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1、第二章 决策 Decision Making1 “天下没有白吃天下没有白吃的午餐的午餐”为了得到为了得到我们喜爱的一件东我们喜爱的一件东西，通常就不得不西，通常就不得不放弃另一件我们喜放弃另一件我们喜爱的东西。作出决爱的东西。作出决策要求我们在一个策要求我们在一个目标与另一个目标目标与另一个目标之间有所取舍。之间有所取舍。 2n美国管理学家赫伯特美国管理学家赫伯特A A西蒙（西蒙（Herbert Herbert A A SimonSimon）认为认为“管理就是决策管理就是决策”。可见决策是管。可见决策是管理的一项重要职能，是管理的核心。可以说整个理的一项重要职能，是管理的核心。可以说整个管理活
2、动就是紧紧围绕着如何制定和实施决策而管理活动就是紧紧围绕着如何制定和实施决策而进行的，决策是实施其他管理职能的前提和基础。进行的，决策是实施其他管理职能的前提和基础。3赫伯特赫伯特 A A 西蒙说西蒙说: :“决策是决策是行政管理的心脏，管理就是行政管理的心脏，管理就是一系列决策一系列决策”你是如何理解你是如何理解的？的？4 英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对公布的对“智力智力”和和“效益效益”的测定数据表明：的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得企业增加一个劳动力，可以取得1 1：1.51.5的经济的经济效果；增加一个技术人员，可以取得效果
3、；增加一个技术人员，可以取得1 1：2.52.5的的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1 1：6 6的经济效果。的经济效果。一个调研结果一个调研结果5中央企业决策失误损失逾百亿中央企业决策失误损失逾百亿 20042004年，审计署对国家开发投资公司等年，审计署对国家开发投资公司等1010户中央企业原领导人员户中央企业原领导人员任期经济责任进行了审计。这任期经济责任进行了审计。这1010户企业资产总额户企业资产总额1422114221亿元，审计资亿元，审计资金占金占5151。 发现决策失误造成损失较为严重。发现决策失误造成损失较为严重。1010户企业
4、对外投资、借款、担户企业对外投资、借款、担保等造成损失保等造成损失145145亿元。主要是由于不按程序决策、违规决策和管理亿元。主要是由于不按程序决策、违规决策和管理不善造成的。不善造成的。 今年今年6 6月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常委会提交的月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常委会提交的1010家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯耐人寻味，通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额罪金额1616亿元，但由于决策失误、管理
5、不善所造成的经济损失却高达亿元，但由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145145亿元亿元,145,145亿竟是亿竟是1616亿的亿的9 9倍之多。可见决策失误比腐败更可怕。倍之多。可见决策失误比腐败更可怕。6决策失误是当今中国的最大失误决策失误是当今中国的最大失误 如果说新中国自成立以来有什么失误的话，那么如果说新中国自成立以来有什么失误的话，那么最大的失误恐怕就是决策失误。从文化大革命的政最大的失误恐怕就是决策失误。从文化大革命的政治决策失误，到改革开放以来某些地方政府经济决策治决策失误，到改革开放以来某些地方政府经济决策的失误；从大型国有企业的投资决策失误到民营企业的失误；从大型
6、国有企业的投资决策失误到民营企业家的发展战略失误，由此给中国国民经济乃至中华民家的发展战略失误，由此给中国国民经济乃至中华民族造成的损失无法估量。令人遗憾的是，尽管如此族造成的损失无法估量。令人遗憾的是，尽管如此, ,目目前我们仍然没有走出决策失误的怪圈。前我们仍然没有走出决策失误的怪圈。7案例：太阳神的陨落l当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久l19881988年成立，应用全套年成立，应用全套CICI设计，广告宣传。设计，广告宣传。l19921992年红遍大江南北，日均进帐年红遍大江南北，日均进帐300300万元万元l19931993年销售额达到年销售额达
7、到1313亿元。亿元。l19931993年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。l一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的的2020多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。经济发展总公司，进行大规模收购与投资。8这一这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些仙姑转移资金决策的实施，短短两年时间内
8、，太阳神就为这些仙姑转移资金达达3.43.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。有一个成为新的太阳。3.43.4亿元血本无归。亿元血本无归。19971997年，太阳神全年亏损年，太阳神全年亏损1.59 1.59 亿，它在香港的股票价格有亿，它在香港的股票价格有19961996年年的每股的每股2.22.2港币惨跌到港币惨跌到9 9分港币。分港币。2000220002年年5 5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨
9、落了。中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之。太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之。9多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有
10、一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。因此多元化是一把双刃剑。因此多元化是一把双刃剑。用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个篮子的力量都没有了。子中，但是最后却发现自己却连举器一个篮子的力量都没有了。10本章主要内容本章主要内容n第一节第一节 决策的定义、原则、特点与依据决策的
11、定义、原则、特点与依据n第二节第二节 决策的类型决策的类型 n第三节第三节 决策理论决策理论 n第四节第四节 决策阶段决策阶段 n第五节第五节 最佳决策最佳决策 n第六节第六节 有效决策的障碍有效决策的障碍 n第七节第七节 群体决策及其管理群体决策及其管理 n第八节第八节 决策方法决策方法11何为决策？何为决策？12第一节第一节 决策的定义、原则、特点与依据决策的定义、原则、特点与依据n一、决策的定义一、决策的定义n“从两个以上的备选方案中选择一个的过程从两个以上的备选方案中选择一个的过程” 杨洪兰（杨洪兰（复旦大学管理学院教授复旦大学管理学院教授 ）19961996n“所所谓谓决决策策，是是
12、指指组组织织或或个个人人为为了了实实现现某某种种目目标标而而对对未未来来一一定定时时期期内内有有关关活活动动的的方方向向、内内容容及及方方式式的的选选择择或调整过程或调整过程” 周三多（南京大学国际学院首任院长周三多（南京大学国际学院首任院长 ）19991999n“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” 路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 13n上述定义包括三方面的含义：上述定义包括三方面的含义：n（1 1）决策的主体是管理者）决策的主体是管理者n（2 2）决决策策的的本本质质是是一一个个过过程程（这这个个过过程程由由多多个个步步骤骤组组成）成）
13、n（3 3）决策的目的是解决问题和）决策的目的是解决问题和/ /或利用机会或利用机会 决策就是为了达到某一特定的目的而从若决策就是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。过程。14为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优最优化化决策者了解与决决策者了解与决策有关的所有信息策有关的所有信息决策者对环境和条件决策者对环境和条件的变化能准确地预测的变化能准确地预测决策者能准确计算每决策者能准确计算每个方案的执行结果个方案的执行结果决策者不受时间和决策者不受时间和其他资源的限制其他
14、资源的限制（1）能实现目标就行；（）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和）能充分利用机会和条件，不要浪费；（条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。）尽量减低和规避风险。二、决策的原则二、决策的原则满意原则满意原则15决策在组织内部是分级进行的决策在组织内部是分级进行的含含义义为什么分级决策为什么分级决策？（1 1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；高层管理者承担； （2 2）分层次决策是分权管理的核心；）分层次决策是分权管理的核心；（3 3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。基础。决策应
15、遵循的原则决策应遵循的原则层次原则层次原则16决策要决策要求准确求准确需要有人敢于冒险，需要有人敢于冒险，能够当机立断，不能够当机立断，不延误时机。延误时机。+决策应遵循的原则决策应遵循的原则集体与个人相结合的原则集体与个人相结合的原则17决策后执行结果如何，在很大决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图理解决策者的意图集体与个集体与个人相结合人相结合需要执行者需要执行者参与决策参与决策18决策应遵循的原则决策应遵循的原则整体效用原则整体效用原则局部要局部要服从整服从整体利益体利益19决策的有效性标准决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的
16、质量或合理性决策的可接受性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在美国学者弗鲁姆在“管理决管理决策新探策新探”中提出了三个标准中提出了三个标准决策的时效性决策的时效性在多大程度在多大程度上实现目标上实现目标在多大程度上被下属在多大程度上被下属接受并付诸实施接受并付诸实施决策所花费的时间决策所花费的时间决策的经济性决策的经济性决策所需投入在经决策所需投入在经济上是否合理济上是否合理20智力游戏在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争
17、；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。答案:“把最胖的那个科学家扔出去。”问题:把谁扔出去?21 有时候问题并不复杂，而是我们所拥有的知识把问题复杂化了，以为复杂地想问题就会深刻，可是往往很多问题最简单的答案就是最好的答案。 22三、决策的特点三、决策的特点23目标性目标性组织在某一期限内完成任组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。务所预期要达到的水平。决策的特点决策的特点没有目标就难以拟订方没有目标就难以拟订方案，就没有评价和比较案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的的标准，就没有检查的依据依据24可行性可行性组织决策的目的在于指导组组织决策的目的在于
18、指导组织未来的活动。因此决策必织未来的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。物、财、技术等条件的制约。决策的特点决策的特点决策是在寻求目标、外部环境与内部条决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。件之间动态平衡基础上进行的。25决策的实质是选择。为解决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，风险程度可能有所不同，因此需要选择。因此需要选择。选择性选择性决策的特点决策的特点决策目标和方案
19、都是决策目标和方案都是由由“选择选择”而确定的。而确定的。26满意性满意性无法收集所有信息、无无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来息、无法准确预测未来结果。结果。根据已知条件，再加根据已知条件，再加上主观判断，作出相上主观判断，作出相对满意的选择。对满意的选择。决策的特点决策的特点组织决策组织决策通常为有通常为有限理性决限理性决策策27过程性过程性决策不是一瞬间的事，而决策不是一瞬间的事，而是一个过程。是一个过程。决策的特点决策的特点组织决策是一系列决组织决策是一系列决策的综合、作出某一策的综合、作出某一具体决策，并不意味具体决策，并不意味组织的决策
20、已经形成。组织的决策已经形成。对每一项决策，对每一项决策，有大量的活动和工作有大量的活动和工作要做、包括确定目标、要做、包括确定目标、收集信息、拟订方案、收集信息、拟订方案、分析评价和选择等分析评价和选择等28动态性动态性决策是一个不断循环的过决策是一个不断循环的过程。没有真正的起点，也程。没有真正的起点，也没有真正的终点没有真正的终点决策的特点决策的特点根据环境的不断变根据环境的不断变化，不断地调整组化，不断地调整组织的活动以适应组织的活动以适应组织与环境的动态平织与环境的动态平衡衡29四、决策的依据l决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响
21、决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益来的效益 1.1.有明确的决策目标。有明确的决策目标。 2.2.若干可行的备选方案若干可行的备选方案 3.3.方案可进行评价和比较方案可进行评价和比较 4.4.决策结果合理或满意决策结果合理或满意 5.5.决策的主体是管理者决策的主体是管理者 6.6.决策是一个分析判断过程决策是一个分析判断过程l追求追求“极端的理性极端的理性”会过渡到会过渡到“极端的非极端的非理性理性”！30决策决策按决策按决策主体分主体分按决策按决策内容分内容分按信息按信息量分量分按重复按重复程度分程度分按决策
22、按决策目标分目标分个人决策个人决策集体决策集体决策确定型确定型风险型风险型不确定型不确定型程序型程序型非程序型非程序型多目标决策多目标决策单目标决策单目标决策战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策决策的分类决策的分类第二节第二节 决策的类型决策的类型31第二节第二节 决策的类型决策的类型l一一、长长期期决决策策与与短短期期决决策策（从从决决策策影影响响的的时时间看）间看）l长长期期决决策策：有有关关组组织织今今后后发发展展方方向向的的长长远远性性、全全局局性性的的重重大大决决策策，又又称称长长期期战战略略决决策策。如如投投资资方方向向选选择，人力资源开发等。择，人力资源开发等。l短期
23、决策短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如日常营销、物资储备手段，又称短期战术决策，如日常营销、物资储备等。等。 32l二二、战战略略决决策策、战战术术决决策策和和业业务务决决策策（从从决决策策的的重重要性看）要性看）l战战略略决决策策：对对组组织织最最重重要要，具具有有长长期期性性、方方向向性性的的决决策策。如如技技术术改改造造，组组织织目目标标、方方针针的的确确定定，组组织织机构的调整，产品更新换代等。机构的调整，产品更新换代等。l战战术术决决策策：又又称称管管理理决决策策，是是在在组组织织内内贯贯彻彻的的决决策策，属属于
24、于战战略略决决策策执执行行过过程程中中的的具具体体决决策策。如如生生产产计计划划、销售计划制订，产品定价，资金筹措等。销售计划制订，产品定价，资金筹措等。l业业务务决决策策：又又称称执执行行性性决决策策，是是日日常常工工作作中中为为提提高高生生产产效效率率、工工作作效效率率而而作作出出的的决决策策。如如工工作作任任务务的的日日常常分分配配和和检检查查，工工作作日日程程（生生产产进进度度）的的安安排排和和监督、岗位责任制的制订和执行等。监督、岗位责任制的制订和执行等。 33企业中不同层次管理者所承担的决策任务企业中不同层次管理者所承担的决策任务高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基础管理者基
25、础管理者战略战略决策决策管理决策管理决策业务决策业务决策34决策影响的时间决策影响的时间决决策策者者承承担担的的责责任任风险风险战略决策战略决策管理决策管理决策业务业务决策决策不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间35l三、集体决策和个人决策（从决策主体看）三、集体决策和个人决策（从决策主体看）l集体决策：多个人一起做出的决策。集体决策：多个人一起做出的决策。l个人决策：单个人做出的决策。个人决策：单个人做出的决策。l相对于个人决策，集体决策有明显的优点相对于个人决策，集体决策有明显的优点36集体决策的优点n 能更大范围地汇总信息能更大范围地汇总信
26、息n 能拟订更多的备选方案能拟订更多的备选方案n 能得到更多的认同能得到更多的认同n 能更好地沟通能更好地沟通n 能做出更好的决策能做出更好的决策n但集体决策有花费时间较多，从众（但集体决策有花费时间较多，从众（groupthinkgroupthink） 及责任不及责任不明等缺点明等缺点n。37n四、初始决策与追踪决策（从决策的起点看）四、初始决策与追踪决策（从决策的起点看）n初初始始决决策策：零零起起点点决决策策，它它是是在在有有关关活活动动尚尚未未进进行行从从而而环境未受到影响情况下进行的。环境未受到影响情况下进行的。n追追踪踪决决策策：在在初初始始决决策策已已实实施施，组组织织环环境境发
27、发生生变变化化情情况况下的决策。下的决策。n五五、程程序序化化决决策策和和非非程程序序化化决决策策（从从决决策策所所涉涉及及的问题性质看）的问题性质看）n赫赫伯伯特特A A西西蒙蒙（Herbert Herbert A A simonsimon）根根据据问问题题的的性性质质把把决策分为程序化决策和非程序化决策。决策分为程序化决策和非程序化决策。 38l程程序序化化决决策策 （ Programmed Programmed decisiondecision ）：涉涉及及的的问问题题频频繁繁、重重复复、常常规规，在在因因果果关关系系上上是是极极其其确确定定的的。如如管管理理者者日日常常遇遇到到的的产产
28、品品质质量量、设设备备故故障障、现现金金短短缺缺、供供货单位未按时履行合同等问题；货单位未按时履行合同等问题； l非非程程序序化化决决策策（ NonprogrammedNonprogrammed decisionsdecisions ） ：涉涉及及的的问问题题为为新新的的非非结结构构化化的的，在在因因果果关关系系上上不不确确定定的的。如如组组织织结结构构变变化化、重重大大投投资资、开开发发新新产产品品或或开开拓拓新新市市场场、长长期期存存在在的的产产品品质质量量隐隐患患、重重要要的的人人事事任任免免以以及及重重大大政政策的制订等问题。策的制订等问题。 l程序化决策步骤：程序化决策步骤：依赖政策
29、、规则和确定的步骤。依赖政策、规则和确定的步骤。l非非程程序序化化决决策策步步骤骤：需需要要创创造造性性、对对模模糊糊的的容容忍忍心心及及有创意的解决问题有创意的解决问题39程序化与非程序化决策程序化与非程序化决策在不同组织中的例子在不同组织中的例子决策种类决策种类 问题问题 解决程序解决程序 例子例子程序化程序化重复的重复的各种规则各种规则企业：处理工资单企业：处理工资单决策决策例行的例行的标准的运营程序标准的运营程序大学：处理入学申请大学：处理入学申请政策政策医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车政府：利用国产汽车非程序非程序复杂的复杂的创造性问题创造性问题企业：引入新的产
30、品企业：引入新的产品化决策化决策新的新的解决方式解决方式大学：建立新的教学设施大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题40l六六、确确定定型型决决策策、风风险险型型决决策策与与不不确确定定型型决决策策（从从环环境因素的可控程度看）境因素的可控程度看）l确定型决策确定型决策：在稳定（可控）条件下的决策。：在稳定（可控）条件下的决策。l风风险险型型决决策策：又又称称随随机机决决策策，在在这这类类决决策策中中，自自然然状状态态不不止止一一种种，决决策策者者不不能能确确切切知知道道自自然然状状态态的的发发生生，但但能能知知道道有
31、有多多少少种种自然状态及每种自然状态发生的概率。自然状态及每种自然状态发生的概率。l不不确确定定型型决决策策：在在不不稳稳定定条条件件下下进进行行的的决决策策，即即决决策策者者可可能能不不知知道道有有多多少少种种自自然然状状态态，即即便便知知道道，也也不不能能知知道道每每种种自自然然状状态态发生的概率。发生的概率。41决策可能有多种结果吗？决策可能有多种结果吗？否否决策结果唯一决策结果唯一确定型决策确定型决策决策结果发生的可能决策结果发生的可能性可以估计吗？性可以估计吗？是是不确定型决策不确定型决策否否风险型决策风险型决策是是42 第三节第三节 决策理论决策理论l一、古典决策理论一、古典决策理
32、论l古典决策理论又称规范决策理论，是基于古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人经济人”假设提出来的，假设提出来的，主要盛行于主要盛行于2020世纪世纪5050年代以前。年代以前。 l1 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；l2 2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；、决策者要充分了解有关备选方案的情况；l3 3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；l4 4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获得最大经济利益。、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获得最大
33、经济利益。l缺陷：缺陷：忽视非经济因素在决策中的作用忽视非经济因素在决策中的作用 43l古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的。在决的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的。在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。非经济因素在决策中的作用。44n二、行为决策理论二、行为决策理论n2020世世纪纪5050年年代代后后，赫赫伯伯特特A
34、 A西西蒙蒙对对古古典典决决策策理理论论的的“经经济济人人”假假设设提提出出质质疑疑，指指出出理理性性的的和和经经济济的的标标准准都都无无法法确确切切说说明明管管理理的的决决策策过过程程。进进而而提出提出“有限理性有限理性”和和“满意度原则满意度原则”。45行为决策理论的主要内容l1 1、人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。、人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。l2 2、决决策策者者在在识识别别和和发发现现问问题题中中容容易易受受知知觉觉上上的的偏偏差差的的影影响响，而而在在对对未未来来的的状状况况作作出出判判断断时时，直直觉觉的的运运用用往往往往多多于于逻逻辑
35、辑分分析析方方法法的的运运用。用。l3 3、决决策策者者选选择择的的理理性性是是相相对对的的。决决策策者者只只能能做做到到尽尽量量了了解解各各种种备备选方案的情况，而不可能做到全部了解。选方案的情况，而不可能做到全部了解。l4 4、在在风风险险决决策策中中，与与经经济济利利益益的的考考虑虑相相比比，决决策策者者对对待待风风险险的的态态度起着更为重要的作用。度起着更为重要的作用。l5 5、决决策策者者在在决决策策中中往往往往只只求求满满意意的的结结果果，而而不不愿愿费费力力寻寻求求最最佳佳方方案。案。 46n三、当代决策理论（传统决策理论）三、当代决策理论（传统决策理论）n当当代代决决策策理理论
36、论的的主主要要内内容容：决决策策贯贯穿穿于于整整个个管管理理过过程程，决决策程序就是整个管理过程。策程序就是整个管理过程。n整整个个决决策策过过程程包包括括：研研究究组组织织的的内内外外环环境境 确确定定组组织织目目标标 设设计计可可达达到到目目标标的的各各种种可可行行方方案案 比比较较评评估估这这些些方方案案，进进而而进进行行方方案案选选择择 实实施施决决策策方方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。 4748第四节第四节 决策过程决策过程发现问题发现问题 拟订方案拟订方案 分析方案分析方案 选择方案选择方案 执行方案执行方案确定目标
37、确定目标 目目标标实实际际差距差距备择方案备择方案 评估方案评估方案选择选择方案方案满意491.发现问题、确定目标l问题是现状与期望状态之间的差异。问题是现状与期望状态之间的差异。l有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻找问题的原因。找问题的原因。l问题识别是主观的。问题识别是主观的。l问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标发现新的备选方案，从而绕过原
38、有问题，从更高目标层次解决问题。层次解决问题。502.分析方案方案游戏方案游戏分析停滞分析停滞精力集中在标准上，精力集中在标准上， 而不是备选方案上。而不是备选方案上。513、选择方案决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的是是“平衡平衡”的选择，而不是的选择，而不是“完美完美”的选择。的选择。决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底人瞩目，
39、因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯一机会。一机会。52【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？选择方案时注意事项不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险在理性分析基础上根据直觉作出最终选择在理性分析基础上根据直觉作出最终选择常见问题常见问题求全求美求全求美 急于求成急于求成优柔寡断优柔寡断53万事俱备以后才行动万事俱备以后才行动因为恐惧迟迟不采取行动因为恐惧
40、迟迟不采取行动尽力改善、做一个改革者尽力改善、做一个改革者积极主动、义务工作积极主动、义务工作4.4.执行方案执行方案54决策的正确与否要以实施的结果来判别 建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策 学会处理错误决策承认。要有勇气承认客观事实。检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误调整或改正。最终使决策趋于完善。 决策的实施决策的实施55n5、评价决策、评价决策n决决策策过过程程的的最最后后阶阶段段是是评评价价决决策策。收收集集关关于于决决策策是是如如何何运运行行的的信信息息，对对照照解解决决问问题题之之前前设设立立的的量
41、量化化目目标标，判断决策的成功或失败。判断决策的成功或失败。n如如果果决决策策显显示示出出不不恰恰当当时时，就就要要返返回回到到第第一一阶阶段段，重重新新定定义义问问题题。决决策策制制订订过过程程重重新新开开始始，需需要要更更多多信信息息和建议，以及一种方法来避免在第一轮中出现的错误。和建议，以及一种方法来避免在第一轮中出现的错误。 56第五节第五节 最佳决策最佳决策l一、判定决策是最佳决策的方法一、判定决策是最佳决策的方法l1 1、等实施决策的结果出来以后、等实施决策的结果出来以后l2 2、决决策策遵遵循循了了预预定定的的步步骤骤，这这个个步步骤骤保保证证了了在在目目前前状态下是最好的可能决
42、策。状态下是最好的可能决策。l二、最佳决策的实现二、最佳决策的实现l决决策策者者在在决决策策制制订订过过程程中中保保持持相相当当的的警警惕惕性性，即即当当决决策策者者在在决决策策制制订订的的六六个个阶阶段段中中保保持持小小心心和和责责任任心心时时，说明决策者是在尽最大努力来选择最佳方案。说明决策者是在尽最大努力来选择最佳方案。 57第六节 有效决策的障碍l一、心理偏见一、心理偏见l决决策策者者在在搜搜集集、评评估估、应应用用信信息息来来作作出出决决策策时时会会远远离离客客观观。人们的偏见会干扰客观理性。人们的偏见会干扰客观理性。l二、时间压力二、时间压力l在在今今天天迅迅速速变变化化的的商商业
43、业环环境境下下，最最宝宝贵贵的的就就是是行行动动敏敏捷捷并并保保持持稳稳定定。如如果果管管理理者者花花很很长长时时间间来来决决策策的的话话，就就带带来来严严重后果。但提高决策速度又可能会降低决策质量。重后果。但提高决策速度又可能会降低决策质量。 58n在时间压力下，管理者如何做出既是高质量又是迅速在时间压力下，管理者如何做出既是高质量又是迅速的决策呢？的决策呢？n1 1、坚持依靠长期计划和未来信息。、坚持依靠长期计划和未来信息。n2 2、使决策过程的人更加有效率和有效果。、使决策过程的人更加有效率和有效果。n三、社会现实三、社会现实n许多企业的决策不是由某个管理者作出的，而是由一许多企业的决策
44、不是由某个管理者作出的，而是由一个群体作出的，重要的管理决策都有不同利益群体的冲个群体作出的，重要的管理决策都有不同利益群体的冲突痕迹，因此，许多决策是社会相互作用、讨价还价和突痕迹，因此，许多决策是社会相互作用、讨价还价和政治交易的结果。政治交易的结果。59第七节第七节 群体决策及其管理群体决策及其管理l一、群体决策一、群体决策( (GroupDecisionGroupDecision-making -making ) )的含义的含义l群体决策是指依靠群体开展决策活动，作出决策。群体决策是指依靠群体开展决策活动，作出决策。l如果不考虑时间因素的话，群体经常比单独个体作出更如果不考虑时间因素的
45、话，群体经常比单独个体作出更高质量的决策，但群体绩效的好坏依赖于如何有效地发高质量的决策，但群体绩效的好坏依赖于如何有效地发挥他们潜在的能力优势及使潜在的问题小化。挥他们潜在的能力优势及使潜在的问题小化。 l60l二、群体决策的潜在优势和潜在问题二、群体决策的潜在优势和潜在问题l1.1.潜在优势潜在优势 l获得大量信息获得大量信息 l获得更多的观点和方法获得更多的观点和方法 l群体讨论激发智力群体讨论激发智力 l参与讨论更能使人们理解决策参与讨论更能使人们理解决策 l对决策的认同对决策的认同 61l潜在劣势潜在劣势l1 1、个体主导（强势个体）、个体主导（强势个体）l2 2、群体更多以满意为主
46、、群体更多以满意为主l3 3、避免争论和异议产生群体思维、避免争论和异议产生群体思维l4 4、目标置换（新目标取代原有目标）、目标置换（新目标取代原有目标） 62l三、管理群体决策三、管理群体决策l有效地管理群体决策要求：有效地管理群体决策要求：l适当的领导类型，适当的领导类型，l建设性的使用争议和冲突，建设性的使用争议和冲突，l提高创造性。提高创造性。 63领导类型l决决策策的的领领导导者者应应尽尽量量最最小小化化与与过过程程相相关关的的问问题题，避避免控制讨论而让其他人控制；免控制讨论而让其他人控制；l鼓鼓励励少少数数派派发发表表他他们们的的观观点点和和建建议议并并且且要要求求不不同同的的
47、观点；观点；l领领导导者者不不应应该该允允许许群群体体通通过过压压力力来来保保持持一一致致，当当群群体出现群体思维和满意迹象时，领导者要发出警告；体出现群体思维和满意迹象时，领导者要发出警告；l当当群群体体成成员员表表现现出出丢丢失失主主要要目目标标时时给给予予适适当当调调节节，让他们回到解决问题的最佳方案上来。让他们回到解决问题的最佳方案上来。 64建设性冲突建设性冲突l群体成员全体一致同意的结果可能是灾难，它能导致群体成员全体一致同意的结果可能是灾难，它能导致群体思维、非创造性解决并浪费个人带给群体的知识群体思维、非创造性解决并浪费个人带给群体的知识和各种各样的观点。因此，一定程度上的建设
48、性冲突和各种各样的观点。因此，一定程度上的建设性冲突是应该存在的。是应该存在的。 l冲突中最具有建设性的类型是对观点的评判和理解的冲突中最具有建设性的类型是对观点的评判和理解的不同所带来的认知型冲突。与此相反，影响型冲突是不同所带来的认知型冲突。与此相反，影响型冲突是情绪型的并对他人有导向作用。情绪型的并对他人有导向作用。l认知型冲突允许不同观点会产生较好的主意和解决方认知型冲突允许不同观点会产生较好的主意和解决方案，而影响型冲突往往对群体有破坏性作用。案，而影响型冲突往往对群体有破坏性作用。 65l鼓励创造性的技术：鼓励创造性的技术：l1.1.头头脑脑风风暴暴：让让群群体体成成员员尽尽可可能
49、能产产生生主主意意，其其他他人人不不对主意进行评价，他们的任何主意都是被允许的。对主意进行评价，他们的任何主意都是被允许的。l2.2. 避避免免批批评评：当当别别人人进进行行创创造造性性努努力力时时，应应给给予予充充分的信任和支持。分的信任和支持。l3.3.删删除除主主意意和和合合并并主主意意：当当进进入入决决策策阶阶段段时时，多多数数的的主意才被评价，修正或结合。主意才被评价，修正或结合。 鼓励创造性鼓励创造性66第八节第八节 决策方法决策方法l一、集体决策方法一、集体决策方法 1.1.头脑风暴法头脑风暴法BrainstormingBrainstorming （5 5 6 6人，人，1 1
50、2 2小时）小时）l头脑风暴法的创始人奥斯本（头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）( (美国美国BBDOBBDO广广告公司经理告公司经理 ) ) 提出四项原则：提出四项原则：（1 1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来（3 3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好（4 4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力）
51、可以补充和完善已有的建议使它更有说服力67原则头头脑脑风风暴暴法法要要求求参参与与者者能能够够自自由由表表达达其其思思想想，即即使使是是即即兴兴的的。而而且且提提出出的的思思想想，创创意意越越多多越越好好，这这样样的的过过程程可以促进发散性思维，以及促生许多新的思想。可以促进发散性思维，以及促生许多新的思想。如如何何做做到到这这一一点点呢呢，奥奥斯斯本本提提出出了了头头脑脑风风暴暴法法的的一一个个基基本本原原则则：推推迟迟对对观观点点作作出出批批判判评评价价。“一一个个会会议议是是不不是是头头脑脑风风暴暴式式的的，就就看看其其是是否否确确保保把把创创意意阶阶段段和和评评价价阶阶段段分分开开”。
52、为为了了确确保保头头脑脑风风暴暴法法这这一一基基本本原原则则，奥斯本要求在实施头脑风暴法时务必做到一下四点：奥斯本要求在实施头脑风暴法时务必做到一下四点：不允许对观点提出批评！不允许对观点提出批评！ 要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论评价评价支持支持宣扬宣扬提问提问皱眉皱眉咳嗽咳嗽冷漠冷漠叹气叹气规则一规则一创造性见解创造性见解评评 价价妄加评论的负面影响妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发见或许非常好，或许可以激发别人的好意见别人的好意见人们花费在评论上的精力
53、未能人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上用在产生好意见的现实任务上鼓励畅所欲言，各抒己见！鼓励畅所欲言，各抒己见！说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规则二规则二规则三规则三需要有数量保证！需要有数量保证！重数量而非质量重数量而非质量应尽力寻求观点的组合和改进！应尽力寻求观点的组合和改进！ 鼓励综合数种见解或在他人见解鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥上进行发挥规则四规则四集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！头脑风暴法案例有有一一年年，美美国国北北方方格格外外严严寒寒，大大雪雪纷纷飞飞，电电线线上上积积满满冰冰雪雪，大大跨跨度度的的电电线线常常被被积积雪雪压
54、压断断，严严重重影影响响通通信信。过过去去，许许多多人人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。电电信信公公司司经经理理应应用用奥奥斯斯本本发发明明的的头头脑脑风风暴暴法法，尝尝试试解解决决这这一一难难题题。他他召召开开了了一一种种能能让让头头脑脑卷卷起起风风暴暴的的座座谈谈会会，参参加加会会议议的的是是不不同同专专业业的的技技术术人人员员，要要求求他他们们必必须须遵遵守守以以下下原原则：则：第第一一，自自由由思思考考。要要求求与与会会者者尽尽可可能能解解放放思思想想，无无拘拘无无束束地地思思考考问问题题并并畅畅所所欲欲言言，不不必必顾顾虑虑自自己己的的想想法法
55、或或说说法法是是否否“离经叛道离经叛道”或或“荒唐可笑荒唐可笑”。第第二二，延延迟迟评评判判。要要求求与与会会者者在在会会上上不不要要对对他他人人的的设设想想评评头头论论足足，不不要要发发表表“这这主主意意好好极极了了！”“这这种种想想法法太太离离谱谱了了！”之之类类的的“捧捧杀杀句句”或或“扼扼杀杀句句”。至至于于对对设设想想的的评判，留在会后组织专人考虑。评判，留在会后组织专人考虑。 第第三三，以以量量求求质质。即即鼓鼓励励与与会会者者尽尽可可能能多多而而广广地地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第第四四，结结合合改改善善。
56、即即鼓鼓励励与与会会者者积积极极进进行行智智力力互互补补，在在增增加加自自己己提提出出设设想想的的同同时时，注注意意思思考考如如何何把把两两个个或或更更多的设想结合成另一个更完善的设想。多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有有人人提提出出设设计计一一种种专专用用的的电电线线清清雪雪机机；有有人人想想到到用用电电热热来来化化解解冰冰雪雪；也也有有人人建建议议用用振振荡荡技技术术来来清清除除积积雪雪；还还有有人人提提出出能能否否带带上上几几把把大大扫扫帚帚，乘乘坐坐直直升升机机去去扫扫电电线线上的积雪。上的积雪。对对
57、于于这这种种“坐坐飞飞机机扫扫雪雪”的的设设想想，大大家家心心里里尽尽管管觉觉得得滑滑稽稽可可笑笑，但但在在会会上上也也无无人人提提出出批批评评。相相反反，有有一一工工程程师师在在百百思思不不得得其其解解时时，听听到到用用飞飞机机扫扫雪雪的的想想法法后后，大大脑脑突突然然受受到到冲冲击击，一一种种简简单单可可行行且且高高效效率率的的清清雪雪方方法冒了出来。法冒了出来。他他想想，每每当当大大雪雪过过后后，出出动动直直升升机机沿沿积积雪雪严严重重的的电电线线飞飞行行，依依靠靠高高速速旋旋转转的的螺螺旋旋桨桨即即可可将将电电线线上上的的积积雪雪迅迅速速扇扇落落。他他马马上上提提出出“用用直直升升机机
58、扇扇雪雪”的的新新设设想想，顿顿时时又又引引起起其其他他与与会会者者的的联联想想，有有关关用用飞飞机机除除雪雪的的主主意意一一下下子子又又多多了了七七八八条条。不不到到一一小小时时，与会的与会的10名技术人员共提出名技术人员共提出90多条新设想。多条新设想。会会后后，公公司司组组织织专专家家对对设设想想进进行行分分类类论论证证。专专家家们们认认为为设设计计专专用用清清雪雪机机，采采用用电电热热或或电电磁磁振振荡荡等等方方法法清清除除电电线线上上的的积积雪雪，在在技技术术上上虽虽然然可可行行，但但研研制制费费用用大大，周周期期长长，一一时时难难以以见见效效。那那种种因因“坐坐飞飞机机扫扫雪雪”激
59、激发发出出来来的的几几种种设设想想，倒倒是是一一种种大大胆胆的的新新方方案案，如如果果可可行行，将是一种既简单又高效的好办法。将是一种既简单又高效的好办法。经经过过现现场场试试验验，发发现现用用直直升升机机扇扇雪雪真真能能奏奏效效，一一个个久久悬悬未未决决的的难难题题，终终于于在在头头脑脑风风暴暴会会中中得得到到了了巧巧妙妙的的解解决。决。头脑风暴应用:时间：5分钟场地：教室活动目的：给学生练习创造性解决问题的机会 基本准则：1.1.不允许有任何批评意见不允许有任何批评意见 2.2.欢迎异想天开（想法越离奇越好）欢迎异想天开（想法越离奇越好） 3.3.我们所要求的是数量而不是质量我们所要求的是
60、数量而不是质量 4.4.我们寻求各种想法的组合和改进我们寻求各种想法的组合和改进操作程序: 在在5 5分钟内尽可能多地想出订书钉的用途。每组指定一人负责记录。在分钟内尽可能多地想出订书钉的用途。每组指定一人负责记录。在5 5分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数量，然后举出其中分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数量，然后举出其中“疯狂的疯狂的”或或“激进的激进的”主意。有时，一些主意。有时，一些“傻傻”念头往往会被证实为很有意义的。念头往往会被证实为很有意义的。课后有关讨论：* *当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？ * *你认为头脑风
61、暴最适合于解决哪些问题？你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？* *你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？ 订书钉的用途79集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术则可采用名义小组技术（1 1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2 2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案
62、, ,陈述陈述他们各自的方案。他们各自的方案。（3 3）对方案进行投票优选）对方案进行投票优选（4 4）决策是否实施）决策是否实施2.2.名义小组技术名义小组技术80经济管理学院经济管理学院u德尔菲是古希腊的一个地名，德尔菲是古希腊的一个地名，阿波罗神殿的所在地。后人用德阿波罗神殿的所在地。后人用德尔菲比喻神的高超预见力。尔菲比喻神的高超预见力。u德尔菲法是由美国兰德德尔菲法是由美国兰德（RAND)RAND)公司命名并首先使用。公司命名并首先使用。 这种预测方法是对传统专家会议这种预测方法是对传统专家会议法的改进和发展。法的改进和发展。u德尔菲法采用匿名通信和反复德尔菲法采用匿名通信和反复征求
63、意见的形式，使专家们在互征求意见的形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况下交换不知晓，彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果。会得出预测的结果。（3）德尔斐法经济管理学院经济管理学院u使用德尔菲法要经过几轮调查。使用德尔菲法要经过几轮调查。u第一轮第一轮：把意见征询表寄给专家小组的成员，请他们填：把意见征询表寄给专家小组的成员，请他们填写意见。预测工作小组收回调查表后，进行初步的统计和写意见。预测工作小组收回调查表后，进行初步的统计和计算，发现具有共识性的意见和看法。计算，发现具有共识性的意见和看法。u第二轮第二轮：将第一轮得到的相对比较
64、集中的意见再反馈给：将第一轮得到的相对比较集中的意见再反馈给每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他做出的第二轮预测仍与多数人的意见不符，则要求他陈述做出的第二轮预测仍与多数人的意见不符，则要求他陈述理由，说明一下为什么他的意见不同于大多数人的意见。理由，说明一下为什么他的意见不同于大多数人的意见。预测工作小组收到调查表后，就要根据新的数据重新进行预测工作小组收到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。统计和计算。u第三轮第三轮：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告之：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告之每位专家，请他们在
65、这个基础上进行新的预测。每位专家，请他们在这个基础上进行新的预测。u一般来讲，经过三轮或四轮调查后，专家意见将会一般来讲，经过三轮或四轮调查后，专家意见将会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。专家小组的意见。 经济管理学院经济管理学院案例：上海市十大问题案例：上海市十大问题u上海市政府就曾借用德尔菲法的原则，进行过一次小上海市政府就曾借用德尔菲法的原则，进行过一次小规模的政策咨询，调查对象确定为规模的政策咨询，调查对象确定为4545人，都是有关专家人，都是有关专家和政府机关领导。和政府机关领导。u决策的内容是：上海
66、市当前急需解决的十大问题是什么决策的内容是：上海市当前急需解决的十大问题是什么？要求被征询者按轻重缓急的顺序进行填写。？要求被征询者按轻重缓急的顺序进行填写。u从第一轮的统计结果看，问题提得很分散，经归纳整理从第一轮的统计结果看，问题提得很分散，经归纳整理后仍有后仍有107107个问题。个问题。u调查小组从中选择了调查小组从中选择了2020个意见比较集中的问题进行第二个意见比较集中的问题进行第二轮咨询，要求每个人从这轮咨询，要求每个人从这2020个问题里选出个问题里选出1010个问题。个问题。u两轮过后意见就比较统一了，有两轮过后意见就比较统一了，有1010个问题均超过了半数。个问题均超过了半
67、数。 二、有关活动方案选择的决策方法二、有关活动方案选择的决策方法 实质是活动方案经济效果的评价实质是活动方案经济效果的评价l1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择量本利分析法量本利分析法l又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。 841 1、量本利分析法、量本利分析法销售量或产量销售量或产量成本成本利润利润Q0F/（Pv）85l例例4.24.2：某企业在某时期内经营：某企业在某时期内经营A A产品，预产品，预计该产品单位售价计该产品单位售价21
68、21元，单位变动成本元，单位变动成本12.612.6元，固定成本元，固定成本2100021000元。试求盈亏平元。试求盈亏平衡点的销售量。衡点的销售量。l解：盈亏平衡点销售量解：盈亏平衡点销售量Q Q0 0F F(P(Pv)v)2100021000(21(2112.6)12.6)2500(2500(件件) )862.风险型决策方法l 知道各个方案可能面临的自然状态以及知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策方法是决策树法决策树法。87决策树法决策树法 决策树的构成：决策树的构成： 决策点一般用符号决策点一般用符
69、号 表示；状态点表示；状态点一般用符号一般用符号 表示；从决策点引出表示；从决策点引出的分枝叫方案枝的分枝叫方案枝, ,从状态点引出的分从状态点引出的分枝叫状态枝枝叫状态枝。88l决策树图123方案枝方案枝决策点决策点状状态态点点状态状态枝枝损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值状态状态枝枝状态状态枝枝状态状态枝枝89决策树分析法的程序：决策树分析法的程序：1. 1. 绘制决策树图形绘制决策树图形, ,由左向右顺序展开由左向右顺序展开2. 2. 计算每个状态点的期望值。计算公式为：计算每个状态点的期望值。计算公式为： 状态点的期望值状态点的期望值（损益值（损益值概率值）概率值）经营年
70、限经营年限3. 3. 剪枝，即进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。剪枝，即进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。计算公式为：计算公式为： 方案最终期望值该方案状态结点的期望值该方案投资额方案最终期望值该方案状态结点的期望值该方案投资额方案最终期望值该方案状态结点的期望值该方案投资额方案最终期望值该方案状态结点的期望值该方案投资额 然后然后, ,比较各方案的最终期望值比较各方案的最终期望值, ,选取最大者选取最大者, ,并将并将 数值标在决策点的上方。其余方案枝一律剪掉。数值标在决策点的上方。其余方案枝一律剪掉。90l例例4.34.3某企业生产一种产品，对未来某企业生产一种产品，对未来10
71、10年市场预测资料如下：现有二个方年市场预测资料如下：现有二个方案可供选择，即扩建原有车间，需投案可供选择，即扩建原有车间，需投资资100100万元；合同转包，需投资万元；合同转包，需投资4040万万元。二个方案在不同自然状态下的年元。二个方案在不同自然状态下的年收益值如下表。收益值如下表。9192l（2 2）计算不同方案的综合收益值：）计算不同方案的综合收益值：l扩建方案：扩建方案：E1=E1=1000.5+600.3+1000.5+600.3+（1010）0.20.21010100=560100=560万元万元l合同转包方案：合同转包方案： E 2=E 2=800.5+400.3+00.2
72、800.5+400.3+00.210-40=48010-40=480万元万元l（3 3）方案优先（剪枝）：）方案优先（剪枝）：l比较直个方案计算结果，扩建原有车间的预期净收益为比较直个方案计算结果，扩建原有车间的预期净收益为560560万元，大于合同转包方案收益，所以扩建方案是最万元，大于合同转包方案收益，所以扩建方案是最优方案。优方案。93某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为的概率为0.70.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.30.3。有三种方案可供企业选择：。有三种方案可供企业选择：方案一，
73、新建大厂，需投资方案一，新建大厂，需投资300300万元。据初步估计，销路好时，每年可万元。据初步估计，销路好时，每年可获利获利100100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损2020万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。方案二，新建小厂，需投资方案二，新建小厂，需投资140140万元。销路好时，每年可获利万元。销路好时，每年可获利4040万元；万元；销路差时，每年仍可获利销路差时，每年仍可获利3030万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。方案三，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资方案三，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200200万元，服万元，服务期
74、为务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利9595万元。万元。问哪种方案好？问哪种方案好？94112323年年7年年销路好销路好0.7销路差销路差0.3销路好销路好0.7销路差销路差0.3销路好销路好0.7销路差销路差0.3扩建扩建不扩建不扩建100万元万元20万元万元40万元万元30万元万元95万元万元40万元万元30万元万元45300140359.546528095 方案一：建大厂的期望收益方案一：建大厂的期望收益 结点结点 ：1000.7+(-20)0.31000.7+(-20)0.31010300=340300=340万元万元 1 1方案二：建小厂的期望收益方案二：建小厂的期望收益
75、结点结点 ：(40(400.7+300.7+300.3)0.3)1010 140=230140=230万元万元2 296方案三：先建小厂，后扩建的期望收益方案三：先建小厂，后扩建的期望收益结点结点 957957200=465200=465万元万元结点结点 407=280407=280万万元元决策点决策点 465465280280，选扩建。选扩建。方案三的利润：方案三的利润：结点结点 (4030.7+4650.7+30(4030.7+4650.7+30 0.3 10) 140=359.5 0.3 10) 140=359.5万元万元决策点决策点 ： 359.5359.5340340230230，
76、选择方案三选择方案三 期望收益值为期望收益值为359.5359.5万元。万元。4531 1H973.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。都未知的决策问题。98Max=240Max=16a.a.乐观原则（大乐观原则（大 中取大法）：中取大法）：新建生产线新建生产线b.b.悲观原则（小悲观原则（小中取大法）：中取大法）：协作生产协作生产99c.折衷原则折衷原则取乐观系数取乐观系数，悲观系数悲观系数，+=1+=1期望收益值期望收益值选择新建生产线选择新建生产线100 再见！101
