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1、第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 生产与运作管理是对企业生产系统的管理，主生产与运作管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。问题。 本章内容有：生产运作战略决策与技术选择、本章内容有：生产运作战略决策与技术选择、 生产运作能力及设施选址与布置、综合计划与主生生产运作能力及设施选址与布置、综合计划与主生产计划、产计划、MRPMRP、MRPIIMRPII与与ERPERP、新型生产方式。、新型生产方式。11.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述11.1.1生产与运作管理的概念及发展生产与运作管理的概念
2、及发展 生生产产与与运运作作管管理理是是指指对对生生产产与与运运作作活活动动的的计计划划、组组织织和和控控制制。企企业业的的生生产产与与运运作作活活动动就就是是一一个个“投投入入变换变换产出产出”的过程。如图的过程。如图11-111-1所示。所示。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述生产要素产品/服务生产过程输入输出反馈图11-1 生产系功能示意图11.1.2 生产运作管理系统的组成生产运作管理系统的组成1.产品与服务产品与服务 产品是具有一定使用价值的成品或半成品。产品是具有一定使用价值的成品或半成品。 服务主要指无形产品。服务
3、主要指无形产品。 产品和服务应满足用户和市场的需要，即品种产品和服务应满足用户和市场的需要，即品种对路、质量优良、价格便宜、交货及时。对路、质量优良、价格便宜、交货及时。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述2.生产要素生产要素 生产要素包括人（劳动力）、财（资金）、生产要素包括人（劳动力）、财（资金）、物（土地、建筑物、机器设备、工艺设备、原材物（土地、建筑物、机器设备、工艺设备、原材料、零部件、能源）以及信息（计划、工艺图纸、料、零部件、能源）以及信息（计划、工艺图纸、情报等）。情报等）。 生产要素是从事生产活动的前提条件，实现
4、生产要素是从事生产活动的前提条件，实现生产管理目标的保证。生产管理目标的保证。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述3.生产过程生产过程 生产过程：指产品的形成过程，也是人力、生产过程：指产品的形成过程，也是人力、物力、财力的消耗过程。物力、财力的消耗过程。4.反馈反馈 反馈是把生产过程输出的信息返回到输入的反馈是把生产过程输出的信息返回到输入的一端，以便对生产过程的控制及时提供依据，保一端，以便对生产过程的控制及时提供依据，保证生产过程的正常进行和生产计划任务的完成。证生产过程的正常进行和生产计划任务的完成。第十一章第十一章 生产
5、与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述11.1.3生产运作管理的地位和作用生产运作管理的地位和作用 企企业业是是一一个个有有机机的的整整体体，企企业业管管理理是是一一个个完完整整的系统，由许多子系统组成。如图的系统，由许多子系统组成。如图11-211-2所示。所示。 企业目标经营决策生产运作管理销售管理研究与开发图11-2 企业管理系统关系简图保证保证反馈反馈第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述1.生产运作管理是其他系统运行的基础生产运作管理是其他系统运行的基础 （1 1）与经营决策的关系）
6、与经营决策的关系 在生产运作管理与经营决策的关系中，经营决在生产运作管理与经营决策的关系中，经营决策处于企业上层的决策性地位策处于企业上层的决策性地位, ,确定了企业的目标、确定了企业的目标、方针、战略、计划。而生产运作管理则位于企业的方针、战略、计划。而生产运作管理则位于企业的中层，处于执行性地位中层，处于执行性地位, ,根据经营决策下达的具体任根据经营决策下达的具体任 务，组织生产活动并保证实现。它们之间是决策和务，组织生产活动并保证实现。它们之间是决策和执行的关系。执行的关系。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述 (2) (
7、2)与技术开发管理的关系与技术开发管理的关系 技技术术开开发发为为生生产产运运作作管管理理提提供供设设计计图图纸纸、先先进进生生产产技技术术、先先进进制制造造材材料料等等，是是生生产产运运作作管管理理的的技技术术保保证证和和后后盾盾；生生产产运运作作管管理理则则为为技技术术开开发发管管理理进进行行的的科科学学实实验验提提供供信信息息和和设设备备。 它它们们在在企企业业管管理理系系统统中中同同处处于于执执行行性性地地位位，保保持持着着密密切切的的协作关系。协作关系。 第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述 （3 3）与销售管理的关系）
8、与销售管理的关系 生生产产运运作作管管理理为为销销售售部部门门提提供供适适销销对对路路的的产产品品和和零零部部件件，对对销销售售管管理理起起保保障障作作用用。同同时时销销售售管管理理为为生生产产提提供供市市场场信信息息，是是生生产产管管理理的的产产品品的的价价值值实实现现的的保保证证。二二者者同同处处于于生生产产性性的的地地位位，有有着着十十分分紧紧密的协作关系。密的协作关系。2.生产运作管理决定了企业竞争优势的实现生产运作管理决定了企业竞争优势的实现 第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述11.1.4生产运作管理的任务和内容生产运
9、作管理的任务和内容1.生产与运作战略生产与运作战略 根据企业的目标和总体战略，对生产与运作管理根据企业的目标和总体战略，对生产与运作管理系统进行全局性和长远性的规划，确定生产和运作管系统进行全局性和长远性的规划，确定生产和运作管理所应遵循的计划、内容和程序，形成企业的生产与理所应遵循的计划、内容和程序，形成企业的生产与运作管理模式。运作管理模式。2.生产准备与生产组织生产准备与生产组织 生产准备与生产组织是指生产的物质准备工作、生产准备与生产组织是指生产的物质准备工作、技术准备工作和组织工作，包括工厂与车间的平面布技术准备工作和组织工作，包括工厂与车间的平面布置、产品的开发与设计、工作研究、生
10、产过程的组织、置、产品的开发与设计、工作研究、生产过程的组织、物资管理、设备管理等。物资管理、设备管理等。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述3.生产与运作计划生产与运作计划 指与产品有关的生产计划工作和负荷分配工指与产品有关的生产计划工作和负荷分配工作。作。4.生产与运作控制生产与运作控制 生产与运作控制指围绕着完成计划任务所进生产与运作控制指围绕着完成计划任务所进行的检查，调整管理工作。包括进度控制、库存行的检查，调整管理工作。包括进度控制、库存控制、质量控制、成本控制及企业的标准化工作。控制、质量控制、成本控制及企业的标准化
11、工作。5.先进生产与运作模式先进生产与运作模式 如如CIMSCIMS、JITJIT、LPLP、AMAM等。等。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.111.1生产与运作管理概述生产与运作管理概述第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择11.2.1生产与运作战略决策生产与运作战略决策1.生产与运作战略的概念生产与运作战略的概念 生产与运作战略是指在企业经营战略的总体框生产与运作战略是指在企业经营战略的总体框架内，决定如何通过生产运作
12、活动来达到企业的总架内，决定如何通过生产运作活动来达到企业的总体目标。体目标。具体的说，就是通过对企业各种资源、要具体的说，就是通过对企业各种资源、要素和内外部环境的分析，确定生产与运作管理的一素和内外部环境的分析，确定生产与运作管理的一些基本问题的指导思想和决策原则，以及在这种指些基本问题的指导思想和决策原则，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、内容和程序，是企业导思想下的一系列决策计划、内容和程序，是企业战略的重要组成部分。战略的重要组成部分。2生产与运作战略的影响因素生产与运作战略的影响因素 （1 1）外部因素）外部因素 包括政治和政策因素、经济因素、社会因素、包括政治和政策因素、经济
13、因素、社会因素、市场因素、技术条件等。市场因素、技术条件等。 （2 2）内部因素）内部因素 主要包括现有产品和服务及开发能力、客户关主要包括现有产品和服务及开发能力、客户关系现状、物流能力、分销体系、人力资源、设备状系现状、物流能力、分销体系、人力资源、设备状况、财务状况、融资能力、专有技术和产品及工艺况、财务状况、融资能力、专有技术和产品及工艺的专利保护等的专利保护等。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择 总之，影响生产与运作战略决策的因素很复杂，总之，影响生产与运作战略决策的因素很复杂，要考虑整体的政治
14、、经济、社会、市场和技术等多要考虑整体的政治、经济、社会、市场和技术等多种因素，还要考虑企业内部的条件约束。由于环境种因素，还要考虑企业内部的条件约束。由于环境和条件总是随时间而变化的，生产与运作战略决策和条件总是随时间而变化的，生产与运作战略决策也是一个不断修正的过程，企业生产与运作管理部也是一个不断修正的过程，企业生产与运作管理部门要不断研究新情况，改进内部条件，修正战略。门要不断研究新情况，改进内部条件，修正战略。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择3生产与运作的竞争策略生产与运作的竞争策略 竞争策略
15、可分为进攻型策略和防守型策略。竞争策略可分为进攻型策略和防守型策略。 常用的进攻型策略有正面攻击和侧翼攻击。常用的进攻型策略有正面攻击和侧翼攻击。 正面攻击是指与竞争对手在产品、价格、促正面攻击是指与竞争对手在产品、价格、促销以及分销渠道的全方位竞争。销以及分销渠道的全方位竞争。 侧翼攻击则是选择竞争对手薄弱的环节作为侧翼攻击则是选择竞争对手薄弱的环节作为进攻的突破口。这时，需要进攻者耐心开发相对进攻的突破口。这时，需要进攻者耐心开发相对未设防的细分市场，避开竞争对手的反击未设防的细分市场，避开竞争对手的反击。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决
16、策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择 常用的防守型策略有提高结构壁垒和和降低常用的防守型策略有提高结构壁垒和和降低进攻动机两类。进攻动机两类。 这些竞争策略最终都是要通过产品和服务体这些竞争策略最终都是要通过产品和服务体现出来。不同的竞争策略对产品和服务有不同现出来。不同的竞争策略对产品和服务有不同的要求，在产品的品种、质量、价格、可获得的要求，在产品的品种、质量、价格、可获得性、服务等方面有不同的特点。根据竞争策略性、服务等方面有不同的特点。根据竞争策略的特点，从消费者需求出发，制定相应的产品的特点，从消费者需求出发，制定相应的产品战略对赢得竞争非常重要。战略对赢得竞争非常重要。 第十一
17、章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择11.2.2生产与运作技术的选择生产与运作技术的选择 生产运作技术是用于产品制造和服务提供的生产运作技术是用于产品制造和服务提供的新工艺、新流程和测试手段、加工设备等。新工艺、新流程和测试手段、加工设备等。在现在现代化生产条件下，生产运作技术是生产能力的决代化生产条件下，生产运作技术是生产能力的决定性因素，也是提高企业竞争力的主要手段。定性因素，也是提高企业竞争力的主要手段。技技术选择构成企业生产运作战略的重要内容。术选择构成企业生产运作战略的重要内容。第十一章第十一章 生产与
18、运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择1生产与运作技术选择的原则生产与运作技术选择的原则 （1 1）技术地位的选择）技术地位的选择 企业在技术地位的选择中，要根据企业的核心企业在技术地位的选择中，要根据企业的核心竞争力、技术优势、和持久创新能力，决定采用最竞争力、技术优势、和持久创新能力，决定采用最新技术还是适用技术，从而做好技术地位的选择。新技术还是适用技术，从而做好技术地位的选择。 （2 2）技术开发）技术开发 技术开发的指导思想要与企业整体战略相一致，技术开发的指导思想要与企业整体战略相一致，首先应选择符合企业总体战略并且开发
19、成功率较高首先应选择符合企业总体战略并且开发成功率较高的技术进行开发。一般涉及到独到的生产运作技术的技术进行开发。一般涉及到独到的生产运作技术时，必须自己开发。时，必须自己开发。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择 （3 3）技术引进）技术引进 实践表明，技术引进是改变落后技术面貌的捷实践表明，技术引进是改变落后技术面貌的捷径。处于技术跟随地位的企业通过技术引进可以节径。处于技术跟随地位的企业通过技术引进可以节约成本，缩短时间、减少风险。但一般通过技术引约成本，缩短时间、减少风险。但一般通过技术引进不能得到
20、专有技术，而且还需要在引进的基础上进不能得到专有技术，而且还需要在引进的基础上消化吸收，形成自己的生产能力。消化吸收，形成自己的生产能力。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择2新技术的选择和运用新技术的选择和运用 （1 1）先进制造技术）先进制造技术 先先进进制制造造技技术术是是指指用用计计算算机机信信息息技技术术、自自动动化化技技术术和和微微电电子子技技术术改改造造传传统统制制造造业业，实实现现制制造造业业的的信信息息化化、自自动动化化和和智智能能化化。现现在在，先先进进制制造造技技术术已已经经发发展展成
21、成为为包包含含了了CAD/CAPP/CAMCAD/CAPP/CAM、FMSFMS、AS/RSAS/RS等等自自动化系统在内的多种制造技术。动化系统在内的多种制造技术。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择 （2 2）现代管理技术）现代管理技术 现现代代管管理理技技术术是是现现代代管管理理方方法法的的技技术术体体现现，如如ERPERP、供供应应链链管管理理、客客户户关关系系管管理理、电电子子支支付付系系统统、物物流流管管理理系系统统、电电子子商商务务系系统统等等。企企业业应应该该根根据据生生产产与与运运作作类类
22、型型，选选择择合合适适的的技技术术手手段段进进行行有有效效的的生生产运作管理。产运作管理。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择11.3生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置11.3.1生产运作能力生产运作能力1生产运作能力的概念生产运作能力的概念 生生产产运运作作能能力力是是一一个个设设备备、工工序序或或者者企企业业的的最最大大产产出出率率。企企业业的的生生产产运运作作能能力力是是人人员员、设设备备和和管管理能力的总和。理能力的总和。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3
23、 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置 生生产产运运作作能能力力可可以以采采用用投投入入或或产产出出来来度度量量。如如某某电电视视机机生生产产厂厂年年产产产产品品多多少少件件，属属于于产产出出度度量量，而而某某零零件件制制造造商商由由于于产产品品批批量量多多变变化化大大，可可以以采采用用投入度量更方便，如可用的设备工时数。投入度量更方便，如可用的设备工时数。 设设备备在在除除去去正正常常维维修修保保养养时时间间以以外外，连连续续运运转转时时的的产产出出能能力力为为技技术术上上的的最最大大能能力力，称称为为“最最大大能能力力”。而而在在企企业业合合理理的的安安排排人
24、人员员和和时时间间的的条条件件下下，设设备备的的最最大大产产出出能能力力，即即经经济济上上的的最最大大能能力力，称称为为“正常能力正常能力”。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置2生产运作能力规划生产运作能力规划 能能力力规规划划是是设设施施建建设设规规划划的的依依据据，是是基基本本建建设设投资得到合理有效使用的重要保证。投资得到合理有效使用的重要保证。 为为了了实实现现企企业业的的目目标标，必必须须对对企企业业现现有有的的能能力力做做出出正正确确的的评评估估，以以便便发发现现生生产产能能力力中中的的薄薄弱
25、弱环环节节和富余环节，提高生产运作的效率。和富余环节，提高生产运作的效率。 生生产产能能力力规规划划的的具具体体内内容容取取决决于于企企业业的的生生产产方方式式以以及及战战略略规规划划，其其决决策策总总的的来来说说是是通通过过以以下下步步骤骤完成。完成。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置 （1 1）能力需求估计）能力需求估计在在对对未未来来能能力力需需求求的的估估计计中中，要要综综合合考考虑虑市市场场需需求求、技技术术进进步步、竞竞争争关关系系以以及及生生产产率率提提高高等等多多种种因素，把市场需求预测转
26、换为对能力的需求预测。因素，把市场需求预测转换为对能力的需求预测。 (2(2）能力需求与现有能力的比较）能力需求与现有能力的比较如如果果能能力力需需求求超超过过现现有有能能力力，就就需需要要扩扩大大能能力力。在在扩扩大大能能力力时时，需需要要考考虑虑各各工工序序能能力力的的平平衡衡，把把提提高瓶颈环节的生产能力作为提高整体能力的关键。高瓶颈环节的生产能力作为提高整体能力的关键。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置 （3 3）制定候选方案）制定候选方案根根据据不不同同的的生生产产运运作作战战略略，制制定定出出
27、相相应应的的能能力力计计划划方方案案。包包括括生生产产能能力力扩扩大大的的时时间间和和规规模模、地地点点的的选选择择、外外包包和和加加班班等等临临时时措措施施、生生产产能能力力的的缓缓冲冲要求等，制定不同的候选方案。要求等，制定不同的候选方案。 （4 4）方案的评价）方案的评价 方案的评价包括方案的评价包括定量评价定量评价和和定性评价定性评价两个方面。两个方面。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置11.3.2设施选址设施选址1.选址问题及影响因素选址问题及影响因素 设设施施是是企企业业生生产产运运作作的的物
28、物质质实实体体，包包括括工工厂厂、车车间间、设设备备、仓仓库库、办办公公楼楼等等。生生产产运运作作能能力力的的变变化化都都伴伴随随着着设设施施的的选选址址问问题题。设设施施的的选选址址对对以以后后设设施施的的布布置置以以及及投投产产后后的的生生产产经经营营费费用用、产产品品成成本本、质量等都有重大而长远的影响，必须慎重决策。质量等都有重大而长远的影响，必须慎重决策。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置 从从经经济济角角度度看看，影影响响设设施施选选址址的的因因素素一一般般有有：是是否否接接近近目目标标市市场
29、场和和原原料料市市场场、人人力力资资源源的的供供给给与与价价格格、能能源源与与交交通通、土土地地与与基基础础设设施施、气气候候与与环环境境等等。此此外外，还还要要考考虑虑政政治治的的、社社会会的的和和地地理理的的等等多多种因素。种因素。 设施选址包括：设施选址包括： 第一，厂址的区域选择；第一，厂址的区域选择； 第二，地点选择。第二，地点选择。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置2.设施选址的方法设施选址的方法 下面介绍两种常用的地址选择方法。下面介绍两种常用的地址选择方法。 （1 1）量本利分析法）量本利
30、分析法 任何方案都有一定的固定成本和变动成本。对任何方案都有一定的固定成本和变动成本。对不同方案中成本和收入随产量变化的情况进行综合不同方案中成本和收入随产量变化的情况进行综合分析，可以得到不同方案的比较结果。分析，可以得到不同方案的比较结果。V0V1销售量TC2收入TC1V2FC2FC1P1P2图11-3 两种选址方案的比较第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置 如如图图11-311-3所所示示，假假设设产产品品价价格格不不变变，其其收收入入曲曲线线相相同同。销销量量大大于于V0V0时时，两两个个方方案案都
31、都有有赢赢利利，但但由由于于方方案案1 1的的总总成成本本较较低低，在在相相同同销销量量下下赢赢利利也也较较多多。但但在在选选址址方方案案不不同同时时，销销售售量量也也不不会会相相同同，上上述述假假设设并并不不成成立立，因因此此不不能能简简单单的的认认为为总总成成本本最最低低的的方方案案赢赢利利一一定定高高，还还要要在在其其他他条条件件变变化化的的基基础础上上进进一一步分析。步分析。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置 （2 2）负荷距离法）负荷距离法 负负荷荷距距离离法法的的目目标标是是选选择择原原材材料
32、料和和目目标标市市场场的的运运输输成成本本最最小小的的方方案案。通通过过对对所所有有备备选选方方案案的的原原材材料料供供应应和和产产品品及及服服务务的的移移动动成成本本进进行行比比较较，当当原原材材料料供供应应和和与与市市场场的的接接近近程程度度非非常常重重要要时时，成成本本最最小小的方案往往具有较大吸引力。的方案往往具有较大吸引力。 在在负负荷荷距距离离的的计计算算中中，首首先先把把选选址址与与目目的的地地址址之之间间的的负负荷荷距距离离进进行行计计算算，在在根根据据不不同同的的运运输输成成本本求加权和。显然，负荷较低的方案就是较优的方案。求加权和。显然，负荷较低的方案就是较优的方案。 由由
33、于于选选址址方方案案存存在在很很多多矛矛盾盾的的条条件件，难难以以求求解解，该方法可以和仿真技术结合起来使用。该方法可以和仿真技术结合起来使用。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置11.3.3设施布置设施布置1.设施布置及影响因素设施布置及影响因素 设设施施布布置置就就是是企企业业内内部部生生产产结结构构中中各各生生产产运运作作单单元元的的位位置置安安排排。设设施施布布置置问问题题包包含含以以下下方方面面的的内内容：容： （1 1）生产运作单元的设置）生产运作单元的设置 生生产产运运作作单单元元的的设设置置
34、取取决决于于企企业业的的产产品品和和工工艺艺要要求求、企企业业的的专专业业化化和和协协作作化化水水平平、生生产产规规模模等等多多种因素。种因素。 （2 2）生产运作单元的空间大小和几何形状）生产运作单元的空间大小和几何形状 （3 3）每个单元在设施内的相对位置）每个单元在设施内的相对位置第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置 设施布置一般应考虑的影响因素包括：设施布置一般应考虑的影响因素包括： （1 1）设设施施的的布布置置符符合合生生产产过过程程的的要要求求，物物件件的的运输路线合理、联络方便、节约时间和成
35、本运输路线合理、联络方便、节约时间和成本 （2 2）生产中联系密切的单元相互靠近布置）生产中联系密切的单元相互靠近布置 （3 3）可以充分利用现有的运输条件和基础设施）可以充分利用现有的运输条件和基础设施 （4 4）按按照照生生产产性性质质和和环环保保要要求求，合合理理划划分分不不同同的的 生产区域生产区域 （5 5）尽可能节约空间和占地面积）尽可能节约空间和占地面积 （6 6）保留扩充余地）保留扩充余地第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置2.设施布置的类型设施布置的类型设设施施布布置置的的目目的的是是使使
36、内内部部物物流流成成本本最最小小化化及及工工艺艺流流程程合合理理化化。根根据据不不同同的的生生产产运运作作组组织织方方式式，设设施布置有以下类型：施布置有以下类型： （1 1）按工艺过程布置）按工艺过程布置按按工工艺艺过过程程布布置置也也称称为为按按工工艺艺对对象象专专业业化化布布置置，就就是是按按照照功功能能把把同同类类设设备备布布置置在在一一起起，相相同同的的工工艺艺过过程程的的加加工工任任务务集集中中完完成成。这这种种布布置置适适合合多多品品种种小小批量的生产方式。批量的生产方式。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力
37、及设施选址与布置 （2 2）按产品布置）按产品布置 按产品对象专业化生产方式布置设施时，设施按按产品对象专业化生产方式布置设施时，设施按照某一种或几种产品的加工路线排列，如生产线或照某一种或几种产品的加工路线排列，如生产线或装配线布置。装配线布置。 （3 3）混合布置）混合布置在在成成组组生生产产方方式式下下，系系列列产产品品在在加加工工中中有有相相似似性性，兼兼有有产产品品对对象象和和加加工工过过程程专专业业化化生生产产的的特特点点，可以采用混合布置。可以采用混合布置。 （4 4）固定布置）固定布置对对于于一一些些体体积积和和重重量量非非常常大大，不不容容易易移移动动的的产产品品, ,可可以
38、以把把加加工工加加工工对对象象位位置置固固定定，而而人人员员设设备备随随加加工位置移动，称为固定布置。工位置移动，称为固定布置。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置3.设施布置方法设施布置方法 利利用用From-toFrom-to表表，以以对对角角线线为为基基准准计计算算工工地地间间的的相对距离，从而找出使物料总运量最小的布置方案。相对距离，从而找出使物料总运量最小的布置方案。 决策步骤为：决策步骤为： （1 1）选选择择典典型型零零件件，制制定定出出典典型型零零件件的的工工艺艺过过程确定需要使用的设备程确
39、定需要使用的设备 （2 2）制制定定初初始始方方案案，计计算算相相邻邻设设备备间间物物料料的的移移动距离动距离 （3 3）确定零件移动次数和单位距离运输成本）确定零件移动次数和单位距离运输成本 （4 4）计计算算每每两两台台相相邻邻机机器器的的每每月月运运输输总总成成本本，确定相邻机器的紧密程度确定相邻机器的紧密程度 （5 5）确定满意的布置方案）确定满意的布置方案第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划
40、 生生产产与与运运作作计计划划是是企企业业计计划划工工作作重重要要组组成成部部分分，是是企企业业进进行行生生产产与与运运作作管管理理的的重重要要依依据据。通通过过生生产产计计划划对对企企业业计计划划期期内内的的生生产产任任务务做做出出统统筹筹安安排排，具具体体规规定定企企业业生生产产产产品品的的品品种种、数数量量、质质量量和和进进度度，可可以以把把企企业业生生产产和和市市场场紧紧密密结结合合起起来来，更更好好的的利利用用企企业业资资源源，充充分分发发挥挥企企业业生生产产能能力力，实现企业目标。实现企业目标。11.4综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划11.4.1生产与运作计划系统生产与运作
41、计划系统1生产与运作计划系统的构成体系生产与运作计划系统的构成体系 生生产产与与运运作作计计划划系系统统是是包包括括需需求求计计划划、综综合合计计划划（生生产产计计划划大大纲纲）、主主生生产产计计划划、生生产产作作业业计计划划、材材料料计计划划、能能力力计计划划、设设备备计计划划、新新产产品品开开发发计计划划等等相相关关计计划划职职能能，并并以以生生产产控控制制信信息息的的迅迅速速反反馈馈连连接构成的复杂系统。接构成的复杂系统。 其其目目的的是是要要充充分分利利用用企企业业的的生生产产能能力力和和其其他他资资源源，保保证证按按质质、按按量量、按按品品种种、按按期期限限地地完完成成订订货货合合同
42、同，满满足足市市场场需需求求，尽尽可可能能地地提提高高企企业业的的经经济济效效益，增加利润。益，增加利润。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划 企企业业中中的的各各种种计计划划一一般般可可分分为为战战略略层层计计划划、战战术术层层计计划划和和作作业业层层计计划划三三个个层层次次。生生产产计计划划具具有有以以下三个层次下三个层次: : （1 1）长期生产计划）长期生产计划 长长期期生生产产计计划划属属于于战战略略计计划划范范围围，如如综综合合计计划划等。等。 （2 2）中期生产计划）中期生产计划 中期生产计划属战术性计划，如
43、主生产计划。中期生产计划属战术性计划，如主生产计划。 （3 3）短期生产作业计划）短期生产作业计划 短期生产作业计划也称生产作业计划。短期生产作业计划也称生产作业计划。2生产与运作计划的主要指标生产与运作计划的主要指标 生产与运作计划的主要指标有品种、产量、质生产与运作计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期等。量、产值和出产期等。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划11.4.2综合计划综合计划1综合计划的目标综合计划的目标 综合计划是对未来较长一段时间内资源和需求综合计划是对未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡做
44、出的概括性决策。之间的平衡做出的概括性决策。 综合计划的目标是要实现企业的整体经营目标，综合计划的目标是要实现企业的整体经营目标，与部门目标有所不同甚至是相悖的，如为保持稳定与部门目标有所不同甚至是相悖的，如为保持稳定的生产，需要保持较高的库存水平，这与库存最小的生产，需要保持较高的库存水平，这与库存最小化以降低运营成本存在着矛盾。化以降低运营成本存在着矛盾。 在综合计划制定中要综合平衡这些因素，处理在综合计划制定中要综合平衡这些因素，处理好这些关系。好这些关系。综合计划的目标如表综合计划的目标如表11-111-1所示。所示。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4
45、综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划 表表11-1 11-1 综合计划的目标综合计划的目标成本最小成本最小/ /利润最大利润最大顾客服务最大化（最大限度的满足顾客需求）顾客服务最大化（最大限度的满足顾客需求）最小库存投资最小库存投资生产速率的稳定性生产速率的稳定性人员水平变动最小人员水平变动最小设备的充分利用设备的充分利用 对这些有相悖关系的目标进行平衡时，需要先突对这些有相悖关系的目标进行平衡时，需要先突出一个初步的候选方案，然后综合权衡进行选择。出一个初步的候选方案，然后综合权衡进行选择。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与
46、主生产计划2综合计划的决策综合计划的决策 综合计划决策综合计划决策可以可以有两种思路：有两种思路：稳妥应变型和稳妥应变型和积极进取型。积极进取型。 （1 1）稳妥应变型）稳妥应变型这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应的计划，即将预测的市场需求视为给定条件，通过的计划，即将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求的变化。平、外协等方式来应对市场需求的变化。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合
47、计划与主生产计划 （2 2）积极进取型）积极进取型积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效的、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效的、低成本地满足需求的目的。低成本地满足需求的目的。 综合计划的两种基本思路需要有机结合，由生综合计划的两种基本思路需要有机结合，由生产运作管理和市场营销两个部门密切合作，才能使产运作管理和市场营销两个部门密切合作，才能使一个综合计划达到最优或次优。一个综合计划达到最优或次优。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产
48、计划3综合计划的制定策略综合计划的制定策略 综合计划的制定，有如下三种基本策略：综合计划的制定，有如下三种基本策略： （1 1）追赶策略）追赶策略在计划期内调节生产速率或人员水平，以适应在计划期内调节生产速率或人员水平，以适应需求。这种策略的关键之处是不使用调节库存或部需求。这种策略的关键之处是不使用调节库存或部分开工，而是在需求增加时，随时增加产量。分开工，而是在需求增加时，随时增加产量。 这种策略有多种应用方法，例如，聘用或解聘这种策略有多种应用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加点，外协等。工人，加班加点，外协等。因此，其主要优点使库存投资小，无订单积压。因此，其主要优点使库存投资小，无订
49、单积压。缺点是在每一计划期内均要调整生产速率或人员水缺点是在每一计划期内均要调整生产速率或人员水平，要花费额外成本。平，要花费额外成本。 第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划 （2 2）平衡策略）平衡策略在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求。用调节库存或部分开工来适应需求。这种方法的优点是产出均衡，人员水平稳定，这种方法的优点是产出均衡，人员水平稳定，但增加了库存投资，加班或部分开工也会引起额外但增加了库存投资，加班或部分开工也会引起额外费用。费用。
50、 （3 3）混合策略）混合策略把需求淡季时建立调节库存、人员水平幅度变把需求淡季时建立调节库存、人员水平幅度变动、加班等几种方式结合使用，即采取一种混合策动、加班等几种方式结合使用，即采取一种混合策略略。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划11.4.3主生产计划主生产计划1主生产计划主生产计划 （1 1）概念）概念 主生产计划对根据最终产品的需求数量和出产主生产计划对根据最终产品的需求数量和出产期，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内期，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配
51、，主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。得到一份稳定、均衡的计划。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划 （2 2）作用）作用主生产计划是从宏观计划向微观计划的过渡。主生产计划是从宏观计划向微观计划的过渡。主生产计划为生产制订了基本的计划，是生产运作主生产计划为生产制订了基本的计划，是生产运作管理的依据。由于企业的生产活动总是面向用户需管理的依据。由于企业的生产活动总是面向用户需要，也为市场销售部门提供生产
52、和库存信息，把市要，也为市场销售部门提供生产和库存信息，把市场销售和生产运作联系起来，使生产活动符合不断场销售和生产运作联系起来，使生产活动符合不断变化的市场需求，起着沟通内外的作用。变化的市场需求，起着沟通内外的作用。 （3 3）对象）对象 是最终项目是最终项目(end item)(end item)。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划2主生产计划的编制主生产计划的编制 一般要经过以下步骤：一般要经过以下步骤： （1 1）根据生产规划和计划清单确定对每个最）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。终项目的生
53、产预测。 （2 2）根据生产预测、已收到的客户订单、配）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。量，计算总需求。 （3 3）根据总需求量和事先确定好的订货策略）根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算：式从最初时区推算：第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划
54、与主生产计划第第K+1K+1时区的预计可用量时区的预计可用量= =第第K K时区预计可用量时区预计可用量+ +第第K+1K+1时区主生产计划接收量时区主生产计划接收量- -第第K+1K+1时区时区 的总需求的总需求量量(K=0,1,) (K=0,1,) 第第0 0时区预计可用量时区预计可用量= =期初可用量期初可用量 在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；以满足需求量，不必再安排主生产计划量； 如预计如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出
55、一份主生产计划接收量。从而给出一份主生 产计划的备选方产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。 第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划 （4 4）用粗能力计划评价主生产计划备选方案的）用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。 3主生产计划的维护主生产计划的维护 虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的划的编制提供合理的基础，但随着
56、情况的 变化，主变化，主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划，提出了比较稳定的主生产计划，提出了 时界的概念，向生时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。产计划人员提供一个控制计划的手段。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理 11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP11.5MRP、MRP与与ERP11.5.1物料需求计划（物料需求计划（MRP）1.MRP的产生的产生 在在传传统
57、统的的生生产产管管理理中中，由由于于一一个个企企业业生生产产的的产产品品品品种种繁繁多多，批批量量变变化化较较大大，为为了了保保证证不不间间断断的的生生产产，早早期期一一般般采采用用订订货货点点法法监监视视库库存存，这这种种方方法法在在企企业业生生产产较较为为复复杂杂的的情情况况下下，常常常常造造成成库库存占用过高，资金利用率较低。存占用过高，资金利用率较低。19651965年年，美美国国的的Joseph Joseph A.OrlickyA.Orlicky博博士士提提出出了了物料需求中的物料需求中的“独立需求独立需求”和和“相关需求相关需求”概念。概念。 独独立立需需求求是是指指一一项项物物料
58、料的的需需求求与与其其他他项项的的需需求求无无关关。相相反反，某某些些物物料料项项目目的的需需求求取取决决于于对对另另一一些些项目的需求，则对这些物料项目的需求为相关需求。项目的需求，则对这些物料项目的需求为相关需求。Joseph Joseph A.OrlickyA.Orlicky认认为为订订货货点点法法只只适适用用于于独独立立需需求求物物料料，并并与与Oliver Oliver W.WightW.Wight等等管管理理专专家家一一起起在在深深入入调调查查美美国国企企业业管管理理状状况况的的基基础础上上，针针对对制制造造业业物物料料需需求求随随机机性性大大的的特特点点，提提出出了了物物料料需需
59、求求计计划划(MRP)(MRP)这这种新的管理思想。种新的管理思想。第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP 2.MRP的工作原理的工作原理 MRPMRP的工作原理是按照主生产计划规定的产品的工作原理是按照主生产计划规定的产品生产数量及期限要求，利用产品结构、零部件和在生产数量及期限要求，利用产品结构、零部件和在制品库存情况、各生产阶段（或订购）的提前期、制品库存情况、各生产阶段（或订购）的提前期、安全库存等信息，反工艺顺序地推算出各个零部件安全库存等信息，反工艺顺序地推算出各个零部件的出产数量与期限，从而通过各生产环节的精确计
60、的出产数量与期限，从而通过各生产环节的精确计划与控制，实现最小的库存和及时的供货。划与控制，实现最小的库存和及时的供货。 第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP 3.MRP的决策参数计算的决策参数计算 （1 1）时间参数）时间参数 计计划划展展望望期期：系系统统生生成成物物料料需需求求计计划划所所覆覆盖盖的的未未来来时时间间区区间间，称称为为计计划划展展望望期期。MRPMRP计计划划展展望望期期的的长长度度，要要足足以以覆覆盖盖计计划划中中物物为为的的最最长长累累计计提提前前期期，最最长长累累计计提提前前期期是是产产品品结结构
61、构各各层层次次上上最最长长提提前前期期之之和和。通通过过层层层层提提前前期期求求和和，找找出出最最长长路路径径，才才能能决决定计划展望期。定计划展望期。 时时间间段段（周周期期）：计计划划展展望望期期分分成成时时间间段段，把把各各项项目目的的需需要要量量，预预计计到到货货量量，可可利利用用库库存存量量，生生产产指指令令下下达达等等一一系系列列活活动动的的连连续续时时间间，分分割割为为时时间间段，按时间段来组织生产作业。段，按时间段来组织生产作业。 第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP 交货日（完工日期）计划员工作时间 与供应
62、商谈判 供应商提前期 验收计划员工作时间工作单准备与检出制造提前期管理提前期移 动移 动排 队准 备加 工排 队准 备加 工采购制造定单下达管理提前期图11-3 MRP的提前期组成 提前期提前期: :提前期是执行某项任务由开始到完成所提前期是执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。消耗的时间。如图如图11-311-3所示。所示。第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP 在在图图113中中，订订单单下下达达之之前前的的一一段段时时间间称称为为管管理理提提前前期期，用用来来计计划划和和准准备备订订单单。采采购购件件的的提提前前期期由由
63、管管理理提提前前期期、供供应应商商提提前前期期与与验验收收时时间间等等组组成成，制制造造件件的的提提前前期期是是管管理理提提前前期期以以及及制制造造工工艺艺路路线线中中的的每每道道工工序序的的移移动动、排排队队、等等待待与与准准备备、加加工工时时间间之和。之和。 第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP （2 2）批量）批量 在在MRPMRP计算中，常用的决定批量的方法，分为计算中，常用的决定批量的方法，分为静态方法和动态方法两类。静态方法和动态方法两类。 静静态态方方法法就就是是保保持持订订货货数数量量为为一一常常数数。常常用
64、用的静态方法有：固定批量法、经济订货批量。的静态方法有：固定批量法、经济订货批量。 动动态态方方法法指指在在不不同同周周期期订订货货数数量量可可能能变变动动，常常用用的的动动态态方方法法有有：直直接接批批量量法法、固固定定周周期期批批量量法法等。等。 （3 3）安全库存）安全库存 为为使使生生产产经经营营活活动动正正常常进进行行，防防止止因因需需求求或或供供应应的的波波动动引引起起缺缺货货或或停停工工待待料料，经经常常在在仓仓库库中中各各项项目保持一定数量的计划库存量，称之为安全库存目保持一定数量的计划库存量，称之为安全库存。第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5
65、 MRP、MRPMRP与与ERPERP 4.闭环闭环MRP MRPMRP系系统统建建立立在在两两个个假假设设的的基基础础上上，一一是是生生产产计计划划是是可可行行的的，即即假假定定有有足足够够的的设设备备、人人力力和和资资金金来来保保证证生生产产计计划划的的实实现现；二二是是假假设设物物料料采采购购计计划划是是可可行行的的，即即有有足足够够的的供供货货能能力力和和运运输输能能力力来来保保证证完完成成物料供应。物料供应。 但但在在实实际际生生产产中中，能能力力资资源源和和物物料料资资源源总总是是有有限的，因而往往会出现生产计划无法完成的情况。限的，因而往往会出现生产计划无法完成的情况。 为为了了
66、保保证证生生产产计计划划符符合合实实际际，必必须须把把计计划划与与资资源源统统一一起起来来，以以保保证证计计划划的的可可行行性性。后后来来的的研研究究者者在在MRPMRP的的基基础础上上增增加加了了能能力力需需求求计计划划，使使系系统统具具有有生生产计划与能力的平衡过程，形成了闭环产计划与能力的平衡过程，形成了闭环MRPMRP。第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP 在在闭闭环环MRPMRP中中，主主生生产产计计划划及及物物料料需需求求计计划划计计算算以以后后，要要通通过过粗粗能能力力计计划划，能能力力需需求求计计划划等等模模
67、块块进进行生产能力平衡。行生产能力平衡。 若若生生产产能能力力不不能能满满足足计计划划要要求求，应应根根据据能能力力调调整整相相应应的的计计划划。同同时时，它它还还能能收收集集生生产产（采采购购）活活动动执执行行结结果果以以及及外外界界环环境境变变化化的的反反馈馈信信息息，作作为为制制订下一周期计划或调整计划的依据。订下一周期计划或调整计划的依据。 由由于于增增加加了了上上述述功功能能，使使之之形形成成“计计划划执执行行反反馈馈”的的生生产产管管理理循循环环，可可以以有有效效地地对对生生产产过程进行计划与控制。过程进行计划与控制。 第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP1
68、1.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP （1 1）能力平衡过程）能力平衡过程 编制工序进度计划编制工序进度计划通通过过MRPMRP展展开开，已已获获得得各各零零部部件件计计划划订订单单下下达达日日期期（开开工工日日期期）、计计划划订订单单入入库库日日期期（完完工工日日期期）以以及及数数量量，利利用用上上述述两两个个日日期期，编编制制零零（部部）件件工工序进度计划。序进度计划。 编制负荷图编制负荷图当当所所有有订订单单都都编编制制了了工工序序进进度度计计划划以以后后，以以工工作中心为单位编制负荷图。作中心为单位编制负荷图。第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5
69、 MRP、MRPMRP与与ERPERP 负荷与能力调平负荷与能力调平如如果果大大多多数数工工作作中中心心表表现现为为超超负负荷荷或或欠欠负负荷荷，而而且且超超欠欠量量比比较较大大，说说明明能能力力不不平平衡衡，应应找找出出引引起起能能力力不不平平衡衡的的因因素素，分分析析原原因因，逐逐个个纠纠正正。在在纠纠正正存存在在问问题题以以后后，能能力力和和负负荷荷仍仍不不平平衡衡时时，就就要要通通过过增增加加或或降降低低能能力力，增增加加或或降降低低负负荷荷，同同时时调调整整能能力力和负荷等方法，将能力与负荷调平。和负荷等方法，将能力与负荷调平。 第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5
70、MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP （2 2）生产活动控制）生产活动控制 在在闭闭环环MRPMRP中中生生产产活活动动控控制制的的任任务务是是：有有效效地地组组织织生生产产活活动动，合合理理利利用用各各种种资资源源以以保保证证各各项项订订单单任任务务完完成成；及及时时反反馈馈生生产产活活动动进进行行状状况况的的信信息息，并并根根据据反反馈馈信信息息对对生生产产活活动动进进行行调调整整和和控控制制，包包括括作作业业排序、任务下达、信息反馈与生产控制等步骤。排序、任务下达、信息反馈与生产控制等步骤。第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MR
71、PMRP与与ERPERP 11.5.2制造资源计划（制造资源计划（MRP）在在闭闭环环MRPMRP完完成成对对生生产产的的计计划划与与控控制制的的基基础础上上，进进一一步步扩扩展展将将企企业业的的生生产产制制造造、财财务务会会计计、市市场场营营销销、采采购购供供应应以以及及信信息息管管理理等等各各个个部部门门纳纳入入整整体体管管理理之之中中，利利用用计计算算机机网网络络把把生生产产计计划划、库库存存控控制制、物物料料需需求求、车车间间控控制制、能能力力需需求求、工工艺艺路路线线、成成本本核核算算、采采购购、销销售售、财财务务等等功功能能综综合合起起来来，实实现现企企业业生生产产的的计计算算机机
72、集集成成管管理理，形形成成MRPIIMRPII系系统统，全全方方位位的提高了企业管理效率。的提高了企业管理效率。第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP MRPIIMRPII系系统统是是站站在在整整个个企企业业的的高高度度进进行行生生产产、计计划划及及一一系系列列管管理理活活动动的的，它它通通过过对对企企业业的的生生产产经经营营活活动动作作出出有有效效的的计计划划安安排排，把把分分散散的的工工作作中中心心联联系系起起来来进进行行统统一一管管理理。因因而而，MRPIIMRPII是是将将企企业业的的生生产产、财财务务、销销售售、采采
73、购购、技技术术管管理理等等子子系系统统综综合合起起来来的的一体化系统，各部分相互联系，相互提供数据。一体化系统，各部分相互联系，相互提供数据。第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP 11.5.3企业资源计划（企业资源计划（ERP）1.ERP系统的结构系统的结构ERPERP的的基基本本构构架架和和基基本本逻逻辑辑与与MRPMRP并并无无本本质质上上的的不不同同。ERPERP系系统统从从功功能能上上看看仍仍是是以以制制造造过过程程为为中中心心，其核心是其核心是MRPMRP，它体现了制造业的通用模式。，它体现了制造业的通用模式。 E
74、RPERP在在MRPIIMRPII原原有有功功能能的的基基础础上上，向向内内、外外两两个个方方向向延延伸伸，向向内内主主张张以以精精益益生生产产方方式式改改造造企企业业生生产产管管理理系系统统，向向外外则则增增加加战战略略决决策策功功能能和和供供需需链链管管理理功功能能。这这样样，ERPERP管管理理系系统统主主要要由由以以下下功功能能子子系系统统组组成：成：第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP (1)(1)支持企业整体发展战略的战略经营系统支持企业整体发展战略的战略经营系统 (2)(2)全全面面成成本本管管理理（Total
75、 Total Cost Cost ManagementManagement）系统系统 (3) (3)敏捷后勤管理系统敏捷后勤管理系统 ERP系统不仅仅是系统不仅仅是MRPIIMRPII系统的扩展，它实际上系统的扩展，它实际上是在新的市场环境下的全新的经营理念，是在新的市场环境下的全新的经营理念，ERPERP系统的系统的改进实际上包含着一系列管理思想和方法的变革。改进实际上包含着一系列管理思想和方法的变革。第十一章生产与运作管理第十一章生产与运作管理11.5 MRP11.5 MRP、MRPMRP与与ERPERP 第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生
76、产方式 11.6新型生产方式新型生产方式11.6.1计算机集成制造系统（计算机集成制造系统（CIMS） 19731973年年 美美 国国 的的 约约 瑟瑟 夫夫 . .哈哈 林林 顿顿 （ Joseph Joseph HarringtonHarrington） 博博 士士 在在 （ Computer Computer Integrated Integrated ManufacturingManufacturing）一一书书中中，首首次次提提出出了了计计算算机机集集成成制造系统的概念，其基本思想可归纳为两点：制造系统的概念，其基本思想可归纳为两点： （1 1）从从产产品品研研制制到到售售后后服服
77、务务的的生生产产周周期期全全部部活活动动，是是一一个个不不可可分分割割的的整整体体，每每个个组组成成过过程程应应紧密连接安排不能单独考虑；紧密连接安排不能单独考虑； （2 2）整整个个生生产产过过程程的的活活动动，实实质质上上是是一一系系列列数数据据处处理理过过程程，每每一一过过程程都都有有数数据据产产生生、分分类类、传传输输、分分析析、加加工工等等处处理理，其其最最终终生生成成的的产产品品可可以看作是数据的物质表现以看作是数据的物质表现。 CIMS CIMS的特点可以归纳为以下四个方面：的特点可以归纳为以下四个方面： (1)(1)从从科科学学技技术术、创创造造发发明明来来说说，CIMSCIM
78、S是是高高科科技技密密集集型型技技术术，是是系系统统工工程程、管管理理科科学学、计计算算技技术术、通通信信网网络络技技术术、软软件件工工程程和和制制造造技技术术等等高高技技术术的的高高度综合体。度综合体。 (2)(2)从从制制造造业业的的生生产产管管理理和和经经营营管管理理来来看看，CIMSCIMS是一个大型的一体化的管理系统。是一个大型的一体化的管理系统。 (3)(3)从从数数据据的的共共享享来来看看，CIMSCIMS将将物物流流、技技术术信信息息流流和和管管理理信信息息流流集集成成为为一一体体，它它使使企企业业中中数数据据共共享享达到了一个崭新的水平。达到了一个崭新的水平。 第十一章第十一
79、章 生产与运作管理生产与运作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生产方式 (4)(4)从从管管理理技技术术和和方方法法上上，CIMSCIMS将将MISMIS、MRPMRP、计计算算机机辅辅助助设设计计、计计算算机机辅辅助助工工艺艺计计划划、计计算算机机辅辅助制造、成组技术等技术集成起来。助制造、成组技术等技术集成起来。 CIMSCIMS的的实实施施，还还可可以以带带来来一一系系列列重重要要的的、间间接接的的、不不可可定定量量计计算算的的效效果果。如如提提高高了了企企业业的的市市场场竞竞争争能能力力，提提高高顾顾客客的的满满意意度度、保保证证均均衡衡生生产产、加加快快产产品品更更新新换换代代
80、周周期期、交交货货期期准准时时，改改善善企企业业形形象象、提提高高人人员员素素质质、改改善善人人员员结结构构和和员员工工工工作作气气氛氛。因因此实施此实施CIMSCIMS已成为现代企业发展的一个方向。已成为现代企业发展的一个方向。 第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生产方式 11.6.2柔性制造系统柔性制造系统(FMS)“柔柔性性”是是相相对对于于“刚刚性性”而而言言的的，一一方方面面是是系系统统适适应应外外部部环环境境变变化化的的能能力力，可可用用系系统统满满足足新新产产品品要要求求的的程程度度来来衡衡量量；另另一一方方面面是是系系统统适适应应
81、内内部部变变化化的的能能力力，可可用用在在有有干干扰扰（如如机机器器出出现现故故障障）情情况况下下，系系统统的的生生产产率率与与无无干干扰扰情情况况下下的的生生产产率率期期望望值值之比来衡量。之比来衡量。 柔性制造系统是由计算机集成管理和控制的、柔性制造系统是由计算机集成管理和控制的、用于高效率地制造中小批量多品种零部件的自动化用于高效率地制造中小批量多品种零部件的自动化制造系统。制造系统。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生产方式 FMSFMS是是一一套套可可编编程程的的制制造造系系统统，其其柔柔性性表表现现在在以以下方面：下方面：（1）可可同
82、同时时加加工工具具有有相相似似形形体体特特征征和和加加工工工工艺艺的多种零件；的多种零件；（2）能自动更换刀具和工件；能自动更换刀具和工件；（3）能方便地连网，易与其它系统集成；能方便地连网，易与其它系统集成；（4）能能进进行行动动态态调调度度，局局部部故故障障时时，可可动动态态重重组物流路径。组物流路径。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生产方式 11.6.3准时生产（准时生产（JIT）准时生产是准时生产是7070年代末由日本丰田汽车制造公司年代末由日本丰田汽车制造公司创立并实施的一种东方式现代企业生产管理模式。创立并实施的一种东方式现代企业生
83、产管理模式。JITJIT不仅是一种生产控制方法，还是一种管理的哲理。不仅是一种生产控制方法，还是一种管理的哲理。与与MRPIIMRPII的的“推推”式生产管理模式相对照，式生产管理模式相对照，JIT JIT 是一是一种种“拉拉”式生产管理模式。式生产管理模式。此外，此外，JITJIT还强调消除生产中的一切浪费，其中还强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质的制造过程、物料储存和次品等等。劣质的制造过程、物料储存和次品等等。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生产方式
84、1.JIT的基本概念的基本概念是指在所需要的精确时间内，按所需要的质量是指在所需要的精确时间内，按所需要的质量和数量，生产所需要的产品。它的理想目标是六个和数量，生产所需要的产品。它的理想目标是六个“零零”和一个和一个“一一”，即零缺陷、零准备、零库存、，即零缺陷、零准备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。2.JIT的构成的构成基于看板的生产控制、全面质量管理、全体雇基于看板的生产控制、全面质量管理、全体雇员参与决策、供应商的协作关系等。员参与决策、供应商的协作关系等。3.管理过程的特点管理过程的特点第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运
85、作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生产方式 (1)(1)变变“推推”为为“拉拉”的的“反工序法反工序法”，基于落，基于落实的定单，按照总装配实的定单，按照总装配部件装配部件装配零件加工的零件加工的“拉式拉式”的反工艺路线次序安排整个企业生产；的反工艺路线次序安排整个企业生产； (2) (2)强调下强调下“求求”上上“供供”，准时生产，按时交，准时生产，按时交付，避免积压。付，避免积压。JITJIT是一种提高整个生产管理水平和消除浪费的是一种提高整个生产管理水平和消除浪费的严谨方法。其宗旨是使用最少量设备、装置、物料严谨方法。其宗旨是使用最少量设备、装置、物料和人力资源，在规定的时间、地
86、点，提供必要数量和人力资源，在规定的时间、地点，提供必要数量的零部件，达到以最低成本、最高效益、最好的质的零部件，达到以最低成本、最高效益、最好的质量、零库存进行生产和完成交货的目的。量、零库存进行生产和完成交货的目的。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生产方式 11.6.4精益生产精益生产(LP)1.概念概念 精精益益生生产产是是通通过过系系统统结结构构、人人员员组组织织、运运行行方方式式和和市市场场供供求求等等方方面面的的变变革革，使使生生产产系系统统能能很很快快适适应应用用户户需需求求不不断断变变化化，并并能能使使生生产产过过程程中中一一切
87、切无无用用、多多余余的的东东西西被被精精简简，最最终终达达到到包包括括市市场场供供销销在在内内的的生产的各方面最好的结果。生产的各方面最好的结果。2.特征特征 （1 1）以用户为）以用户为“上帝上帝” （2 2）以）以“人人”为中心为中心 （3 3）以）以“精简精简”为手段为手段第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生产方式 （4 4）Team WorkTeam Work和并行设计和并行设计 （5 5）JITJIT供货方式供货方式 （6 6）“零缺陷零缺陷”工作目标工作目标11.6.5敏捷制造敏捷制造(AgileManufacturing,AM) 敏敏捷捷制制造造是是指指制制造造企企业业采采用用现现代代通通信信手手段段，通通过过快快速速配配置置各各种种资资源源( (包包括括技技术术、管管理理和和人人) )，以以有有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。 敏敏捷捷制制造造依依赖赖于于各各种种现现代代技技术术和和方方法法，而而最最具具代代表表性性的的是是敏敏捷捷虚虚拟拟企企业业( (简简称称虚虚拟拟企企业业) )的的组组织织方方式和虚拟制造的开发手段。式和虚拟制造的开发手段。第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理11.6 11.6 新型生产方式新型生产方式
