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1、通过运营转型全面夯实基础管理向着最具成长性世界一流矿业公司奋进2011年4-5月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止中铝领导力培训|McKinsey & Company运营转型是一场运营转型是一场“管根本、管基础、管长远管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革的脱胎换骨的变革资料来源：麦肯锡分析运营转型运营转型是企业最高层企业最高层发动的为了实现极具挑战性极具挑战性的运营业绩目标有意识有意识开展的彻底、持久彻底、持久的运营变革。它它通过对支撑业绩的员工能力、员工能力、观念、制度和流程观念、制度和流程的持续改持续改善善来实现根本转变根本转变非渐进式；在一定时间段内的进步显著系统
2、消除浪费、波动性和不灵活性，提升质量、成本和服务水平运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下明确的业务目标，有意识地系统设计转型路径1|McKinsey & Company和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广也更注重改进经验的复制推广以往的做法以往的做法运营转型运营转型较片面较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三三管齐下管齐下，系统、全方位系统、全方位地进行变革往往是局部优化局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局全局出发进行跨跨部门协
3、调部门协调往往仅解决表面表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进根本上改进企业内的改进经验难以复制推广难以复制推广提炼标准化标准化的运营管理体系，易于复易于复制推广制推广主要由公司的部分管理人员推动部分管理人员推动全员参与全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化持续改进和成果固化资料来源：麦肯锡分析2|McKinsey & Company今天讲座的目的是今天讲座的目的是解决关于运营转型解决关于运营转型“为什么为
4、什么”、“做什么做什么”与与“怎怎么做么做”三方面的问题三方面的问题资料来源：麦肯锡分析为什么为什么？了解增长战略和卓越运营二者对成就国际一流企业是不可或缺的了解运营转型对上游资源相对缺乏、运营管理有差距的中铝而言更是极其关键做什么？做什么？介绍运营转型的基本概念和工具方法，特别是运营转型与以往其他做法的区别介绍国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素怎么做怎么做？介绍中铝运营转型工作的整体计划、分阶段目标、目前工作进展情况，总结经验和教训讨论下一阶段总部和基层领导如何发挥领导、表率作用，继续推动运营转型工作的顺利开展3|McKinsey & Company讲座提纲讲座提纲运营转型为什么运
5、营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做4|McKinsey & Company长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做到基业长青到基业长青100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化(1912-95)资料来源：财富杂志；标准普尔仍生存下去，但不再是前100大被收购、破产或被收归国有1912年是“前100大”1995年仍是前100大的企业成功之道成功之道设立远大目标能因时制宜，调整业务组合，开展运营转型5|McKinsey & Company平均股平均股东报东报酬率酬率2百分比真正的世界级
6、一流企业长期保持领先的业绩真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩1 2006年2 200106年平均股东报酬率3 2001-05年股东报酬率平均资料来源：财富杂志；彭博；麦肯锡分析S&P500企业平均3前10大最受推崇公司平均排名排名财富财富 (Fortune) 杂志评杂志评选年度最受推崇公司选年度最受推崇公司1General ElectricToyota MotorProcter & GambleFedExJohnson & JohnsonMicrosoftDellBerkshire HathawayApple ComputerWal-Mart Stores股东报酬率股东报酬率220.5%9
7、.431.913.528.117.645.18.28.821.1123456789106|McKinsey & Company资料来源：麦肯锡分析我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素远大的远大的战略目标战略目标宏伟的愿景目标确保增长的战略卓越的卓越的战略执行战略执行夯实的基础管理使价值得以实现的卓越运营先进的管理理念、先进的管理理念、手段和工具手段和工具先进的管理理念和企业文化科学、实用的管理方法和工具7|McKinsey & CompanyTRS增长增长高低低 高高没有回报的没有回报的业绩领袖业绩领袖受到挑战的受到挑战的
8、追求追求TRS者者S&P 500收入增长收入增长低低那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值创造的创造的“业绩领袖业绩领袖” ，十年后仍有一半保持着，十年后仍有一半保持着“业绩领袖业绩领袖”的地位的地位 美国的大公司，1984美国的大公司，1994资料来源：麦肯锡分析GDP8|McKinsey & Company TRS增长增长低低高低 高高没有回报的没有回报的业绩领袖业绩领袖受到挑战的受到挑战的追求追求TRS者者S&P 500GDP收入增长收入增长反之，那些缺乏增长的企业不仅无法支撑股东回报的持续提升，反之，那些缺乏增长
9、的企业不仅无法支撑股东回报的持续提升，甚至可能难以为继甚至可能难以为继美国的大公司，1984美国的大公司，1994资料来源：麦肯锡分析9|McKinsey & Company同样的，那些基础管理欠缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造同样的，那些基础管理欠缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造价值价值战略执行能力得分战略执行能力得分股东回报率与业界平均回报率股东回报率与业界平均回报率的差异的差异年百分点资料来源：300份麦肯锡业绩理念问卷调查结果低或比平均低普通或比平均稍高高或非常高10|McKinsey & Company中铝已提出了最具成长性世界一流矿业公司的战略目标，但要如中铝已提出了最具成长性
10、世界一流矿业公司的战略目标，但要如何实现这一目标还有诸多挑战何实现这一目标还有诸多挑战资料来源：麦肯锡分析中铝的情况中铝的情况远大的远大的战略目标战略目标卓越的卓越的战略执行战略执行先进的管理理念、先进的管理理念、手段和工具手段和工具已明确了成为最具成长性世界一流矿业公司的战略目标 与国际领先水平相比，中铝的运营效率、成本等还有相当差距，而卓越运营能力是一流矿业企业所需的核心能力，对上游资源缺乏的中铝尤其重要? 业绩理念调查表明员工整体评价偏低，特别是越往底层，员工的认可度越低分析和解决问题的标准化工具也有待强化? 11|McKinsey & Company卓越运营是国际领先企业特别是矿业公司
11、必须具备的核心竞争力卓越运营是国际领先企业特别是矿业公司必须具备的核心竞争力矿业公司的核心能力矿业公司的核心能力资料来源：专家访谈；麦肯锡分析领先公司举例领先公司举例卓越的卓越的运营管理运营管理能力能力运营优化（流程固化、资产和生产的精确管理等关键举措）为Vale提供了更有竞争力的成本结构强大的外部合作强大的外部合作能力能力 与巴西政府的深厚关系，积极沿采矿价值链扩张发展运输和基建合作等为资源获取提供了有利环境深刻的市场深刻的市场洞悉洞悉和和分析能力分析能力对行业走势和市场周期性的准确判断，“押注市场趋势”建立系统分析方法，早期确定市场驱动力发掘商机“独有独有”的资源甄的资源甄选与获取能力选与
12、获取能力能够准确甄选出长期具有成本优势、回报高的资产强大的技术实力可以挑战技术难度最高的项目丰富的财务运作经丰富的财务运作经验和并购整合能力验和并购整合能力总能够准确把握时机完成收购；关注处于困境的资产，有能力通过整合和改善管理获取收益持续的组合优化持续的组合优化能力能力 建立强大的内部分析能力和系统分析方法，确保收益风险的平衡，动态进行资本优化配置34126512|McKinsey & Company与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指标上还存在差距标上还存在差距资料来源：麦肯锡分析；中国铝业电解铝厂举例1 原铝液交流电单耗2
13、炭耗毛耗3 非整体起吊类型2010年中铝电解铝年中铝电解铝企业平均水平企业平均水平成成本本电耗1炭耗2氧化铝单耗氟化铝单耗产产出出大修停机时间3电流效率指标举例指标举例国际先进水平国际先进水平12800-13400 千瓦时/吨475公斤/吨1920公斤/吨16公斤/吨15天95.8%14153 千瓦时/吨503.31公斤/吨1912.93公斤/吨23.70公斤/吨30天91.85%13|McKinsey & Company14 未来，随着上游资源质量的下降和获取风险的增加，卓越运营对未来，随着上游资源质量的下降和获取风险的增加，卓越运营对包括中铝在内的资源缺乏的企业而言，重要性将日益凸显包括中
14、铝在内的资源缺乏的企业而言，重要性将日益凸显资料来源：麦肯锡分析矿产行业的四大趋势矿产行业的四大趋势1全球金属和矿产行业仍将保持稳定增长，上游采矿仍是价值链中最具吸引力的环节2市场不确定性和波动增加（如贸易、税收、节能减排政策的走向) ，产业组合的合理选择和配置至关重要3随着对资源获取的加剧竞争和资源品位的不断下降，行业平均成本继续攀升，运营能力日益成为企业竞争优势的核心来源之一4未来新增产能愈发集中于不稳定地区，政治和社会风险增大，对企业的资本分配，风险控制等提出更高的能力要求14|McKinsey & Company运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流运营效率，而且运营运营转型能帮助中
15、铝强化基础管理，实现一流运营效率，而且运营转型不是孤立的，是与创先争优活动及中铝的管理理念高度一致的转型不是孤立的，是与创先争优活动及中铝的管理理念高度一致的效益和竞争力：效益和竞争力：在不增加额外投资的前提下，大幅全面改善各工厂的运营指标，有效降低成本，实现公司扭亏增盈的目标，显著提升市场竞争力，并开发和推广精益的标准化的“中国铝业生产系统”理念行为：理念行为：全面改变从一线员工到高层领导的理念和精神风貌，创造努力进取、持续改善的企业文化，使得运营转型成为常态人才队伍：人才队伍：培养员工的管理能力和技能水平，培养一批变革骨干和运营专家，为公司的持续进步奠定人才基础努力把创先争优活动的成效具体
16、落实在公司和各企业控亏增盈的业绩上，落实在结构调整的进度和成果上，以创先争优活动进一步推进中铝公司科学发展 熊总在创先争优活动推进大会上的讲话资料来源：麦肯锡分析15|McKinsey & Company讲座提纲讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型做什么运营转型怎么做16|McKinsey & Company和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广也更注重改进经验的复制推广以往的做法以往的做法运营转型运营转型较片面较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架
17、构、理念和能力三三管齐下管齐下，系统、全方位系统、全方位地进行变革往往是局部优化局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局全局出发进行跨跨部门协调部门协调往往仅解决表面表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进根本上改进企业内的改进经验难以复制推广难以复制推广提炼标准化标准化的运营管理体系，易于复易于复制推广制推广主要由公司的部分管理人员推动部分管理人员推动全员参与全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化持续
18、改进和成果固化资料来源：麦肯锡分析17|McKinsey & Company运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，缺一不可缺一不可“是资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少浪费的方法”“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”“人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”运营系统运营系统管理架构管理架构理念和理念和能力能力“持续改善持续改善”“赤手空拳赤手空拳”OS“群龙无首群龙无首”MI“乌合之众乌合之众”MC资料来源：麦肯锡分析18|McKinsey & Company运营转型经过多年
19、的发展已积累了很多实用的运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具方法和工具三类损失分析5S现场工作管理价值流程图设备总体效能分析(OEE)均衡化生产“计划-实施-检查-行动” PDCA法 运营系统运营系统基于价值树的KPI设置与分解运营改善项目领导小组设置项目进展跟踪和业绩对话变革骨干职业生涯设计项目回访机制问题产生原因的鱼骨图分析管理架构管理架构业绩文化调研精益培训体系精益认证体系教练员制度提出和接受反馈的CRISP法则理念和理念和能力能力A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？问题排名 (成本)1002003
20、00400EDCAB资料来源：麦肯锡分析19|McKinsey & Company比如，针对运营系统分析浪费、波动性、不灵活性这三种损失比如，针对运营系统分析浪费、波动性、不灵活性这三种损失UCLLSL标准误差USL“流程的声音流程的声音”“客户的客户的声音声音”LCL波动性波动性附加成本高规格客户愿意付的价格成本基本规格不灵活性不灵活性资料来源：麦肯锡分析1573462浪费浪费浪费20|McKinsey & Company运营转型作为一把手工程更注重统一部署、系统方法、机制建设、运营转型作为一把手工程更注重统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，因而能够获得更持续、更大范围的改善能
21、力培养、成果固化，因而能够获得更持续、更大范围的改善运营转型项目运营转型项目范围范围100 可持续性可持续性50小大以往的做法以往的做法针对问题的根源，设立明确的改进目标，从根本上改进，因此效果更持续与一线人员共同设计方案，而非由上而下的下达命令， 更容易被采纳和实施建立运营改善项目领导小组和项目进展跟踪反馈机制、奖惩机制，并与公司的业绩管理、人力资源管理系统结合起来，使运营转型工作常态化培养一批运营转型领头人和专家，使其成为持续改进的中坚力量 提炼形成标准化运营管理体系（包括最佳做法及工具），更易复制、推广和固化作为一把手工程由高层亲自领导、直接参与，并进行统一协调部署，能够跨部门、跨企业地
22、推动全集团更大范围的改革开展全公司的宣贯和培训，激发员工的参与热情、提升员工的能力，推动全员参与三管齐下，改进范围扩大到运营系统之外通过对标，系统地发现问题，不易遗漏资料来源：麦肯锡分析21|McKinsey & Company不少国际领先企业已经成功开展了不少国际领先企业已经成功开展了运营转型运营转型示例详述运营系统运营系统管理架构管理架构理念和能力理念和能力明确的运营愿景明确的运营愿景资料来源：网站；文献；小组分析精益技术 (JIT, kanban, jikoda等)全面质量管理建议系统标准化的解决问题的方法车间操作人员授权 “丰田哲学”:顾客完全满意员工授权供应商参与精益技术政策部署DB
23、S办公室所有共事者共同参与“客户的声音”在4个方面推动改进：质量，成本，数量和增长自动质量控制/全面质量管理精益技术对20个关键业绩指标进行审计5 个核心战略群VPS沟通 (小册子，张贴，录像，会议）4个方向，5个核心战略路线图精益技术灵活性的举措ABS基础设施技术管理审查委员会团队福利计划“明确提出共同的价值观”美铝概念5项关键战略 (“公司的 DNA”）全面质量管理工程师来管理公司建立质控部门质量承诺成为企业文化的重要组成为保质量不惜推迟新车上市时间以质量和客户满意度提升为抓手，通过精益转型，成功实现全球化发展22|McKinsey & Company案例案例1：美国铝业上世纪：美国铝业上
24、世纪90年代末就花费数年开展运营转型年代末就花费数年开展运营转型体系设计体系设计精益试点精益试点大规模推广大规模推广获得收益获得收益进行了数年的研究，咨询来自丰田和其他机构的专家设计美铝业务体系（ABS）1997年1月，以印第安纳州的莱法耶特工厂为试点，启动了9个月的ABS试点项目1997年，美铝的所有业务部门总裁和工厂经理都来到莱法耶特工厂参加2-4周的ABS培训与当地工会约定，将ABS的业绩与薪酬挂钩，但不因ABS裁员ABS在全球各个分公司大规模推广ABS迅速整合新的收购业务，如Alumax，及之后的Reynolds收购分析员和记者接受ABS的2天集中轰炸式培训为每家公司设定具体的目标，并
25、定期向分析员公布其执行情况设定通过ABS在3年内节约10亿美元的成本节约目标1997之前1997年1998-19992000以后ABS 美铝业务体系美铝业务体系提高生产率的管理体系包括了供应链的所有活动，从原材料到最终用户综合利用各种管理工具，生产过程控制、质量体系、技术和人力资源管理资料来源：麦肯锡分析23|McKinsey & Company美国铝业通过建立和推广美国铝业通过建立和推广ABS（美铝业务体系）实现了（美铝业务体系）实现了世界一流的运营世界一流的运营从从到到产品设计、质量提升、成本控制、及时交货仅是研发和生产部门的事情，和其他部门无关运营改进工作无专人负责推动，缺乏系统性和持续
26、性建立由研发、生产、营销等部门组成的跨部门团队Technology Management Review Boards（TMRB)，系统地推动产品的设计开发、生产效率的提升和客户的服务，例如，营销部门的参与使美铝能够做到以客户需求为导向，75的产品创新是和客户共同开展的最佳做法分散在公司各处，未能有效交流、复制和推广TMRB负责提炼形成最佳做法并跨部门、跨业务单元、跨地域推广（包括推广到被收购企业），形成全球一体化管理体系员工参与改进的积极性不高高层领导率先参与，深入车间，鼓舞士气，持续运营改进企业文化的重要组成部分，将全公司的每位员工凝聚在一起行业周期性波动造成较大的员工招聘、解聘成本员工培训
27、缺乏统一规划和标准，成本高而效果差统一规划培训，使用标准化培训材料和方法对员工进行最佳做法、跨职能部门培训，获得规模效应，并使员工能胜任跨部门工作调动，降低人员招聘、解聘成本资料来源：麦肯锡分析24|McKinsey & Company也为公司的稳定增长奠定了基础也为公司的稳定增长奠定了基础具体体现具体体现内涵式增长内涵式增长，年增长率3-5%，高于市场平均值成本效率最高的产品/服务，为消费者创造了较高价值并购后业绩增长并购后业绩增长，其年增长率高于5%将执行有效的ABS应用于收购的公司，从而大幅提高其业绩表现实现稳定增长实现稳定增长建立标准建立标准化体系化体系ABS：Alcoa Busine
28、ss System 美铝业务体系设立有挑设立有挑战性目标战性目标从2001年初到03年底，降低生产成本10亿美元从2000年到03年底，实现年收入增长从230亿美元到400亿美元投入大量投入大量资源资源全员参与，全公司（共约5000名员工）3.6%的人员全职投入到业绩提高活动中持续密集持续密集的交流的交流高管层的高管层的全力支持全力支持“ABS必须一丝不苟的推行，这将帮助美铝成为世界上最高产的工业公司之一是提高我们财务业绩的重要推动力”ABS是公司内外部各种交流的重要部分，如公司主页、年报、分析会议及每季度针对记者和分析师举行的1-2天的研讨会资料来源：文献检索；麦肯锡分析25|McKinse
29、y & Company运营转型不仅帮助美铝降低了生产成本，而且增加了收入运营转型不仅帮助美铝降低了生产成本，而且增加了收入年收入年收入亿美元资本支出资本支出/销售收入销售收入百分比净收入净收入亿美元资料来源：美铝年报；麦肯锡分析年复合增长率年复合增长率为为15%年复合增长率年复合增长率为为30%200099989719962000999897961995从1996年降低了35%26|McKinsey & Company美铝将美铝将ABS推广到被收购企业中，有力地推动美铝成功开推广到被收购企业中，有力地推动美铝成功开展并购后整合，大幅提升被收购企业的业绩展并购后整合，大幅提升被收购企业的业绩评估
30、现状评估现状建立高管层建立高管层共识共识教育一线经教育一线经理及全部组理及全部组织成员织成员设定提高设定提高目标目标评价其与美铝标准之间的差距安全生产率成本重点关注安全，从而在并购的组织内建立对ABS的需求制定初步计划以弥补差距在美铝现有工厂和收购的工厂进行经理交换计划为每个工厂设立协调经理工厂经理和协调经理参加1周的ABS培训一线经理参加ABS培训一线经理向车间工人进行ABS培训根据收购前工厂的业绩表现，为每个工厂设定具体的提高目标系统的跟踪每个工厂的业绩表现在收购企业中推行在收购企业中推行ABS快速快速推广推广资料来源：文献检索；麦肯锡分析收购后的企业绩效提高收购后的企业绩效提高匈牙利中部
31、匈牙利中部某加工厂某加工厂生产时间节约70%存货降低56%人均产量增加17%安全率提高50%欧洲某钢铁工厂欧洲某钢铁工厂机器生产能力提高60%生产时间降低50%按时交付率从80%提高到95%日本某化工厂日本某化工厂生产时间降低30%存货减少50%生产率提高60%运营利润提高34%27|McKinsey & Company通过运营转型，美铝甚至摆脱了铝价格周期性波动的影响，通过运营转型，美铝甚至摆脱了铝价格周期性波动的影响，实现了逆行情而上的持续盈利实现了逆行情而上的持续盈利0.40.60.81.01.21.4铝现货价格铝现货价格美元/磅调整后的净收入调整后的净收入百万美元-1000100200
32、30040019901985198219952000美铝美铝ABS开始实施开始实施美铝的业绩与铝价，美铝的业绩与铝价，1982年一季度年一季度-2001年一季度年一季度资料来源：美铝年报；伦敦钢铁交易所；麦肯锡分析28|McKinsey & Company案例案例2：现代汽车以产品质量稳定性和客户满意度提升为抓：现代汽车以产品质量稳定性和客户满意度提升为抓手，通过运营转型，成功实现了品牌提升和全球化发展手，通过运营转型，成功实现了品牌提升和全球化发展资料来源：麦肯锡分析现代在美国的汽车销量现代在美国的汽车销量千辆19861990199519982001200419880100200300400
33、500魁北克工厂蒙哥马利工厂安全运动: 2002年Santa Fe获得5颗星的安全评级总部忽视了美国市场对新车型的要求；管理人才流失在JD power 汽车质量排名中名落孙山推出10年保修期价值定价: 以相同价格提供更多、更好、更稳定的性能“一些消费者将现代视为本田的替代品，一些消费者将现代视为本田的替代品，对产品质量和稳定性寄予很高的期望对产品质量和稳定性寄予很高的期望”“我们需要我们需要进一步宣传进一步宣传现代汽车的现代汽车的优点，因为优点，因为现代汽车在现代汽车在美国市场依美国市场依旧被低估旧被低估进入美国东西海岸:销售16.89万辆；1987年进入美国中部地区29|McKinsey &
34、 Company现代正是通过三管齐下的运营转型大幅提升了产品质量稳现代正是通过三管齐下的运营转型大幅提升了产品质量稳定性进而提高了客户满意度定性进而提高了客户满意度资料来源：媒体文章; 访谈推行全面质量管理，尤其侧重做好J.D Power报告涉及的工作建了任务小组，由质量部门的执行副总裁亲自挂帅工程师根据质量团队所发现的问题努力改进产品质量必要时更换供应商，改变设计在首尔和美国设立24小时呼叫中心，以跟踪客户投诉运营系统运营系统CEO任命工程师来管理公司，因为 “工程师知道怎样制造质量更好的车子”，五个高管中有四个是技术人员，这在公司历史上没有先例 建立了质控部门并创立了一个特殊的“质量沙皇”
35、职位，奉行“质量控制圣经”，其中阐明了各级质量管理的责任质量团队从1999年的100人增加到2004年的865人CEO每两个月召开一次质量会议，逐项比较现代与对手的质量管理架构管理架构将“质量承诺”作为公司企业文化的重要组成部分充分渗透到公司的每个岗位、每个员工不懈地追求产品质量的提升，甚至不惜因改进产品质量而将新车型的面市时间推迟数月理念和理念和能力能力30|McKinsey & Company102*102*168251*2031998143*212156*2000200995*过去十年，现代汽车的质量稳定性实现了质的飞跃过去十年，现代汽车的质量稳定性实现了质的飞跃起亚现代行业最好行业平均
36、美国美国, 1998-20091, 每每100辆车出现的故障辆车出现的故障美国美国J.D. Power新车初始质量调查新车初始质量调查 (IQS) 得分得分J.D. Power IQS得分排名得分排名1. 3.2.1. 2.3.36.33.4.15.19982009PP100得分低表明车辆性能好，反之则表明车辆性能差1 2009 IQS是基于80000多名购买者以及2009年车型车辆租借者的反馈；2009年调查涵盖了车辆外表、驾驶体验、功能/控制设备/显示设备、音响/娱乐/导航、座椅、空调或者温度控制系统、内饰和发动机/传动系统总共228个故障资料来源：J.D. Power & Associa
37、tes31|McKinsey & Company现代推出现代推出 “美国最佳质保美国最佳质保” ，彻底提升了市场地位，并正以，彻底提升了市场地位，并正以稳固的质量为基础引入世界级设计，以跻身全球顶尖汽车稳固的质量为基础引入世界级设计，以跻身全球顶尖汽车企业之列企业之列资料来源：公司信息；文献检索；麦肯锡分析为提高消费者对现代汽车质量提升的关注度，现代于1998年11月在全美推出 “行业最佳质保”宣传广告 ，为原车主提供10年10万英里的动力系统质保1999年90%以上的现代汽车购买者将质保作为影响购买的主要因素之一质保期的延长也促使现代更加关注产品质量（例如，加强研发，与供应商共同加倍努力提高
38、产品质量和耐用性）现代汽车的销售量一路飙升“如果要评出汽车厂商的如果要评出汽车厂商的最大进步奖最大进步奖的话，现代无疑是的话，现代无疑是最当之无愧的最当之无愧的” E的分析员的分析员32|McKinsey & Company但是，麦肯锡的研究也发现运营转型是一项艰巨而复杂的工作，但是，麦肯锡的研究也发现运营转型是一项艰巨而复杂的工作，不少企业由于多种原因没能完全达到预期的转型效果不少企业由于多种原因没能完全达到预期的转型效果资料来源：麦肯锡分析75%25%举例举例/说明说明未达预期未达预期效果原因效果原因组织的惰性往往使得转型项组织的惰性往往使得转型项目虎头蛇尾目虎头蛇尾组织惰性组织惰性组织惰
39、性组织惰性1实施和落实责任不清；人们实施和落实责任不清；人们忙于日常琐事而不能看清全忙于日常琐事而不能看清全局；缺乏系统的分阶段实施局；缺乏系统的分阶段实施方法方法项目管理不善项目管理不善项目管理不善项目管理不善2过于依赖技术解决方案和资过于依赖技术解决方案和资本投资解决问题，没有足够本投资解决问题，没有足够的激励制度调动一线员工的的激励制度调动一线员工的积极性积极性缺乏配套的激缺乏配套的激缺乏配套的激缺乏配套的激励机制励机制励机制励机制3目标设定过低和过高，最后目标设定过低和过高，最后不了了之不了了之缺乏合理的目缺乏合理的目缺乏合理的目缺乏合理的目标，后劲乏力标，后劲乏力标，后劲乏力标，后劲
40、乏力4未投入足够的变革骨干，导未投入足够的变革骨干，导致推动力不足；缺乏既懂技致推动力不足；缺乏既懂技术又懂管理的复合人才术又懂管理的复合人才缺乏核心人才缺乏核心人才缺乏核心人才缺乏核心人才5没有完全达到预期效果达到预期效果 33|McKinsey & Company34 总结成功经验和失败教训，我们认为，要确保转型总结成功经验和失败教训，我们认为，要确保转型“可持续、成可持续、成规模、效益好规模、效益好”需要从领导支持、能力建设等五个方面下大功夫需要从领导支持、能力建设等五个方面下大功夫Ustainable可持续可持续Calable成规模成规模Ubstantial效益好效益好领导支持领导支持
41、思想和行动统一定期的指导委员会参与充分时间投入绩效管理绩效管理KPI 设计和挑战性目标设定可靠的衡量系统定期绩效对话能力建设能力建设各层级能力培养骨干的招聘和培养机制基于一线的转型基于一线的转型宣贯和动员本单位的积极推动标准化流程作业项目管理项目管理效益与系统并重健全的项目管理办公室项目进度管理和追踪资料来源：小组分析34|McKinsey & Company讲座提纲讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做运营转型怎么做35|McKinsey & Company中铝计划用三年左右时间分三步进行中铝计划用三年左右时间分三步进行运营转型工作，建立运营转型工作，建立“中铝业务系统中铝业务系
42、统”成功试点成功试点转型推广转型推广全面转型（实现中国全面转型（实现中国铝业业务系统铝业业务系统 (CBS)）阶阶段段2013.122011.12011.122010.10电解铝电解铝以抚顺铝业为试点，开展诊断和速赢改善对抚顺铝业的运营系统、管理体系和理念能力进行全面设计和实施试点在电解铝企业继续推行持续改善制定完善的CBS模块旗下电解铝企业分三批全面推广运营转型着手固化经验和成效，开始建立“中国铝业系统” (简称CBS)主要工作主要工作氧化铝氧化铝在氧化铝企业中选择一家开展运营转型试点在试点的基础上推广全面推动氧化铝企业运营转型制定完善的CBS模块铝加工铝加工在铝加工企业中选择一家开展运营转
43、型试点在试点的基础上推广全面推动铝加工企业运营转型制定完善的CBS模块资料来源：麦肯锡分析36|McKinsey & Company并希望通过转型培养并希望通过转型培养300多名运营转型领头人和专家，使其成为多名运营转型领头人和专家，使其成为中铝运营管理持续改进的中坚力量中铝运营管理持续改进的中坚力量 资料来源：麦肯锡分析1 累计人数，包含本地企业运营转型专家试点试点阶段阶段2010.10-12CBS建立建立阶段阶段推广阶段推广阶段第二批2011.6-9第一批2011.2-6第三批2011.10-12 转型启转型启动工厂动工厂数量数量14712- 运营转运营转型领头型领头人人151015255
44、0 运营转运营转型专家型专家1401201802403002012.1-2013.1237|McKinsey & Company21121110201120101110976543812第三批第三批6家电解铝家电解铝厂厂 12+(60)抚顺铝业全面诊抚顺铝业全面诊断及速赢改善断及速赢改善 7+(25)第二批第二批4家电家电解铝厂全面解铝厂全面诊断速赢改诊断速赢改善善 12+(60)CBS 设计和建立设计和建立(人员和能力培养工人员和能力培养工作共享作共享)能力培养和培训能力培养和培训1 （3) 运营运营学院学院1 (3)华泽、华圣、兰华泽、华圣、兰州电解铝全面诊州电解铝全面诊断及速赢改善断及速
45、赢改善 12+(38) 能力培养和能力培养和培训培训第二批第二批3家家氧化铝厂氧化铝厂推广推广 9+(60)第一批第一批2家氧家氧化铝厂推广化铝厂推广 8+(40)山西分公司氧化铝山西分公司氧化铝运营转型试点运营转型试点 5+(25)CBS 推广和完善推广和完善(人员和能力培养工作共享人员和能力培养工作共享)抚顺铝业运营抚顺铝业运营系统深入改善系统深入改善 (5) LabelLabelLabel 38 在抚顺铝业试点工作的基础上，在抚顺铝业试点工作的基础上，2011年我们将在电解铝和氧化铝年我们将在电解铝和氧化铝企业分批推广运营转型工作企业分批推广运营转型工作资料来源：小组分析运营系运营系统转
46、型统转型中铝业中铝业务系统务系统(CBS）38|McKinsey & Company抚顺铝业的运营转型试点取得了可喜成绩，为下一步工作奠定了抚顺铝业的运营转型试点取得了可喜成绩，为下一步工作奠定了良好基础、树立了信心良好基础、树立了信心初步成果初步成果速赢收益：速赢收益：制定了对应年度化年度化3600万元收益万元收益提升的改善措施，并予以实施，2011年1月收益增加127万元深入挖潜：深入挖潜：以200KA为试点分厂制定了进一步挖潜的中长期工作计划电解槽波动性、阳极制造成本等各项生产指标生产指标明显改善运营运营体系体系完善了二级单位关键业绩指标二级单位关键业绩指标KPI初步建立了5层级业绩沟通
47、和对话机制层级业绩沟通和对话机制在50个工区/分厂建立60块目视化问题看板目视化问题看板制定并实施项目激励体制管理管理架构架构来自总部和抚顺铝业的44名变革骨干通过初中级能力评估认证557人次基层培训，涵盖388名一线骨干培养了25名运营转型内部培训师理念理念能力能力初步制定了电解铝企业强化基础管理、实施运营转型的方法强化基础管理、实施运营转型的方法和推进模式总结制作抚顺铝业运营转型手册试行版运营转型手册试行版（788页），共计15万字形成运营转型培训手册试行版培训手册试行版（492页）拟定了变革专家团队的职业通道和评估机制变革专家团队的职业通道和评估机制系统系统建设建设资料来源：小组分析39
48、|McKinsey & Company抚顺铝业的试点不仅培养了一支专业变革骨干团队，也充分调动抚顺铝业的试点不仅培养了一支专业变革骨干团队，也充分调动了抚顺铝业全体员工的积极性，为建立了抚顺铝业全体员工的积极性，为建立持续改善持续改善的的文化文化开了好头开了好头资料来源：团队反馈；小组访谈收集这套分析方法很系统，我们以前也抓改善，但很零散，想到哪里做哪里，今后可以将这套方法继续沿用转型对我们的最大收益是大家学到了新的方法，看到了只要较真就能出收益转型真的给我们带来了很大的变化，很多人都还没意识到，设备使用方和维护方的关系很长时间都没这么顺了抚顺铝业员工的反馈抚顺铝业员工的反馈这次项目给我们带来
49、了一个新的思考模式，以事实为基础，用数字说话整体设备效率和浪费的概念给了我很大启发，让我对损失有了新的系统的理解总部变革骨干的反馈总部变革骨干的反馈我很喜欢我们的目视化工作方法，周计划、日计划和问题跟踪一目了然，非常直观，不跟踪都不行40|McKinsey & Company本阶段运营转型的推广进展顺利，也取得了初步的成绩本阶段运营转型的推广进展顺利，也取得了初步的成绩资料来源：小组分析华泽华泽主要工作主要工作兰州兰州山西分公司山西分公司华圣华圣运运营营系系统统内外部内外部对标对标全流程全流程诊断诊断 管管理理架架构构改进举措改进举措63人确定员工流动性等四大重点专题沟通访谈沟通访谈1900人
50、次现场目视化管理、业绩对话等135人54人现场目视化管理、业绩对话等业绩管理等理理念念和和能能力力培训培训理念和能理念和能力调查力调查立体宣贯立体宣贯374份覆盖400人的宣讲，27块宣传版面指定内部培训师；展开骨干培训1172份项目启动期100+人培训，项目中每2周对骨干深入培训覆盖1800人的62场宣讲400份覆盖300人的宣讲，电子大屏幕滚动宣传181份指定内部培训师；展开骨干培训开始对中高层领导进行培训 41|McKinsey & Company我们要认真吸取在试点工作中获得的经验教训，帮助我们在下一我们要认真吸取在试点工作中获得的经验教训，帮助我们在下一步工作中尽量少走弯路，这也是和
51、熊总讲话的精神相符合的步工作中尽量少走弯路，这也是和熊总讲话的精神相符合的资料来源：小组分析通过试点获得的经验教训通过试点获得的经验教训领导支持领导支持项目管理项目管理能力建设能力建设绩效管理绩效管理基于一线基于一线转型转型高层领导需要带头积极参与以起到表率作用应建立和落实定期向高层领导汇报进展情况的机制总部各职能部门应对运营转型统一认识、积极参与确保效益提升和系统建设并举要进一步加强对项目的管理和监控能力培养应做到变革骨干和总部职能部门并重应形成系统的变革骨干职业发展规划、激励机制和评估认证体系，以更好地吸引和鼓励员工成为运营转型的变革骨干关键业绩指标的设计应与运营转型项目充分结合应建立可靠
52、的数据衡量系统监测运营转型项目的效果应建立并落实明确的奖惩机制应针对一线员工开展充分的宣贯，切实调动一线员工的积极性领导需要经常深入车间，亲自了解生产一线的情况和改善进展“科学的方科学的方法是根本法是根本”“领导的重领导的重视是关键视是关键”“专业团队专业团队是保障是保障”“深化改革深化改革是动力是动力”“员工的广员工的广泛参与是基泛参与是基础础”熊总熊总3月月24日讲话对日讲话对转型工作的五点意见转型工作的五点意见42|McKinsey & Company下一阶段，需要在座的各位领导给予以下支持，以顺利推进运营下一阶段，需要在座的各位领导给予以下支持，以顺利推进运营转型工作的开展转型工作的开
53、展资料来源：麦肯锡分析正开展运正开展运营转型企营转型企业的领导业的领导一把手参与转型工作时间：50积极参加中铝运营学院轮训，率先通过认证选配最佳的干部参与转型工作，推荐优秀人员成为总部变革骨干设定有挑战性的目标，激励员工发挥潜能明确关键业绩指标，并层层分解，落实到最基层每周召集转型工作推进会议，如实汇报转型成绩和存在的问题配合人力资源部门，全面落实运营转型的奖励机制每周深入生产现场，了解生产一线情况，切实调动一线员工的积极性总部领导总部领导部门领导参与转型工作时间：30积极参加中铝运营学院轮训，率先通过认证选派专职干部参与运营转型领导小组办公室工作全面服务于运营转型工作，创造最佳条件，”总部不
54、能拖后腿“待开展运待开展运营转型企营转型企业的领导业的领导积极参加中铝运营学院轮训，率先通过认证推荐优秀人员成为总部变革骨干与本企业参加总部转型项目的变革骨干保持密切沟通，做好准备把其他企业转型工作中的经验提前在本企业推行43|McKinsey & Company总结总结研究表明，增长与卓越运营对世界一流企业而言缺一不可；许多优秀企业成功地通过运营转型夯实了基础管理，同时推动了持续的增长中铝有志于成为世界一流企业，而且正面对着重大的历史性增长机遇，因此，中铝应以运营转型为抓手，夯实基础管理运营转型是“一场脱胎换骨的革命”，也是一项极具“复杂性、挑战性和长期性”的工作，要求中铝的各级领导干部有“
55、充分的思想准备和清晰的认识”，起到积极的表率作用中铝一定能够“坚定信心、大胆探索、勇于尝试”，“一步一个脚印将运营转型工作向前推进”，“为公司打造最具成长性国际一流矿业公司奠定坚实基础”！资料来源：麦肯锡分析44|McKinsey & Company主要信息主要信息要点要点第第0 0页页2011年年3月底西南中铝高管会议上月底西南中铝高管会议上MCK发言，发言，by 上海办公室总经理王矩上海办公室总经理王矩 (Michael Wang)第第1 1页页突出：突出：1、系统性，全面性，有业绩目标所以可以衡量、系统性，全面性，有业绩目标所以可以衡量2、为什么开始需要非渐进：因为万事开头难，需要取得有
56、冲击力的早期成果，才能争取更多、为什么开始需要非渐进：因为万事开头难，需要取得有冲击力的早期成果，才能争取更多人的支持与投入人的支持与投入第第2 2页页见标题，过渡页，引出什么是运营转型的基本概念，后面会有重复，再重点讲每点内容见标题，过渡页，引出什么是运营转型的基本概念，后面会有重复，再重点讲每点内容第第3 3页页简短突出演讲内容核心是：为什么，做什么，怎么做。简短突出演讲内容核心是：为什么，做什么，怎么做。第第5 5页页长期维持领导地位十分困难，长期维持领导地位十分困难，8/2原理也可以用在基业常青上，数据说明状况。原理也可以用在基业常青上，数据说明状况。资料来源：麦肯锡第第6 6页页引出
57、问题页：长期业绩最好的企业秘密都在哪里。下一页是答案。引出问题页：长期业绩最好的企业秘密都在哪里。下一页是答案。可点睛指出上榜公司大多以优异的运营体系为核心竞争优势：可点睛指出上榜公司大多以优异的运营体系为核心竞争优势：GE：精益：精益+六西格玛，六西格玛，Toyata：精益鼻祖，精益鼻祖，P&G:人才培养体系，戴尔与沃尔玛：电脑制造商中最精益的，全球拉动供应人才培养体系，戴尔与沃尔玛：电脑制造商中最精益的，全球拉动供应链与链与IT信息集成，信息集成，JIT与跟踪系统与跟踪系统第第7 7页页上页问题答案：上页问题答案：3个要素。个要素。第第8 8页页TRS：total return to sh
58、areholder，全面股东回报全面股东回报收入增长：毛收入收入增长：毛收入/利润增长速度。利润增长速度。本页重点引出企业增长速度对保持领袖地位很重要，而不仅仅是利润回报。本页重点引出企业增长速度对保持领袖地位很重要，而不仅仅是利润回报。通过动画发现：最后只有一家公司出局。可拨完后问听众是否看清是哪个公司出局。通过动画发现：最后只有一家公司出局。可拨完后问听众是否看清是哪个公司出局。45|McKinsey & Company主要信息主要信息要点要点第第9 9页页动画说明：如果企业仅有很好的利润回报，但增长速度慢，动画说明：如果企业仅有很好的利润回报，但增长速度慢，10年后有一半被淘汰出局。年后
59、有一半被淘汰出局。通过对比发现，企业不仅要有好的利润率，而且还要能持续增长，才能保持竞争优势。通过对比发现，企业不仅要有好的利润率，而且还要能持续增长，才能保持竞争优势。第第1010页页点出执行力很重要，最好与最差之间，股东回报率能相差点出执行力很重要，最好与最差之间，股东回报率能相差11%。第第1111页页把理论引回中铝的情况，已有目标，但是如何落地把后两点做好事未来工作重点把理论引回中铝的情况，已有目标，但是如何落地把后两点做好事未来工作重点第第1212页页举例说明其他竞争对手在运营和商务上的各种竞争优势。标藍强调运营优化是其中一条。举例说明其他竞争对手在运营和商务上的各种竞争优势。标藍强
60、调运营优化是其中一条。Bhpbillton：必合必拓：必合必拓Rio：力拓：力拓Vale：淡水河谷：淡水河谷Xatrata：做多种金属业公司，如：金，铜，镍等。：做多种金属业公司，如：金，铜，镍等。第第1313页页先进水平：国际综合数据。先进水平：国际综合数据。不需要细讲，主要指出在成本，效率等都有差距。不需要细讲，主要指出在成本，效率等都有差距。资料来源：麦肯锡第第1414页页强调运营能力是唯一自身可以控制及提高的趋势，强调运营能力是唯一自身可以控制及提高的趋势，2和和4都是增加不确定性的都是增加不确定性的第第1515页页过渡页：点出过渡页：点出3点，效益与竞争是目标，人才队伍是执行力关键，
61、而理念是基石。可结合熊总点，效益与竞争是目标，人才队伍是执行力关键，而理念是基石。可结合熊总讲话。讲话。第第1717页页重复前面的一页，可细讲，以及根据经验自由发挥深入重复前面的一页，可细讲，以及根据经验自由发挥深入1-2个重点举例。个重点举例。第第1818页页解释图右边当每个要素缺失，会怎么样。解释图右边当每个要素缺失，会怎么样。46|McKinsey & Company主要信息主要信息要点要点第第1919页页过渡页，罗列内容。过渡页，罗列内容。第第2020页页突出突出OS的目标是这三个。的目标是这三个。第第2121页页从大结构上解释运营转型与日常工作有何不同：以往只针对解决问题，真正的运营
62、转型是建立从大结构上解释运营转型与日常工作有何不同：以往只针对解决问题，真正的运营转型是建立一个体系，需要有全局观，建立一个文化，需要有持续性，不能再头疼医头，脚疼医脚。一个体系，需要有全局观，建立一个文化，需要有持续性，不能再头疼医头，脚疼医脚。做大，是因为。做大，是因为。可持续是因为。可持续是因为。第第2222页页过渡页，引出美铝和现代汽车的案例。过渡页，引出美铝和现代汽车的案例。强调选美铝的原因，是因为与中铝业务相似，直接竞争。强调选美铝的原因，是因为与中铝业务相似，直接竞争。选现代，因为它是亚洲公司，可以冲出亚洲，在海外发展好后才回到东亚发展，通过对质量的选现代，因为它是亚洲公司，可以
63、冲出亚洲，在海外发展好后才回到东亚发展，通过对质量的重要性，使亚洲企业国际化。重要性，使亚洲企业国际化。第第2323页页美铝如何做的：美铝如何做的：可引出，在转型的前三年，到可引出，在转型的前三年，到2000年以前，美铝过渡放在年以前，美铝过渡放在MI/MC上，早期实效性不够，导致后上，早期实效性不够，导致后来后劲不足，大家觉得光打雷，不下雨，士气不足。来后劲不足，大家觉得光打雷，不下雨，士气不足。2000换了换了CEO后，全面重点抓落实和后，全面重点抓落实和运营系统改进。强调改革与转型不是一蹴而就的运营系统改进。强调改革与转型不是一蹴而就的资料来源：麦肯锡第第2424页页可根据现在公司不足之
64、处重点讲可根据现在公司不足之处重点讲1-2点，如领导要下基层，现时现地现物，或建立统一培训体系点，如领导要下基层，现时现地现物，或建立统一培训体系等。可强调中铝运营转型目的之一也是要建立最佳实践推广及一体化管理体系。等。可强调中铝运营转型目的之一也是要建立最佳实践推广及一体化管理体系。第第2525页页可强调：有可强调：有180个（个（5000人的人的3.6%）全职运营转型骨干，）全职运营转型骨干，强调转型结果可促进增长，回归开篇的立题。强调转型结果可促进增长，回归开篇的立题。第第2626页页1。强调转型可以降低成本，因为净收入增长比毛收入快。强调转型可以降低成本，因为净收入增长比毛收入快。2。
65、通过资本支出比例下降，说明运营转型不是通过资本性投入建更多的厂或做大型技改来实。通过资本支出比例下降，说明运营转型不是通过资本性投入建更多的厂或做大型技改来实现的，而是通过管理得到的有机增长。现的，而是通过管理得到的有机增长。47|McKinsey & Company主要信息主要信息要点要点第第2727页页说明运营转型不仅适用于一个公司或地区，它可以通过标杆管理被学习，延展，也取得良好效说明运营转型不仅适用于一个公司或地区，它可以通过标杆管理被学习，延展，也取得良好效果。果。可强调安全与质量也是运营转型很重要的一部分。可强调安全与质量也是运营转型很重要的一部分。第第2828页页强有力的证明：强
66、有力的证明：97年以前，铝价与净收入成正相关，看天吃饭。年以前，铝价与净收入成正相关，看天吃饭。2000年后，铝价跌，利润还是在增加，没有正相关影响。年后，铝价跌，利润还是在增加，没有正相关影响。第第2929页页86年，靠绝对低价进入美国市场，开始有增长，后来质量不好，进入近十年低谷。年，靠绝对低价进入美国市场，开始有增长，后来质量不好，进入近十年低谷。98年，转折点，推出年，转折点，推出10年年10万英里保修，当时同类车是万英里保修，当时同类车是3年年6万英里保修，豪华车万英里保修，豪华车5年年8万英里万英里保修。用与客户共赢得承诺打开市场，并成为企业重视质量的动力与压力。保修。用与客户共赢
67、得承诺打开市场，并成为企业重视质量的动力与压力。第第3030页页强调两点：强调两点：1。什么是最高依从的标准？在用人类型，方式，决策点上可以看出对最高依从标准的支撑。什么是最高依从的标准？在用人类型，方式，决策点上可以看出对最高依从标准的支撑。比对现代推迟发布的例子，询问听众他们公司中的最高依从标准是什么，会遇到什么矛盾的时比对现代推迟发布的例子，询问听众他们公司中的最高依从标准是什么，会遇到什么矛盾的时候，他们会如何解决问题。候，他们会如何解决问题。2。强调过程而不是结果，达到的目标是通过每一步每一点的实行开始的。强调过程而不是结果，达到的目标是通过每一步每一点的实行开始的。第第3131页页
68、现代从现代从03年起比平均汽车质量好，年起比平均汽车质量好，09年成为质量得分第四名，前三名都是豪华车系列。年成为质量得分第四名，前三名都是豪华车系列。资料来源：麦肯锡第第3232页页强调现代的结果来自于与客户的价值共赢，而不是对立。强调现代的结果来自于与客户的价值共赢，而不是对立。第第3333页页过渡页，开始谈运营转型容易的不成功的一面，再次证明过渡页，开始谈运营转型容易的不成功的一面，再次证明2/8原理，并突出不成功因素大多和人原理，并突出不成功因素大多和人的因素相关。的因素相关。第第3434页页20%项目管理，项目管理，80%人的管理：领导力，能力培养，绩效管理，与一线人员的接受程度与执
69、行。人的管理：领导力，能力培养，绩效管理，与一线人员的接受程度与执行。如公司的领导力体现有问题，着重提如公司的领导力体现有问题，着重提:领导力体现在领导时间，热情与分配程度上领导力体现在领导时间，热情与分配程度上48|McKinsey & Company主要信息主要信息要点要点第第3636页页中铝蓝图与时间点，下一步铝加工可能会选西南铝。中铝蓝图与时间点，下一步铝加工可能会选西南铝。第第3737页页强调在整个计划中，要发展强调在整个计划中，要发展300个运营转型专家，现在的个运营转型专家，现在的120个远远不够。个远远不够。第第3838页页指出本单位在时间表中的位置。指出本单位在时间表中的位置
70、。强调对能力培养的建设。强调对能力培养的建设。第第3939页页举出在抚铝的成绩。指出抚铝的基础弱，选择成为第一家是为了证明运营转型可以用在每一家举出在抚铝的成绩。指出抚铝的基础弱，选择成为第一家是为了证明运营转型可以用在每一家分公司。分公司。强调运营转型是做自己与自己的基线比，而不是相互比。可指出标杆的产生一般来自最好的企强调运营转型是做自己与自己的基线比，而不是相互比。可指出标杆的产生一般来自最好的企业，成为业内的领头羊。业，成为业内的领头羊。第第4040页页抚铝群众感受。可附带谈自己客户团队的感受。抚铝群众感受。可附带谈自己客户团队的感受。资料来源：麦肯锡第第4141页页指出自己公司的完成
71、工作和亮点。指出自己公司的完成工作和亮点。第第4242页页强调对人员的转型是工作的重点：领导，团队，一线，与激励体制，占强调对人员的转型是工作的重点：领导，团队，一线，与激励体制，占80%，运营转型转的是，运营转型转的是人心与思维做事情的方式。人心与思维做事情的方式。第第4343页页强调这是中铝最重要的战略性工作，并对分公司领导的工作提出明确的要求。强调这是中铝最重要的战略性工作，并对分公司领导的工作提出明确的要求。第第4444页页结束语：回归中铝的战略目标，再次扣题，执行力提升推动增长，并为此作好打持久战的准备。结束语：回归中铝的战略目标，再次扣题，执行力提升推动增长，并为此作好打持久战的准备。49
