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1、借鉴华为借鉴华为CMMICMMI实施经验实施经验快速部署快速部署GJB5000AGJB5000A体体系系-A-A23局外人看软件项目运作（一个神秘的过程）局外人看软件项目运作（一个神秘的过程）这种过程可能会有什么问题?“BuildmeSoftwareformyWidget”ThenaMiracleHappensDone.4软件项目成功三要素软件项目成功三要素PEOPLEPROCESSTECHNOLOGY开发技术测试技术平台技术货架技术专业的开发团队专业的测试队伍专业化的培训绩效管理体系任职资格体系项目计划与跟踪控制结构化的产品开发流程需求管理过程配置管理过程质量保证规范知识管理体系52.已管理
2、级 1.初始级 3.已定义级 4.已定量管理级 有纪律的过程标准、一致的过程可预测的过程持续改进过程不可预测并且缺乏控制可重复以前的主要经验过程被描述，并得到良好理解过程被测量并受控关注过程改进5.优化级项目管理集成工程过程产品和过程质量管理变更五个成熟度级别目标：YYYY-MM前必须通过5000A L3级认证65000A各等级的管理可视度和过程能力各等级的管理可视度和过程能力7成熟度模型结构成熟度模型结构类型过程域专用目标共用目标SG1SGnGG2GG3SP1.1SP1.xSPn.1SPn.xGP2.1GP2.10GP3.1GP3.3支持CM支持MA项目管理PMC项目管理PP支持PPQA工程
3、ReqM项目管理SAM支持DAR项目管理IPM项目管理RskM过程管理OPF过程管理OPD过程管理OT工程RD工程TS工程PI工程Ver工程Val过程管理OPP项目管理QPM支持CAR过程管理OIDML 2ML 3ML 4ML 589105000A典型项目模型之一：自主纯软件项目典型项目模型之一：自主纯软件项目立项管理5000A项目运作结项管理11合同管理5000A典型项目模型之二：合同驱动型项目典型项目模型之二：合同驱动型项目合同审核签订合同卡片管理收付款管理合同统计分析立项管理机会5000A项目运作结项管理通知收付款特点：围绕合同的要求来运作项目，根据项目进展适时启动收付款活动125000
4、A典型项目模型之三：型号内软件部件开发典型项目模型之三：型号内软件部件开发特点：例如某个大型航电系统，涉及软件、硬件、结构等，软件部件的开发过程作为子项目来运作预先研究先期发展阶段1立项论证阶段技术性能指标、总体方案论证及研制经费、保障条件、研制周期预测研制总要求2方案阶段研制方案论证与验证初步设计模型样机3工程研制阶段设计、试制、鉴定、试验详细设计原型机4设计定型阶段设计定型试验、试飞、试射与设计定型图样文件冻结定型机5生产阶段试生产、生产定型制造工艺文件冻结产品改进改型5000A项目运作型号研制过程型号研制过程软件开发过程软件开发过程1314FDEAT培训方法论培训方法论TracingFo
5、cusDevelopExecuteAction Plan问卷调查、课前沟通了解组织软件开发的现状、问题明晰培训需求，锁定培训达成的目标为量身定制方案准备素材和案例更明确公司的重点和需解决的问题设计有针对性的案例，开发培训教材培训现场的控制、服务构造良好的学习环境和氛围通过案例研讨、分组讨论等培训模式培训后的收获、总结制定后续行动计划切切实实地改进工作在实践中的及时应用培训效果的跟踪收集度量数据，评估改进效果15GJB5000A培训课程体系（一）培训课程体系（一）类别序号课 程 名 称课时5000A体系5000A01GJB5000A框架体系概述 1天5000A过程域专项5000A02GJB500
6、0A项目管理过程域体系培训2天5000A03GJB5000A工程开发过程域体系培训2天5000A04GJB5000A支持类过程域体系培训1天5000A05GJB5000A过程类过程域体系培训2天16GJB5000A培训课程体系（二）培训课程体系（二）类别序号课 程 名 称课时5000A专项技能培训5000A06软件估计实务培训1天5000A07软件度量实务培训1天5000A08软件度量和量化项目管理高级实务培训2天5000A09需求开发和需求管理实务培训2天5000A10软件测试管理实务培训2天5000A11敏捷项目管理实务培训2天5000A12评估方法实务培训1天17GJB5000A实施项目
7、过程实施项目过程访谈、问卷调查、资料访谈、问卷调查、资料查阅查阅诊断组织当前过程情况诊断组织当前过程情况分析与分析与5000A5000A体系差距体系差距5000A5000A实施路标规划实施路标规划明确组织定义明确组织定义过程定义工作坊过程定义工作坊推动推动组织组织过程定义过程定义提供专题培训提供专题培训评审定义的过程文件评审定义的过程文件过程过程ITIT化设计（电子化设计（电子流、字段、页面、权限）流、字段、页面、权限）推动过程实施推动过程实施发现弱项并跟踪解决发现弱项并跟踪解决推动过程的制度化推动过程的制度化RCPRCP配置、配置、UATUAT上线部署上线部署预评估预评估“Intro to
8、GJB5000A”Intro to GJB5000A”培训培训ATMATM培训培训文件评审文件评审 现场评估现场评估报告最终发现报告最终发现下一步过程改进建议下一步过程改进建议差距分析差距分析过程定义过程定义过程部署过程部署与实施与实施正式评估正式评估整体周期68个月，需要占用项目组15%20%左右的工作量18GJB5000A实施团队的运作模式实施团队的运作模式19205000A标准点对点之：项目策划（标准点对点之：项目策划（PP）目标与实践详细满足度SG1：建立估计：建立并维护项目计划参数的估计值。SP1.1 估计项目范围：建立顶层的工作分解结构图（WBS）来估计项目的范围。点击查看100%
9、SP1.2 建立工作产品和任务属性的估计：建立并维护工作产品和任务属性的估计值。点击查看100%SP1.3 定义项目的生命周期：定义项目的生命周期阶段，并据此确定计划工作的范围。点击查看100%SP1.4 确定工作量和成本的估计：依据估计理由，估计工作产品和项目任务所需的的工作量和成本。点击查看100%215000A标准点对点之：项目策划（标准点对点之：项目策划（PP）目标与实践详细满足度SG2：开发项目计划：建立并维护一个项目计划，以作为管理项目的基础。SP2.1 建立预算和进度：建立并维护项目的预算和进度。点击查看100%SP2.2 确定项目风险：确定并分析项目风险。点击查看100%SP2
10、.3 计划数据管理：计划项目数据的管理。点击查看100%SP2.4 计划项目资源：计划执行项目所需要的资源。点击查看100%SP2.5 计划所需的知识和技能：计划执行项目所需要的知识和技能。点击查看100%SP2.6 计划相关人员的参与：计划已确定的项目相关人员的参与。点击查看100%SP2.7 建立项目计划：建立并维护整个项目计划的内容。点击查看100%225000A标准点对点之：项目策划（标准点对点之：项目策划（PP）目标与实践详细满足度SG3：获得对计划的承诺：建立并维护对项目计划的承诺。SP3.1 审查影响项目的各种计划：审查影响项目的所有计划来了解项目承诺。点击查看100%SP3.2
11、 调整工作和资源水平：调整项目计划，以此来反映可用的资源和估计的资源。点击查看100%SP3.3 获得计划承诺：从负责执行与支持计划的相关人员那里获得承诺。点击查看100%235000A标准点对点之：配置管理（标准点对点之：配置管理（CM）目标与实践详细满足度SG1：建立基线：建立已确定的工作产品的基线。SP1.1 确定配置项：确定将纳入配置管理下的配置项、配置部件及相关的工作产品。点击查看100%SP1.2 建立配置管理系统：建立并维护配置管理和变更管理系统，来控制工作产品。点击查看100%SP1.3 建立或发布基线：建立或发布供内部使用和交付给客户的基线。点击查看100%245000A标准
12、点对点之：配置管理（标准点对点之：配置管理（CM）目标与实践详细满足度SG2：跟踪并控制变更：跟踪并控制已纳入配置管理下的工作产品的变更。SP2.1 跟踪变更请求：跟踪配置项的变更请求。点击查看100%SP2.2 控制配置项：控制配置项的变更。点击查看100%目标与实践详细满足度SG3：建立完整性：建立并维护基线的完整性。SP3.1 建立配置管理记录：建立并维护描述配置项的记录。点击查看100%SP3.2 进行配置审计：进行配置审计以维护配置基线的完整性。点击查看100%255000A标准点对点之：项目监控（标准点对点之：项目监控（PMC）目标与实践详细满足度SG1：依照计划监控项目：依照项目
13、计划监督项目的实际表现和进度。SP1.1 监督项目计划各项参数：依照项目计划监督项目计划参数的实际值。点击查看100%SP1.2 监督承诺：依照项目计划监督确定的承诺。点击查看100%SP1.3 监督项目风险：依照项目计划监督已确定的风险。点击查看100%SP1.4 监督数据管理：依照项目计划监督项目数据的管理。点击查看100%SP1.5 监督相关人员的参与：依照项目计划监督相关人员的参与。点击查看100%SP1.6 进行进展审查：定期审查项目的进展、表现及问题。点击查看100%SP1.7 进行里程碑评审：在选定的里程碑处，评审项目的完成情况和执行结果。点击查看100%265000A标准点对点
14、之：项目监控（标准点对点之：项目监控（PMC）目标与实践详细满足度SG2：管理纠正行动直至问题解决：当项目的表现和结果严重偏离计划时，管理纠正行动直至问题得到解决。SP2.1 分析问题：收集和分析问题并确定必要的纠正行动以解决问题。点击查看100%SP2.2 采取纠正行动：对确定的问题采取纠正措施。点击查看100%SP2.3 管理纠正行动：管理纠正行动直至问题得到解决。点击查看100%275000A标准点对点之：过程与产品质量保证（标准点对点之：过程与产品质量保证（PPQA）目标与实践详细满足度SG1：客观地评价过程和工作产品：客观地评价执行了的过程和相关工作产品及服务对适用的过程描述、标准、
15、以及规程的遵循程度。SP1.1 客观地评价过程：按照适用的过程描述、标准以及规程客观地评价指定的执行了的过程。点击查看100%SP1.2 客观地评价工作产品和服务：按照适用的过程描述、标准、以及规程，客观地评价指定的工作产品和服务。点击查看100%目标与实践详细满足度SG2：提供客观而深刻的理解：客观地跟踪和沟通不符合性问题，并且确保得到解决。SP2.1 沟通并确保不符合性问题得到解决：与项目人员和管理人员沟通质量问题，并确保不符合性问题得到解决。点击查看100%SP2.2 建立记录：建立并维护质量保证活动的记录。点击查看100%285000A标准点对点之：需求管理（标准点对点之：需求管理（R
16、eqM）目标与实践详细满足度SG1：管理需求：管理需求，并确定项目需求与项目计划和工作产品之间的不一致性。SP1.1 理解需求：与需求提供者一起理解需求的含义。点击查看100%SP1.2 需求承诺：获得项目参与者对需求的承诺。点击查看100%SP1.3 管理需求变更：当项目需求在项目进行期间渐进演化时，管理需求的变更。点击查看100%SP1.4 维护需求的双向可跟踪性：维护需求和工作产品之间的双向可跟踪性。点击查看100%SP1.5 确认项目工作和需求间的差异：确认需求与项目计划和工作产品间的差异。点击查看100%295000A标准点对点之：供应协议管理（标准点对点之：供应协议管理（SAM）目
17、标与实践详细满足度SG1：建立供方协议，建立并维护与供方的协议。SP1.1 确定获取方式：确定每个要获取的产品和产品部件的获取方式。点击查看100%SP1.2 选择供方：评价供方满足指定需求和所制定准则的能力，以选择供方。点击查看100%SP1.3 建立供方协议：建立并维护与供方的正式协议。点击查看100%305000A标准点对点之：供应协议管理（标准点对点之：供应协议管理（SAM）目标与实践详细满足度SG2：满足供方协议：由项目和供方双方共同满足供方协议。SP2.1 与供方一起，执行供方协议所规定的活动。点击查看100%SP2.2 监督所选择的供方过程，选择、监督和分析供方使用的过程。点击查
18、看100%SP2.3 评价所选择的供方工作产品，选择并评价来自定制产品的供方的工作产品点击查看100%SP2.4 接收所获取的产品，在接收所获取的产品之前，确保其满足供方协议。点击查看100%SP2.5 移交产品，将从供方获取的产品移交给项目。点击查看100%315000A标准点对点之：度量与分析（标准点对点之：度量与分析（MA）目标与实践详细满足度SG1：安排度量与分析活动：度量目标与活动要配合已确定的信息需求和目标。SP1.1 建立度量目标：根据已标示的信息需要和目标，建立和维护测量目标。点击查看100%SP1.2 定义度量：指明涉及测量目标的测量项。点击查看100%SP1.3 定义数据采
19、集和存储的具体过程：详细说明和定义度量数据是如何获得和保存的。点击查看100%SP1.4 定义分析的具体过程：详细说明和定义度量数据是分析和报告的。点击查看100%325000A标准点对点之：度量与分析（标准点对点之：度量与分析（MA）目标与实践详细满足度SG2：提供度量结果：提供度量结果，此度量结果说明了已确定的信息需要和目标。SP2.1 采集度量数据：获得指定的度量数据。点击查看100%SP2.2 分析度量数据：分析并解释度量数据。点击查看100%SP2.3 管理数据和结果：管理和存储度量数据、度量规格说明和分析结果。点击查看100%SP2.4 沟通结果：向所有的相关人员报告度量与分析活动
20、的结果。点击查看100%33提示提示GJB 5000A ML3的11 PA的标准点对点后续马上发布，敬请关注。34项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1根据组织管理需要，定义项目生命周期模型，例如瀑布模型、敏捷模型、增量模型；同时定义流程体系优化项目，用于支持OPF、OPD组织流程优化。35项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1根据组织管理需要，定义项目生命周期模型，例如瀑布模型、敏捷模型、增量模型；同时定义流程体系优化项目，用于支持OPF、OPD组织流程优化。36项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1根据组织管理需要，定义项目生命周期模型，例如瀑布模型、敏捷模型、增量模型；同时定
21、义流程体系优化项目，用于支持OPF、OPD组织流程优化。37项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1定义不同项目类型对应的项目角色清单。38项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1分别定义各种软件生命周期模型的标准计划模板库。39项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1分别定义各种软件生命周期模型的标准计划模板库。40项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1每个任务分别知识沉淀相应模板、指导书、案例、规程等知识信息。41项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1每个任务同时知识沉淀历史标准工期、标准工作量、标准输出物、输出物的参考规模估计、该任务归属5000A的哪个过程域等信息。42项
22、目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1启动项目立项申请。43项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1立项申请需要通过相应领导的审批。44项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1立项审批通过后，创建IT化的项目对象。45项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.1基于组织标准化的项目计划模板，构建项目执行计划，完成工作分解结构（WBS），明确工作说明、工作包说明。点击返回46项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.2分解产品结构，估算相应模块、子系统的规模。47项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.2识别相应的工作产品，并估算难度、规模等信息。48项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.2
23、识别相应的工作产品，并估算难度、规模等信息。点击返回点击返回49项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.3基于组织标准化的软件生命周期模型，确定项目阶段划分。点击返回点击返回50项目策划（项目策划（PP）：）：SP1.4基于相应估算方式，参考计划模板中的标准工期、工作量，对WBS中相应工作任务，给出明确估算值，包含工期、工作量等点击返回点击返回51项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.1基于估算结果，形成项目WBS进度计划，同时明确任务前后关联关系。52项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.1基于组织财务科目，制定项目财务预算申请，明确科目、费用、支付日期等关键要素，并提交领导审批。53项
24、目策划（项目策划（PP）：）：SP2.1基于估算，制定人力资源计划，明确到人、到月，并提交领导审批。54项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.1项目预算申请、人力资源申请，都需要通过领导审批，方能正式生效。点击返回点击返回55项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.2识别项目风险，并评估风险指数，指定风险责任人，制定相应应对策略。点击返回点击返回56项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.3定义项目的配置库结构。57项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.3基于项目角色定义，每个角色相应的文档查阅权限。点击返回点击返回58项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.4基于估算，制定人力资源计划，
25、明确到人、到月，并提交领导审批。点击返回点击返回59项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.5统一定义组织需要的技能清单，并明确技能的技能等级划分。60项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.5定期维护每个人员的技能，并明确技能掌握程度。61项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.5定期维护每个人员的培训记录。点击返回点击返回62项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.6在项目组成员列表中，统一维护外部利益相关方的信息。63项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.6根据项目规程，明确定义哪些事务，需要邀请哪些相应的外部利益方参加。点击返回点击返回64项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.7形
26、成项目整体WBS进度计划，同时明确任务前后关联关系。65项目策划（项目策划（PP）：）：SP2.7同时明确项目大的里程碑节点计划。点击返回点击返回66项目策划（项目策划（PP）：）：SP3.1基于组织定义的计划评审流程，发起计划评审，通知相应人员参与该计划评审，并反馈意见。67项目策划（项目策划（PP）：）：SP3.1计划评审明确评审人，同时对照组织标准计划合理性检查要素进行相应的检查，并给出检查结论，修改意见。点击返回点击返回68项目策划（项目策划（PP）：）：SP3.2根据计划评审结果修正完善计划，同时记录计划的变化信息。点击返回点击返回69项目策划（项目策划（PP）：）：SP3.3获得相
27、关人员对计划的承诺信息。70项目策划（项目策划（PP）：）：SP3.3获得相关人员对计划的承诺信息。71项目策划（项目策划（PP）：）：SP3.3获得相关人员对计划的承诺信息。点击返回点击返回72配置管理（配置管理（CM）：）：SP1.1通过配置管理计划或配置项清单汇总需要纳入配置管理的对象。点击返回点击返回73配置管理（配置管理（CM）：）：SP1.2定义项目的配置库结构。74配置管理（配置管理（CM）：）：SP1.2基于项目角色定义，每个角色相应的文档查阅权限。75配置管理（配置管理（CM）：）：SP1.2分别构造项目的开发库、受控库、发布库。点击返回点击返回76配置管理（配置管理（CM）
28、：）：SP1.2通过配置管理计划或配置项清单汇总需要纳入配置管理的对象。点击返回点击返回77配置管理（配置管理（CM）：）：SP1.3建立对应的项目基线，将相应配置项纳入到基线。78配置管理（配置管理（CM）：）：SP1.3基于组织对应的基线审核与发布流程，实现基线审核与发布到对应人员。79配置管理（配置管理（CM）：）：SP1.3相应人员收到发布的基线，并确认，同时可以直接打开基线查看相应内容。80配置管理（配置管理（CM）：）：SP1.3相应人员收到发布的基线，并确认，同时可以直接打开基线查看相应内容。点击返回点击返回81配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.1定义组织配置变更管理流程，
29、涵盖计划、文档、预算等全方面变更。82配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.1例如监控项目里程碑计划变更申请。83配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.1例如监控项目文档变更申请。点击返回点击返回84配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.2变更需要提出明确的理由，详细的变更影响分析，并提交CCB团队进行审核授权。85配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.2变更需要提出明确的理由，详细的变更影响分析，并提交CCB团队进行审核授权。86配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.2相应人员对变更进行授权。87配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.2详细记录配置项目的修改历史，以里程碑计划为例
30、。88配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.2详细记录配置项的修改历史，以项目文档为例。点击返回点击返回89配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.3直观展现配置项的状态，修订历史，历史版本记录。90配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.3直观展现配置项的状态，修订历史，历史版本记录。91配置管理（配置管理（CM）：）：SP2.3直观展现配置项的状态，修订历史，历史版本记录。点击返回点击返回92配置管理（配置管理（CM）：）：SP3.1详细记录配置项目的修改历史，以里程碑计划为例。93配置管理（配置管理（CM）：）：SP3.1详细记录配置项的修改历史，以项目文档为例。点击返回点击返回94配
31、置管理（配置管理（CM）：）：SP3.2根据组织管理要求定义配置管理审核的标准，检查点。95配置管理（配置管理（CM）：）：SP3.2发起配置审核。96配置管理（配置管理（CM）：）：SP3.2记录配置审核发现的问题，并明确责任人，修改时间的要求。97配置管理（配置管理（CM）：）：SP3.2审计发现的问题做到持续跟踪，直到问题关闭。98配置管理（配置管理（CM）：）：SP3.2明确审核结论，并跟踪审核问题的持续解决。点击返回点击返回99项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.1通过管道图，直观展示项目阶段、健康状态（红黄绿灯）100项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.1通过红黄绿灯直
32、观展示项目任务的偏差进展情况。101项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.1通过关键路径、进度跟踪线直观展现项目计划时间与当前进展的对比关系。102项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.1直观展现项目计划时间，实际时间，估算工作量，实际工作量的差异。103项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.1详细跟踪各个模块的估算代码行和实际代码行。104项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.1详细跟踪各个文档的估算规模（页数）和实际规模（页数）。点击返回点击返回105项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.2监督问题解决进度承诺。106项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.2监督整体
33、项目进度承诺107项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.2监督流程审核承诺。108项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.2监督项目资金预算承诺109项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.2监督项目人力资源预算承诺点击返回点击返回110项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.3基于组织定义的风险管理电子化过程，跟踪监督风险的管理过程。111项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.3将风险响应计划具体落实为计划、任务，并指定责任人，明确完成日期。112项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.3即时跟踪风险的跟踪情况。点击返回点击返回113项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.
34、4组织定义数据管理检查表，标准化数据管理检查内容。114项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.4定期对照标准监督数据管理记录，并发现问题，跟踪问题解决。115项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.4管理数据管理问题，并跟踪解决。116项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.4管理项目数据的变换过程，并进行回溯分析。点击返回点击返回117项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.5监督各个利益相关方的工作记录与进展。118项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.5具体监督每个利益相关方在本项目的所有行为，任务、评审、问题、文档、风险等等。点击返回点击返回119项目监控（项目监控（PM
35、C）：）：SP1.6项目定期会议，阶段会议重点评估项目进展、风险、问题、分析项目的测量数据。120项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.6项目定期会议，阶段会议重点评估项目进展、风险、问题、分析项目的测量数据。121项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.6详细记录相关人员的会议出席情况。点击返回点击返回122项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.7标准化重大里程碑评审所需要规范检查的内容。123项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.7规范化里程碑评审审核过程。124项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.7记录评审发现的问题并持续跟踪。125项目监控（项目监控（PMC）：）：
36、SP1.7确保相关利益方参与，并反馈意见。126项目监控（项目监控（PMC）：）：SP1.7跟踪问题和措施，直至解决。点击返回点击返回127项目监控（项目监控（PMC）：）：SP2.1统一收集和分析问题，并把问题结构化定义。128项目监控（项目监控（PMC）：）：SP2.1统一收集和分析问题，并把问题结构化定义。129项目监控（项目监控（PMC）：）：SP2.1结构化问题分析，包含根源、严重性、发生概率等信息。点击返回点击返回130项目监控（项目监控（PMC）：）：SP2.2规范化问题跟踪解决过程。131项目监控（项目监控（PMC）：）：SP2.2落实具体的问题解决行动，并持续跟踪。点击返回点
37、击返回132项目监控（项目监控（PMC）：）：SP2.3跟踪纠正任务执行关闭。133项目监控（项目监控（PMC）：）：SP2.3记录纠正措施的实施结果，并分析是否有推荐意义。点击返回点击返回134过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.1组织规范化定义每个过程的检查标准。135过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.1组织规范化定义过程评价的过程。136过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.1组织规范化定义过程评价时发现问题的处理过程。137过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.1对照标准，逐条
38、检查过程的规范性和符合性。138过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.1确保相关人员参与过程审计，并明确责任。139过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.1并记录检查时，发现的问题（不符合项）。点击返回点击返回140过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.2组织规范化定义每个产品和服务的检查标准。141过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.2组织规范化定义产品和服务的评价过程。142过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.2组织规范化定义产品和服务评价时发现问题的处理过
39、程。143过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.2对照标准，逐条检查产品和服务的规范性和符合性。144过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP1.2并记录检查时，发现的问题（不符合项）。点击返回点击返回145过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP2.1统一汇总和跟踪不符合项（问题）。146过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP2.1各种图表，从不同维度展现不符合项（问题）。147过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP2.1具体跟踪每个不符合项（问题）的处理过程。148过程与产品质量保
40、证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP2.1具体跟踪每个不符合项（问题）的处理过程。点击返回点击返回149过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP2.2直接在项目计划中策划保证活动。150过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP2.2统计汇总质量检查记录。151过程与产品质量保证（过程与产品质量保证（PPQA）：）：SP2.2统一汇总和跟踪不符合项（问题）。点击返回点击返回152需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.1组织标准化定义需求的属性信息，从而保证需求定义的完整性。153需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.1组织标准化定义需求
41、评审检查的检查表，统一需求的评价与验收标准。154需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.1构建各方达成一致的需求集。155需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.1规范化定义需求，便于相关人员达成一致。156需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.1规范化定义需求评审过程，确保相关人参与评审，并对需求达成一致。157需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.1规范化定义需求评审过程，确保相关人参与评审，并对需求达成一致。点击返回点击返回158需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.2需求落实为具体的设计，确保设计人员对需求的相应承诺。159需求管理（需求管理（ReqM）：）
42、：SP1.2需求落实为具体项目计划任务，任务责任人承诺需求的相应责任。160需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.2记录需求的整个历史变化过程。点击返回点击返回161需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.3组织标准化定义需求变更管理过程。162需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.3详细分析需求变更的进度影响、成本影响、变更方案等。163需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.3详细记录需求的变化过程，并能回溯历史版本。164需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.3直观展示历史不同版本之间的差异性。点击返回点击返回165需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.4
43、需求到设计跟踪，明确设计要求，反馈设计说明。166需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.4需求到测试跟踪，明确测试用例与需求的对应关系。167需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.4需求到测试BUG，全面检查需求实现质量。168需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.4一个页面集中展现需求的向前、向后关联信息。点击返回点击返回169需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.5需求变化，自动通知关联需求。170需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.5需求变化，自动通知关联测试用例。171需求管理（需求管理（ReqM）：）：SP1.5设计、测试等相关工作产品的评审检查要素中
44、，明确定于检查是否与需求保持一致，发现不一致就记录问题，并持续跟踪解决。点击返回点击返回172供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP1.1层次化分解产品部件，并分析每个部件的获得方式。173供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP1.1层次化分解产品部件，并分析每个部件的获得方式。点击返回点击返回174供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP1.2组织构建统一的外部合作项目立项管理过程，明确立项信息。175供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP1.2启动外部合作立项申请，说明立项理由，明确供方技术要求、管理要求，识别外包项目可能的风险。176供应协议管理（供应协议管
45、理（SAM）：）：SP1.2启动外部合作立项申请，说明立项理由，明确供方技术要求、管理要求，识别外包项目可能的风险。177供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP1.2启动外部合作立项申请，说明立项理由，明确供方技术要求、管理要求，识别外包项目可能的风险。点击返回点击返回178供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP1.3构建合同卡片，记录工作说明、付款计划、验收标准等信息。点击返回点击返回179供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.1基于合作协议，策划合作计划，明确任务安排，确定任务责任主体。180供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.1基于合作协议，策划
46、合作计划，明确任务安排，确定任务责任主体。点击返回点击返回181供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.2组织定义统一的供方过程规范性审核过程。182供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.2组织定义统一的供方过程规范性审核需要检查的方方面面。点击返回点击返回183供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.3组织定义统一的供方交付产品的规范性审核过程。184供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.3明确供方交付产品需要满足的质量检查标准。185供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.3对照供方产品交付检查标准，逐条检查，发现问题，并跟踪问题解决。
47、186供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.3明确供方产品交付需要测试检查的内容，明确相应的测试用例。187供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.3量化供方交付产品的验证测试结果，判断供方产品是否达到协议定义的交付标准。点击返回点击返回188供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.4对照协议内容，相应检查人员对交付的结果进行确认。点击返回点击返回189供应协议管理（供应协议管理（SAM）：）：SP2.5从供方获取产品，并移交给项目团队，统一纳入项目整体配置管理和代码库。点击返回点击返回190度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP1.1基于量化统计分析，可以测
48、量执行与实际的偏差，通过量化数据可以了解组织项目绩效能力，进而可以也业界水平相对比。点击返回点击返回191度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP1.2基于组织业务、管理需要，详细定义组织基础指标、量化度量指标库。192度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP1.2详细定义每个度量指标的目的、责任主体、计算方式、分区说明等信息。193度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP1.2针对每个业务过程，都基于业务过程的目的，定义相应的量化统计分析图表。194度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP1.2每个量化统计分析图表，都详细定义图表样式、价值描述、使用范围等信息。点击返回点击返回195度量与分
49、析（度量与分析（MA）：）：SP1.3详细定义每个度量指标的数据获得方式，专人手工收集数据，还是基于信息平台自动抓取数据，建议所有的量化度量指标都要自动进行数据获得。196度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP1.3详细定义每个度量指标的数据获得方式，专人手工收集数据，还是基于信息平台自动抓取数据，建议所有的量化度量指标都要自动进行数据获得。点击返回点击返回197度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP1.4系统协助项目自动生成度量分析报告，并自动将目标值与实际值对比分析，提示告警，项目团队需要做的就是分析数据的背后原因，制定修正措施。198度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP1.4点一
50、个按钮就自动生成度量报告了，度量分析人员可以在此基础上稍微加工即可形成正式的度量分析报告。199度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP1.4一个页面集中展示项目的所有量化度量数据。点击返回点击返回200度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP2.1基于统计报表自动生成客观统计数据，并能导出统计报告。201度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP2.1基于量化度量指标，自动挖取度量数据，并生成量化报告初稿。202度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP2.1通过自定义智能报表，挖掘相应的度量客观数据。（备注：某公司实际案例）203度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP2.1通过自定义智能报表
51、，挖掘相应的度量客观数据。点击返回点击返回204度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP2.2基于系统提供的量化客观数据，项目组进行相应原因分析，同时制定纠正措施，并将度量分析报告，放入配置管理。点击返回点击返回205度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP2.3基于系统提供的量化客观数据，项目组进行相应原因分析，同时制定纠正措施，并将度量分析报告，放入配置管理。点击返回点击返回206度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP2.4相应人员可以查阅、分析报告，并分析活动结果207度量与分析（度量与分析（MA）：）：SP2.4相应人员可以查阅、分析报告，并分析活动结果点击返回点击返回2082092
52、10211案例：华为的案例：华为的CMM历程历程启动推行重点实现全面实施1999.21999.72000.22000.72001.2调查分析规范体系建立培训访谈问题发现及改进工作承诺管理软件开发行为规范推行定期总结监督CMM内部评估改进计划结合IT工具的流程固化重点项目达标达到CMM L3水平2001年12月，华为技术的印度研究所成为中国第一个获得CMM L4国际认证的软件研发机构212案例：华为的案例：华为的CMM体系规范模型体系规范模型SPP、SPTO、RM、SCM、SSM、ISMSQA、PR、SQMOPF、OPD、QPM、DP、TCM、PCMTP系统需求分析系统设计软件项目计划软件需求分
53、析软件概要设计软件详细设计单元测试设计编码和单元测试集成/软件集成测试系统联调系统测试发布系统测试计划与设计项目管理工程质量过程管理培训213案例：华为的案例：华为的CMM体系体系IT工具之缺陷跟踪管理工具之缺陷跟踪管理214案例：华为的案例：华为的CMM体系体系IT工具之技术评审管理工具之技术评审管理215案例：华为的案例：华为的CMM体系体系IT工具之工具之QA事务跟踪事务跟踪216提示提示GJB 5000A ML3的11 PA的标准点对点后续马上发布，敬请关注。217青铜器软件系统有限公司 0086 - 755 - 2641 5998Thank you结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！218
