
76、业绩辅助工资基本工资体现生存权力和基本生活保障参照地方的基本生活保障和最低工资标准确定年功工资体现员工与公司长期共同发展的贡献积累及对公司种程度不同工作年限不同发放标准水平，体现员工长期贡献，按现有方法确定福利补贴体现国家的政策规定和公司福利导向根据国家和公司规定执行；结合员工司龄提供带新休假、旅游、培训等福利调整工资年度绩效奖金根据公司年度经营绩效目标完成情况发放年度薪资调整计划依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整薪酬结构薪酬结构单元作用示例作用示例1 1YOUR SITE HERE基本工资基本工资 体现生存权力和基本生活保障体现生存权力和基本生活保障职位工资职位工资 体现职位责任级别差异
77、体现职位责任级别差异学历工资学历工资 体现知识水平的差异体现知识水平的差异职称工资职称工资 体现技术实践水平差异体现技术实践水平差异工龄工资工龄工资 体现经验积累的差异体现经验积累的差异司龄工资司龄工资 体现贡献累积差异体现贡献累积差异福利费用福利费用 国家规定的各项福利国家规定的各项福利薪酬结构薪酬结构单元作用示例作用示例2 2YOUR SITE HERE薪酬结构设计3.5611薪酬结构薪酬结构的设计是建立在企业的工作评价结果和薪酬政策线的基的设计是建立在企业的工作评价结果和薪酬政策线的基础上的一个关键步骤。础上的一个关键步骤。薪酬薪酬结构结构针对每一职位或者职位等级的工针对每一职位或者职位
78、等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。YOUR SITE HERE薪酬结构的设计（1）确定不同员工薪酬构成项目（2）确定不同员工各等级的比例结构不同性质的员工不同性质的员工不同等级的员工不同等级的员工YOUR SITE HERE工资工资年终奖年终奖福利福利一般员工一般员工中层管理者中层管理者高层领导高层领导岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等不同等级员工的薪酬结构不同等级员工的薪酬结构YOUR SITE HERE不同类型员工的薪酬结构不同类型员工的薪酬结构YO
79、UR SITE HERE企业不同人员的薪酬结构企业不同人员的薪酬结构职位高低职位高低个人绩效与企个人绩效与企业绩效关联性业绩效关联性绩效量化程度绩效量化程度个人努力程度个人努力程度与绩效关联性与绩效关联性高高低低高高低低难难易易高高低低岗位工资岗位工资占比占比小小大大小小大大大大小小小小大大绩效工资绩效工资占比占比大大小小大大小小小小大大大大小小109YOUR SITE HERE（1 1）以工作为导向的薪酬结构）以工作为导向的薪酬结构不同导向的薪酬结构YOUR SITE HERE（2 2）以能力为导向的薪酬结构）以能力为导向的薪酬结构YOUR SITE HERE（3 3）以绩效为导向的薪酬结构
80、）以绩效为导向的薪酬结构YOUR SITE HERE（4 4）组合薪酬结构）组合薪酬结构YOUR SITE HERE 4、宽带薪酬结构设计2定义：定义：所谓所谓宽带薪宽带薪酬结构或者酬结构或者宽带薪宽带薪酬，是指对多个薪酬，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。在这种在这种薪薪酬酬系统中，大量的薪系统中，大量的薪酬酬等级被少数相对范围较宽的薪等级被少数相对范围较宽的薪酬酬宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：宽带宽带薪酬薪酬这种概念来
81、源于广播术语：组织不再期这种概念来源于广播术语：组织不再期望员工是望员工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频宽频道道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。种任务。2性质：性质：宽带宽带薪薪酬酬本身并非是一种新的薪酬战略，它只是本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或技能或能力薪酬能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。平台。YOUR SITE HERE宽带薪酬结构薪酬4756职位等级89II等III等原因：原因：1、组织的扁平化、组织的扁平化2、大规模的
82、职务轮换、大规模的职务轮换宽宽带薪酬的优点：适应了组织变革的需要带薪酬的优点：适应了组织变革的需要宽带宽带薪酬薪酬的缺点：难以控制，易产生不公平感和冲突的缺点：难以控制，易产生不公平感和冲突YOUR SITE HERE传统薪酬等级制与宽带薪酬薪薪酬酬水水平平薪酬等级薪酬等级一级一级宽带薪宽带薪酬酬薪薪酬酬水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8YOUR SITE HERE传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较比较内容传统型宽带型薪酬战略与企业发展战略难配套难配套易配套易配套与劳动力市场的关系市场是第二位的市场是第二位的以市场为导向以市场为导向直线经理的参与几乎没有
83、参与几乎没有参与更多的参与更多的参与薪酬调整的方向纵向纵向横向及纵向横向及纵向组织结构的特点层级多层级多扁平扁平与员工的工作表现松散松散紧密紧密薪酬等级多多少少级差小小大大薪酬变动范围窄窄宽宽YOUR SITE HERE宽带薪酬的作用YOUR SITE HERE宽带薪酬结构设计的几个关键决策YOUR SITE HERE实施宽带薪酬结构的几个要点YOUR SITE HERE如何判断薪酬体系是否健康健康的薪酬体系外部公平性与战略匹配效率更高外部竞争力内部公平性成本节省程序、分配公平YOUR SITE HERE二、薪酬水平设计二、薪酬水平设计（一）薪酬水平与外部竞争性的含义（一）薪酬水平与外部竞争性
84、的含义 薪酬水平薪酬水平，是指一个企业中各岗位、各部门，是指一个企业中各岗位、各部门及整个企业的平均薪酬水平及整个企业的平均薪酬水平 所谓所谓薪酬外部竞争性薪酬外部竞争性，实际上是指一家企业，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在人才市场的薪酬水平高低以及由此产生的企业在人才市场上的竞争能力大小。上的竞争能力大小。YOUR SITE HERE薪酬水平设计薪酬水平设计v企业的总体薪酬水平企业的总体薪酬水平v企业各类人员的薪酬水平企业各类人员的薪酬水平决定要素：外部水平和支付能力YOUR SITE HERE薪酬水平效用薪酬水平效用整体薪酬水平整体薪酬水平留驻人才留驻人才保证效益保证效
85、益各岗位薪酬水各岗位薪酬水平平内部公平激励内部公平激励YOUR SITE HERE薪酬水平外部比较薪酬水平外部比较外部均衡失调有两种情况：外部均衡失调有两种情况：外部均衡失调有两种情况：外部均衡失调有两种情况： 1 1 1 1、高于外部平均水平、高于外部平均水平、高于外部平均水平、高于外部平均水平 2 2 2 2、低于外部平均水平、低于外部平均水平、低于外部平均水平、低于外部平均水平人才类别与可比较范围q博士q硕士q本科q操作工YOUR SITE HERE（二）薪酬外部竞争性的作用YOUR SITE HERE（三）竞争性薪酬政策的选择领袖政策YOUR SITE HERE调整数据以反映组织薪酬水
86、平政策：领袖政策YOUR SITE HERE竞争性薪酬政策选择之二：追随政策YOUR SITE HERE调整数据以反映组织薪酬水平政策：追随政策YOUR SITE HERE竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策YOUR SITE HERE调整数据以反映组织薪酬水平政策：拖后政策YOUR SITE HERE竞争性薪酬政策选择之四：混合政策YOUR SITE HERE1、简单预算法、简单预算法v简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长情简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长情况进行简单预算的一种方法。况进行简单预算的一种方法。v其计算公式为：其计算公式为： K=F K=F（1+r%
87、1+r%）+ +n nM M K K表示下年度薪酬总额预算值，表示下年度薪酬总额预算值， F F表示上年度实际支付给员工的薪酬总额，表示上年度实际支付给员工的薪酬总额， r r表示企业薪酬的平均增幅，表示企业薪酬的平均增幅， n n表示下年度可能增加的人数，表示下年度可能增加的人数， M M表示上年度企业员工的年平均工资。表示上年度企业员工的年平均工资。v在公式中，在公式中，r r和和n n都是预测的，而且带有很大的主观性，因此都是预测的，而且带有很大的主观性，因此其预算的误差往往比较大。其预算的误差往往比较大。YOUR SITE HERE2、累加预算法、累加预算法v累加预算法比较复杂，就是将
88、企业全部员工未来一年的薪累加预算法比较复杂，就是将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算，确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。酬进行累加计算，确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。v其计算公式为：其计算公式为： K= K=（TmTm）（1+B1+B） K K表示下年度薪酬总额预算值，表示下年度薪酬总额预算值， i=1-12 i=1-12表示表示1212个月份，个月份， TmTm表示某一个月有表示某一个月有m m个人他们月薪的累加总和，个人他们月薪的累加总和， B B表示企业利润的实际增长率表示企业利润的实际增长率YOUR SITE HERE3、经营业绩比率法、经营业绩比率法v经营业绩比率法就是高
89、级管理者对未来的经营业绩进行预经营业绩比率法就是高级管理者对未来的经营业绩进行预测，根据人工费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。测，根据人工费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。YOUR SITE HEREYOUR SITE HEREYOUR SITE HERE（二）薪酬比例的设计（二）薪酬比例的设计v大多数企业的薪酬构成都是多元化的：大多数企业的薪酬构成都是多元化的： 一级构成通常包括基本工资、绩效工资、加班一级构成通常包括基本工资、绩效工资、加班 工资、津贴福利等。工资、津贴福利等。 二级和三级构成可根据企业实际需要设计。二级和三级构成可根据企业实际需要设计。YOUR SITE HEREYO
90、UR SITE HEREYOUR SITE HERE（三）基本工资的设计（三）基本工资的设计v工资主要包括基本工资、奖励工资和补贴工资三工资主要包括基本工资、奖励工资和补贴工资三大块。大块。v基本工资具体包括基础工资、岗位工资、技能工基本工资具体包括基础工资、岗位工资、技能工资和年功工资（工龄工资）几个部分。资和年功工资（工龄工资）几个部分。v岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务、所在岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务、所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。YOUR
91、SITE HEREYOUR SITE HERE（四）绩效工资设计（四）绩效工资设计YOUR SITE HERE1、简单计件绩效制、简单计件绩效制v计件绩效制的公式为：计件绩效制的公式为： 完成产品的数量完成产品的数量每件产品的工资率每件产品的工资率v比如：某生产企业，每生产一个产品，可获得比如：某生产企业，每生产一个产品，可获得2元元钱的报酬，钱的报酬，A员工当月生产了员工当月生产了190个合格产品，个合格产品，B员工当月生产了员工当月生产了230个合格产品，那么，个合格产品，那么，A员工员工的计件绩效工资就为？元，的计件绩效工资就为？元，B员工的计件绩效工员工的计件绩效工资就为？元。资就为？
92、元。YOUR SITE HERE2、标准工时计效制、标准工时计效制v标准工时计效制以节省工作时间的多少来计算应标准工时计效制以节省工作时间的多少来计算应得的工资。当员工的生产工时低于标准工时时，得的工资。当员工的生产工时低于标准工时时，按节省的百分比给予不同比例的资金。按节省的百分比给予不同比例的资金。v比如：某员工完成标准工时比如：某员工完成标准工时4小时的工作，只用了小时的工作，只用了2.5小时，那么，该员工就节省了小时，那么，该员工就节省了37.5%的时间，的时间，折合为工资率就为折合为工资率就为1.375，那么，他的工资就为，那么，他的工资就为1.375M YOUR SITE HERE
93、3、超额佣金制、超额佣金制v超额佣金制就是必须完成一定基础数量的销售额，超额佣金制就是必须完成一定基础数量的销售额，在此基础上根据个人超额部分计算薪酬的一种制在此基础上根据个人超额部分计算薪酬的一种制度。度。v比如：A员工的底薪为300元，佣金为2.5%，最低销售标准量为100件，在某一个月他销售了200个产品，每个产品的单价是50元，那么该员工的收入就是：vM=300+（200-100）502.5%=425元YOUR SITE HERE（五）加班工资的设计（五）加班工资的设计 劳动法第劳动法第44条规定：条规定：（1）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工）安排劳动者延长工作时间的，支付不低
94、于工 资的资的150%的工资报酬；的工资报酬；（2）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的， 支付不低于工资的支付不低于工资的200%的工资报酬；的工资报酬；（3）法定节假日安排劳动者工作的，应另外支付）法定节假日安排劳动者工作的，应另外支付 不低于工资的不低于工资的300%的工资报酬。的工资报酬。YOUR SITE HEREv一般加班加点工资的计算方法（每周一般加班加点工资的计算方法（每周5天，每天天，每天8小时工作制）小时工作制）YOUR SITE HERE（六）福利薪酬的设计（六）福利薪酬的设计 1、福利的类型、福利的类型v福利从性质上分为强制性福利
95、和非强制性福利两福利从性质上分为强制性福利和非强制性福利两种：从员工属性上又可为个人福利和公共福利两种：从员工属性上又可为个人福利和公共福利两种。种。YOUR SITE HEREYOUR SITE HERE（2）福利的优点）福利的优点 1、开发新型福利项目、开发新型福利项目 2、淘汰老化福利项目、淘汰老化福利项目 3、改造原有福利项目、改造原有福利项目YOUR SITE HERE（七）薪酬标准的确定（七）薪酬标准的确定v薪酬标准（也称工资标准工资率）是指单位时间薪酬标准（也称工资标准工资率）是指单位时间（时、日、周、月）内的薪酬金额。（时、日、周、月）内的薪酬金额。v它表示某一工资等级或工作（
96、职位、岗位）在单它表示某一工资等级或工作（职位、岗位）在单位时间内工资收入的水平，是员工工资收入的计位时间内工资收入的水平，是员工工资收入的计算基础。算基础。YOUR SITE HERE1、选择薪酬标准的种类、选择薪酬标准的种类v薪酬标准可分为固定薪酬标准和浮动薪酬标准。薪酬标准可分为固定薪酬标准和浮动薪酬标准。薪酬标准种类的选择主要应考虑标准薪酬的作用、薪酬标准种类的选择主要应考虑标准薪酬的作用、薪酬总额的构成、薪酬调整的周期、及薪酬级差薪酬总额的构成、薪酬调整的周期、及薪酬级差大小、薪酬经济效益状况等。大小、薪酬经济效益状况等。YOUR SITE HERE2、确定最低等级薪酬（工资）标准、
97、确定最低等级薪酬（工资）标准v 最低等级工资标准是指部门或企业中，对从最低等级工资标准是指部门或企业中，对从事最简单、最不熟练劳动者，在单位时间内完成事最简单、最不熟练劳动者，在单位时间内完成一定劳动定额或工作任务后应支付的工资数额。一定劳动定额或工作任务后应支付的工资数额。v 最低等级工资标准是确定工资差别的基础，其最低等级工资标准是确定工资差别的基础，其水平的高低在很大程度上反映着国家、部门、企水平的高低在很大程度上反映着国家、部门、企业的总体水平。业的总体水平。YOUR SITE HERE最低等级工资标准的确定应考虑的因素：最低等级工资标准的确定应考虑的因素：（1）国家或地区颁布的最低工
98、资率。）国家或地区颁布的最低工资率。（2）员工的基本生活费用需要。）员工的基本生活费用需要。（3）应与最简单、最不熟练劳动能力水平、劳动）应与最简单、最不熟练劳动能力水平、劳动 成果相适应。成果相适应。YOUR SITE HERE（4）应与企业生产经营发展需要、生产率和其它）应与企业生产经营发展需要、生产率和其它 经济效益指标的状况，以及本企业的工资基经济效益指标的状况，以及本企业的工资基 金负担能力相适应。金负担能力相适应。（5）应在市场劳动的供求状况下，充分利用工资）应在市场劳动的供求状况下，充分利用工资 标准吸引企业所需要的劳动力，促进其合理标准吸引企业所需要的劳动力，促进其合理 流动。
99、流动。（6）本部门、企业原有的最低等级工资水平。）本部门、企业原有的最低等级工资水平。YOUR SITE HERE3、设计薪酬标准的结构、设计薪酬标准的结构v薪酬标准的结构是指在同一薪酬标准表中，不同薪酬标准的结构是指在同一薪酬标准表中，不同岗位、职务、技能、绩效等员工薪酬标准间的相岗位、职务、技能、绩效等员工薪酬标准间的相互关系。互关系。v薪酬标准的结构可设定为以下三种模式，用人单薪酬标准的结构可设定为以下三种模式，用人单位可视自身的劳动特点和管理需要选用其中的一位可视自身的劳动特点和管理需要选用其中的一种。种。 YOUR SITE HERE（1）单一型薪酬标准模式。即一种职务（岗位、工种、
100、）单一型薪酬标准模式。即一种职务（岗位、工种、 绩效、技能等）只确定一个薪酬标准。如图所示：绩效、技能等）只确定一个薪酬标准。如图所示：YOUR SITE HERE（2）可变型薪酬标准模式。即在每一职务（工种、岗位）可变型薪酬标准模式。即在每一职务（工种、岗位） 内设有若干等级的薪酬标准。如下图所示内设有若干等级的薪酬标准。如下图所示：YOUR SITE HERE（3）涵盖型可变薪酬标准模式（重合可变型薪）涵盖型可变薪酬标准模式（重合可变型薪 酬标准模式）。即每一职务（岗位）内设酬标准模式）。即每一职务（岗位）内设 若干薪酬标准，且使低职务（岗位）的高若干薪酬标准，且使低职务（岗位）的高 等级
101、薪酬标准与高职务的低等级薪酬标准等级薪酬标准与高职务的低等级薪酬标准 适当交叉。如图所示：适当交叉。如图所示：YOUR SITE HEREYOUR SITE HEREv4、确定各等级的薪酬标准、确定各等级的薪酬标准v在各等级薪酬标准的确定中，关键是要确定两个在各等级薪酬标准的确定中，关键是要确定两个指标：一是最低等级的薪酬标准；二是薪酬级差指标：一是最低等级的薪酬标准；二是薪酬级差标准。标准。v确定薪酬级差标准，一般应依据劳动差别来进行，确定薪酬级差标准，一般应依据劳动差别来进行，通常劳动差别大的职务（岗位），薪酬级差较大。通常劳动差别大的职务（岗位），薪酬级差较大。v薪酬级差标准既用绝对数来
102、表示，也可用相对数薪酬级差标准既用绝对数来表示，也可用相对数来表示。来表示。YOUR SITE HEREv以等比系数为例：以等比系数为例：v等比系数是指薪酬等级表中，各相邻薪酬级别间的薪酬数额之比均相等。v假定某单位薪酬等级数目分为8级，确定的最低等级的薪酬标准为200元/月，各等级的薪酬等级系数依次分别为1.000,1.181,1.395,1.647,1.945,2.297,2.713,3.204，则其他各级的薪酬标准可按下列计算公式确定。即：vBn =B1anv其中: Bn某一等级的薪酬标准 B1最低薪酬标准 an某一等级的薪酬等级系数。YOUR SITE HEREv第二级的薪酬标准=最低
103、等级的薪酬标准第二级的薪酬等级系数=2001.811=236元。v第三级的薪酬标准=最低等级的薪酬标准第三级的薪酬等级系数=2001.394=280元。vv第八级的薪酬标准=最低等级的薪酬标准第八级的薪酬等级系数=2003.204=640元。v在确定过程中，一般元以下的部分予以舍弃，以便薪酬支付的日常操作。 YOUR SITE HERE薪酬等级薪酬等级12345678薪酬等级系数薪酬等级系数1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7133.204级差百分比级差百分比18.118.118.118.118.118.118.1薪酬标准薪酬标准2002362803303*904
104、60542640YOUR SITE HERE（八）薪酬方案的实施与修正（八）薪酬方案的实施与修正 1、薪酬设计方案正式公布实施前要做一个预演式的实、薪酬设计方案正式公布实施前要做一个预演式的实 施，并根据预演情况进行一些必要修正。施，并根据预演情况进行一些必要修正。 2、薪酬设计时效很强，方案一旦成型就要立即实施。、薪酬设计时效很强，方案一旦成型就要立即实施。 3、要及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。、要及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。 4、在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应随着企业经、在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应随着企业经 营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调整。营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调整。YOUR SITE HERE
