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1、員工績效評估與績效管理員工績效評估與績效管理8.1績效管理與績效管理系統績效管理與績效管理系統8.2績效管理的目的績效管理的目的8.3績效評估指標應具備的特性績效評估指標應具備的特性8.4績效評估的方法績效評估的方法8.6績效評估的偏誤績效評估的偏誤8.7績效回饋面談績效回饋面談Chapter 8人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理1績效管理的三種主要目的績效管理的三種主要目的理想的績效評估指標應該具備的特性理想的績效評估指標應該具備的特性如如何何運運用用各各種種績績效效評評估估的的方方法法，包包括括相相對對比比較較法法、特質評估法、行為評估法及成果評估法特質評估法、行為評
2、估法及成果評估法績效評估過程可能發生的偏誤績效評估過程可能發生的偏誤如何成功的進行回饋面談如何成功的進行回饋面談學習目標學習目標 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理28.1 績效管理的意義績效管理的意義員工工作行為與成果的管理員工工作行為與成果的管理人力資源管理的核心議題人力資源管理的核心議題塑塑造造員員工工行行為為、引引導導員員工工努努力力方方向向，以以獲獲得得特特定定工作成果。工作成果。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理38.1 績效管理的意義績效管理的意義績效管理分為三部份：績效管理分為三部份：績效標準設定績效標準設定整整合合組組織織策策略略與
3、與目目標標設設定定，界界定定一一些些績績效效標標準準與與工工作作以及組織目標密切相關。以及組織目標密切相關。績效評估績效評估(Performance appraisal)蒐蒐集集員員工工工工作作資資訊訊，根根據據績績效效標標準準以以評評量量員員工工工工作作表表現的過程。現的過程。績效回饋績效回饋 (Performance feedback)將績效評估資訊提供給員工的過程。將績效評估資訊提供給員工的過程。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理48.2 績效管理的目的績效管理的目的行政管理行政管理(決策決策)目的目的提供人事決策的基礎提供人事決策的基礎升遷升遷(merit pro
4、motion ) 論功晉昇。論功晉昇。 加薪加薪(pay for performance ) 按績效計酬。按績效計酬。 調職調職 若發現員工不適任。若發現員工不適任。 評評估估員員工工的的訓訓練練需需求求(需需加加強強之之處處)和和訓訓練練效效果果(訓訓練練結結束束之後之後)。 修修正正甄甄選選作作業業或或程程序序以以驗驗証証任任用用、甄甄選選工工作作是是否否恰恰當當適用於新進員工。適用於新進員工。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理58.2 績效管理的目的績效管理的目的員工發展目的員工發展目的瞭瞭解解員員工工工工作作表表現現的的優優點點，肯肯定定、獎獎勵勵其其優優良良表
5、現。表現。瞭瞭解解員員工工績績效效不不佳佳之之處處，找找出出員員工工能能力力與與行行為為不不足足之之處處，決決定定訓訓練練需需求求；對對於於其其缺缺點點則則加加以以輔導、加強訓練。輔導、加強訓練。 協助員工發展潛能。協助員工發展潛能。 協助員工設定生涯發展協助員工設定生涯發展(事業事業)目標。目標。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理68.2 績效管理的目的績效管理的目的策略性目的策略性目的組織文化的建立與維持組織文化的建立與維持提提供供主主管管和和部部屬屬相相互互瞭瞭解解和和溝溝通通的的機機會會，例例如如：討討論論工作目標、目標完成的水準工作目標、目標完成的水準 。增進組
6、織和員工個人相互瞭解，員工可瞭解組織的核增進組織和員工個人相互瞭解，員工可瞭解組織的核心價值、政策、計劃。心價值、政策、計劃。使員工的行動與行為模式與組織目標相連結。使員工的行動與行為模式與組織目標相連結。角角色色行行為為：員員工工的的行行為為表表現現使使得得組組織織策策略略能能被被有有效效地地執行。執行。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理78.3 績效評估指標應具備的特性績效評估指標應具備的特性策略一致性策略一致性績效衡量指標與組織策略、目標一致性的程度。績效衡量指標與組織策略、目標一致性的程度。關關鍵鍵績績效效指指標標 (Key performance index,
7、KPI)：企企業業策策略之中據以判定經營績效的主要指標略之中據以判定經營績效的主要指標關關鍵鍵成成功功因因素素(Critical success factors, CSF) ：企企業業策策略略之中有助於建立競爭優勢的關鍵因素之中有助於建立競爭優勢的關鍵因素將將這這些些指指標標或或因因素素轉轉化化為為員員工工個個人人行行為為與與工工作作成成果果的的評評估估指指標標，以以強強調調這這些些行行為為與與工工作作成成果果的的重重要要性性，並並確確保保員員工工的的工工作作行行為為模模式式有有助助於於這這些些績績效效指指標標或或因因素素能夠達成。能夠達成。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效
8、管理88.3 績效評估指標應具備的特性績效評估指標應具備的特性信度信度績效衡量結果的一致性績效衡量結果的一致性效度效度績效評估指標包含工作績效的相關部分績效評估指標包含工作績效的相關部分內容效度內容效度判別能力判別能力績績效效評評估估指指標標必必須須能能夠夠區區別別績績效效表表現現良良好好與與不不佳佳的的員員工。工。具體性具體性績績效效評評估估指指標標應應該該讓讓員員工工了了解解組組織織期期望望他他們們所所要要達達成成的目標，以及他們應該如何達成這些目標。的目標，以及他們應該如何達成這些目標。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理98.4 績效評估的方法績效評估的方法 相對比
9、較法相對比較法產出產出特質評估法特質評估法投入投入成果評估法成果評估法過程過程行為評估法行為評估法圖圖 8-2績效評估的方法績效評估的方法人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理10相對比較法相對比較法 1/3針對員工的整體績效表現進行比較與排序針對員工的整體績效表現進行比較與排序常常模模參參考考型型(Norm-referenced ) ，又又稱稱為為比比較較法法，比比較較所所屬員工的績效。屬員工的績效。排序法排序法直接排序法直接排序法(simple ranking)直直接接對對單單位位內內或或公公司司內內所所有有員員工工進進行行排排序序，由由績績效效最最佳者依序排列至最差者。
10、佳者依序排列至最差者。交替排序法交替排序法(alternation ranking)檢檢視視所所有有員員工工名名單單，先先挑挑選選出出績績效效最最佳佳者者，再再由由其其餘餘員員工工之之中中挑挑選選績績效效最最差差者者，而而後後決決定定績績效效次次佳佳與與次次劣劣員工，依此類推。員工，依此類推。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理11相對比較法相對比較法 2/3強迫分配法強迫分配法針對整群員工進行績效的比較與排序。針對整群員工進行績效的比較與排序。組組織織先先區區分分不不同同的的績績效效等等級級，並並訂訂定定出出各各等等級級的的比比例例分配，再將各員工歸入不同的績效等級。分配
11、，再將各員工歸入不同的績效等級。See 表表8.2, P. 279成對比較法成對比較法主主管管必必須須對對每每一一個個員員工工與與其其他他所所有有員員工工的的績績效效表表現現進進行行配配對對比比較較，再再根根據據比比較較結結果果決決定定員員工工的的績績效效評評估估結結果。果。See 表表8.3, P. 280人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理12相對比較法相對比較法 3/3相對比較法的評價相對比較法的評價相對比較法的主要優點相對比較法的主要優點(1)有效的判別出績效優良及有效的判別出績效優良及 績效表現不佳的員工績效表現不佳的員工(2)可以有效的避免寬大、趨可以有效的避免
12、寬大、趨 中，以及嚴格等偏誤中，以及嚴格等偏誤(3)容易發展以及容易使用容易發展以及容易使用(4)對升遷以及加薪等人力資對升遷以及加薪等人力資 源管理決策提供有用資訊源管理決策提供有用資訊相對比較法的主要缺點相對比較法的主要缺點(1)策略關聯性通常較低策略關聯性通常較低(2)信效度不穩定，視評估信效度不穩定，視評估 者而定者而定(3)有限的回饋資訊有限的回饋資訊人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理13特質評估法特質評估法 1/5特特質質評評估估法法主主要要在在於於建建立立尺尺度度以以評評估估員員工工是是否否具具備對於工作與組織有價值或重要的特質。備對於工作與組織有價值或重要
13、的特質。組織最常使用的評估方法組織最常使用的評估方法容易發展評估構面與尺度容易發展評估構面與尺度人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理14特質評估法特質評估法 2/5描述評分尺度法描述評分尺度法(graphic rating scales)根根據據數數個個考考慮慮因因素素評評核核員員工工，例例如如：工工作作量量、可靠度、專業知識、合作性等。可靠度、專業知識、合作性等。圖圖表表指指標標大大多多是是5個個尺尺度度或或7個個尺尺度度，每每一一尺尺度度都有註解及其含意。都有註解及其含意。針對各特質描述之尺度給予評分。針對各特質描述之尺度給予評分。See 表表8.4, P. 281人力
14、資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理15特質評估法特質評估法 3/5人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理16特質評估法特質評估法 4/5人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理17特質評估法特質評估法 5/5特質評估法的評價特質評估法的評價特質評估法的主要優點特質評估法的主要優點(1)不需花費太多成本發展評不需花費太多成本發展評 估量表估量表(2)評估構面可以是很有意義評估構面可以是很有意義 的的(3)易於使用易於使用特質評估法的可能缺點特質評估法的可能缺點(1)很容易發生評估偏誤很容易發生評估偏誤(2)較難提供有用的回饋資較難提供有用的回饋
15、資 訊訊(3)較難用以進行升遷及獎較難用以進行升遷及獎 酬分配等人力資源管理酬分配等人力資源管理 決策決策人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理18行為評估法行為評估法 1/5重要事件法重要事件法(critical incident method)主主管管記記錄錄並並保保留留部部屬屬的的重重要要行行為為事事件件，包包括括有有利利或或不不利的績效行為。利的績效行為。優點：優點：記記錄錄員員工工整整個個績績效效評評估估週週期期的的表表現現，不不會會有有近近期期行為偏誤。行為偏誤。提供員工有用的回饋資訊。提供員工有用的回饋資訊。提供支持績效評估結果的資訊，減低員工的質疑。提供支持績
16、效評估結果的資訊，減低員工的質疑。缺點：缺點：增加管理者的績效評估負荷增加管理者的績效評估負荷行為事例不易進行員工之間的比較。行為事例不易進行員工之間的比較。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理19行為評估法行為評估法 2/5加加註註行行為為評評分分尺尺度度法法(behaviorally anchored rating scale, BARS)以以重重要要事事件件法法為為基基礎礎，以以特特定定的的行行為為描描述述定定義義績績效效構構面面，將將不不同同的的行行為為與與不不同同的的績績效效水水準準尺尺度度相相連結，作為評量的依據。連結，作為評量的依據。See 圖圖8.3, P.
17、 285人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理20行為評估法行為評估法 3/5人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理21行為評估法行為評估法 4/5行行為為觀觀察察尺尺度度法法(behavioral observation scales, BOS)用來衡量被觀察行為的發生頻率。用來衡量被觀察行為的發生頻率。由由BARS所衍生的績效評估方法。所衍生的績效評估方法。以重要事件法作為基礎。以重要事件法作為基礎。See 表表8.6, P. 286管理者和員工均較偏好管理者和員工均較偏好BOS人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理22行為評估法行為評
18、估法 5/5行為評估法的評價行為評估法的評價行為評估法的主要優點行為評估法的主要優點(1)使用具體的行為構面及描使用具體的行為構面及描 述述(2)主管及員工對行為評估法主管及員工對行為評估法 的接受度高的接受度高(3)能夠提供有用的回饋資訊能夠提供有用的回饋資訊(4)尚可提供進行升遷及獎酬尚可提供進行升遷及獎酬 分配等人力資源管理決分配等人力資源管理決 策所需資訊策所需資訊行為評估法可能的缺點行為評估法可能的缺點(1)發展評估量表曠日費時發展評估量表曠日費時(2)量表發展成本亦高量表發展成本亦高(3)可能發生部分評估偏誤可能發生部分評估偏誤人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管
19、理23成果評估法成果評估法 1/3以客觀而易於衡量的工作成果評估工作績效以客觀而易於衡量的工作成果評估工作績效強強調調忽忽略略員員工工在在工工作作過過程程中中的的行行為為，以以避避免免主主觀觀的的偏偏差差；而而以以具具體體的的工工作作成成果果直直接接衡衡量量員員工工對對於於組織績效的貢獻。組織績效的貢獻。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理24成果評估法成果評估法 2/3目標管理目標管理(management by objective, MBO)管管理理者者與與員員工工共共同同議議定定目目標標，根根據據目目標標達達成成度度以以評評估估員工績效。員工績效。施行目標管理的步驟：
20、施行目標管理的步驟：設定組織目標設定組織目標設定部門目標設定部門目標部門主管與員工討論部門目標部門主管與員工討論部門目標部門主管與員工共同討論設定個人績效目標部門主管與員工共同討論設定個人績效目標比較個人實際績效表現與設定績效目標之間的差距比較個人實際績效表現與設定績效目標之間的差距主主管管與與員員工工針針對對評評估估結結果果進進行行討討論論，協協助助部部屬屬改改善善績績效。效。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理25成果評估法成果評估法 2/3施行目標管理的注意事項：施行目標管理的注意事項：管理者與員工共同設定目標管理者與員工共同設定目標設定明確、量化而容易衡量的目標設定
21、明確、量化而容易衡量的目標目標是員工能夠控制、可達成的目標是員工能夠控制、可達成的各各階階層層(高高階階主主管管、中中基基層層主主管管以以及及員員工工)目目標必須配合一致標必須配合一致管管理理者者與與員員工工必必須須設設定定期期中中檢檢視視目目標標達達成成度度的時間點的時間點人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理26成果評估法成果評估法 3/3成果評估法的評價成果評估法的評價成果評估法的主要缺點成果評估法的主要缺點(1)發展及使用都很花費時發展及使用都很花費時 間間(2)可能導致過於短視可能導致過於短視(3)可能發生評估範圍污染可能發生評估範圍污染 問題問題（納入非員工所能納
22、入非員工所能 控制之指標控制之指標）(4)可能發生評估範圍不足可能發生評估範圍不足 問題（忽略掉重要績效問題（忽略掉重要績效 構面）構面）成果評估法的可能優點成果評估法的可能優點(1)避免主觀評估的偏誤避免主觀評估的偏誤(2)主管及員工對成果評估法主管及員工對成果評估法 的接受度高的接受度高(3)有效連結個人績效與組織有效連結個人績效與組織 績效績效(4)鼓勵共同討論設定目標鼓勵共同討論設定目標 (5)對升遷以及加薪等人力資對升遷以及加薪等人力資 源管理決策提供有用資訊源管理決策提供有用資訊人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理278.6 績效評估的偏誤績效評估的偏誤分配偏誤
23、分配偏誤趨中偏誤趨中偏誤(error of central tendency)嚴格偏誤嚴格偏誤(strictness error)寬大偏誤寬大偏誤(leniency error)造成的問題：造成的問題：評估結果不具有判別力，無法區分員工績效的差異。評估結果不具有判別力，無法區分員工績效的差異。不不同同的的評評估估者者有有不不同同的的分分配配偏偏誤誤傾傾向向時時，造造成成受受評評員員工績效之間比較的困難。工績效之間比較的困難。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理288.6 績效評估的偏誤績效評估的偏誤對比偏誤對比偏誤(contrast error)評評估估者者未未根根據據絕絕
24、對對客客觀觀的的指指標標評評估估員員工工績績效效，而是以相對比較方式決定評估結果。而是以相對比較方式決定評估結果。似我偏誤似我偏誤(similar-to-me error)評評估估者者給給予予與與自自己己特特質質相相近近的的員員工工較較為為有有利利的的績效評估結果。績效評估結果。相似吸引理論相似吸引理論(Similarity-attraction theory)人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理298.6 績效評估的偏誤績效評估的偏誤暈輪效應暈輪效應(halo effect)又稱為月暈效用又稱為月暈效用受受評評者者因因部部屬屬具具備備某某項項較較為為突突出出的的特特質質，
25、因因而而影影響響評評估者對於其他項目的評估結果。估者對於其他項目的評估結果。近期行為偏誤近期行為偏誤(recent behavior bias)受受評評者者對對於於員員工工較較接接近近評評估估時時間間點點的的行行為為表表現現記記憶憶較較為為清清晰晰，越越接接近近評評估估時時間間點點的的行行為為表表現現對對於於績績效效評評估估結果的影響性越大。結果的影響性越大。可採用重要事件法之績效評估方法降低此一偏誤。可採用重要事件法之績效評估方法降低此一偏誤。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理30績效回饋面談績效回饋面談 1/2績效回饋面談的目的在協助員工發展。績效回饋面談的目的在協助
26、員工發展。 一些注意要點：一些注意要點：安排合宜的面談情境及場所。安排合宜的面談情境及場所。要求部屬先作自我評估。要求部屬先作自我評估。鼓勵部屬參與。鼓勵部屬參與。適時表達讚許。適時表達讚許。聚焦於問題解決，直接且具體。聚焦於問題解決，直接且具體。針對工作行為及結果，而非個人。針對工作行為及結果，而非個人。設定改善目標及計畫。設定改善目標及計畫。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理31績效回饋面談績效回饋面談 2/2如何面對部屬的心理防衛如何面對部屬的心理防衛了解防衛行為是正常的。了解防衛行為是正常的。不要試圖指出部屬的防衛行為。不要試圖指出部屬的防衛行為。延延遲遲行行動動。給給予予緩緩衝衝時時間間，使使員員工工較較為為理理性性面面對負面的資訊回饋。對負面的資訊回饋。認認清清自自己己的的極極限限。不不需需要要試試圖圖解解決決所所有有的的問問題題，尤其是員工的心理問題。尤其是員工的心理問題。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理32
