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1、1Promoting Innovation如何打造高效的研发团队华成研发管理咨询新版Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望2Promoting Innovation讲师介绍讲师介绍讲师：曾学明讲师：曾学明服务过的公司：服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（SH：600289）讲授课程：讲授课程：1.市场驱动的产品开发流程市场驱动的产品开发流程2.研发项目管理的工具与模板研发项目管理的工具与模板3.如何打造高绩效的研发团
2、队如何打造高绩效的研发团队4.研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励5.研发人员职业素养研发人员职业素养6.成功的产品经理成功的产品经理3Promoting Innovation研发管理推荐读物和网站研发管理推荐读物和网站n推荐网站：www.prod- www.newproductinstitute.orgwww.rdma.org 4Promoting Innovation课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team产品开发团队产品开发团队PM：Produc
3、t（Project） Manager产品（项目）经理产品（项目）经理FM：Function Manager职能部门经理职能部门经理NPD：New Product Development新产品开发管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development集成产品开发集成产品开发DCP：Decision Control Point决策评审点决策评审点TR：Technical Review技术评审点技术评审点PBC：Personal Business Commitment个人绩效承诺个人绩效承诺KPI：Key Performance IndicatorKPI指标指标PIP：
4、Personal Improvement Plan个人绩效改进计划个人绩效改进计划5Promoting Innovation课程目录课程目录3. 如何构建高如何构建高绩效研发团队绩效研发团队1.案例分析案例分析2. 如何选对如何选对研发人员研发人员7.总结总结4. 如何培养如何培养研发人员研发人员0.公司及培公司及培训课程介绍训课程介绍5.如何用好如何用好研发人员研发人员6.如何留住如何留住研发人员研发人员6Promoting Innovation华成研发咨询公司简介华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产产品创新管
5、理、市场管理、研发管理品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询的专业培训和管理咨询服务的公司。服务的公司。公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新。专业、务实、创新。自成立以来，已经为自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；多家企业提供了专业的培训服务；同时也为同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。客户为中心、以市场
6、为导向的研发管理体系。7Promoting Innovation华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解8Promoting Innovation课程清单（一）课程清单（一）类别序号课 程 名 称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系Promoting Innovation1天RDM002技术创新与产品创新管理Technology Innovation and Product Innovation2天RDM003研发战略管理 Strategy Management in R&D1天研发主管能力建设的快车道RDM004 从技术走向管理研发经理的领导力
7、与执行力The Leadership and Executive of R&D Manager2天RDM005成功的产品经理产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager -product Managers crazy growth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊High Value R&D Managers Toolkits2天9Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别序号课 程 名 称课时研发业务管理直通车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-Driven NPD Process Management2天R
8、DM008研发项目管理工具与模板实务培训 R&D Project Management-Tools & Template2天RDM009软件项目管理 Software Project Management 2天RDM010产品需求分析与需求管理Product demand analysis and demand management 2天RDM011产品测试管理 Product Testing2天RDM012产品中试管理从样品到量产Product Piloting-from sample to mass production2天RDM013研发质量管理保证产品质量的6个根基R&D Qualit
9、y Management- 6 foundations for quality assurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training2天10Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别序号课 程 名 称课时研发业务管理直通车RDM015研发多项目管理Managing Multiple Projects in R&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设Common Building Block2天RDM017研发知识产权管理Intellectual Property Management2天RDM018研发财经与成本管理F
10、inance and Cost Management2天研发团队建设及人员管理宝典RDM019如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道 How to Build high efficient R&D Team -R&D personnel screening, education, use and keep2天RDM020研发人员的考核与激励R&D Performance Management2天RDM021研发人员职业素养如何成为人见人爱的研发人员 R&D Excellent Employee2天11Promoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别序号课 程
11、名 称课时市场管理MM001产品市场管理产品战略与路标规划管理Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management2天MM002新产品的上市与营销管理Product Launch and Marketing Management2天MM003产品售前支持与管Product Pre-Sale Management2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略 IT Strategy and Plan of R&D2天IT002产品数据管理 PDM：Product Data Management2天IT003研
12、发管理信息化青铜器RDM研讨会R&D Management IT Workshop-R&DM Seminar0.5天12Promoting Innovation我们的观点我们的观点研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。各各研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中
13、心，因为您是带兵打仗的将军！心，因为您是带兵打仗的将军！单元一、案例分析单元一、案例分析14Promoting Innovation哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？ 协作精神协作精神以顾客为中心以顾客为中心主动性主动性创新精神创新精神全面评估企业优秀业绩全面评估企业优秀业绩唯一唯一因素：因素：“公司吸引，激励和留住公司吸引，激励和留住人才人才的能力的能力”创新时代公司面临的挑战？创新时代公司面临的挑战？是那些视是那些视创新，科技人才创新，科技人才高于一切的公司。高于一切的公司。15Promoting Innovation案例分析案例分析各小组研讨公司目前
14、在高绩效研发团队构建方面各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方面存在的主要问题有哪些，总结存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代条，选派一名代表分享讨论成果！表分享讨论成果！16Promoting Innovation打造高绩效团队的四步打造高绩效团队的四步选、育、用、留选、育、用、留1运作流程运作流程选选育育用用留留研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制培训（文化、技能、管理、行为规范）培训（文化、技能、管理、行为规范）研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理）研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理）研发薪酬福利体系、激励体系研发薪酬福利体系、激励体系17Promoti
15、ng Innovation组织目标和战略职位管理任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上选、育、用、留之间的关系选、育、用、留之间的关系单元二、如何选对研发人员单元二、如何选对研发人员19Promoting Innovation研发人员的特点研发人员的特点逻辑思维逻辑思维能力强能力强独立贡献者居多独立贡献者居多技术导向性明显技术导向性明显流动意向明显流动意向明显工作过程难以衡量工作过程难以衡量绩效差距巨大绩效差距巨大不愿意表达自己的真实
16、想法不愿意表达自己的真实想法20Promoting Innovation研发人员的冰山素质模型研发人员的冰山素质模型社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象自我形象自我形象品质品质品质品质动机动机动机动机技能知识技能知识技能知识技能知识21Promoting Innovation研发人员的常规素质要求研发人员的常规素质要求1.成就导向成就导向2.演绎思维演绎思维3.归纳思维归纳思维4.服务精神服务精神5.培养人才培养人才6.坚韧性坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）7.灵活性灵活性8.
17、影响能力影响能力9.学习能力学习能力10.主动性主动性11.诚实正直诚实正直12.人际理解能力人际理解能力13.组织意识组织意识14.献身精神献身精神15.关系建立关系建立16.自信自信17.领导能力领导能力18.合作精神合作精神22Promoting Innovation案例：思维能力的评价等级案例：思维能力的评价等级1.不能不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能不能根根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断；判断；2.将一个复杂的问题将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，分为多个部分，
18、使之容易把握，根根据经验和常识迅速发现问题的实质；据经验和常识迅速发现问题的实质；3.发现事物的发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；出复杂事物之间的联系；4.恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找出找出作有效的解决问题的方法；作有效的解决问题的方法；23Promoting Innovation案例分析案例分析针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的基本素质要求，总结基本素质要求，总结5-6条；条；针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员
19、培针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员培养这种素质，总结养这种素质，总结5-6条；条；每个小组选派一名代表上台发表。每个小组选派一名代表上台发表。24Promoting Innovation优秀研发人员的素质要求优秀研发人员的素质要求1.思维能力思维能力2.成就导向成就导向3.团队合作团队合作4.学习能力学习能力5.坚韧性坚韧性6.主动性主动性25Promoting Innovation研发人员的素质与工作业绩的关系研发人员的素质与工作业绩的关系成就导向成就导向主动性主动性完成任务完成任务达成业绩达成业绩结果结果思维能力思维能力学习能力学习能力团队合作团队合作坚韧性坚韧性支持性素质支持性素
20、质动动力力性性素素质质认认知知性性素素质质26Promoting Innovation研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合公司战略制定的三个维度公司战略制定的三个维度产品维度产品维度客户群维度客户群维度区域市场维度区域市场维度ABCD新产品新产品ABCD新客户ABCD新区域27Promoting Innovation不同发展阶段需要不同的人不同发展阶段需要不同的人初创期初创期胆子大、冲劲足、有耐力、不得志胆子大、冲劲足、有耐力、不得志成长期成长期正规训练、正规训练、成功经验、视野开阔成功经验、视野开阔快速发展期快速发展期优秀大学训练、优秀大学训练、思考力
21、、执行力思考力、执行力成熟期成熟期正规大学训练、正规大学训练、能让公司转型的人才能让公司转型的人才衰退期衰退期28Promoting Innovation研发招聘中研发招聘中HR和部门经理人如何分工和部门经理人如何分工公司公司HR负责什么？负责什么？公司人力资源政策的制定公司人力资源政策的制定招聘渠道的建立招聘渠道的建立合规性审查合规性审查研发部门经理负责什么？研发部门经理负责什么？面试研发人员的专业能力面试研发人员的专业能力研发人员的素质要求研发人员的素质要求与与HR经理一同决定决定录用与否经理一同决定决定录用与否29Promoting Innovation研发的职位体系研发的职位体系职位是
22、组织机构的基本单位，职位是落实组织职位是组织机构的基本单位，职位是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。桥梁。30Promoting Innovation职位的性质与特点职位的性质与特点性质性质职位属于组织：职位属于组织：职位的存在不取决于任职者职位的存在不取决于任职者职位面向结果：职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的职位是根据组织战略目标而设置的从外部看必须有输出结果从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任特点特点动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位
23、也将发生变化将发生变化31Promoting Innovation职位说明书内容职位说明书内容职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：职位的目的职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用职位对组织的独一无二的贡献和作用主要应负责任主要应负责任关键绩效衡量关键绩效衡量职位的工作范围职位的工作范围任职要求任职要求该职位需要的最低认可专业资格、学历、该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。特殊训练、经验、素质等。工作汇报关系工作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下该职位的直接主管、同僚、直接下属等属等32Promoting Innov
24、ation职位说明书的作用职位说明书的作用33Promoting Innovation 职位的共同要素职位的共同要素应负责任应负责任职位之所以存在，职位之所以存在，是为了实现某一特定的最终结果是为了实现某一特定的最终结果知能知能为履行应负责任，为履行应负责任，担任工作者必需具备一定的技术和经验担任工作者必需具备一定的技术和经验解决问题解决问题在利用知能来取得最终结果方面，在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决担任职位者必须处理并解决问题问题34Promoting Innovation 渠道：渠道：广告广告 / 网站招聘网站招聘校园校园 / 市场招聘市场招聘猎头公司猎头公司 （主
25、要招关键岗位的经理、技术人才和较难找（主要招关键岗位的经理、技术人才和较难找的人才）的人才）员工介绍员工介绍 / 人事库人事库过程：过程：笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能人事部初选：面试、简单谈话人事部初选：面试、简单谈话用人经理面试：用人经理面试：至少通过两个经理才能最终决定是否录用至少通过两个经理才能最终决定是否录用研发招聘的管道研发招聘的管道35Promoting Innovation研发招聘的几个观点研发招聘的几个观点一定要树立一定要树立“错置成本错置成本”部门经理承担招聘的第一责任部门经理承担招聘的第一责任程序优秀胜于个体优秀程序优
26、秀胜于个体优秀结构化：结构化：规范化与标准化规范化与标准化稳定性与一致性稳定性与一致性内部提拔还是空降兵？内部提拔还是空降兵？36Promoting Innovation结构化面试结构化面试操作流程、步骤操作流程、步骤结构化结构化面试考核要素面试考核要素结构化结构化，并作为评分标准的基础，并作为评分标准的基础面试试题（内容、种类、编制）的面试试题（内容、种类、编制）的结构化结构化，不同类型的，不同类型的题目与测评要素相对应题目与测评要素相对应评分标准评分标准结构化结构化（要素得分、所占比重、总分、考量评（要素得分、所占比重、总分、考量评语，与其他测评工具的的得分合成）语，与其他测评工具的的得分
27、合成）组建面试考官、监督员及考务人员队伍组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化结构化37Promoting Innovation如何获取信息如何获取信息STARSituation： 情景，当时的情况情景，当时的情况Task： 任务，当时的工作要干什么任务，当时的工作要干什么Action： 怎样行动，为达到目标采取什么行动怎样行动，为达到目标采取什么行动Result： 结果，完成的目标，最后的结果如何？结果，完成的目标，最后的结果如何？对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能的素质或专业技能38Promoting Innova
28、tion研发人员招聘面试维度研发人员招聘面试维度K：Knowledge 专业知识测评，案例分析专业知识测评，案例分析S：Skill 操作的技能操作的技能A：Ability 综合素质能力，经验综合素质能力，经验P：Peculiarity 个性特质个性特质M：Motive 动机动机V：Value 价值观价值观39Promoting Innovation个性特质个性特质诸葛亮识人七法诸葛亮识人七法1.问之以问之以是非是非而观其而观其志志2.穷之以穷之以词辩词辩而观其而观其变变3.咨之以咨之以计谋计谋而观其而观其识识4.告之以告之以祸难祸难而观其而观其勇勇5.醉之以醉之以 酒酒 而观其而观其性性6.临
29、之以临之以 利利 而观其而观其廉廉7.期之以期之以 事事 而观其而观其信信40Promoting Innovation演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题原来的问题修改后的问题你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？41Promoting Innovation面试面试虚拟情境式问题：身临其境虚拟情境式问题：身临其境定义：定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案具体工作难题，请应聘
30、者提出解决方案目的：目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实处理方式是否符合本企业的现实案例：案例：42Promoting Innovation应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质沟通能力沟通能力问题解决能力问题解决能力学习能力学习能力责任感责任感职业适应性职业适应性43Promoting Innovation分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问1.请你举一个具体的例子，说明你是
31、如何设定一个目标请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的。然后达到它的。2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且起到领导作用，最终获得你所希望的结果。起到领导作用，最终获得你所希望的结果。3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获得期望的结果。得期望的结果。4.请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。人的承诺的。4
32、4Promoting Innovation分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问5.请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务时，你是怎样和他们进行有效合作的。时，你是怎样和他们进行有效合作的。6.你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。经对一项计划的成功起到了重要的作用。7.你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行给一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事进行给一个评
33、估，并且能将注意力集中于最重要的事情上一便获得你所期望的结果。情上一便获得你所期望的结果。8.你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且将他用于实际工作中。且将他用于实际工作中。单元三、如何构建高绩效的研发团队单元三、如何构建高绩效的研发团队46Promoting Innovation看看我们处在哪些组织中看看我们处在哪些组织中? ?一个公司一个公司一个业务部门一个业务部门一个研究部一个研究部一个产品组一个产品组一个属于资源部门的项目组一个属于资源部门的项目组一个属于产品线的项目组一个属于产品线的项目组一个攻关小组一个攻关小组一个临时任务组一
34、个临时任务组47Promoting Innovation团队概念团队概念Together, we Everyone Achieve More! -Team-在一起，我们每个人都比以前获得更多！在一起，我们每个人都比以前获得更多！1 + 1 248Promoting Innovation团队的定义团队的定义“团队就是由少数有团队就是由少数有互补技能互补技能、愿意为了、愿意为了共同的共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组的人们组成的群体成的群体”49Promoting Innovation研发团队的基本要素研发团队的基本要素人数人数不多不多（2-25人，
35、人，6-8人最佳）人最佳）互补互补的技能的技能需要界定角色、人员甄选需要界定角色、人员甄选共同共同的目标的目标共同的愿景、需要、计划与责任共同的愿景、需要、计划与责任共同的共同的工作方法工作方法需要方法与规范、沟通、交流和培训需要方法与规范、沟通、交流和培训相互依赖并相互依赖并共同承担责任共同承担责任需要合理分工、各司其职需要合理分工、各司其职我处在这样的组织中吗？50Promoting Innovation优秀的研发团队应该具备哪些特质？优秀的研发团队应该具备哪些特质？优秀团队的特质优秀团队的特质自主性自主性思考性思考性协作性协作性高绩效研发团队应该具备的特点高绩效研发团队应该具备的特点沟通
36、良好沟通良好协调并行工作协调并行工作高效决策、快速执行高效决策、快速执行51Promoting Innovation研发项目的多样性研发项目的多样性产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质特性更改项目工程定制项目52Promoting Innovation典型的几类研发团队典型的几类研发团队研发项目团队（研发项目团队（PM）职能部门团队（职能部门团队（FM）技术预研团队技术预研团队技术公关团队技术公关团队53Promoting I
37、nnovation公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构54Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构55Pr
38、omoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构56Promoting Innovation研发项目团队的构成研发项目团队的构成PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管
39、理整个项目PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队产品（项目）开发团队57Promoting InnovationPDT中的角色构成（案例）中的角色构成（案例）58Promoting Innovation研发职能部门团队的构成研发职能部门团队的构成59Promoting Innovation团队发展阶段团队发展阶段60Promoting Innovation形成阶段的特征形成阶段的特征大家开始互相认识大家开始互相认识总体上有一个总体上有一个积极的愿望积极的愿望，急于开始工作，急于开始工作团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色团队成员不了
40、解自己的职责及其他成员的角色个人对工作本身和他们间的相互关系个人对工作本身和他们间的相互关系高度焦虑高度焦虑几乎没有什么实际的工作进展几乎没有什么实际的工作进展团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫61Promoting Innovation我们要做什么？我们要做什么？提供易于团队成员交流的环境提供易于团队成员交流的环境做团队的做团队的Team Building传播团队的愿景和价值观传播团队的愿景和价值观激发研发人员激发研发人员成就导向成就导向给团队成员梳理必胜的信念给团队成员梳理必胜的信念清
41、晰界定成员的角色与职责清晰界定成员的角色与职责公司组织正式的任命公司组织正式的任命62Promoting Innovation磨合阶段磨合阶段团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作的任务，缓慢推进工作随着工作的进行，随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令。指导或命令。同时，成员根据其他成员的情况，对自己同时，成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问的角色及职责产生更多的疑问当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性当开始遵循操作规则时，成员会怀
42、疑这类规则的实用性和必要性和必要性成员们希望知道他们的控制程度和权力大小成员们希望知道他们的控制程度和权力大小63Promoting Innovation正确面对团队冲突正确面对团队冲突冲突是磨合阶段的第一特征冲突是磨合阶段的第一特征冲突（冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感）是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。消极影响。对冲突的新认识对冲突的新认识过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。维持适当形式和程度的冲突，能使
43、团队通过自我批判来维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来保持活力，不断创新。保持活力，不断创新。64Promoting Innovation冲突的来源冲突的来源目标目标各团体要达到的目标有差异各团体要达到的目标有差异有限的资源有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏冲突的发生是由于资源缺乏方法方法在如何达到共同的目标上人在如何达到共同的目标上人们有不同的观点们有不同的观点事实事实人们得到的信息人们得到的信息/事实不一事实不一样，对问题的理解和看法也样，对问题的理解和看法也就不一样就不一样价值观价值观每个人有不同的信仰和人格每个人有不同的信仰和人格角色角色角色不同使人们考虑问题的角色不同使人
44、们考虑问题的出发点不同出发点不同风格风格 风格不同采取的行动也不一风格不同采取的行动也不一样样65Promoting Innovation破坏性冲突破坏性冲突加深了价值观的不同加深了价值观的不同破坏士气或过分破坏士气或过分诋毁自我意识诋毁自我意识使精力使精力偏离偏离更重要的活动和问题更重要的活动和问题产生不负责任和令人遗憾的行为产生不负责任和令人遗憾的行为使群组分化，导致形成内部小圈子，使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的合降低了群组间的合作作66Promoting Innovation建设性冲突建设性冲突公开重要的问题，会把问题弄清楚公开重要的问题，会把问题弄清楚找到问题的解决方案
45、找到问题的解决方案使问题对之使问题对之重要的人参与进来重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力释放被压抑的情绪、焦虑和压力有助于个人成长，有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中并将所学运用到以后的工作中67Promoting Innovation冲突状况与组织绩效冲突状况与组织绩效68Promoting Innovation冲突反映类型冲突反映类型有原则有原则无原则无原则不协作不协作肯协作肯协作 （抗争）（抗争） （自我牺牲）（自我牺牲）（团队协作）（团队协作）（妥协）（妥协） （逃避）（逃避）69Promoting Innovation冲突
46、解决步骤冲突解决步骤G G 承认和接受冲突承认和接受冲突建立基本规则建立基本规则建立共同基础和目标建立共同基础和目标R R 人事分离人事分离双方分享与冲突有关的数据双方分享与冲突有关的数据/事实事实O O 寻找解决途径，列出尽可能多的方案寻找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，寻找双赢方案评估方案，寻找双赢方案W W 决定最佳方案，制定实施计划决定最佳方案，制定实施计划与所有干系人分享方案与计划与所有干系人分享方案与计划GROWG - 目标目标R - 现实情况现实情况O - 可选择的行动方案可选择的行动方案W - 什么，什么时候，谁来做什么，什么时候，谁来做？ （制定一个行动方案）（制定一个
47、行动方案） 70Promoting Innovation规范阶段规范阶段团队成员之间的关系已确立好了团队成员之间的关系已确立好了大部分矛盾得到解决大部分矛盾得到解决成员接受和明确了成员接受和明确了各自的角色各自的角色团队规则得以改进和规范化团队规则得以改进和规范化控制和决策的权力由团队领导移交给了团队控制和决策的权力由团队领导移交给了团队信任在成员间建立起来信任在成员间建立起来凝聚力形成凝聚力形成成员间大量地交流信息成员间大量地交流信息71Promoting Innovation表现阶段特征表现阶段特征成员积极工作成员积极工作集中精力于实现团队目标集中精力于实现团队目标团队有集体荣誉感、信心十
48、足团队有集体荣誉感、信心十足成员开放、坦诚成员开放、坦诚及时地进行沟通，并密切合作及时地进行沟通，并密切合作互相帮助、相互依赖程度高互相帮助、相互依赖程度高72Promoting Innovation转变转变/ /解体阶段解体阶段这是一条下降曲线的起点，具有以下特点：这是一条下降曲线的起点，具有以下特点：现有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心现有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心团队的思想和变化被限制在现有的参照框架内团队的思想和变化被限制在现有的参照框架内团队没有认识到团队没有认识到需要通过变革和创新来适应变化需要通过变革和创新来适应变化信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减信任、相互尊
49、重和开放沟通都开始褪减团队成员各怀自己的想法团队成员各怀自己的想法工作程序开始变得低效工作程序开始变得低效73Promoting Innovation如何保持研发团队的斗志和激情如何保持研发团队的斗志和激情变化变化这个社会唯一不变的是变化本身这个社会唯一不变的是变化本身职位、岗位、产品方向、环境、合理流动职位、岗位、产品方向、环境、合理流动主业务的发展主业务的发展以主业务的发展带动员工的成长以主业务的发展带动员工的成长完成新陈代谢，加入新鲜血液完成新陈代谢，加入新鲜血液80/90后是主流后是主流打造高绩效的团队文化打造高绩效的团队文化74Promoting Innovation研发主管的关键素
50、质必胜的决心必胜的决心行业洞察力创新的思考力达成目标的坚持力快速执行的能力快速执行的能力团队领导力直言不诲团队精神决断力持续的动能持续的动能培养组织的能力指导力工作奉献度核心特质核心特质对业务的热情速度对业务的热忱持续的动能必胜的决心客户竞争快速执行快速执行研研发主管的主管的选拔拔75Promoting Innovation案例讨论：如何管理不同类型的员工案例讨论：如何管理不同类型的员工指挥倾向型指挥倾向型关系倾向型关系倾向型思考倾向型思考倾向型听命行事型听命行事型单元四、如何培养研发人员单元四、如何培养研发人员 77Promoting Innovation业界企业在研发人才培养方面的误区业界
51、企业在研发人才培养方面的误区缺乏统一的规划，蜻蜓点水缺乏统一的规划，蜻蜓点水员工想学什么，公司提供什么？是不是公司需员工想学什么，公司提供什么？是不是公司需要的技能，不管？要的技能，不管？培养体系没有与员工的任职资格标准、职业发培养体系没有与员工的任职资格标准、职业发展通道相结合展通道相结合培养体系没有跟踪、反馈培养体系没有跟踪、反馈78Promoting Innovation任职资格管理体系建立的目的任职资格管理体系建立的目的高新技术企业的需要：高新技术企业的需要：维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员研发人员的需要：研发人员的需要：完整的职业生命周
52、期；安全、挑战、自我发展的机会和完整的职业生命周期；安全、挑战、自我发展的机会和工作环境；工作环境；组织目标组织目标个人目标个人目标有所依循的、可感知的、有有所依循的、可感知的、有成就感的职业发展通道。成就感的职业发展通道。79Promoting Innovation研发人员的技术定位和管理定位研发人员的技术定位和管理定位建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高；技建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高；技术定位和管理定位并不是截然分开的术定位和管理定位并不是截然分开的QA高级 QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经
53、理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、80Promoting Innovation研发人员的培养方法研发人员的培养方法资源池资源池 什么叫资源池什么叫资源池把具有潜力的各类研发人员组织起来，有计划的进把具有潜力的各类研发人员组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队行培养，形成一种梯队建立资源池的目的建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养优秀的研发人员能够合理、高效的选拔和培养优秀的研发人员资
54、源池建立的原则资源池建立的原则以各类研发人员的技能模型为基础，兼顾现实情况以各类研发人员的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合培训和培养相结合81Promoting Innovation培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资德鲁克：德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？什么？那就是管理者首先是教育者那就是管理者首先是教育者李嘉诚：李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的培训是企业最好的投资，培训
55、是员工最大的福利福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放培训既是对下属的培养，也是对自己的解放82Promoting Innovation加速发展计划(2)高阶管理人员高阶管理人员经理经理专业人才库专业人才库新经理培训计划资深经理培训计划新员工培训专业技术人员专业技术人员加速发展计划(1)新员工新员工高阶人才计划 管理人才库管理人才库 资深专业人才资深专业人才个人发展计划技能数据库人才培养梯人才培养梯队83Promoting Innovation部门技能发展计划部门技能发展计划l定义和决定部门所需的技能定义和决定部门所需的技能l评估现有的技能和所需的技能之间的差距评估现有的技能和所需的技能
56、之间的差距l制定今年的部门技能发展计划制定今年的部门技能发展计划l追踪和报告技能发展进展追踪和报告技能发展进展个人技能发展计划个人技能发展计划l建立个人技能数据库建立个人技能数据库l评估现有的技能和职位所需的技能之间的差距评估现有的技能和职位所需的技能之间的差距l制定出个人短期制定出个人短期(1年年)和中，长期和中，长期(2-3年年)技能发展计划技能发展计划l经理帮助评估技能经理帮助评估技能l经理辅导个人技能发展计划制定经理辅导个人技能发展计划制定l经理定期检查和评估计划进展经理定期检查和评估计划进展技能管理技能管理84Promoting Innovation任职资格的含义任职资格的含义任职资
57、格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明工作人员工作活动能力的证明任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的任职资格的人员来承担需要具备相应的任职资格的人员来承担任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力任职资格是
58、动态的，随着企业和业界的发展而发展任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展85Promoting Innovation任职资格认证方法的建立与优化任职资格认证方法的建立与优化考评员考评：现场考评考评员考评：现场考评观察、提问、产品证据观察、提问、产品证据全方面考察：全方面考察：必备知识考试、技能测评必备知识考试、技能测评专业小组评议专业小组评议主管评价主管评价+周边评价周边评价小组评议：小组评议：360度度主管直接考评主管直接考评优化优化用用IT工具记录日常表现作为证据工具记录日常表现作为证据上岗认证上岗认证+例行认证例行认证86Promoting Innovation任职资格认证原则任职
59、资格认证原则以关键行为和核心技能为中心以关键行为和核心技能为中心以工作实绩为导向以工作实绩为导向,以实例为出发点，以数据和以实例为出发点，以数据和事实为依据事实为依据标准公开、程序公正标准公开、程序公正测试、评议相结合测试、评议相结合87Promoting Innovation等级评定的三层筛子模型等级评定的三层筛子模型申请定级、晋级人员申请定级、晋级人员第一层：宏观比例限制第一层：宏观比例限制第二层：晋级基本条件限制第二层：晋级基本条件限制第三层：详细评定标准第三层：详细评定标准( (微调微调) ) 公司任职资格管理部门审批公司任职资格管理部门审批晋级结果晋级结果88Promoting In
60、novation评定时间评定时间1年年1次，最多不超过次，最多不超过2次次在年度绩效考核评定之后进行在年度绩效考核评定之后进行对于年末对于年末/初工作任务重的可以安排在春节之后初工作任务重的可以安排在春节之后进行进行89Promoting Innovation任职资格认证的申请任职资格认证的申请90Promoting Innovation研发人员岗位轮换的作用研发人员岗位轮换的作用消除误解，增进理解消除误解，增进理解多岗锻炼，培养人才多岗锻炼，培养人才消除不满，激励员工消除不满，激励员工避免僵化，利于创新避免僵化，利于创新适时轮岗，防止腐败适时轮岗，防止腐败91Promoting Innova
61、tion怎样看思想导师制？怎样看思想导师制？要想当将军，必须从一兵一卒带起要想当将军，必须从一兵一卒带起首先，作思想导师是一件荣誉工作，对新员工，思首先，作思想导师是一件荣誉工作，对新员工，思想导师本人都有裨益。对突出的人员给予申报荣誉想导师本人都有裨益。对突出的人员给予申报荣誉奖。奖。其次，在技术任职中，思想导师经历将成为晋升高其次，在技术任职中，思想导师经历将成为晋升高级技术职称的基本条件。级技术职称的基本条件。第三，根据思想导师的成绩，进行排名，作为绩效第三，根据思想导师的成绩，进行排名，作为绩效考核的参考指标。考核的参考指标。92Promoting Innovation新员工思想导师制
62、新员工思想导师制通过推行新员工思想导师制，实行通过推行新员工思想导师制，实行“一帮一，一帮一，一带一一带一”，帮助新员工，帮助新员工尽快融入公司文化氛围尽快融入公司文化氛围熟悉工作的环境和工作流程熟悉工作的环境和工作流程进入角色，胜任工作要求；进入角色，胜任工作要求；为公司培养一批训练有素，既是技术骨干、又为公司培养一批训练有素，既是技术骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。具备组织领导才能的后备干部队伍。93Promoting Innovation在岗培训的关键在岗培训的关键善用关键事件善用关键事件举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通身教重于言教身教重于言教随时随地的培训随时随地的培训检讨
63、习惯性错误检讨习惯性错误94Promoting Innovation案例：案例：本项目分本项目分1个理念、个理念、2个模块，个模块，2种方式来实施研发族群人才的综合能力培训种方式来实施研发族群人才的综合能力培训1个理念个理念学以致用、知行合一学以致用、知行合一创新创新学习学习反思反思实践实践网上学习网上学习2种方式种方式课堂培训课堂培训2个模块个模块领导力提升力提升专业能力提升专业能力提升G8方案：研发专业精英发展方案方案：研发专业精英发展方案 G7方案：研发专业人才发展方案方案：研发专业人才发展方案研发研发研发研发市场敏感市场敏感项目管理项目管理整合资源整合资源自我管理自我管理学习创新学习创
64、新95Promoting InnovationG8-G8-专业精英发展方案（专业精英发展方案（RD1RD1）目标：能够制定中、短期部门战略规划和开发计划，目标：能够制定中、短期部门战略规划和开发计划，能够管理跨部门的研发团队能够管理跨部门的研发团队项目周期项目周期-12-12周（其中：课堂培训周（其中：课堂培训6 6周）周）能力类别提升能力项目能力匹配课程专业能力市场敏感行业分析与市场预测（2D）专业能力成功的产品需求和产品规划（2D）专业能力项目管理复杂新产品开发项目管理（2D）专业能力自我管理从技术走向管理（2D）领导力网上学习（共5周）员工发展职业生涯团队建设领导力研发项目管理研发团队动
65、能（2D）领导力研发项目成本与控制（2D）领导力研发项目风险管理（2D）领导力研发多项目管理（2D）毕业汇报（1周）案例：研发族群发展方案的整体课程结构设计案例：研发族群发展方案的整体课程结构设计96Promoting Innovation案例：研发专业精英发展方案案例：研发专业精英发展方案通过专业能力和领导力的学习，能够提升产品开发能力，承接集团新品开发战略目标通过专业能力和领导力的学习，能够提升产品开发能力，承接集团新品开发战略目标通过专业能力和领导力的学习，能够提升产品开发能力，承接集团新品开发战略目标通过专业能力和领导力的学习，能够提升产品开发能力，承接集团新品开发战略目标的制定中、短
66、期开发计划和战略规划、管理跨部门研发团队的能力的制定中、短期开发计划和战略规划、管理跨部门研发团队的能力的制定中、短期开发计划和战略规划、管理跨部门研发团队的能力的制定中、短期开发计划和战略规划、管理跨部门研发团队的能力方案目标方案目标方案目标方案目标方案结构方案结构方案结构方案结构12weeks课堂培训课堂培训课堂培训课堂培训 6 6周周周周毕业汇报毕业汇报毕业汇报毕业汇报 1 1周周周周毕业课题毕业课题专业能专业能力课程力课程领导力领导力课程课程行业分析与行业分析与市场预测市场预测成功的产品成功的产品需求和产品需求和产品规划规划团队动能团队动能项目成本项目成本与控制与控制复杂新产品复杂新产
67、品研发项目管研发项目管理理从技术走向从技术走向管理管理项目风险项目风险管理管理多项目管多项目管理理网上学习网上学习网上学习网上学习 5 5周周周周网上学习主题网上学习主题员工发展员工发展职业生涯职业生涯团队建设团队建设单元五、如何用好研发人员单元五、如何用好研发人员 98Promoting Innovation研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以研发绩效管理以产品战略产品战略为核心，以为核心，以开发活动开发活动为根本依据为根本依据基于产品战略的目标基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织的关
68、系基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构99Promoting Innovation研发绩效管理的独特性（二）研发绩效管理的独特性（二）基于技术任职资格管理体系基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系求，建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理100Promoting Innovation研发绩效管理执
69、行者的特点及常见的问题研发绩效管理执行者的特点及常见的问题技术至上技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现以技术能力的评价代替实际工作的表现重业务，轻管理重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心过分关注细节，凡事事必躬亲过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心总认为自己作的是最好的，对别人不放心101Promoting Innovation研发绩效管理的原则（一）研发绩效管理的原则（一）结果导向原则结果导向原则这个结果就是这个结果就是PBC的达成情况的达成情况阶段性原则阶段
70、性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况成情况客观性原则客观性原则注意定量和定性结合，以注意定量和定性结合，以“测测”为主，以为主，以“评评”为辅，为辅，强调以事实和数据说话强调以事实和数据说话102Promoting Innovation研发绩效管理的原则（二）研发绩效管理的原则（二）全方位考核原则全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）周
71、边部门相关意见调查）绩效关联原则绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效体绩效影响团队成员的绩效103Promoting Innovation制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议
72、和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环104Promoting Innovation绩效目标的分层体系绩效目标的分层体系研发高层的绩效目标研发高层的绩效目标产品开发团队的绩效目标产品开发团队的绩效目标职能领域的绩效目标职能领域的绩效目标研发人员的绩效目标研发人员的绩效目标各层次绩效目标之间的关联各层次绩效目标之间的关联105Promoting Innovation绩效目标的来源绩效目标的来源职位应负责任职位应负责任部门总目标、业务流程最终目标部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键
73、目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二）个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献绩效贡献106Promoting Innovation研发绩效目标管理能给我们带来什么？研发绩效目标管理能给我们带来什么？与下属与下属共同制定绩效目标共同制定绩效目标，易于针对目标完成情况，易于针对目标完成情况对下属进行评价对下属进行评价提高主管和下属工作中的提高主管和下属工作中的计划能力计划能力提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的提高主管制定既具有挑战性、
74、又切实可行的目标的能力能力（跳一跳，摸得着）（跳一跳，摸得着）提升各级人员的提升各级人员的职业化水平职业化水平107Promoting Innovation绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法PBCPBC（Personal Business Commitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺；建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E （Execute）团队承诺团队承诺T （Teamwork）108Promoting InnovationPBC的要求的要求员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目
75、标细的季度工作绩效目标PBC应该是应该是具体的、明确的、可达到的、可测量具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解的、是团队指标的分解每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数范围、成本和质量等作为评价的参数109Promoting Innovation采用采用PBC方式的原因方式的原因PBC强调明白作什么，如何作，与强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致标在整体思路和衔接上保持一致PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、关注的三个方面，个人绩效、对上级部
76、门贡献、对相关部门贡献，强调对相关部门贡献，强调管理管理而不是考核而不是考核强调主管与下属强调主管与下属共同参与共同参与而不是单向命令而不是单向命令强调强调双向沟通双向沟通而不是一言堂而不是一言堂110Promoting Innovation赢的承诺赢的承诺W（Win）结果目标承诺（结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现以支持部门或者项目组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出：在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制
77、定，明确任职者究竟该作什么？通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进及比以前工作的改进111Promoting Innovation执行承诺执行承诺E （Execute）执行措施目标承诺（执行措施目标承诺（Execute）：如何做？）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成以确保结果
78、目标的达成对工作执行过程的规范：对工作执行过程的规范：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等能提升培训等112Promoting Innovation团队承诺团队承诺T （Teamwork）团队合作目标承诺（团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需）：配合谁，需要谁的支持？要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须
79、就交流、参与、施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等速响应等113Promoting InnovationPBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）制定过程的细化（自上而下，不断反馈）1.上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个上下一心：
80、业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺就是其主管的业绩承诺每人每年都有每人每年都有PBCPBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心2.达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈反馈3.定期修订：制定的计划可随工作目标变化定期审视修订定期修订：制定的计划可随工作目标变化定期审视修订114Promoting Innovation绩效承诺目标的跟踪与修改绩
81、效承诺目标的跟踪与修改员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录跟踪和记录每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：心中有数：对需要改进的地方，提出改进建议对需要改进的地方，提出改进建议归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvemen
82、t Plan）115Promoting InnovationKPI制定的原则制定的原则越是高层管理的越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量数目越少，结果性越强，量化性越高化性越高越是基层管理的越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有量与质量性皆有下属的下属的KPI应和上司的应和上司的KPI有因果关系有因果关系每个人考核的每个人考核的KPI不多于不多于6个个每个每个KPI必须设定衡量标准必须设定衡量标准116Promoting Innovation对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础的基础
83、研发体系研发体系KPI制定的思路制定的思路117Promoting Innovation绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法平衡计分卡的方法平衡计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量
84、值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略118Promoting InnovationKPI分解的鱼骨图分解的鱼骨图119Promoting Innovation制定制定KPI时要考虑的因素时要考虑的因素I ：创新，例如：新产品的销售额：创新，例如：新产品的销售额T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等货率、及时发货率等Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间品平均无故障运行时间(MTBF)等等C：成本，例如：物料成本降低率等：成本，例如：物料成本降低率等S：服务，比如
85、客户满意度、发货投诉率等：服务，比如客户满意度、发货投诉率等120Promoting Innovation每个衡量指标需要确定的内容（一）每个衡量指标需要确定的内容（一）1.目标：目标：2.定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情的事情2.定义定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量什么？要衡量谁？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？信息的来源于哪里？3.期望期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指
86、标的目标概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标121Promoting Innovation每个衡量指标需要确定的内容（二）每个衡量指标需要确定的内容（二）4.职责职责列出负责以下工作的人员名单：列出负责以下工作的人员名单：收集数据收集数据分析数据分析数据制定措施建议制定措施建议准备及进行汇报准备及进行汇报5.例子例子举一个如何使用举一个如何使用/应用该衡量指标的例子应用该衡量指标的例子6.格式格式描述收集数据的格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报数据及调查结果的汇报单元六单元六、如何留住研发人员如何留住研发人员123Promoting Innovation同事同事/私人关系网私
87、人关系网公司形象公司形象/自豪感自豪感学习环境学习环境/增加个人价值增加个人价值工作满意度工作满意度/个人成就个人成就奖励奖励/被认可被认可发展机会发展机会/个人进步个人进步组织氛围组织氛围/无歧视，开放无歧视，开放好领导好领导/尊重与关怀尊重与关怀什么是员工心目中的好公司？什么是员工心目中的好公司？留住人才留住人才124Promoting Innovation 工作工作 工作满意度工作满意度 感到个人的成就感到个人的成就 工作挑战性程度工作挑战性程度 对公司业绩的直接影响对公司业绩的直接影响 创造力发挥和作决定的自由度创造力发挥和作决定的自由度 工作于最先进优秀技术的机会工作于最先进优秀技术
88、的机会个人发展个人发展 职业生涯成长职业生涯成长 发展技术或专业深度的机会发展技术或专业深度的机会 上司（经理）上司（经理） 上司管人的技能上司管人的技能 使做工作效率高的资源使做工作效率高的资源 快速的决策快速的决策 报酬报酬 工作工作/生活的平衡生活的平衡关键的留人因素关键的留人因素125Promoting Innovation研发人员离职的原因有哪些？研发人员离职的原因有哪些？公司业务没有发展，感觉事业公司业务没有发展，感觉事业没有前途没有前途公司管理混乱，公司管理混乱，总是扯皮总是扯皮自己在公司没有成长自己在公司没有成长工作量不饱满，工作量不饱满，无所事事无所事事找到了更好的发展方向或
89、创业找到了更好的发展方向或创业126Promoting Innovation研发人员离职有哪些征兆？研发人员离职有哪些征兆？工作的投入会下降工作的投入会下降言行比平常偏激、放得开言行比平常偏激、放得开绩效好的员工会绩效好的员工会不断强调个人的兴趣不断强调个人的兴趣不断向主管间接、直接探讨自己的发展方向不断向主管间接、直接探讨自己的发展方向127Promoting Innovation研发人员离职有哪些征兆？研发人员离职有哪些征兆？注意员工的工作量。注意员工的工作量。（员工工作量不饱满，一般都（员工工作量不饱满，一般都会焦虑。）会焦虑。）重视那些团队中担负着很重责任，不断抱怨的重视那些团队中担负
90、着很重责任，不断抱怨的员工。员工。（千里马当骡子被压垮了，是员工离职的一大（千里马当骡子被压垮了，是员工离职的一大表现。）表现。）128Promoting Innovation可以加强的几个管理环节可以加强的几个管理环节细心观察自己的团队或下属，增强管理的直觉，及时采细心观察自己的团队或下属，增强管理的直觉，及时采取有针对性的激励或沟通措施。取有针对性的激励或沟通措施。A、喜欢说怪话的、喜欢说怪话的B、与前段时间相比，工作投入下降的人、与前段时间相比，工作投入下降的人C、员工开始沉默、封闭自己、员工开始沉默、封闭自己.激励要到位：激励要到位：“加压力是培养的思路加压力是培养的思路”要传达到位要
91、传达到位“考评、薪酬给了肯定考评、薪酬给了肯定”要沟通到位要沟通到位129Promoting Innovation可以加强的几个管理环节可以加强的几个管理环节敏锐感觉员工对工作或发展的困惑，提前有针对性给予敏锐感觉员工对工作或发展的困惑，提前有针对性给予指导。指导。对绩效一般或差的员工要给予细心的指导；对绩效一般或差的员工要给予细心的指导；对绩效好的员工要给予一定的发展关注；对绩效好的员工要给予一定的发展关注；对能力较强，但强调个人兴趣的员工多给予日常工作中的引导。对能力较强，但强调个人兴趣的员工多给予日常工作中的引导。关注项目调整期或调整后的团队成员。关注项目调整期或调整后的团队成员。有些项
92、目由于各种原因被取消或进入维护阶段，应指明员工的有些项目由于各种原因被取消或进入维护阶段，应指明员工的愿景和前途愿景和前途项目处于阶段性休整期，应及时指明下阶段工作项目处于阶段性休整期，应及时指明下阶段工作130Promoting Innovation激励的作用激励的作用强化功能强化功能对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力的工作对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力的工作示范功能示范功能要使员工看到公司在鼓励什么，朝相同的方向努力要使员工看到公司在鼓励什么，朝相同的方向努力131Promoting Innovation马斯洛的需求五层次马斯洛的需求五层次生理需要：生理需要：人的基本生存的需要，吃
93、、喝、住人的基本生存的需要，吃、喝、住安全和保障的需求：安全和保障的需求：心理和物质上的安全保障心理和物质上的安全保障归属和社会需求：归属和社会需求：人是社会的一员，需要友谊和群人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许自尊和社会地位需求：自尊和社会地位需求：要求受到别人的尊重和自己要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊具有内在的自尊自我实现需求：自我实现需求：通过自己的努力，实现自己对生活的通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作感觉到很有意义期望，从而对生活和工作感觉到很有意义132Promoting
94、Innovation需求层次理论的应用需求层次理论的应用需求层次论管理措施自我实现给予事业成长机会、管理创造力、鼓励成就自尊和地位 公布个人成就、赞扬良好表现、经常给予回馈、给予更大工作责任归属和社交 举办社交活动、组织团队安全和保障 营造工作安全感、提供福利、提供安全的工作环境生理需要提供公平薪资、提供足够的休息时间、提供舒适的工作环境133Promoting Innovation适应性效应的激励适应性效应的激励物质激励边际效用降低、不持久，非物质激励物质激励边际效用降低、不持久，非物质激励的效果有时更好的效果有时更好要不断的变换激励方式才能激发员工的积极性要不断的变换激励方式才能激发员工的
95、积极性激励手段应该是激励对象平时舍不得或者不好激励手段应该是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的意思消费的激励是否采用只有组合的方式激励是否采用只有组合的方式同样的目标，同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同不同的语言表达会产生完全不同的效果的效果134Promoting Innovation激励研发人员的常规手段激励研发人员的常规手段物质激励物质激励企业激励手段企业激励手段工资、职位工资、职位福利、补贴、福利、补贴、带薪休假带薪休假现在公共过去未来奖金、奖金、工作氛围工作氛围期权、股票、分红、培训、期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换出国考察、导师制、岗位轮换福利包括：福利包
96、括：强制性福利：强制性福利：企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等，企业自行设计的福利项目：企业自行设计的福利项目：常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪假期、各种健康检查、上班公车、娱乐、免费工作餐、提供电话、俱乐部会费、提供住房或购房贷款、提供轿车或贷款购车、会员卡消费、理财/法律咨询、再教育、报销家属旅游/教育费用、某种优惠特权等；奖金包括：奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；补贴包括：补贴包括：一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节日费、外派补贴、隐性收入等（把补贴从
97、福利里剔除单列是因为这些补贴是能拿到手的现金）；企业激励企业激励表现形式表现形式135Promoting Innovation激励研发人员的常规手段激励研发人员的常规手段精神激励精神激励优秀思想优秀思想导师奖导师奖专利奖专利奖培训奖励培训奖励经典案例奖经典案例奖技术尖兵技术尖兵荣誉称号荣誉称号攻关奖攻关奖伯乐奖伯乐奖精益求精奖精益求精奖优秀团队奖优秀团队奖敬业奖敬业奖5年年/10年年奉献奖奉献奖! !例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样单元七单元七、总结总结137Promoting InnovationAction Plan1、2、3、4、5、138Promoting Innovation课程结束，祝大家事业进步！课程结束，祝大家事业进步！更多研发管理资讯，请登录更多研发管理资讯，请登录更多研发管理资讯，请登录更多研发管理资讯，请登录WWW.CNRDM.COMWWW.CNRDM.COM
