9--商业模式的实施课件

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1、第九讲商业模式的实施l组织结构组织结构l控制系统控制系统l组织文化组织文化商业模式的实施商业模式的实施l高效率高效率l高品质高品质l持续创新持续创新l快速客户响应快速客户响应商业模式商业模式客户客户价值价值协调和协调和激励员激励员工工价值链管理价值链管理l高效率高效率l高品质高品质l持续创新持续创新l快速客户响应快速客户响应价值链管理目标价值链管理目标1、高效率：、高效率：企业生产和运营的高效率形成的低成本企业生产和运营的高效率形成的低成本结构可以建立企业总成本领先的竞争优势。如丰田的结构可以建立企业总成本领先的竞争优势。如丰田的精益生产方式、沃尔玛的供应链运营、格兰仕的高生精益生产方式、沃尔

2、玛的供应链运营、格兰仕的高生产效率所带来的低成本，帮助企业建立了总成本领先产效率所带来的低成本，帮助企业建立了总成本领先的竞争优势。的竞争优势。价值链管理目标价值链管理目标商业模式的实施商业模式的实施不同职能部门在效率中的角色不同职能部门在效率中的角色价值创造职能价值创造职能基本角色基本角色领导层领导层1 1、全公司范围对效率的承诺、全公司范围对效率的承诺2 2、促进不同职能间的协作、促进不同职能间的协作生产生产1 1、规模经济和学习经济、规模经济和学习经济2 2、建立柔性制造系统、建立柔性制造系统营销营销1 1、营销成本沿经验曲线下移、营销成本沿经验曲线下移2 2、建立品牌忠诚降低顾客流失率

3、、建立品牌忠诚降低顾客流失率物料管理物料管理1 1、建立、建立JITJIT系统系统研发研发1 1、设计易于制造的产品、设计易于制造的产品2 2、流程创新、流程创新信息系统信息系统1 1、实现工艺流程自动化、实现工艺流程自动化2 2、降低协作成本、降低协作成本人力资源人力资源1 1、组织培训提高技能、组织培训提高技能2 2、建立自我管理团队、建立自我管理团队3 3、建立奖励绩效的制度、建立奖励绩效的制度2 2、高品质：、高品质：企业产品或服务的高品质增加了客户眼中企业产品或服务的高品质增加了客户眼中的价值，可以带来产品或服务的溢价；同时，高品质的价值，可以带来产品或服务的溢价；同时，高品质也会带

4、来更高的生产效率和更低的单位成本，如较低也会带来更高的生产效率和更低的单位成本，如较低的生产次品率或售后服务的低成本，所以还会给企业的生产次品率或售后服务的低成本，所以还会给企业带来低成本的利益。如丰田汽车的品质高出通用汽车，带来低成本的利益。如丰田汽车的品质高出通用汽车，在同型号车定价时丰田一般溢价在同型号车定价时丰田一般溢价5%-10%5%-10%。PK价值链管理目标价值链管理目标不同职能部门在实施不同职能部门在实施TQM中的角色中的角色价值创造职能价值创造职能基本角色基本角色领导层领导层1 1、提供领导对质量的承诺、提供领导对质量的承诺2 2、设计考核质量的方法、设计考核质量的方法3 3

5、、建立目标与设计激励方式、建立目标与设计激励方式4 4、寻求员工的投入、寻求员工的投入5 5、鼓励部门间的协作、鼓励部门间的协作生产生产1 1、缩短制造流程、缩短制造流程2 2、找到缺陷、追根溯源、找到缺陷、追根溯源营销营销1 1、专注于顾客、专注于顾客2 2、提供顾客对质量的反馈、提供顾客对质量的反馈物料管理物料管理1 1、供应商合理化、供应商合理化2 2、帮助供应商实现、帮助供应商实现TQMTQM3 3、追踪缺陷直至供应商、追踪缺陷直至供应商研发研发1 1、产品设计考虑到制造的便利、产品设计考虑到制造的便利信息系统信息系统1 1、利用信息系统监视客户流失率、利用信息系统监视客户流失率人力资

6、源人力资源1 1、组织、组织TQMTQM培训项目培训项目2 2、将员工组织到质量团队里、将员工组织到质量团队里3、持续创新：、持续创新：创新可以保持企业提供的产品或服务创新可以保持企业提供的产品或服务的独特性，从而令企业区别于竞争对手形成差异化的独特性，从而令企业区别于竞争对手形成差异化优势。如英特尔、三星、华为的持续技术创新，始优势。如英特尔、三星、华为的持续技术创新，始终保持了它们的竞争优势。终保持了它们的竞争优势。价值链管理目标价值链管理目标商业模式的实施商业模式的实施不同职能部门在创新中的角色不同职能部门在创新中的角色价值创造职能价值创造职能基本角色基本角色领导层领导层1 1、项目整体

7、管理（管理开发职能）、项目整体管理（管理开发职能）2 2、组织跨职能协作、组织跨职能协作生产生产1 1、同研发部门协作设计易于制造的产品、同研发部门协作设计易于制造的产品2 2、同研发部门合作进行制造流程的创新、同研发部门合作进行制造流程的创新营销营销1 1、向研发部门提供市场信息、向研发部门提供市场信息2 2、同研发部门合作开发新产品、同研发部门合作开发新产品物料管理物料管理1 1、新产品开发的物料评估和准备、新产品开发的物料评估和准备研发研发1 1、开发新产品和新流程、开发新产品和新流程2 2、在开发过程中同其他职能部门协作，特别是与营销和制造、在开发过程中同其他职能部门协作，特别是与营销

8、和制造部门协作部门协作信息系统信息系统1 1、运用信息系统协调跨职能和跨企业的产品开发、运用信息系统协调跨职能和跨企业的产品开发人力资源人力资源1 1、聘用有才能的科学家和工程师、聘用有才能的科学家和工程师4 4、快速客户响应：、快速客户响应：快速响应市场是比竞争对手快速响应市场是比竞争对手更善更善于识别和满足于识别和满足客户的需求从而创造出基于差异化的竞客户的需求从而创造出基于差异化的竞争优势。如争优势。如DHLDHL的个性化快递服务、海尔的高效率售的个性化快递服务、海尔的高效率售后服务以及后服务以及ZARAZARA的新产品开发和上市的速度。的新产品开发和上市的速度。价值链管理目标价值链管理

9、目标Zara的运营模式ZARA的定位： ZARA的产品结构产品款式结构丰富而单款数量少，提供更多选择同时增加流通速度。流通速度。 ZARA的行销策略 : 快速反应快速反应的核心运作机制。对时尚的快速反应 ,对顾客需求顾客需求的快速反应 。Zara对价格的看法对价格的看法在在“价格价格”的认识方面，的认识方面，ZARA认为再好的认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。产生现金，促成二次生产。快速反应的供应链快速反应的供应链nZARA实现了实现了

10、1014天的反应型生产配送，而中国大天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要多数企业从接单到产品上市需要90天；天；nZARA绝大多数的产品都在当季生产绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只季前生产比例只有有10%15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；nZARA每年推出每年推出12000个新款，而中国服装企业只有个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约款左右，每个季度大约1000款；款；nZARA的的库存周转率库存周转率大约为每年大约为每年11次，而中国服装企次，而中国服装企业只有大约业只有大约3次；次

11、；nZARA的财务表现非常好，销售额保持了每年的财务表现非常好，销售额保持了每年20%的增的增长速度。长速度。时尚信息的来源时尚信息的来源门店反馈门店反馈：ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见，或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾ZARA店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。n基于ITIT信息系统信息系统的快速供应链管理是其核心核心竞争力.n 1 1、 对门店极强的控制能力：对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与

12、西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。 n 2 2、 单一化的模式拷贝单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏 n 3 3、 高科技的物流中心：高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。 n 4 4、 先进的生产模式：先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。 n 5 5、 强大的供应商管理平台：强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可

13、以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。nZaraZara系统的核心价值系统的核心价值（一）根据实际情况下订单（一）根据实际情况下订单各分店经理根据其店铺的实际情况来下订单，使积压货品减少，打折各分店经理根据其店铺的实际情况来下订单，使积压货品减少，打折商品率降低。有限的货品增加了顾客对商品率降低。有限的货品增加了顾客对ZARA的新鲜感，每年消费者平均光的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店顾其商店17次，而行业平均水平仅为次，而行业平均水平仅为3-4次。次。（二）销售信息实时传递给设计师，使订单更加个性化。（二）销售

14、信息实时传递给设计师，使订单更加个性化。ZARA采取了销售点情报系统通过货品条形码的扫描，实时收集商店各采取了销售点情报系统通过货品条形码的扫描，实时收集商店各类销售、进货、库存等数据。店铺经理用类销售、进货、库存等数据。店铺经理用PDA实时将顾客的品味信息传回实时将顾客的品味信息传回本部。这种畅通的沟通机制以及对单个门店的强化管理，让遥远的本部。这种畅通的沟通机制以及对单个门店的强化管理，让遥远的Zara总总部精准地知道中国的市场信息。部精准地知道中国的市场信息。（三）（三）Zara的门店经理拥有向总部直接订货的权力。的门店经理拥有向总部直接订货的权力。通过与宽带连接的通过与宽带连接的PDA

15、，可以看到总部的建议订量，然后根据自己对，可以看到总部的建议订量，然后根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。西班牙总部的供应量，是综合了各门当地市场的判断，向总部发出订单。西班牙总部的供应量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。这样的生产模式，是典型的拉式生产方式。销售数据的综合分析而得出的。这样的生产模式，是典型的拉式生产方式。即根据消费者的需求来确定要生产的数量。即根据消费者的需求来确定要生产的数量。终端业务细节终端业务细节不同职能部门在客户响应中的角色不

16、同职能部门在客户响应中的角色价值创造职能价值创造职能基本角色基本角色领导层领导层领导以身作则，建立整个企业对客户响应的追求领导以身作则，建立整个企业对客户响应的追求生产生产1 1、柔性制造系统实现定制化、柔性制造系统实现定制化2 2、柔性制造系统实现快速响应、柔性制造系统实现快速响应营销营销1 1、了解顾客、了解顾客2 2、将顾客反馈传达到相关的职能部门、将顾客反馈传达到相关的职能部门物料管理物料管理开发能够对未预见的顾客需求做出快速反应的物流系开发能够对未预见的顾客需求做出快速反应的物流系统统研发研发将顾客带进产品开发流程将顾客带进产品开发流程信息系统信息系统应用基于网络的信息系统提高客户响

17、应速度应用基于网络的信息系统提高客户响应速度人力资源人力资源开发能够让员工像顾客一样思考的培训项目开发能够让员工像顾客一样思考的培训项目l组织结构组织结构l控制系统控制系统l组织文化组织文化商业模式的实施商业模式的实施l高效率高效率l高品质高品质l持续创新持续创新l快速客户响应快速客户响应商业模式商业模式客户客户价值价值协调和协调和激励员激励员工工价值链管理系统价值链管理系统总部总部事业部事业部事业部事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门市场市场A A市场市场B B市场市场C C公司层（公司层（CEOCEO、高管、董事会）、高管、董事会）业务层（事业部经理）业务层（

18、事业部经理）职能层（职能部门经理）职能层（职能部门经理）1 1、组织结构、组织结构每一个企业的组织机构都有历史的成因，可以说都是独一无二的，即每一个企业的组织机构都有历史的成因，可以说都是独一无二的，即组组织机构具有个体性、独特性或差异性织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑到不同企业的发展战略、，特别是考虑到不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织结构的整体架构形式而言，目前比较典型的基本素时更是这样。但是就组织结构的整体架构形式而言，目前比较典型的基

19、本组织结构主要有直线型、职能型、事业部型、矩阵型等几种类型。组织结构主要有直线型、职能型、事业部型、矩阵型等几种类型。商业模式的实施商业模式的实施价值链管理系统价值链管理系统组织结构的设计步骤组织结构的设计步骤 组织结构的设计分为职能、部门、层级三个设计步骤：组织结构的设计分为职能、部门、层级三个设计步骤：1 1、职能的设计与分析：、职能的设计与分析：以职能分析为核心，确定职能项以职能分析为核心，确定职能项目，为组织结构设计提供客观依据。主要的工作目，为组织结构设计提供客观依据。主要的工作: :一是列出一是列出职能清单职能清单, ,二是明确各职能之间的关系，三是分清主要职能二是明确各职能之间的

20、关系，三是分清主要职能和辅助职能，四是落实各职能的职责。和辅助职能，四是落实各职能的职责。2 2、部门设计：、部门设计：对企业各种职能加以分类后所组成的专业对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。3 3、层级设计：、层级设计：是指组织内部的纵向分工的形式。包括了是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。管理幅度管理幅度和管理层次二个问题。管理幅度( (控制界限控制界限) )：

21、受管：受管理者直接有效地领导和监督部属的能力限制，最适当的管理理者直接有效地领导和监督部属的能力限制，最适当的管理幅度并无一定的法则，一般是幅度并无一定的法则，一般是3 31515人，例如，高阶层管理人，例如，高阶层管理幅度约幅度约3 36 6人，中阶层管理幅度约人，中阶层管理幅度约5 59 9人，低阶层管理幅度人，低阶层管理幅度约约7 71515人。管理幅度决定了管理层次。人。管理幅度决定了管理层次。总之，企业需要的是一个分工与协作相结合、总之，企业需要的是一个分工与协作相结合、精简而高效的组织结构，要做到精简而高效的组织结构，要做到“事事有人做事事有人做”，“人人有事做人人有事做”。价值链

22、管理系统价值链管理系统组织结构设计要解决的几个问题组织结构设计要解决的几个问题是是“事事”找找“人人”，还是，还是“人人”找找“事事”？是是“事事”找找“组织组织”，还是，还是“事事”找找“人人”？是是“授权授权”、“分权分权”还是还是“集权集权”？如果一个企业没有良好的组织结构，就会使如果一个企业没有良好的组织结构，就会使企业经常处于混乱之中。企业的组织结构决定了企业经常处于混乱之中。企业的组织结构决定了企业的执行力，决定了企业有效运用资源、创造企业的执行力，决定了企业有效运用资源、创造价值的效率。价值的效率。如何让组织效率在正确的方向上提升，还需如何让组织效率在正确的方向上提升，还需要企业

23、建立控制系统，以控制整个商业模式实施要企业建立控制系统，以控制整个商业模式实施在正确的战略方向上进行。在正确的战略方向上进行。2 2、控制系统、控制系统控制系统中有三个基本的控制系统：控制系统中有三个基本的控制系统：战略控制系统：战略控制系统：由公司层管理者执行，它关注的是企由公司层管理者执行，它关注的是企业战业战 略的执行情况和企业的总体绩效达成。略的执行情况和企业的总体绩效达成。 业务控制系统：业务控制系统：业务控制系统的主体是业务控制系统的主体是业务层业务层和职能和职能层两个层次的管理者，他们关注的是下属部门实现层两个层次的管理者，他们关注的是下属部门实现企业企业战略战略及计划目标的工作

24、绩效，检查下属是否达到了企业及计划目标的工作绩效，检查下属是否达到了企业战略为他们规定的目标。战略为他们规定的目标。 作业控制系统作业控制系统 ：是对具体负责作业的工作人员的日是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，它所关注的是员工履行规定的职责和完常活动的控制，它所关注的是员工履行规定的职责和完成作业目标的绩效，作业控制由各基层主管人员进行。成作业目标的绩效，作业控制由各基层主管人员进行。价值链管理系统价值链管理系统控制系统控制系统流程管理和绩效管理流程管理和绩效管理是企业控制系统的是企业控制系统的核心。企业通过设计业务流程和管理流程，核心。企业通过设计业务流程和管理流程，对企业内公司层

25、、业务层、职能层和个人层对企业内公司层、业务层、职能层和个人层这四个层面的职能作业进行标准化、规范化这四个层面的职能作业进行标准化、规范化的流程管理，通过绩效管理评价他们的目标的流程管理，通过绩效管理评价他们的目标达成及考核他们的绩效。达成及考核他们的绩效。流程管理流程管理流程管理一般分为业务流程和管理流程。流程管理一般分为业务流程和管理流程。业务流程业务流程是为客户创造价值、实现价值的作业和是为客户创造价值、实现价值的作业和信息流程，例如客户开发、销售订单、物流配送、信息流程，例如客户开发、销售订单、物流配送、产品开发、生产制造等。产品开发、生产制造等。管理流程管理流程是使业务流程得以运行的

26、作业和信息流是使业务流程得以运行的作业和信息流程，例如预算、资金管理、人力资源管理、财务程，例如预算、资金管理、人力资源管理、财务管理、业绩考核等。管理、业绩考核等。 绩效管理绩效管理价值链管理系统价值链管理系统绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效的实现包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效的实现建立在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现建立在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有

27、绩效的。并不一定保证组织是有绩效的。 绩效管理绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功地达到目标标上所达成共识的过程，是增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。高公司绩效水平。绩效管理不仅强调结果导向，而且绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。重视达成目标的过程。绩效管理绩效管理绩效管理的基础是目标的确立与分解绩效管理的基础

28、是目标的确立与分解，没有目标的确，没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而企业在实施绩效管理立与分解就没有绩效管理，因而企业在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。 绩效考核和薪酬体系的互动是绩效管理的关键绩效考核和薪酬体系的互动是绩效管理的关键，运，运用科学的方法和技巧对员工进行绩效考核并制定与用科学的方法和技巧对员工进行绩效考核并制定与之匹配的薪酬标准，才能有效达到企业管理员工的之匹配的薪酬标准，才能有效达到企业管理员工的目标和对

29、人力的发展提升。目标和对人力的发展提升。 n绩效管理可以使员工清楚的知道自己在商业模绩效管理可以使员工清楚的知道自己在商业模式实施过程中所扮演的角色，为员工指明努力式实施过程中所扮演的角色，为员工指明努力方向，使员工明确自己的目标在那里。如果每方向，使员工明确自己的目标在那里。如果每个员工都能将自己职责内的工作高效完成，那个员工都能将自己职责内的工作高效完成，那么公司战略目标的实现也就变得容易了。么公司战略目标的实现也就变得容易了。n企业需要控制系统对企业的运行状况进行流程企业需要控制系统对企业的运行状况进行流程监控和绩效评估，以保证企业在正确的发展方监控和绩效评估，以保证企业在正确的发展方向

30、上开展各项活动，帮助管理者充分挖掘企业向上开展各项活动，帮助管理者充分挖掘企业的潜能和防范企业风险。的潜能和防范企业风险。3 3、企业文化、企业文化商业模式的实施商业模式的实施价值链管理系统价值链管理系统所谓企业文化就是一个企业组织内的人员和群体所共有所谓企业文化就是一个企业组织内的人员和群体所共有的价值观和行为规范的具体结合。具体而言，企业文化的价值观和行为规范的具体结合。具体而言，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、价值观认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、价值观和经营理念，

31、以及这些理念在生产经营实践、管理制度、和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 美国学者弗兰西斯美国学者弗兰西斯说：说：“你能用钱买到一个人的时你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化争取到。业的追求。而这一切，都可以通过企业文化争取到。” ” 企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的企业文化能够满足员工的精神

32、需要，调动员工的精神力量，使他们产生精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感归属感、自尊感和成就感，最大限度地激发员工的最大限度地激发员工的积极性和创造性积极性和创造性，增强员，增强员工的工的荣誉感和责任感荣誉感和责任感，从而充分发挥他们的巨大，从而充分发挥他们的巨大潜力潜力。企业文化企业文化价值链管理系统价值链管理系统世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。文化基因在其中发挥着关键的作用。例如：例如：通用电气推崇的三个传统：通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴坚持诚信，注重业绩，渴望变革望变

33、革”；沃尔玛的基本信仰沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越天追求卓越”；诺基亚的价值观诺基亚的价值观“科技以人为本科技以人为本”；英特尔精神英特尔精神“只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存”； 海尔文化的海尔文化的“零缺陷零缺陷”、“真诚到永远真诚到永远”等等。等等。 所谓的所谓的“物以类聚，人以群分物以类聚，人以群分”，企业文化也决定了企业，企业文化也决定了企业的用人标准。盖茨总结过微软的用人标准。盖茨总结过微软“最好的员工最好的员工”所具有的特所具有的特质，其中有这样几条：质，其中有这样几条： (1)(1)对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是

34、布道者般的虔信和对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；激情； (2)(2)与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；完善； (3)(3)具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力； (4)(4)专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法， 避避免它们的错误；免它们的错误； (5)(5)会思考，更会行动：能够迅速决断，承诺结果。会思考，更会行动：能够迅速决断，承诺结果。 可见，企业文化决定了企业的用人标准，只有具有同样价可见，企业文化决定了企

35、业的用人标准，只有具有同样价值观的人聚集在一起，才会迸发出团队的力量，激发团队值观的人聚集在一起，才会迸发出团队的力量，激发团队的潜能。的潜能。n一个企业有了文化，也就有了灵魂，灵魂就像一个企业有了文化，也就有了灵魂，灵魂就像一种一种“粘合剂粘合剂”，把全体员工团结起来，从而，把全体员工团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，它影响着员产生一种巨大的向心力和凝聚力，它影响着员工的生活方式、行为方式和价值观念，促使他工的生活方式、行为方式和价值观念，促使他们积极为企业创造价值。们积极为企业创造价值。l组织结构组织结构l控制系统控制系统l组织文化组织文化商业模式的实施商业模式的实施l高效率高效

36、率l高品质高品质l持续创新持续创新l快速客户响应快速客户响应商业模式商业模式客户客户价值价值协调和协调和激励员激励员工工价值链管理价值链管理 一个好的商业模式如果没有有效的实施，一个好的商业模式如果没有有效的实施，会导致整个商业模式失败。但是有效的实施会导致整个商业模式失败。但是有效的实施不仅可以保证一个好的商业模式成功，而且不仅可以保证一个好的商业模式成功，而且还可以挽救一个不合适的商业模式或者减少还可以挽救一个不合适的商业模式或者减少它对企业造成的损害。它对企业造成的损害。商业模式的实施商业模式的实施 商业模式的实质就是提升企业的价值创商业模式的实质就是提升企业的价值创造能力，更快的为客户

37、创造新的价值。只有造能力，更快的为客户创造新的价值。只有围绕客户价值最大化的商业模式，才能在竞围绕客户价值最大化的商业模式，才能在竞争中真正形成价值竞争优势和持续赢利。争中真正形成价值竞争优势和持续赢利。自学作业n大象和猴子n一天，大象和猴子争吵起来。大象身体结实，它对猴子说：“你瞧,我的个子大，体格壮。能推倒大树,你呢?”猴子自豪地说:“我会爬树。你能爬到树上,用尾巴自己倒挂在树枝上吗?”它俩不服气,去找猫头鹰评理。猫头鹰对他们说：“河对面有一棵又大又高的果树，你们把果子给我摘下来，我再评理。”大象和猴子来到河边，奔腾的河水把猴子吓住了。“还是站到我的背上来吧！”大象说，“我个子大，在急流里

38、游泳，我可不在乎。”猴子一下跳到了大象的身上，它俩很快就过了河。n 高大的果树耸立在河边，成熟的果子挂在树上。大象鼻子勾果子，果子太高了够不着；想把大树推倒，树太大推不动。猴子敏捷地爬上了树摘下了果子，拿给了猫头鹰。 猫头鹰说；“你们俩都很能干，但谁也不能单独把果子摘回来。现在你们把果子摘回来了，是你们发挥了各自的特长，一个负责过河，一个负责摘果子。”n这个小故事说明了什么问题？创业团队n 狭义的创业团队狭义的创业团队是指有着共同目的、共享创业收益、共享创业风险的一群经营新成立的营利性组织的人，他们提供一种新的产品或服务，为社会提供新增价值。n 广义的创业团队广义的创业团队不仅包含狭义的创业团

39、队成员，还包括与创业过程有关的各种利益相关者，如风险投资商、供应商、专家咨询群体等。 “领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。”联想创始人柳传志“宁可考虑向有二流主意的一流人物投资，也决不宁可考虑向有二流主意的一流人物投资，也决不向有一流主意的二流人物投资。向有一流主意的二流人物投资。”现代风险投资奠基人现代风险投资奠基人乔治乔治多里奥多里奥 “ “要想获得投资人的青睐，必须有一个哈佛的要想获得投资人的青睐，必须有一个哈佛的MBAMBA和一个和一个MITMIT的博士组成的创业团队的博士组成的创业团队” 硅谷言论硅谷言论风险投资家

40、非常重视创业团队风险投资家非常重视创业团队n创业团队是风险投资的最大风险，因为风险投资商作为小股东不去管理公司，而且也几乎无法进行日常管理。因此，最大的风险是管理风险，也就是创业团队n为了规避风险，风险投资商往往在评估创业团队方面做很多工作n一旦被发现创业团队在诚信上有问题，基本上100的风险投资家都会拒绝投资n创业关注的核心并不是个人英雄主义的个体创业者，而是卓有成效的创业团队 n新创企业既可能只为某个创始人或其亲友提供了就业机会，也可能是一个具有较高发展潜力的公司，而前后两者之间的主要差别就在于是否存在一支高质量的创业团队 n没有团队的创业也许并不一定会失败，但要创建一个没有团队而具有高成

41、长性的企业却极其困难思考案例n小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮的冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。n新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责

42、配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重的压力。n首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。n其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓的挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。n第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。 n第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处入手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。n思考与讨论思考与讨论n1、你认为小宋创建的团队有何优势？ n2、在小宋创业的过程中，团队是成功的重要保证，但也遇到了很多问题，你认为问题主要出在什么地方？ n3、团队如何适应新形势？你能给出好的建议吗？