生产现场管理与改善.ppt

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1、主讲：主讲：主讲：主讲：课程索引课程索引课程索引课程索引vv第一讲：分析与了解企业现场现状与存在问题第一讲：分析与了解企业现场现状与存在问题第一讲：分析与了解企业现场现状与存在问题第一讲：分析与了解企业现场现状与存在问题vv第二讲：何谓一流现场第二讲：何谓一流现场第二讲：何谓一流现场第二讲：何谓一流现场vv第三讲：生产现场管理者在工作中的使命第三讲：生产现场管理者在工作中的使命第三讲：生产现场管理者在工作中的使命第三讲：生产现场管理者在工作中的使命vv第四讲：现场管理之成本控制第四讲：现场管理之成本控制第四讲：现场管理之成本控制第四讲：现场管理之成本控制vv第五讲：现场管理之作业管理第五讲：现

2、场管理之作业管理第五讲：现场管理之作业管理第五讲：现场管理之作业管理vv第六讲：现场管理之物料管理第六讲：现场管理之物料管理第六讲：现场管理之物料管理第六讲：现场管理之物料管理vv第七讲：现场改善与工具第七讲：现场改善与工具第七讲：现场改善与工具第七讲：现场改善与工具6S6S6S6S、看板、目视、看板、目视、看板、目视、看板、目视vv第八讲：现场管理之人员管理第八讲：现场管理之人员管理第八讲：现场管理之人员管理第八讲：现场管理之人员管理第一讲第一讲第一讲第一讲 分析与了解企业现分析与了解企业现分析与了解企业现分析与了解企业现 场管理现状与存在问题场管理现状与存在问题场管理现状与存在问题场管理现

3、状与存在问题 企业现状企业现状企业现状企业现状 “ “顺口溜顺口溜顺口溜顺口溜”vv任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。vv销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。vv订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。vv插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。vv物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。vv工装布置乱，搬运

4、工耗高，设备无保养，全凭维修了。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。vv九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。vv员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。vv流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。vv换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。vv节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。vv5S 5S 虽推

5、行，虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。vv沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。vv班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。vv技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。vv管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。vv微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。vv金矿在脚下

6、，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！第二讲第二讲第二讲第二讲 何谓一流现场何谓一流现场何谓一流现场何谓一流现场假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：v大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行；你放行；v厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；园、草地等

7、这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；v办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有半点喧闹；电话铃声井然有序，没有半点喧闹；v生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进

8、度等；v生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。1、一流现场管理的标志、一流现场管理的标志v规范规范v整洁整洁v有序有序v快捷快捷2、正确的现场管理意识、正确的现场管理意识围绕围绕“QCD”进一步提高工作效率：进一步提高工作效率：1、快速反应、快速反应2、快速反馈、快速反馈3、快速行动、快速行动面向内外改变观念：面向内外改变观念：1、下道工序是客户、下道工序是客户2、群众性管理、群众性管理3 3、精益生产

9、追求的目标、精益生产追求的目标、精益生产追求的目标、精益生产追求的目标vv“ “零零零零” ”转产工时浪费（多品种混流生产）转产工时浪费（多品种混流生产）转产工时浪费（多品种混流生产）转产工时浪费（多品种混流生产）vv“ “零零零零” ”库存（削减库存）库存（削减库存）库存（削减库存）库存（削减库存）vv“ “零零零零” ”浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制）vv“ “零零零零” ”不良（高品质）不良（高品质）不良（高品质）不良（高品质）vv“ “零零零零” ”故障（提高运转率）故障（提高运转率）故障（提高运转率）故障（提高运转率）vv“ “零零零零

10、” ”停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期）vv“ “零零零零” ”灾害（安全第一）灾害（安全第一）灾害（安全第一）灾害（安全第一）第三讲第三讲第三讲第三讲 生产现场管理者生产现场管理者生产现场管理者生产现场管理者 在工作中的使命在工作中的使命在工作中的使命在工作中的使命1 1 1 1、搭建强有力生产管理体系的执行角色、搭建强有力生产管理体系的执行角色、搭建强有力生产管理体系的执行角色、搭建强有力生产管理体系的执行角色经营层管理层督导层基 层2、生产管理人员对三个阶层人员的不同立场、生产管理人员对三个阶层人员的不同立场&面对经营者他又应

11、站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话;&面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者 的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.3、生产管理人员的使命、生产管理人员的使命& 高质量& 高效率& 低成本& 好安全& 精团队1 1、计划计划2 2、组织、组织3 3、沟通、沟通4 4、控制、控制5 5、决策、决策5 5、生产现场管理者的角色认知、生产现场管理者的角色认知、生产现场管理者的角色认知、生产现场管理者的角色认知v对对自己角色的规范自己角色的规范, ,权利和义务的准确把握权利和义务的准确把握v了解领导的期望值了解领导的期望值v了解下级对你的期望值了解下级对

12、你的期望值1.1.要代表三个立场要代表三个立场: :对下代表经营者的立场对下代表经营者的立场, ,对上代表生产者的立场对上代表生产者的立场, ,对待直接上级既代表员工的立场对待直接上级既代表员工的立场, ,同时又代表上级的辅助人员的立同时又代表上级的辅助人员的立场场. .2.2.西方有一种说法西方有一种说法: :驾驭好你的领导驾驭好你的领导, ,只有了解了领导的风格只有了解了领导的风格, ,才能更才能更好地协调好关系好地协调好关系, ,开展好工作开展好工作. .3.3.下级对上级有以下六个期望下级对上级有以下六个期望: :办事要公道办事要公道, ,关心部下关心部下, ,目标明确目标明确, ,准

13、确准确发布命令发布命令, ,及时指导及时指导, ,需要荣誉需要荣誉. .v假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：时 间 怎么做7：558：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：008：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：058：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否

14、按要求进行了点检。材料是否准备就绪。（接上）8：1017：15随机确认作业品质作业与作业指导书的品质是否相一致。抽检510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：1017：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、对策品按识别规定区分开来。8：1017：15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：1017：15确保中途进

15、度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8：1017：15随机推行5S活动率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：1517：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。6 6 6 6、生产管理者具备的能力、生产管理者具备的能力、生产管理者具备的能力、生产管理者具备的能力vv专业能力专业能力专业能力专

16、业能力vv解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力vv组织能力组织能力组织能力组织能力vv交流交流交流交流/ / / /交际的能力交际的能力交际的能力交际的能力vv倾听的能力倾听的能力倾听的能力倾听的能力vv幽默的能力幽默的能力幽默的能力幽默的能力vv激励的能力激励的能力激励的能力激励的能力vv指导员工的能力指导员工的能力指导员工的能力指导员工的能力vv培养能力培养能力培养能力培养能力vv控制情绪的能力控制情绪的能力控制情绪的能力控制情绪的能力vv自我约束的能力自我约束的能力自我约束的能力自我约束的能力vv概念化能力概念化能力概念化能力概念化能力第四讲第四讲第四讲第四讲 现场管

17、理之成本管理现场管理之成本管理现场管理之成本管理现场管理之成本管理世界先进国家降低成本的新趋势世界先进国家降低成本的新趋势( (日本、美国）日本、美国） 传统的降低成本方法 现代的降低成本方法 实例1. 采用自动或高速机械省人化、无人化、系列化机器人无人工厂2. 零件工艺过程装配及加工过程、包装装配机器人自动包装机3. 使用同一材料多种材料的活用钢塑料陶瓷4. 制造现场设计、研发价值工程CAD/CAM5. 加工场合采购层面非标准件转为标准件6. 少品种、大批量多品种、小批量计算机控制柔性制造系统7. 以制造部门为中心整个业务流程无人仓库流通环节的情报8. 局部的全面的成本管理全面品质控制9.国

18、内采购国外采购电子商务发展一、大企业作坊的浪费根源与现象一、大企业作坊的浪费根源与现象 动作的浪作的浪费 不良改正的不良改正的 浪浪费 等待的浪等待的浪费 制造制造过多的浪多的浪费 加工加工过剩的浪剩的浪费 搬运搬运的浪的浪费 在在库量量过多的浪多的浪费七种浪费1 1 不良改正的浪费不良改正的浪费 不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：v 产品报废；v 降价处理；v 材料损失；v 人工设备资源损失；v 出货延误取消订单；v 信誉下降；v 市场份额萎缩。2 2 制造过多的

19、浪费制造过多的浪费 制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。很难让人们重视它。v 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；v 生产用电、气压、油等能源的浪费；v 货架台、材料搬送工具等的增加；v 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；v 放置地、仓库等存储空间的占用；v 在库的发生与管理工时的增加；v 利率负担

20、的增加；v 不能促进改善。3 3 加工过剩的浪费加工过剩的浪费 也称也称“过分精确加工的浪费过分精确加工的浪费”。指实际加工精度。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。造成了资源的浪费。v 需要多余的作业时间和辅助设备；v 生产用电、气压、油等能源浪费；v 管理工时的增加；v 不能促进改善。4 4 搬运的浪费搬运的浪费v这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。v因为搬运产生不了直

21、接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。 5 在库量过多的浪费 库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。v 零部件、材料的库存；v 半成品的库存；v 成品的库存；v 已向供应商定购的在途零部件；v 已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：v 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；v 流动资金占用损失；v 人工场地损失；v 隐藏不良品损失；v 隐藏产能不平衡与过剩损失；v

22、隐藏机器故障损失等等6 6 等待的浪费等待的浪费 即非满负荷的浪费。在日本通常称之为即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费手在等待的浪费”，在，在国内有的称为国内有的称为“工时利用率工时利用率”。v 生产线的机种切换；v 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；v 时常因缺料而使机器闲置；v 因过程上游发生延误，导致下游无事可做；v 因早会、开会而占用太多的时间；v 机器设备时常发生故障；v 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；v 在共同作业上，有劳役不均衡的现象；v 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。 两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作

23、业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费7 7 7 7 动作的浪费动作的浪费动作的浪费动作的浪费降低成本与工厂浪费降低成本与工厂浪费v1 1、工厂承包、工厂承包-企业也是企业也是“市场市场”v2 2、库存量的压缩、库存量的压缩-合适的库存就是低成本合适的库存就是低成本v3 3、设备保养与优化、设备保养与优化-精益就是低成本精益就是低成本v4 4、降低人工成本、降低人工成本-优化资源就是低成本优化资源就是低成本v5 5、确保交期、确保交期-高效率就是低成本高效率就是低成本v6 6、质量改进

24、、质量改进-高质量就是低成本高质量就是低成本二、工厂制造成本降低的方向二、工厂制造成本降低的方向1 1、工厂承包、工厂承包-企业也是企业也是“市场市场”定额管理与内部结算方式定额管理与内部结算方式v一、供应链体制一、供应链体制企业经营责任制企业经营责任制v二、工厂全面承包二、工厂全面承包v三、单位与个体经济指标确立三、单位与个体经济指标确立v四、外部与内部与个体交易结算方式四、外部与内部与个体交易结算方式v五、承包单位五、承包单位“银行银行”设立设立2 2、库存量的压缩、库存量的压缩-合适的库存就是低成本合适的库存就是低成本了解库存的对象v商品v产品v半成品v原辅材料v在制品v储备品3 3 3

25、 3、设备保养与优化、设备保养与优化、设备保养与优化、设备保养与优化-精益就是低成本精益就是低成本精益就是低成本精益就是低成本工厂设备的日常工厂设备的日常 “ “三级保养三级保养”一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理部门负责由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。4 4 4 4、降低人工成本降低人工成本降低人工成本降低人工成本-优化资源就是低成本优化资源就是低成本优化资源就是低成本优化资源就是低成本v省人化（减少人员）1

26、.要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；2.减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。v少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）1.无论谁都能简单作业的标准化；2.在机器设备上安装，可以使其自由运动；3.集中在一个地方作业，管理多个工程；4.进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；5.抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；6.9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。致力于缩短从订货到交货的时间致力于缩短从订货到交货的时间vv管理流程再造管理流程再造一、推进式生产流程再造一、推进式生产流

27、程再造二、拉动式生产流程再造二、拉动式生产流程再造5、确保交期确保交期-高效率就是低成高效率就是低成本本vv工艺流程再造工艺流程再造1 1、加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）、加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）2 2、检验时间（让员工第一次做对）、检验时间（让员工第一次做对）3 3、搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用、搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统）立体运输系统）4 4、停滞时间（人、机、料等造成时间进行、停滞时间（人、机、料等造成时间进行IEIE分析）分析）6 6、质量改进质量改进质量改进质量改进-高质量就是低成本高质量就是低成本高质量就是低成本高质量就是

28、低成本“不接受、不制造、不流出”质量改进要实现的结果就是第一质量改进要实现的结果就是第一次次 就要员工做对。就要员工做对。质量成本：预防成本、检查成本、质量成本：预防成本、检查成本、故障成本。故障成本。 TQM (Total Quality Management)TQM (Total Quality Management) 全面质量管理v最高主管的决心和承诺最高主管的决心和承诺v调整品管组织与功能调整品管组织与功能v推行全员参与的活动推行全员参与的活动v建立适用的制度化、标准化建立适用的制度化、标准化v运用统计手法持续不断的改善运用统计手法持续不断的改善v建立员工满意的企业环境建立员工满意的企

29、业环境v重视教育训练重视教育训练v建立好的环境品质建立好的环境品质v要有好的供应商要有好的供应商v争取品质要求严格的顾客争取品质要求严格的顾客第五讲第五讲第五讲第五讲现场管理之作业管理现场管理之作业管理现场管理之作业管理现场管理之作业管理1 1、企业生产内部造成混乱谁之错？、企业生产内部造成混乱谁之错？停工待料不断员工整日抱怨质量难以保证设备故障增多人员大量流失计划频繁变更保守型生产管理保守型生产管理进攻型生产管理进攻型生产管理v狭义的业务范围（分工）v点v部分的效率v软弱的领导作用v复杂v调整的功能v批量生产方式v批量生产和预测生产v现状v日常管理v重点侧重评价v通过员工进行管理v依靠计算机

30、v经过加工的信息v大量信息v知识v库存最优化v广义的业务范围（一体化）v线v整体的效率v强有力的领导作用v单纯、单一v管理、经营、整合的功能vJIT生产方式v看似订货形式的预测生产v未来v新产品开发、顺利生产v重点侧重生产活动v生产现场原点v实物主义v原汁原味的信息v少量信息v实践v削减库存、活用库存2 2、根据市场需求再造生产管理体系、根据市场需求再造生产管理体系、根据市场需求再造生产管理体系、根据市场需求再造生产管理体系vv面向实现相互配合、通力合作的生产管理目标迈进面向实现相互配合、通力合作的生产管理目标迈进市场投入市场以作业测定方法研究等IE手段为基础的改善活动。包括生产性能管理从生产

31、体制的决定到具体的生产命令和作业体制。也包括库存管理。通过对市场进行调查、预测其发展动向。从新产品的开发、试行制作到一切准备就绪的整个过程。根据市场需要技术动向等多方面来开发有竞争力的商品。构筑的明确化以投资和回报的讨论为中心入手构筑企业战略。根据生产计划在必要的时间采购必要的东西。发货作业管理材料采购生产计划销售预测从新产品的开发、试行制作到一切准备就绪的整个过程。产品设计商品企划企业战略广义生产管理狭义生产管理流程再造组织重组制度完善3 3、2121世纪生产制造追求的目标世纪生产制造追求的目标世纪生产制造追求的目标世纪生产制造追求的目标vv“ “零零零零” ”转产工时浪费（多品种混流生产）

32、转产工时浪费（多品种混流生产）转产工时浪费（多品种混流生产）转产工时浪费（多品种混流生产）vv“ “零零零零” ”库存（削减库存）库存（削减库存）库存（削减库存）库存（削减库存）vv“ “零零零零” ”浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制）vv“ “零零零零” ”不良（高品质）不良（高品质）不良（高品质）不良（高品质）vv“ “零零零零” ”故障（提高运转率）故障（提高运转率）故障（提高运转率）故障（提高运转率）vv“ “零零零零” ”停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期）vv“ “零零零零”

33、”灾害（安全第一）灾害（安全第一）灾害（安全第一）灾害（安全第一）v1、物料脱节、物料脱节v2、计划不准、计划不准v3、交期难保、交期难保v4、协调不周、协调不周1、生产与物料管理做得差的现象、生产与物料管理做得差的现象v经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。v生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。v物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。v生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与

34、实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。v对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。v计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。v生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。2 2、生产计划忽略的内容、生产计划忽略的内容v何时何时时间时间v何地何地地点地点v何人何人谁做谁做v何物何物做什么做什么v为何为何为什么做为什么做v如何做如何做用什么方法用什么方法v做多少或化多少钱做多少或化多少钱3、交货延误原因

35、分析图交货期延误管理材料订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购 效率低下 品质不良人员不足 计划不当 遗失资料错误 损坏 变更 不足资料太慢 交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排4、协调不周及各部门给、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难作业管理带来的困难u销售部门销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令u供应部门供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难u

36、设计、工艺部门设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产u生产部门生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6

37、.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员u组织领导部门组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。订单生产形式下的交期管理订单生产形式下的交期管理 1、品种多、品种多 2、数量少、数量少 3、交

38、期短、交期短确保适应市场的交期管理就必须建立相确保适应市场的交期管理就必须建立相适应的以流程管理为中心的运作体系适应的以流程管理为中心的运作体系“推进式推进式推进式推进式”交货流程交货流程交货流程交货流程vv销售预测与规划销售预测与规划销售预测与规划销售预测与规划vv物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划vv安全库存安全库存安全库存安全库存vv客户与销售之间关系客户与销售之间关系客户与销售之间关系客户与销售之间关系vv销售生产之间关系销售生产之间关系销售生产之间关系销售生产之间关系vv合同评审合同评审合同评审合同评审vv销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政销售、生产、技术、品质、

39、供应、设备、行政销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政 与人事、财务等职能之间的关系与人事、财务等职能之间的关系与人事、财务等职能之间的关系与人事、财务等职能之间的关系vv制定主生产计划制定主生产计划制定主生产计划制定主生产计划vv中日程安排中日程安排中日程安排中日程安排vv跟单员跟单与反馈跟单员跟单与反馈跟单员跟单与反馈跟单员跟单与反馈vv产销协调会议产销协调会议产销协调会议产销协调会议跟单员：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）计划员: 制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人)工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接

40、口的工作）物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）外协员: 跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作)检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场接口的工作）修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作） “拉动式拉动式拉动式拉动式”交货流程交货流程交货流程交货流程vv主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划vv指令下达指令下达指令下达指令下达vv包装车间指令下达包装车间指令下达包装车间指令下达包装车间指令下达vv上道工序车间指令下达上道工序车间指令下达上道工序车间指令下达上道工序车间指令下达vv上上道工序车

41、间指令下达上上道工序车间指令下达上上道工序车间指令下达上上道工序车间指令下达vv采购部指令下达采购部指令下达采购部指令下达采购部指令下达vv供应商供料供应商供料供应商供料供应商供料第六讲第六讲第六讲第六讲 现场管理之物料管理现场管理之物料管理现场管理之物料管理现场管理之物料管理物料管理与库存控制物料管理与库存控制物料管理与库存控制物料管理与库存控制v物料管理的优劣、直接关系着生产 系统运作的顺畅与否，直接影响生 产计划的达成，品质的绩效、生产 成本的控制，企业资金的周转，场 地空间的利用等。物料管理的目标（实现物料管理的目标（实现3个个“不不”）v不断料不断料v不呆料不呆料v不囤料不囤料库存过

42、大的缺点库存过大的缺点库存过大的缺点库存过大的缺点1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多， 生产效率降低9.库存费用增加库存过小的缺陷库存过小的缺陷库存过小的缺陷库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水

43、平会降低现代企业库存的意义现代企业库存的意义现代企业库存的意义现代企业库存的意义v在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”订单生产方式要正订单生产方式要正 确地把握库存。确地把握库存。 安全存量安全存量安全存量安全存量v安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。v安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。v安全的前提是不会发生停工待料的事故。 准时制供应（供应商临界管理法准时制供应（供应商临界管理法准时制供应（供应商临界管理法准时制供应（供应商临界管理法VMIVMI）v把供应商请到你的仓库里来v供应商一旦来

44、到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。v物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。 集中大仓库比零星小仓库有何优点集中大仓库比零星小仓库有何优点集中大仓库比零星小仓库有何优点集中大仓库比零星小仓库有何优点v集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少v物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率v物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督

45、v对于物料编码统一有帮助v对物料盘点较易进行v容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备v对物料品质与安全维护较易收到效果v对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益仓库仓库超市超市好的仓库要做到好的仓库要做到vv平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。vv立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间；通道照明光亮。vv防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。vv包装标识规

46、范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。vv依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物保持一样。vv发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。vv呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及时处理；避免空间乱脏。vv盘点日日彻底；盘点日日彻底；盘点日日彻底；盘点日日彻底； 5 S 5 S 5 S 5 S 活动经常活动经常活动经常活动经常。第七讲第七讲第七讲第七

47、讲 现场改善之工具现场改善之工具现场改善之工具现场改善之工具 6S6S6S6S、看板、目视、看板、目视、看板、目视、看板、目视6S6S6S6S活动不仅能够改善活动不仅能够改善活动不仅能够改善活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业环境，还能提高作业环境，还能提高作业环境，还能提高作业效率、品质、士作业效率、品质、士作业效率、品质、士作业效率、品质、士气、牵一而动百，是气、牵一而动百，是气、牵一而动百，是气、牵一而动百，是其他管理活动有效开其他管理活动有效开其他管理活动有效开其他管理活动有效开展的基石之一。展的基石之一。展的基石之一。展的基石之一。一、一、一、一、6S6S活动成功推行活动成功推行活

48、动成功推行活动成功推行6S6S口诀口诀口诀口诀vv只有整理没整顿只有整理没整顿只有整理没整顿只有整理没整顿, , , ,物品真难找得到物品真难找得到物品真难找得到物品真难找得到; ; ; ;vv只有整顿没整理只有整顿没整理只有整顿没整理只有整顿没整理, , , ,无法取舍乱糟糟无法取舍乱糟糟无法取舍乱糟糟无法取舍乱糟糟; ; ; ;vv整理整顿没清扫整理整顿没清扫整理整顿没清扫整理整顿没清扫, , , ,物品使用不可靠物品使用不可靠物品使用不可靠物品使用不可靠; ; ; ;vv3S3S3S3S之效果怎保证之效果怎保证之效果怎保证之效果怎保证? ? ? ?清洁出来献一招清洁出来献一招清洁出来献一

49、招清洁出来献一招; ; ; ;vv标准作业练素养标准作业练素养标准作业练素养标准作业练素养, , , ,安全生产最重要安全生产最重要安全生产最重要安全生产最重要; ; ; ;vv日积月累勤改善日积月累勤改善日积月累勤改善日积月累勤改善, , , ,公司管理水平高公司管理水平高公司管理水平高公司管理水平高. . . .6S6S推行口号推行口号推行口号推行口号工作效率想提高工作效率想提高工作效率想提高工作效率想提高, , , ,整理整顿先做好整理整顿先做好整理整顿先做好整理整顿先做好. . . .清扫清洁大家做清扫清洁大家做清扫清洁大家做清扫清洁大家做, , , ,安全环境真不错安全环境真不错安全

50、环境真不错安全环境真不错. . . .培养良好素养培养良好素养培养良好素养培养良好素养, , , ,营造团队力量营造团队力量营造团队力量营造团队力量. . . .全力以赴全力以赴全力以赴全力以赴, , , ,追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越, , , ,严格自律严格自律严格自律严格自律, , , ,从我做起从我做起从我做起从我做起. . . .5S5S5S5S的来源与的来源与的来源与的来源与6S6S6S6S的管理的管理的管理的管理5S5S活动源于日本，它指的是在生产活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的产要素进行相应的“整理、整

51、顿、清整理、整顿、清扫、清洁、素养扫、清洁、素养”等活动，为其他管等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝并行销全世界的一大法宝。 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。6S6S6S6S活动的定义活动的定义活动的定义活动的定义v整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。v整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。v清扫：扫除现

52、场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。v清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。v素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。v安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。推行推行推行推行6S6S活活活活动动失失失失败败的要因的要因的要因的要因1.1.高层不支持；高层不支持；高层不支持；高层不支持；2.2.中层不配合；中层不配合；中层不配合；中层不配合；3.3.基层抵制；基层抵制；基层抵制；基层抵制；4.4.干劲不足；干劲不足；干劲不足；干劲不足；5.5.心血来潮，无计划，形式上模仿；心血来潮，无计划，形式上模仿；心血来潮，无计划，形式上模仿；心血来潮

53、，无计划，形式上模仿；6.6.缺少系统性概念；缺少系统性概念；缺少系统性概念；缺少系统性概念；7.7.评分标准不明；评分标准不明；评分标准不明；评分标准不明；8.8.主办人员经验不足；主办人员经验不足；主办人员经验不足；主办人员经验不足；9.9.未开展各种竞赛活动维持气氛；未开展各种竞赛活动维持气氛；未开展各种竞赛活动维持气氛；未开展各种竞赛活动维持气氛；10.10.未用看板使结果月月见报；未用看板使结果月月见报；未用看板使结果月月见报；未用看板使结果月月见报；11.11.未定目标；未定目标；未定目标；未定目标；12.12.没有不断的修正和检讨。没有不断的修正和检讨。没有不断的修正和检讨。没有

54、不断的修正和检讨。成功推行成功推行5S5S管理管理1.1.成立成立5S5S活动推行委员会；活动推行委员会；2.2.军体化训练；军体化训练；3.3.礼仪训练；礼仪训练；4.4.5S5S活动宣传造势；活动宣传造势；5.5.5S5S活动试点推行；活动试点推行；6.6.5S5S活动与企业文化相融；活动与企业文化相融；7.7.5S5S活动业余文化生活繁荣。活动业余文化生活繁荣。6S文化活动实战 v6S板报竞赛v6S知识竟答比赛v6S标语有奖征集活动v6S征文活动v6S绿化活动v礼貌月活动启事v拔河比赛v6S外出观摩活动v6S征答活动v6S交流活动v6S阶段评比大赛v6S活动阶段总结二、二、 看板管理看板

55、管理v就是把希望管理的项目就是把希望管理的项目, ,通过各类管理板通过各类管理板显示出来显示出来, ,使管理状态众人都知道的管理使管理状态众人都知道的管理方法方法. .看板管理是卓越现场管理的重要组看板管理是卓越现场管理的重要组成部分成部分, ,是给客户信心及企业内部营造竞是给客户信心及企业内部营造竞争氛围争氛围, ,提高管理透明度之非常重要的手提高管理透明度之非常重要的手段段. .看板内容看板内容v质量信息质量信息: :每日每日, ,每周及每月的不合格品数每周及每月的不合格品数值和趋势图值和趋势图, ,以及改善目标以及改善目标. .不合格品的实不合格品的实物应当陈列出来物应当陈列出来, ,给

56、所有的员工看给所有的员工看. .v成本信息成本信息: :生产能力数值生产能力数值, ,趋势图及目标趋势图及目标. .v交货期信息交货期信息: :每日生产图表每日生产图表. .v机器故障数值机器故障数值, ,趋势图及目标趋势图及目标. .v设备综合效率设备综合效率. .v品管圈活动品管圈活动. .三、三、 目视管理目视管理v目视管理是用图形目视管理是用图形, ,图表等视觉感应图表等视觉感应, ,确定目确定目前状态前状态, ,并立即产生判断并立即产生判断, ,使问题得到迅速解使问题得到迅速解决的方法决的方法. .v由于现场异常及问题点较难发现由于现场异常及问题点较难发现, ,延误了处理延误了处理问

57、题的机会问题的机会, ,忽视了不良发生的征兆忽视了不良发生的征兆, ,实行目实行目视管理可以避免问题的发生视管理可以避免问题的发生: :1.1.Q(Q(品质品质):):异常及问题的浮现化异常及问题的浮现化2.2.C(C(成本成本):):浪费浪费, ,不均不均, ,不合理浮显化不合理浮显化3.3.D(D(交期交期):):延误及进度状况明确化延误及进度状况明确化4.4.S(S(安全安全):):标示出事故次数及灾害状况以强化标示出事故次数及灾害状况以强化意识意识5.5.M(M(士气士气):):团队意识和人员合作态度信念团队意识和人员合作态度信念化化目视管理实施要点目视管理实施要点1.1.设定工作现场

58、目标设定工作现场目标2.2.从从5S5S开始开始3.3.彻底做好物品放置方法的标示彻底做好物品放置方法的标示4.4.物流和人流去向明确物流和人流去向明确5.5.基准要明确化标示基准要明确化标示6.6.异常状态的警告及标示异常状态的警告及标示第八讲第八讲第八讲第八讲 现场管理之人员管理现场管理之人员管理现场管理之人员管理现场管理之人员管理中国人的五项中国人的五项中国人的五项中国人的五项“先天不足先天不足先天不足先天不足”1.1.光说不做光说不做光说不做光说不做2.2.不善始善终不善始善终不善始善终不善始善终3.3.惰性惰性惰性惰性4.4.无事生非无事生非无事生非无事生非5.5.工作不细，做不到位

59、工作不细，做不到位工作不细，做不到位工作不细，做不到位员工的十大不足员工的十大不足员工的十大不足员工的十大不足v一、知识不够用一、知识不够用学而不多、用非所学学而不多、用非所学 二、技能不熟练二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂似懂非懂、不懂装懂v三、理解不深刻三、理解不深刻一知半解、不求甚解一知半解、不求甚解v四、责任心不强四、责任心不强事不关己、高高挂起事不关己、高高挂起v五、心态不正常五、心态不正常打工心态、斤斤计较打工心态、斤斤计较 v六、习惯不够好六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂拖拖拉拉、糊里糊涂v七、意志不坚强七、意志不坚强知难必退、遇挫就撤知难必退、遇挫就撤 v八、情绪不稳定八、情绪

60、不稳定大惊小怪、喜怒无常大惊小怪、喜怒无常v九、方法不恰当九、方法不恰当行动不对、技巧缺乏行动不对、技巧缺乏v十、沟通不到位十、沟通不到位既不上报、也不交流既不上报、也不交流vv指挥型员工的激励指挥型员工的激励指挥型员工的激励指挥型员工的激励vv关系型员工的激励关系型员工的激励关系型员工的激励关系型员工的激励vv智力型员工的激励智力型员工的激励智力型员工的激励智力型员工的激励vv工兵型员工的激励工兵型员工的激励工兵型员工的激励工兵型员工的激励1 1 1 1、2/82/82/82/8原则与原则与原则与原则与ABCABCABCABC对员工分析对员工分析对员工分析对员工分析1 1 1 1、20%20

61、%20%20%员工当中的员工当中的员工当中的员工当中的ABCABCABCABC员工员工员工员工2 2 2 2、80%80%80%80%员工当中的员工当中的员工当中的员工当中的ABCABCABCABC员工员工员工员工2 2 2 2、 刚性与柔性刚性与柔性刚性与柔性刚性与柔性刚性刚性刚性刚性制度化制度化制度化制度化柔性柔性柔性柔性人性化人性化人性化人性化3 3 3 3、 以以以以“德德德德”服人、以服人、以服人、以服人、以“才才才才”易人易人易人易人vv力服力服力服力服（被迫服从）（被迫服从）（被迫服从）（被迫服从）vv才服才服才服才服（理智服从）（理智服从）（理智服从）（理智服从）vv德服德服德服德服（心服口服）（心服口服）（心服口服）（心服口服） 员工业余文化生活员工业余文化生活员工业余文化生活员工业余文化生活 绩效考核与合理的薪酬设计绩效考核与合理的薪酬设计绩效考核与合理的薪酬设计绩效考核与合理的薪酬设计 阶梯式的用工与动态式的管理阶梯式的用工与动态式的管理阶梯式的用工与动态式的管理阶梯式的用工与动态式的管理