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1、第七章 跨国公司的人力资源管理第一节 国际招聘与甄选第二节 跨国公司的绩效管理第三节 国际薪酬管理第四节 归国管理第一节、国际招聘与甄选第一节、国际招聘与甄选 一、国际选聘的决定因素：一、国际选聘的决定因素：国际背景下的招聘活动是指：企业在国际范围内，根椐企业的实际需要，按照既定的数量和质量标准，招募和甄选特定岗位候选人的过程。它受以下三方面因素的影响：一是公司对总部和子公司的关键岗位的人员配置政策，即民族中心法、多中心法、全球中心法和地区中心法；二是企业吸引合适候选人的能力；三是所在国招聘政策的限制。二、人员配置的国籍政策、人员配置的国籍政策o跨国公司人员配置的四种方法：民族中心、多中心、全
2、跨国公司人员配置的四种方法：民族中心、多中心、全球中心、地区中心。它反映了决策者的经营管理理念。球中心、地区中心。它反映了决策者的经营管理理念。o民族中心法民族中心法：公司所有关键岗位均由母国人员担任。这在国际化早期是很普遍的，主要是出于沟通、协调和控制方便考虑。但这种做法的缺陷是明显的：如挫伤所在国员工的积极性，母国派出者的适应期，两类人员的薪金公平问题等。因此它只适用于特殊时期、特殊巿场。o优点：优点：容易找到合格的职业经理人、沟通、协调和控制。o缺点：缺点：天花板、挫伤所在国员工的积极性，文化偏见，母国派出者的适应期，两类人员的薪金公平问题等。 多中心法：多中心法：这种政策支持所在国人员
3、管理当地企业，一般不派出或少派母国人员。其优点是节约费用，消除不适应，保持人员的本地化和连续性。但会导致沟通、文化差异、职业生涯发展，人力资本国际化等问题。 优点：优点：没有文化偏见、薪水较低 缺点：缺点：职业流动性受到了限制；当地人可能抱团。 全球中心法：全球中心法：在整个组织中选拔最佳人员担任关键职位。这一政策的优点是可培养一支高素质的国际化高管队伍，竞争性和流动性更利于人才成长发展。但其实施成本是很高的。如家属问题，移民，薪金标准，管理控制成本等。 地区中心法：地区中心法：这是一种多国基础上的功能合理化组合。具体组合方式由公司商务和产品战略性质而决定。员工可在一定区域市场内自由流动。以保
4、持活力和效率。但它也易导致“地区联邦主义”，且并未彻底解决员工发展激励的“天花板”问题。优点：适应当地文化、节省开支。 人员配备政策制定的基本原则应是企业发展需要。而不能刻意追求或模仿某种政策或方法。马布里获中国绿卡因贡献突出(图) 揭秘如何获得中国绿卡三、国际人员甄选三、国际人员甄选o人员甄选三个渠道：母国人员、所在国人员、其他国人员。其使用顺序一般为：母国人员、其他国人员或所在国人员、所在国人员。结构和层次为金字塔式：n母国人员所在国或其他国人员所在国人员 资料资料1：启用当地管理者来替代母国人员的趋启用当地管理者来替代母国人员的趋势势 近几年来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。近几年
5、来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变化化(日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当地管理者地管理者)。比米什和英克彭。比米什和英克彭(Beamish and Inkpen)最近对最近对3 200家日本跨国公司进行了调查，发家日本跨国公司进行了调查，发现在过去的现在过去的40年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。 是什么导致了这个变化呢是什么导致了这个变化呢?以下以下4个原因说明了这个现象：个原因说明了这
6、个现象： (1)日本在世界各地的子公司数量在增多，很难找到合适日本在世界各地的子公司数量在增多，很难找到合适且胜任的母国人员；且胜任的母国人员； (2)当地管理者队伍在不断地成长，从而没有必要再依赖当地管理者队伍在不断地成长，从而没有必要再依赖于母国人员；于母国人员； (3)母国人员在海外工作的高成本会给公司的利润带来负母国人员在海外工作的高成本会给公司的利润带来负面影响；面影响； (4)日本的人力资源政策正在改变，旧的日本的人力资源政策正在改变，旧的“米纸经济高峰米纸经济高峰”也正逐渐消失。它曾阻止非日本籍的员工晋升到子公司高层。也正逐渐消失。它曾阻止非日本籍的员工晋升到子公司高层。而这种旧
7、的而这种旧的“米纸经济高峰米纸经济高峰”的消失，特别是在美国，是因为的消失，特别是在美国，是因为日本人意识到其美国子公司不能有效地竞争。日本人意识到其美国子公司不能有效地竞争。 日本的母国人员被他们的美国竞争对手弄糊涂了，日本的母国人员被他们的美国竞争对手弄糊涂了，实际上，日本管理者根本不懂为美国市场销售其产品定实际上，日本管理者根本不懂为美国市场销售其产品定好基调，不知道怎样调整市场方法以满足不同的顾客细好基调，不知道怎样调整市场方法以满足不同的顾客细分市场，跟不上市场的变化节奏，缺乏灵活应变的能力，分市场，跟不上市场的变化节奏，缺乏灵活应变的能力，响应速度也难以和美国人竞争。除日本公司外，
8、其他国响应速度也难以和美国人竞争。除日本公司外，其他国家的跨国公司很有可能会顺应这种潮流，起用当地管理家的跨国公司很有可能会顺应这种潮流，起用当地管理者来替代母国人员。者来替代母国人员。 资料资料2：启用当地管理者的理由启用当地管理者的理由 美国公司倾向于用东道国管理者。可能有美国公司倾向于用东道国管理者。可能有 4 4个理个理由：由： (1)(1)这些人非常了解当地的文化背景；这些人非常了解当地的文化背景； (2)(2)懂当地的语言；懂当地的语言； (3)(3)薪酬比母国人员低；薪酬比母国人员低； (4)(4)聘用他们有利于开展公共关系。聘用他们有利于开展公共关系。 资料资料3：启用第三国管
9、理者的优点启用第三国管理者的优点 用第三国人员有很多优点：用第三国人员有很多优点： (1)即使近几年来差距在缩小，第三国人员的即使近几年来差距在缩小，第三国人员的薪酬及福利通常要比母国人员低。薪酬及福利通常要比母国人员低。 (2)第三国人员有很好的当地工作的技能，并第三国人员有很好的当地工作的技能，并能说和当地人一样的语言。能说和当地人一样的语言。 此外还包括：此外还包括： （1）就控制而言，与母国人员及当地管理者相比，第三）就控制而言，与母国人员及当地管理者相比，第三国人员尤其是那些曾经在总部国家工作过的管理者能更有效地国人员尤其是那些曾经在总部国家工作过的管理者能更有效地实现公司的目标。他
10、们更能以一个外国人的角度深入理解公司实现公司的目标。他们更能以一个外国人的角度深入理解公司的政策，而且和母国人员相比，他们能更有效地沟通并实施这的政策，而且和母国人员相比，他们能更有效地沟通并实施这些政策。些政策。 （2）在快速扩张期，第三国人员不仅能在成长期替代那）在快速扩张期，第三国人员不仅能在成长期替代那些母国人员，而且他们能从不同的角度去实施和发展业务，而些母国人员，而且他们能从不同的角度去实施和发展业务，而这些往往是当地管理者和总部管理者所缺乏的。这些往往是当地管理者和总部管理者所缺乏的。 （3）在合资企业中，第三国人员可展示跨国公司的全球）在合资企业中，第三国人员可展示跨国公司的全
11、球或跨国形象，并且他们能为公司引进其独特的跨文化技能来处或跨国形象，并且他们能为公司引进其独特的跨文化技能来处理员工关系。理员工关系。驻外失败（Expatriate failure）及其原因：o驻外失败是指企业驻外人员因业绩或其他问题，提前被召回或解聘。它一般用失败率表示。失败原因来自于企业、个人和所在国三方面。o各国公司驻外失败率的实证研究：邓（Tung）的研究表明，美国公司（80个样本）比欧洲公司（29个样本）和日本公司（35个）具有更高的早期返回率。只有24%的美国公司的返回率低于10%，然而，有59%的欧洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布鲁斯特（Brewster）对5个欧洲国家
12、的5个行业的25家跨国公司的研究结果证实了邓的结论。普华公司（Price Waterhouse）1998年对欧洲184家跨国公司（含美国子公司）的调研数据表明：有17%的公司返回率高于5%。o不适应外国文化和管理成本问题。低绩效与委任失败。驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）美、日两国比较：n美国公司配偶不能适应经理不能适应个人或情感成熟度不胜任更大责任n日本公司不胜任更大责任难适应新环境个人或情感因素缺乏技术能力配偶不能适应甄选标准确定：o外派工作的多面性及失败因素的多重性。o甄选结果是个人和公司双向选择的一个过程。涉及企业、个人和环境三个方面。o韦恩.卡肖（Wayne.F.Cascio
13、）标准：美国学者卡肖认为，国际企业的选择标准有五个方面：个性、技能、态度、动机和行为。o另一位美国学者约翰.伊凡瑟维奇则以为：应该从人候选人的个性特征方面加以分析评价。（详见约翰.伊凡瑟维奇：人力资源管理，第七版，机械工业出版社，1999。）驻外人员的个性特质与成功概率：对比表：成功率高：成功率高：n良好语言技巧n强烈驻外意愿n海外文化专门知识n易于调整的家庭n配偶支持n行为灵活性n适应性与开放性n良好交际能力n优秀的管理能力成功率低：成功率低：n专业技能不确定n语言能力差n缺少驻外自信心n家庭问题n做事固执n交际能力差n管理能力低n抵触新观点甄选驻外人员的因素分析：o专业能力：专业能力：专业
14、和管理能力是基本条件。大多数国际企业的选择标准都强调工作能力(99%)和领导能力（76%）普华1998对欧洲184个公司调查数据o跨文化适应能力：跨文化适应能力：它包括：文化移情、适应性、外交、语言、生活态度、情绪稳定性、人际关系等。它反映了人的实践能力与应变能力。o家庭因素：家庭因素：研究表明，配偶的适应性与驻外管理者的适应性紧密相关。伴侣的调迁心理适应性与公司提供的支持强弱有关。因此公司甄选过程中应考虑家庭因素o另外还包括：国家文化因素、跨国企业因素（如人员结构、运行方式、工作持续时间等）、语言等因素。甄选过程中测试方法的运用：甄选过程中测试方法的运用：o跨国公司一般通过面谈，标准化测试、
15、评价中心、试用、推荐等多种方式对驻外人员的综合素质进行全面评估。心理测试可能受到文化的限定（如德国企业极少用），而降低其准确性和有效性。因为个性特点在不同文化背景下的解释和评价是不一样的o门登霍尔与奥都门登霍尔与奥都的“四维方式四维方式”：自我导向尺度：自我导向尺度：反映驻外人员表达在适应过程中对自我保护、自娱自乐和心理建康的关心程度。它可以用心理测试来衡量；感性尺度：感性尺度：反映驻外人员准确理解子公司所在国员工行为方式的能力；他人导向尺度他人导向尺度：反映外派员工对子公司所在国同事的关心度及渴望与其交往的程度；文化抵触文化抵触尺度：尺度：认为文化适应受到子公司所在国文化与母公司所在国文化不
16、适应程度的影响。这可以通过对两国的政治、法律、社会经济及商业体系进行对比来评价影响驻外人员甄选的其他问题：影响驻外人员甄选的其他问题：o双职工夫妇问题：职工夫妇问题：双职工的增加己成为国际企业的员工安排的现实问题。女性就业使此成为发展趋势。许多人会因配偶不便流动而拒绝外派。研究表明工作适应性强的配偶在国外就业率高。因此专家建议跨国公司应对外派人员配偶提供支持。包括：公司联姻、內部就业、婚姻交往支持、外派职业支持、跨文化适应服务等。o女性就业与女上司问题：女性就业与女上司问题：较突出的是有些国家的就业性别歧视，或因传统文化、宗教原因不欢迎外派女性职员。部分男性有女性上司偏见。造成女性外派困境。o
17、工作许可证（劳工许可签证）问题：工作许可证（劳工许可签证）问题：许多国家均有工作许可证和入境签证的有关限制法律条款，以保护本国公民就业。o平等就业机会问题（平等就业机会问题（EEO）：跨国）：跨国经营必须考虑各国就业立法存在的差异性，因此对平等就业机会问题进行法律界定及确定相关法律的涉及范围就显得十分重要。如就业和退休年龄问题，性别问题，种族、宗教问题。案例 驻外管理人员的生活驻外管理人员的生活 1212年前，年轻的加拿大人布赖恩年前，年轻的加拿大人布赖恩迈克阿里斯特迈克阿里斯特(Bryan (Bryan McAlister)McAlister)到达西班牙，开始从事他的第一份管理工作，到达西班
18、牙，开始从事他的第一份管理工作，为加拿大老板负责员工培训工作。迈克阿里斯特会说西为加拿大老板负责员工培训工作。迈克阿里斯特会说西班牙语，但是到了西班牙之后，他发现自己的语言水平班牙语，但是到了西班牙之后，他发现自己的语言水平远远达不到流利程度，不过他学得很快，与当地的员工远远达不到流利程度，不过他学得很快，与当地的员工合作得很顺利，尽管工作过程中出现了不少失误，但还合作得很顺利，尽管工作过程中出现了不少失误，但还是赢得了普遍的尊敬。是赢得了普遍的尊敬。 刚开始的时候，迈克阿里斯特不习惯啤酒的口感，也不刚开始的时候，迈克阿里斯特不习惯啤酒的口感，也不喜欢当地的葡萄酒。他发现浴室设备根本达不到家用
19、标喜欢当地的葡萄酒。他发现浴室设备根本达不到家用标准，而且他在午饭时间谈公事的习惯令西班牙同事感到准，而且他在午饭时间谈公事的习惯令西班牙同事感到不满，因为西班牙人喜欢在这个时间讨论足球或放松自不满，因为西班牙人喜欢在这个时间讨论足球或放松自己。迈克阿里斯特由于喜欢在食物上抹番茄酱而受到大己。迈克阿里斯特由于喜欢在食物上抹番茄酱而受到大家的批评，此外他还不懂得欣赏斗牛比赛。迈克阿里斯家的批评，此外他还不懂得欣赏斗牛比赛。迈克阿里斯特曾与一位当地女孩约会，并最终和她结为夫妇，尽管特曾与一位当地女孩约会，并最终和她结为夫妇，尽管他还不能在她父亲面前好好表达自己。他还不能在她父亲面前好好表达自己。
20、从专业角度来看，迈克阿里斯特成功地调整了自己的定从专业角度来看，迈克阿里斯特成功地调整了自己的定位。大约位。大约6 6年以后，他认为自己已经年以后，他认为自己已经“得到认可得到认可”和和“本本地化地化”。他与妻子建立了家庭并生下两个相差两岁的女。他与妻子建立了家庭并生下两个相差两岁的女孩。迈克阿里斯特在该公司的马德里分部被提升为高级孩。迈克阿里斯特在该公司的马德里分部被提升为高级主管。尽管生活得比较安逸，但他还是一直认为自己应主管。尽管生活得比较安逸，但他还是一直认为自己应该回到加拿大。他经常抱怨当地的环境条件和风俗习惯，该回到加拿大。他经常抱怨当地的环境条件和风俗习惯，并不断向妻子描述在加拿
21、大生活的优越性。并不断向妻子描述在加拿大生活的优越性。 后来，该公司出售了西班牙分部，并把迈克阿里斯特召后来，该公司出售了西班牙分部，并把迈克阿里斯特召回总部工作。在告别晚会上，他的同事送给他一件礼物，回总部工作。在告别晚会上，他的同事送给他一件礼物，上面的赠语可以译为上面的赠语可以译为“祝优秀的加拿大访问者好运祝优秀的加拿大访问者好运! !”他他惊奇地发现自己在西班牙工作数年，还没有真正被当地惊奇地发现自己在西班牙工作数年，还没有真正被当地接受，而现在他要回家了，他想知道在那里等待他的将接受，而现在他要回家了，他想知道在那里等待他的将是什么。他的家庭对于离开西班牙持理解态度。在登上是什么。他
22、的家庭对于离开西班牙持理解态度。在登上飞机的那一刻，他的妻子留下了眼泪，在多伦多的寒冷飞机的那一刻，他的妻子留下了眼泪，在多伦多的寒冷条件中度过了几个月之后，她还是回到了西班牙。条件中度过了几个月之后，她还是回到了西班牙。 迈克阿里斯特在公司中的一家加拿大广告分公司工作了迈克阿里斯特在公司中的一家加拿大广告分公司工作了一段时间，但他发现一切都很困难，就好像他最初到达一段时间，但他发现一切都很困难，就好像他最初到达西班牙的时候一样。此外，他还把在海外生活的习惯带西班牙的时候一样。此外，他还把在海外生活的习惯带来了加拿大。例如，他避免进行业务探讨，午饭时间非来了加拿大。例如，他避免进行业务探讨，午
23、饭时间非常长，喜欢与客户在会议上随意聊天，并且由于懒散的常长，喜欢与客户在会议上随意聊天，并且由于懒散的工作习惯而受到同事的尖锐批评。当他与家庭和朋友讨工作习惯而受到同事的尖锐批评。当他与家庭和朋友讨论欧洲时，它们都表现得非常不感兴趣或厌烦。因此，论欧洲时，它们都表现得非常不感兴趣或厌烦。因此，迈克阿里斯特感到不太适应了，而他的老板很快就建议迈克阿里斯特感到不太适应了，而他的老板很快就建议他寻找新的工作。他寻找新的工作。 在找工作的几个月里，迈克阿里斯特感觉越来越不适在找工作的几个月里，迈克阿里斯特感觉越来越不适应。随后他去西班牙探亲，感到非常亲切，并很快在一应。随后他去西班牙探亲，感到非常亲
24、切，并很快在一家英国服装企业的西班牙分公司找到了新的工作职位。家英国服装企业的西班牙分公司找到了新的工作职位。现在，他认为自己是一名国际市民，也是一名爱国的加现在，他认为自己是一名国际市民，也是一名爱国的加拿大人。他把自己的职业看作是在一名长期驻外人员，拿大人。他把自己的职业看作是在一名长期驻外人员，在南欧不断寻求工作机会。在南欧不断寻求工作机会。请回答下列问题：请回答下列问题： 1 1、加拿大人布赖恩、加拿大人布赖恩迈克阿里斯特迈克阿里斯特(Bryan McAlister)(Bryan McAlister)作为一名驻外管理人员具备哪些素质，缺乏哪些素质？作为一名驻外管理人员具备哪些素质，缺乏
25、哪些素质？ 2 2、他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理？试说、他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理？试说明理由。明理由。 3 3、该案例给你什么启示？、该案例给你什么启示？26其公司做法不合理。其公司做法不合理。所在的公司对驻外管理人员的管理没有进行合理的培训，培训所在的公司对驻外管理人员的管理没有进行合理的培训，培训是驻外任命的需要是驻外任命的需要, 也是驻外管理人员个人的需要。有效的培也是驻外管理人员个人的需要。有效的培训可以使驻外管理人员很快适应东道国工作环境训可以使驻外管理人员很快适应东道国工作环境, 并可以起到并可以起到激励作用。境外投资企业在将合适的人选派往东道国之后激励
26、作用。境外投资企业在将合适的人选派往东道国之后, 不不能就此不管能就此不管, 而应当经常对驻外管理人员进行不同层次的培训而应当经常对驻外管理人员进行不同层次的培训, 更新他们的知识和技能更新他们的知识和技能, 提高综合素质。驻外管理人员的培训提高综合素质。驻外管理人员的培训可以分为出国前、驻外任命期、回国前三个阶段可以分为出国前、驻外任命期、回国前三个阶段: vv他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理27出国前培训出国前培训 出国前的培训通常称为导向性培训出国前的培训通常称
27、为导向性培训, 是为驻外管理人员出是为驻外管理人员出国所做的准备。培训重点应放在语言、文化、当地历史和风俗国所做的准备。培训重点应放在语言、文化、当地历史和风俗习惯、生活水平等东道国状况习惯、生活水平等东道国状况, 以及母公司的境外战略、企业以及母公司的境外战略、企业文化、公司历史和经营范围等内容。出国前培训不能忘了家庭文化、公司历史和经营范围等内容。出国前培训不能忘了家庭因素因素, 要给予驻外管理人员个及配偶适当的职业指导要给予驻外管理人员个及配偶适当的职业指导, 并对有并对有孩子的家庭给予教育上的帮助。孩子的家庭给予教育上的帮助。 vv他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对
28、驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理28驻外任命期的培训驻外任命期的培训 在境外企业任职期间在境外企业任职期间, 培训的重点应当转向技能的强化和培训的重点应当转向技能的强化和继续培训继续培训, 以保证驻外管理人员个人的持续发展。期间母公司以保证驻外管理人员个人的持续发展。期间母公司应当提供个人职业生涯发展计划应当提供个人职业生涯发展计划, 根据该计划来安排培训内容。根据该计划来安排培训内容。驻外管理人员在任命期间驻外管理人员在任命期间, 最好有现场职业辅导以帮助其尽快最好有现场职业辅导以帮助其尽快适应工作。现场职业辅导适应工
29、作。现场职业辅导, 实际上相当于驻外管理人员的在职实际上相当于驻外管理人员的在职培训。这对境外企业来说是非常有效的一种方式。由于境外投培训。这对境外企业来说是非常有效的一种方式。由于境外投资的特点资的特点, 境外企业与母公司相隔遥远境外企业与母公司相隔遥远, 联系很不方便联系很不方便, 因此因此当驻外管理人员在工作中遇到困难时当驻外管理人员在工作中遇到困难时, 如果获得现场指导如果获得现场指导, 无无论从心理上还是工作效果上来说论从心理上还是工作效果上来说, 都是非常有帮助的。都是非常有帮助的。vv他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻
30、外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理29回国前的培训回国前的培训 当驻外管理人员离开家国多年当驻外管理人员离开家国多年, 回国后又会面临新的文化回国后又会面临新的文化冲击冲击- 反文化冲击反文化冲击, 即本国文化的冲击。他们对本国的文化变即本国文化的冲击。他们对本国的文化变革开始陌生革开始陌生, 回国后会无所适从。他们也许会失去在母公司的回国后会无所适从。他们也许会失去在母公司的原有地位原有地位,不再认识新的员工不再认识新的员工, 人际关系发生变化人际关系发生变化, 母公司不承母公司不承认他们在国外获得的新知识、新技能认他们在国外获得的新知识、新技能, 他们甚至再也
31、找不到他他们甚至再也找不到他们在母公司的位置。所以母公司应当为他们消除顾虑们在母公司的位置。所以母公司应当为他们消除顾虑, 在他们在他们回国前也应当有导向性培训回国前也应当有导向性培训, 并且提供职业生涯发展的帮助。并且提供职业生涯发展的帮助。在安排他们回国时提前通知在安排他们回国时提前通知, 让他们有充分的准备。让他们有充分的准备。vv他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理出国前培训方法的选择出国前培训方法的选择 出国前培训是驻外管理人员培训的重要部分出国前培训是驻外管理
32、人员培训的重要部分,培训方法的选培训方法的选择受培训期长短和培训目标的限制。我国驻外管理人员通常以择受培训期长短和培训目标的限制。我国驻外管理人员通常以三年为一任期三年为一任期, 培训目标是要能够融入当地文化和企业文化培训目标是要能够融入当地文化和企业文化, 因此通常培训期限为一到两个月因此通常培训期限为一到两个月, 可以选用实地及经验培训的可以选用实地及经验培训的方法方法, 带驻外管理人员去道国考察带驻外管理人员去道国考察, 和境外企业员工面谈和境外企业员工面谈, 也也可以考虑请有相关驻外经验的管理者介绍当地的情况可以考虑请有相关驻外经验的管理者介绍当地的情况, 在语言在语言上进行强化培训上
33、进行强化培训, 使驻外管理人员能够精通当地语言。采用实使驻外管理人员能够精通当地语言。采用实地及经验培训的方法地及经验培训的方法, 使得学习语言和适应文化的环节得以在使得学习语言和适应文化的环节得以在国内高效地完成国内高效地完成, 这样就可以避免任期偏短所造成的工作无法这样就可以避免任期偏短所造成的工作无法展开。展开。vv他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理他所在的公司对驻外管理人员的管理是否合理第二节第二节 跨国企业绩效管理跨国企业绩效管理o一、跨国企业绩效管理的特点：一、跨国企业绩效管理的特点：跨国经营而导
34、致的企业地理位置扩展、产品和运用模式的多样化，使国际企业的绩效管理日益复杂。如何建立一种有效的评价机制来管理其全球企业的绩效，监督并确保其运行过程符合标准是据有战略意义的工作。o实现全球范围内的有效核心能力管理是跨国公司绩效管理面临的新挑战。o跨国公司对其在外子公司的巿场业绩、总利润及竞争力的贡献率都是有明确的期望值的。但根据期望对子公司绩效进行评价时应考虑影响目标实现的各种不同因素。如：整体与局部的关系、不可比数据、国际环境的多变性、时空间隔、市场成熟度、人员素质等。跨国企业绩效管理的基本要素：跨国企业绩效管理的基本要素：跨国公司国际化战略和目标子公司目标国际员工（母国、所在国、他国）工作分
35、析工作目标与标准绩效评估二、与驻外人员绩效和评估相关的因素二、与驻外人员绩效和评估相关的因素o绩效和绩效管理：绩效和绩效管理：绩效绩效是一种多变因素（动机、能力、工作条件、环境、期望、组织结构）的复合体。绩效管绩效管理理是跨国公司根据明确定义的、预先确定的目标评估，并连续改进个体、子公司和总公司绩效的过程。o相关因素：关因素：影驻外人员绩效的主要因素包括：薪酬计划；仼务（分配任务的因素和驻外人员的角色）；公司总部的支持；绩效产生的环境（子公司或国外分支机构）；驻外人员及其家庭的文化适应。o以下因素构成了我们所要探讨的内容的基础，它具体决定了驻外人员岗位的性质，绩效的管理方式，评估标准，以及有效
36、的绩效管理系统的构建。影响驻外人员绩效的因素：驻外人员绩效薪酬计划任务所在国环境总部支持文化适应影响驻外绩效的相关因素分析：影响驻外绩效的相关因素分析：o薪酬计划：薪酬计划：切实有效的薪酬计划是绩效管理的基础。跨国经营管理者对全球产出的贡献己被许多公司列为重要考核指标。因此，全球化的薪酬计划就犹为重要。o任务：任务：美国学者海斯（Hays）认为驻外人员的任务分四种：首席执行官（CEO）或子公司经理；机构复制者；解决问题者；经营管理者（完成功能性任务）。仼务因素被认为比环境因素更多地受到跨国公司的控制。因此，能更好地得到评估和更易改变。跨国公司和其他组织一样，任务的特定性决定了与每项任务相称的角
37、色。角色是被分配给一个特定岗位的有组织的系列行为。它是被预先决定的。研究表明驻外人员的角色转换是有文化相关性的（托贝恩）。组织和文化规范交互作用决定了经理人的角色内涵。角色行为在母公司与所在国两个层面提供了反馈环，按照不同期望值行事会引起角色冲突。文化交叉程度越高，驻外人员遇到的角色冲突越多。因此，角色冲突和角色自主性是影响工作满意度和任务绩效的重要因素。(关于驻外人员的角色概念详见插入资料图)插入资料：母国人员角色的概念跨国公司(角色授予者)母国经理（角色接受者）母国经理的角色行为所在国利益相关者(角色授予者)文化界限角色概念沟通插入资料：他国人员角色的概念母公司(角色授予者)他国经理（角色
38、接受者）所在国利益相关者（角色授予者）他国经理的角色行为文化界限文化界限角色概念沟通影响驻外绩效的相关因素分析：o公司总部的支持：公司总部的支持：个人接受外派任务的主要动机是从职业生涯或经济上考虑，但也含有对组织的忠诚和义务感。因此，总部向驻外人员及其家庭提供的支持程度是重要的绩效可变因素。我们可以通过对聘用合同的内容及其与组织承诺及绩效之间的关系来理解这一相互作用。o聘用合同包括交易和关系两方面的内容，都属于社会契聘用合同包括交易和关系两方面的内容，都属于社会契约范畴。约范畴。关系方面：是根据一系列的价值、信念和规范来处理行为关系。交易合同：包含的是具体、短期、金钱方面的义务。交易合同是驻外
39、任职的条款及条件本身；而关系合同与社会合同一起，说明驻外人员在国外工作期间会得到的组织支持。当个人感到组织没有完成其义务来回报其所作贡献时，心理契约的问题就出现了。就会影响他的绩效和组织忠诚。影响驻外绩效的相关因素分析：影响驻外绩效的相关因素分析：o所在国环境：所在国环境：不同的社会、法律、经济、技术及物质需要的国际环境对驻外人员绩效有明显影响。驻外人员的绩效应置于组织环境和国际环境之下加以考虑。此外，驻外人员所到国的公司所有制类型也是很重要的变量。所处国际企业的发展阶段也会影响驻外人员的成功率。o文化适应：文文化适应：文化适应过程是驻外人员绩效的决定因素。对外国文化的适应是多方面的，而个人对
40、文化的反应和适应行为是不同的。此外，如何帮助驻外人员家庭处理文化适应也是十分重要的。oU曲线：曲线：文化适应的循环曲线，是建立在任职的心理反应基础上的。它反映了驻外人员的文化适应过程，因类似U型故称。三、国际经理绩效评估的标准、国际经理绩效评估的标准o绩考过程：绩考过程：个人绩效管理包括了工作岗位分析、工作目标与标准、工作绩效评估等主要内容。它是一个目标设定、绩效评估和反馈的正式程序过程。这一过程所得到的数据为企业报酬决策、晋升和培训与开发提供了依据。o绩效标准：目绩效标准：目标是绩效评估的标准，它应是具体的和可测量的。一般由硬性指标硬性指标（客观的、数量化和可测算的，如市场份额，投资回报率）
41、；软性指标软性指标（以关系或特性为基础，如领导风格、人际技巧）；情景指标情景指标（将绩效发生时的情景结果作为考虑因素。如金融工具运用、税收控制）。o艾伦艾伦.切斯特斯（切斯特斯（Alan Chesters）标准：）标准：英国ECA国际公司咨询师，他从外派成本和价值考虑，提出：外派期望、公司商业利益、个人收益、企业整体目标推进四大评价标准。o发展趋势：发展趋势：综合评价，360度考核。硬指标的局限性和国际环境的复杂性，使越来的企业运用行为，而不仅是结果数据来评估国际经理的绩效。四四、谁来进行绩效评估（评价者）？谁来进行绩效评估（评价者）？o子公司经理子公司经理的绩效评估一般由总公司主持。但是应考
42、虑各子公司所在国的具体情况和总公司战略目标的结合问题。避免其短期行为。o其他驻外人员其他驻外人员的绩效评估一般由子公司总裁进行。也可能是直接所在国主管或驻外人员母国经理，这主要是根据岗位性质和层次而决定。但应注意具体情景和文化偏见。o被评估者选择倾向：被评估者选择倾向：主要是考虑职业生涯规划因素，如其晋升依赖于总部怎样运用评估数据。则倾向于母公司评价。如子公司业绩表现对其职业发展很重要，则倾向于子公司。o360度评价（度评价（360-degree feedback）体系：）体系：考虑到跨文化任职的复杂性，许多公司开始使用此方法。由来源不同的评价者组成评价小组从不同角度对被评价者进行综合评价。o
43、评估结果反馈：评估结果反馈：有效绩效管理系统的重要组成部分。对员工维持或改善绩效很重要。五、驻外人员绩效评估的其他问题驻外人员绩效评估的其他问题o绩效评估表的应用问题绩效评估表的应用问题：标准化的或按顾客要求的绩效评估表是国内企业传统的评估技术手段，标准化的表格能够帮助收集准确的绩考数据，它可作为人事决策及对员工进行比较的依据。但对驻外经理而言，绩效环境的改变是必须考虑的。国内环境下建立的标准和方法需修正。o绩效反馈：绩效反馈：有效的绩效管理系统的一个重要方面是提供评价过程的即时反馈。驻外人员的问题更加突出。o评价周期问题：评价周期问题：驻外经理面临的绩效环境的复杂性要大大超过国内，其适应周期
44、可能会更长。o虚拟派驻及其绩效评估。虚拟派驻及其绩效评估。o跨文化评价标准的确定问题。跨文化评价标准的确定问题。案例导入：联想收购案例导入：联想收购IBM pcIBM pc业务后薪酬如何接？业务后薪酬如何接？ 2004 年12 月8 日，联想集团宣布以12.5 亿美元收购IBM 全球PC 业务。关于新联想的发展人们做出了种种猜测，也提出了许多疑问。o其中一个最大的疑问：新联想无法规避这样的问题，如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM 雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM PC 的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！运作市场赢利
45、的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能以一贯之地执行统一规则，管理体制受到了严峻的挑战！。o由于IBM 对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出几乎相当于联想的2 2.5 倍。虽然IBM 表示员工薪酬将保持，但很多人仍怀疑这种政策在以降低成本为第一目标的联想能否真正得到贯彻。o新联想正面临着并购中的重要问题国际化后薪酬文化的冲突。我们的思考？我们的思考？o面临联想的薪酬文化冲突，联想怎么办？o面对国际化过程中各种跨文化薪酬冲突，如何解决？o带着种种的疑问，我们开始分析国际化给薪酬管理带来的影响以及如何进行跨文化的薪酬管理。第三节、国际薪酬管理第三节、国
46、际薪酬管理o主要学习内容：企业主要学习内容：企业国际薪酬政策。国际薪酬计划的主要内容，国际薪酬设计与计算方法，国际生活费用及其计算，母国员工与他国员工之间的差异。o一、国际薪酬的内涵：跨一、国际薪酬的内涵：跨国公司劳动报酬制度的重要特征是国际化的薪金设计，它不仅是考虑一国工资政策问题，而是要了解多国的劳动力市场、税收法律、劳动法、生活习俗、政治和经济环境、汇率及通货膨胀情况、聘用实践。才能对公司的薪金和福利进行成功管理。国际薪酬制度的设计是复杂的，它必须满足母国、他国和所在国三类人员的不同要求。包括：基本工资（底薪）、出国服务津贴/困难补助、奖金和福利补贴等。o二、国际薪酬管理的目的：总目标是
47、二、国际薪酬管理的目的：总目标是提高劳效、节约费用。具体目标是要考虑企业战略目标，人力资源战略与具体政策的落实，留住有价值员工，内部竞争和激励，国际管理队伍的稳定性、公司目标和驻外人员目标的一致性、行政管理的公平和方便。三、国际薪酬计划的主要组成部分三、国际薪酬计划的主要组成部分o1、基本工资（底薪）：、基本工资（底薪）：国际背景下的基本工资是指基础薪金、各种报酬和津贴的总额。如出国服务津贴、生活补贴、住房补助，任职期间的福利计划及退休金计划部分。o2、服务奖励、服务奖励/艰苦补贴：艰苦补贴：一般针对派出人员支付的作为对派遣过程中所遇艰苦条件的补偿。跨国公司一般都有关于环境条件、资格、时间、数
48、额等方面的具体规定。约占底薪的5%-40%。o3、津贴：津贴：派出人员的主要津贴包括：生活、住房、探亲、子女教育、搬迁、配偶补偿等内容，其主要目的是使驻外人员的薪酬水平达到国内标准。鼓励驻外人员接受派遣。o4、福利：、福利：国际福利的开展较为复杂，由于各国福利政策的差异，养老、医保、社保等很艰转移。所以、以母国为主还是所在国为主是应认真研究的问题。它涉及到税收减免、所在国差额、职工常驻地等具体问题。o工作体验：工作体验：满足了员工内在的需求，诸如个人发展及成就感、企业文化和环境等，工作体验计划能够推进对人才的保留，并从根本上、从员工心理上全面激发他们的工作热情和创造力。微微软放弃股票期放弃股票
49、期权的由来：企的由来：企业战略略调整的需要整的需要o股票期股票期权最值得炫耀的远远高于微软现行市价，期权变成了的空头支票；二是美国新的“业绩”当属美国的硅谷奇迹。伴随着上世纪80年代末新经济的曙光，股票期权作为催生硅谷奇迹的新动力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微软为“集大成者”。然而，令人困惑的是，随着上世纪90年代后期IT泡沫的破灭以及世通、安然等公司“丑闻”频频，人们开始对股票期权的负面影响进行反思，股票期权遭遇到了前所未有的信任危机，特别是2003年7月8日微软宣布放弃股票期权,令全球大为震惊。o股票期权从激励神话到激励无效，从免费午餐到计入成本，从利用到滥用，难道真到该“寿终正寝
50、”的时候了吗？情况并非如此。微软放弃股票期权的主要原因在于：一是股市低迷，许多新近加入微软的员工所持期权的执行价格会计规则决定将股票期权列为入公司成本，也为微软最终决定放弃股票期权起到了一定的推波助澜作用；三是微三是微软已步入成熟期，公司的已步入成熟期，公司的发展展战略和激励机制略和激励机制也相也相应发生改生改变。 o由此看来，微软放弃股票期权，这并不表明该制度已不适合现代企业的激励要求，而是从一个侧面反映出，一家企业选择什么样的股权激励形式，决定因素主要在于企业的类型、企业所处的发展阶段、企业发展战略以及的股市环境如何等等。o在薪酬设计时必须充分考虑单位自身的发展阶段，在单位不同的发展阶段，
51、由于单位的关键因素不同，单位的发展战略不同，相应地单位的薪酬激励模式也可能随之变化：o一是一是现金薪酬与股金薪酬与股权薪酬的薪酬的结构、短期激励和构、短期激励和长期激励的关系将逐期激励的关系将逐渐逆逆转。在初创期，为降低成本，应以长期股权期权激励为主；进入成长期，长期激励和短期激励相结合，长期激励比重偏大；到了成熟期，长期激励和短期激励相结合，短期激励比重偏大；步入衰退期，则以短期现金激励为主。o二是从全二是从全员持股走向分持股走向分层持股，从能力工持股，从能力工资到到绩效工效工资再到再到岗位工位工资。在初创期，受资金流制约，宜采取能力工资、全员持股和股票期权；进入成长期，管理人员、核心技术人
52、员、营销人员的作用凸现出来，宜主要采取绩效工资、管理层持股、技术入股、业绩股票等分层持股形式；到了成熟期，要保住市场、保住利润，企业的持续创新非常重要，应加强核心员工的股权激励，这时各方面发展比较规范和完善，宜主要采取岗位工资辅之以能力工资；步入衰退期，宜用高福利来留住关键人员。o三是股票期三是股票期权的作用日的作用日渐减弱。减弱。在初创期，宜采取股票期权；进入成长期，宜采用业绩股票、分红权转股权；到了成熟期，宜采取限制性股票和股权转分红权；步入衰退期，宜采取现金分红。四、国际薪酬的计算方法四、国际薪酬的计算方法o计算国际薪酬的方法主要有：现行费率法（又称市场费率法）和资金平衡法（又称累积法）
53、两种。o（1）现行费率法：）现行费率法：国际任职的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩，以当地市场费率（可参考权威机构调查数据）为基准确定国际薪酬。这种方法简单易行，使驻外人员能得到与当地人员平等的待遇，不同国际待遇平等。但会导致相同人员不同派遣之间的差异，使薪资水平低的地区无人应调。应对这些外派人员予以补差。o（2）资金平衡法：）资金平衡法：其主要目标是注重薪酬制度的统一性。使驻外人员工资水平与母国同事保持一致。从而其不因工作调动而蒙受损失。这是跨国企业常用的方法。主要是增加国际薪酬的吸引力。o资金平衡法中需体现的项目：资金平衡法中需体现的项目：商品与服务费、住房补贴、收入税、福利计划、社会保
54、障等。企业应确保出国者保持与国内相当的购买力。此类方法的优势是实现了待遇平等，便于沟通理解。但缺点是易形成不同地区驻外人员之间的收入差异。产生侍遇差距，使管理工作变得复杂化。资金平衡法的应用资金平衡法的应用 在使用平衡表法时，企业对在母国和外派地点的四项主要费用（税收、住房、商品和服务、服务津贴）进行比较。如果国外的费用超过母国，员工就会得到补贴，金额根据员工在母国的生活方式确定。收入高的人通常税收较高，住房较贵，商品和服务费用较多，各种津贴也多。如下图所示，外派国家的税收、住房、商品和服务各部分都比国内高。外派人员承担与国内相同水平的支出（图中白色部分），雇主支付其余的部分（图中的阴影部分）
55、，同时还要考虑汇率的变化。平衡表法 （3）混合法）混合法 混合法既不是单纯的母国方法，也不是单纯的东道国方法，具体为综合母国和东道国的多种特征和多种因素，建立薪酬体系。有些企业建立薪酬支付体系，专门针对企业内少数流动并且将不再和母企业有多大联系的员工。这种方法对于一些外派很普遍的企业比较实用。 （4）就高法）就高法 目前欧洲非常流行的一种方法，即所谓的比母国、东道国更高的方法。在这个模型中，企业通常根据母国的薪酬体系计算员工的薪酬，然后和员工在东道国所得到的薪酬（包括各种补贴）进行比较，取更高的付给员工。 这种计算方法使用非常普遍，其潜在的一个优点就是在和东道国的薪酬相联系的基础上，保持外派人
56、员的生活水平。 （5）按工作内容支付法）按工作内容支付法 就是对相同的工作内容支付相同的薪酬，并结合地区差异给予其它的高生活成本补贴。但这种方法非常复杂，因为涉及到分析母国薪酬和任务所在国薪酬之间的差异，必须具有准确、充分的薪酬信息和数据，并且这会降低外派人员和当地人员的价值的平等性。外派人员回国后的薪酬外派人员回国后的薪酬 外派人员的任务完成后，特殊薪酬随之取消。有效的外派人员薪酬计划应帮助员工重新融入企业在国内的工作当中。很多外派人员回国后无法适应常规的薪酬，因为他们觉得在国外的经历使他们比出国前更有价值，尤其是与没有外派经历的同事相比。这种情况可能会导致两种结果：第一，难以和同事合作；第
57、二，跳槽。 企业可以采取以下措施防止问题的发生：第一，树立员工的职业发展意识，让外派人员清楚外派的目的是为了让员工培养国际工作经验，以便更好地承担未来的国际工作任务。这样，外派人员也就会将外派当成是职业经历，而不会过分计较外派薪酬的变化。第二，综合分析各个员工的性格特征和能力，选择合适的员工进行外派。不同的员工有不同的价值观念，当他们的能力增强后，对待企业的态度就会不同。个人价值意识强的员工跳槽倾向很强，这类员工不适合外派，而诚信意识强的员工跳槽的倾向弱，较适合外派。第三，正确评估外派人员工作能力的增长，并根据实际情况给予提升和加薪。 五、工资税收问题五、工资税收问题o收入纳税问题：收入纳税问
58、题：跨国任职会意味着双重征税问题，例如，美国税务部门要求驻外人员任职期间必须向国内税务局（IRS）备案。同时也应向所在国税务部门备案。这是十分繁琐的。o国际税收处理方法：国际税收处理方法：税务平衡法：企业暂时代扣数量等于母国应税额的工资，然后支付所在国的全部应税额。这是跨国公司常见税务政策。其中额外支付的驻外补贴和津贴是免税的。但由于不同国家的税法差异较大，还涉及社保与消费税问题跨国公司一般是聘请国际会计事务所提供咨询。以便使员工在公司薪金政策框架内获得最优惠的纳税方案。税务保护：员工的纳税额不超过他在母国薪金应纳税额。如其在外国的纳税额低于母国，超过部分则成为雇员的额外收入。o附附1：国际生
59、活费用水平确定问题：国际生活费用水平确定问题：许多咨询公司会定期提供调查数据，地区重点城市生活费津贴指数，并根据汇率高低对数据进行调整。采用资金平衡法的公司必须根据生活费用的最新数据对其薪金计划进行经常性修正。但采纳的数据应具有权威性。o附附2：商务费用问题：商务费用问题：如办公、交际、公司税、交通费等。案例分析案例分析 联想收购联想收购IBMpc业务后的薪酬对接业务后的薪酬对接 o当当务之急：之急：员工工满意度意度调查o北京外企太和企业管理顾问有限公司高级顾问侯继连认为，解决这一问题的思路包括四个环节。首先，整合后必然带来业务和流程的重组，继而是对部门和职位的重新设定与梳理，下一步是平衡员工
60、的职责和绩效，最后才是薪酬的平衡与整合的具体工作。o最好是最好是设计过渡的方案渡的方案。比如，设定一年或半年的过渡期，在过渡期内，较高工资的员工和较低工资的员工的薪酬都暂不变化，同时在过渡期内通过公司的职责梳理和评估、绩效考核和绩效管理办法，逐渐把同一职位级别的较低工资员工的薪酬和较高工资员工的薪酬进行调整，趋于内部公平和对外部具有竞争力，而这个时候调整工资会更有说服力。o新联想不仅可以参考国内IT 行业PC 企业员工的薪酬状况，还可以多了解IBMPC 业务在其他国家的薪酬状况。其实，无论是什么样的企业合并，员工满意度的调查或访谈都是必要的，也是应该首先进行的。o联想薪酬制度需要想薪酬制度需要
61、“换血血”北京新华信管理顾问有限公司顾问徐建华认为：联想和IBM 的薪酬激励体系存在极大差异。IBM 采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬激励体系，这些都是联想所不具备的。新联想应该逐步引入IBM 的薪酬激励体系，主要有以下几条原因：o薪酬激励体系必须与公司发展战略相匹配。联想之所以并购IBM 的PC 业务，主要是借助借助IBM 的的PC 业务品牌、客品牌、客户资源、核心技源、核心技术和高端人才，和高端人才，以以实现联想的国想的国际化化发展展战略。略。o随着联想人才战略的调整以及人才层次的提升，原联想的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。应该说，IBM 的薪酬激励体系代表着
62、行业国际化的发展方向，并购后的新联想必须善于汲取IBM 成功的人力资源管理经验，其中薪酬激励体系是核心。薪酬激励体系的变更会削弱联想并购的品牌延续效应。联想并购IBM 的PC 业务，客户的认可对于品牌的延续性认可至关重要，并且在很大程度上决定了联想并购成功的可能性。一旦改变IBM PC 业务已有的薪酬激励体系，必将导致人员大批离职，从而影响品牌的社会效应，这种负面的社会效应会逐步影响客户的消费选择，形成客户选择的马太效应，会进一步削弱联想并购IBM 的品牌延续效应。o 各个各个击破新破新联想薪酬想薪酬难题o北京智鼎管理咨北京智鼎管理咨询公司高公司高级薪酬薪酬顾问 张登印登印认为：一个完善的薪酬
63、管理体系中，一定有一个明确的薪酬理念，就拿这次联想收购IBM PC 业务来说，两个公司两个公司现在都比在都比较强调业绩导向，但向，但IBM 薪酬理念是一种激励薪酬理念是一种激励文化，重文化，重奖不重不重罚，而，而联想的薪酬既重想的薪酬既重奖也重也重罚。IBM 的员工很可能不习惯联想的末位淘汰制，那么最好的做法是保持相对人性化的薪酬理念，这对保持人员的稳定和企业的平稳过渡有利。o制定不同薪酬水平制定不同薪酬水平线。联想必须根据薪酬市场的具体情况进行细分，细分不同的地域、不同的工作内容和工作要求，以此为依据制定不同的薪酬水平线。o工作工作评估体系估体系实现融合融合oIBM 员工的薪金跟员工的岗位、
64、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系，这与联想的“不唯学历重能力”的理念是基本一致的。但由于管理基础和背景不同，原有的操作方法也会有差异。因此要对双方原有的工作分析情况进行梳理、比较，形成统一的工作分析和评价的方法。重塑激励重塑激励联想和IBM 公司长期以来形成了自己独特的激励方式。拿联想来说，其薪酬的可变性部分是非常大的，不仅仅有销售佣金、年终奖、红包，连工资也是浮动的，每个季度都会有体现，而且执行起来非常严格。在薪酬激励上有奖有罚，就连总裁的工资都可以降。而IBM 是一种激励文化，一般不会让员工有被罚的感觉，对员工基本上没有惩罚的方式
65、，全是激励工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。调和两个公司之间薪酬激励方式的差异，要把握一个原则：就是以业绩说话，毕竟二者倡导的都是以业绩为导向的薪酬理念。在具体操作时，应根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，根据人头算出人均创利水平。工作效率高，人均创利水平高，薪酬当然就可以高。把两个整合公司的薪酬水平最终统一到业绩上来，从而解决不同来源的员工激励的问题。o给员工一工一颗定心丸定心丸o当企业并购发生时，人力资源整合，特别是薪酬整合上，沟通是再重要不过的了。因企业战略的需要，你不得不想方设法确保大多数( 如果不能做到全部) 想留下的员工在并购的磨合期结束后留下来，以实现人力资本的合
66、理配置和优化组合。第四节第四节 归国管理归国管理一、归国管理的必要性：归国管理的必要性：回国是驻外人员面临的新挑战。研究表明，归国给驻外者带来的创伤体验比在国外的遭遇更严重，而母国公司管理人却极易忽视此问题。我们称这种挑战为归国冲击（re-entry shock）或反向文化冲击（reverse culture shock）。它会影响驻外人员当前业绩及其未来驻外人员的吸引和选拔问题。o二、归国过程研究：归国过程研究：在完成国外任职后，驻外者会应召回国或另派他国。(国际经理只有在退休后可涉及归国问题)这一过程包括四个阶段：准备搬迁过渡重新适应。归国过程有些因素相互作用，主包括工作因素和社会因素两个
67、方面：o工作相关因素：工作相关因素：它包括对职业生涯的担忧，对国外工作经验的低估，应付新角色，地位和薪水差异等问题。它会对驻外者的归国适应过程产生较大影响。工作因素：工作因素：o职业生涯发展的安全性：职业生涯发展的安全性：跨国任职的主要吸引力在于其职业生涯发展价值。即潜在的职业发展机会。因此担心驻外任期结束，而得不到合理安排成为归国者的主要风险。实际研究数据也表明，只有极少数的跨国公司会提供归国后任职的书面承诺（德国公司）。更多的公司不愿提供归国工作提保障。o国外工作经验评价：对国外工作经验评价：对许多归国者而言，由于公司内外分工有别，使驻外经验被低估或无法利用的情况较多。因而产生挫折甚至解跳
68、槽。o新角色适应：新角色适应：文化和公司界限会影响归国者对角色的概念和行为的理解，因此引发重新适应问题。研究表明归国者所经历的归国冲击与个人在跨国任职期间被改变的程度和国内变化的程度相关。其中国外任职时间是非常重要的因素。这一适应过程包括：改变观点明确角色-重新适应组织/工作环境适应社会/文化适应。o地位和薪水的改变：地位和薪水的改变：归国会导致自主性下降及收入降低可能，这一问题同样会给归国者导致困惑。社会因素：社会因素：o驻外工作经历会对驻外者及其家庭归国后在社交和心理驻外工作经历会对驻外者及其家庭归国后在社交和心理上产生泛量落差和距离感。犹其是对高管人员较突出上产生泛量落差和距离感。犹其是
69、对高管人员较突出(首脑综合症首脑综合症)。o社交网络重构：社交网络重构：长期驻外易使驻外者与母国社交网络的疏远，甚至隔绝。因而归国后面临社交网络的恢复和重建问题。它会对归国者造成心理挫折或孤独。o对配偶职业生涯的影响：对配偶职业生涯的影响：普华公司1998年的研究报告表明，出目任职可能对其配偶职业生涯产生影响，公司应予以积极支持。o对子女的影响：主要是表现适应教育系统，难以融入社会，文化陌生感等方面。三、归国管理对策三、归国管理对策o重视归国管理，积极反应：重视归国管理，积极反应：研究表明，许多跨国企业对归国管理重视不够，1997年的美国人力资源管理协会调查表明，只有约22%美国公司，25%英
70、国公司，5%欧洲大陆公司提供正式归国计划，关心归国者的职业生涯目标及绩效问题。o建立正式的归国培训项目：立正式的归国培训项目：包括：1、提供准备、搬迁及过渡期相关信息咨询服务。2、财务及税收协助。3、归国职位及职业发展支持。4、文化反冲击适应。5、子女教育帮助。6、工作环境适应（公司文化、组织结构、分权等） 7、人际关系、沟通技巧训练。8、社交网络建立援助 驻外顾问计划：公司驻外顾问计划：公司为驻外者指派专门联络人，定期沟通指导，传递组织变化信息。并提供归国援助。普华公司1998年的一项研究数据表明约有1/4欧洲公司对驻外者实施了顾问计划（职业生涯顾问或联系人）。它在帮助驻外者顺利归国及环境适应方面发挥了作用。
