创新思维与沟通艺术培训.ppt

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1、联合创景创新思维与沟通技巧创新思维与沟通技巧 联合创景创意思维n思考方式n了解创新n阻碍创新的因素n创新与分析的差别n激发创新的要诀n什么是问题n养成创新思考的习惯n鼓励员工创新思维联合创景思考方式n n垂直思考与水平思考并重分汽水的例子分汽水的例子和尚与猪的故事和尚与猪的故事n n合理理解与应用“潜规则”联合创景了解创意n n创意发生的过程是神秘的n n我们描述它、羡慕它、追求它、体验它。n n就是不了解它是怎么触动人心的n n但是我们可以制造产生创意的环境或习惯n n创意通常与某类行为或原因有关联合创景创意的起始n n创意也有程序，但是必须先被激发n n每天我们不满意的、追求满意的事件都隐

2、含着激发因素；“若是如何岂不更好？”n n停一下、想一下、身受一下、问一下，可能就激发了创意联合创景阻碍创意的因素n n经验：”教育带来的无力”n n假设：蒙蔽真相n n先下论断: 祛除了选择n n正确的答案:学校养成的习惯n n害怕失败:最主要的障碍联合创景阻碍创意的因素n n习惯:是生存必要条件,但妨碍创意n n认知惯性：也是习惯的一种n n规则和传统: 通常是限制和阻止低阶层人群少创意低阶层人群少创意正式的规章阻挡创意正式的规章阻挡创意必须遵循的程序必须遵循的程序联合创景阻碍创意的因素n n文化:固定的信念、习俗n n情绪:努稳定的情绪,无法专心n n资源:不足所以不想n n自信:”我是

3、不会有创意的”你就不会!联合创景创意与分析n n分析：说出它是什么，有什么，不必有选择或决策n n创意：它能成为什么，应该成为什么，面对选择与未知。每一选择可能关闭一些其他选择n n分析可以依以下规则帮助创意（创造）联合创景分析帮助创意n n一再对“问题”提问n n无偏见地检视资料n n注意例外：无法说明的、笨答案、不连续的、明显错误的，严肃地再思考一下n n多维地呈现结果联合创景激发创意三部曲n n忘掉所有知道的n n记起所有知道的n n重新组合所有知道的联合创景激发创意的要诀n n定义问题：分清楚表象与问题根源n n转变观点：改变立场n n逆向思考：为什么不？n n组合联想：将不相关事物结

4、合一起n n矛盾新解：探究矛盾的积极意义联合创景正确地定义问题n提出了正确的问题而得出了错误的提出了正确的问题而得出了错误的答案，我们可以纠正答案，我们可以纠正n提出了错误的问题而得出了正确的提出了错误的问题而得出了正确的答案。答案。n再要重新提出正确的问题并得出正再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，可就困难得多了确的答案，可就困难得多了Peter Peter DruckerDrucker联合创景什么是问题n n事实与期望的差异，也就是现况与目标的差距n n非正常情况n n现况和理想状态已知的差距n n潜在的、未来可能的差距n n没有目标或期望，就没有问题n n问题是改进的机会联合创景三种

5、类型的问题n n现存的问题现状与标准的偏差现状与标准的偏差n n潜在的问题与标准将会产生偏差的风险与标准将会产生偏差的风险n n机会现行绩效与理想绩效或改进机会间存现行绩效与理想绩效或改进机会间存在的差距在的差距联合创景培养问题意识n n问题意识能快速完成现状与期望之差距，而有积极能快速完成现状与期望之差距，而有积极能快速完成现状与期望之差距，而有积极能快速完成现状与期望之差距，而有积极改善之意愿改善之意愿改善之意愿改善之意愿n n如何培养问题意识目标提示目标提示目标提示目标提示勇于尝试勇于尝试勇于尝试勇于尝试参与机会参与机会参与机会参与机会个别对话个别对话个别对话个别对话鼓励思考鼓励思考鼓励

6、思考鼓励思考主动沟通主动沟通主动沟通主动沟通联合创景面对问题之正确心态n n建设性之积极思考习惯视问题为机会视问题为机会化阻力为助力化阻力为助力遇挫折即成长遇挫折即成长n n用问题激发创意问题是自我体检之机会问题是自我体检之机会问题可刺激思考学习问题可刺激思考学习问题是自我历练之良药问题是自我历练之良药联合创景养成创意思考的习惯n n不止息地思考 n n对现况不止息地、不放松地检视n n对熟悉的事常视而不见，试着稍微改变习惯n n强迫自己以新的观点来看事情新角度、时空、思路、背景、资源新角度、时空、思路、背景、资源换位思考、跳出自己的专业换位思考、跳出自己的专业 联合创景养成创意思考的习惯n

7、n养成立刻记录点子的习惯有时间就细想，直到深入或淘汰有时间就细想，直到深入或淘汰 n n从众多的粗点子里找出好的好点子与资料、问题和其它点子有关好点子与资料、问题和其它点子有关需要与实际对照测试需要与实际对照测试好点子本身有用，更会让原来不相关好点子本身有用，更会让原来不相关的事物产生相关的事物产生相关联合创景养成创意思考的习惯n n两步骤思维：自由无拘束地梦想，可以把离散的点自由无拘束地梦想，可以把离散的点子聚焦子聚焦有了轮廓，启动分析的思维，历练、有了轮廓，启动分析的思维，历练、打击，试着由自己平心静气地毁坏它打击，试着由自己平心静气地毁坏它n n参考别人的点子，立即用自己的想法去 n n

8、定时、习惯地去创意思考联合创景鼓励员工创意思维n n制造鼓励创意的安全舒适环境n n采取步骤保证点子的持续发展n n交换点子互相激荡(许可时) n n委派立场中立的协助师n n支持员工参加,时常激励n n明白指出后续的步骤n n订定实施鼓励创新的办法联合创景沟通技巧n n沟通的重要性n n沟通的定义n n企业内部沟通管理n n沟通的主要障碍n n提高沟通效率n n与不同族群沟通n n跨文化沟通n n企业与员工生涯规划联合创景沟通的重要性n n顺畅的沟通可以大大提高工作效率,提高公司、部门和个人的业绩n n产生矛盾常由于沟通不足 ，而非事件本身n n沟通技巧：利用方法将发送或接受的结果变更，以扩

9、大战果 沟通不良造成_不同 沟通技巧决定_的成败联合创景沟通的定义为了设定的 目标 ，把 信息 ， 思想和情感 在个人或群体间传递，以期达成 的过程联合创景沟通的形式n n口头、书面、传媒、会议、报告 n n直接、间接n n推送、探索联合创景强势的沟通n n让对方明白自己的意思n n让自己明白对方的意思n n确定对方明白自己，并达到自己设定的_n n确定自己明白对方，并_对方设定的目的联合创景沟通的意义n沟通不是发送，而是沟通不是发送，而是“ ”n沟通不是说，而是沟通不是说，而是“ ”n沟通不是理解，而是沟通不是理解，而是“ ”n沟通要沟通要“收到、听到、做到收到、听到、做到”之外，还要提升为

10、之外，还要提升为 。联合创景辩论与对话n n辩论：沟通的误区听，是为了找出对方的听，是为了找出对方的 。说，是代表说，是代表 （群体）的利益（群体）的利益坚持自己的观点坚持自己的观点联合创景辩论与对话n n对话：沟通的前曲听，是为了找出双方的听，是为了找出双方的“ ”说，是代表说，是代表“ ”的观点的观点寻找共识、更多选择寻找共识、更多选择联合创景组织中常见的沟通模式组织中常见的沟通模式链式圆圈式全方位式轮式/星状联合创景企业内部沟通n n企业内部沟通效率与内容与公司大小有密切关系n n小的企业双向沟通方法简单、效果好n n企业越大，越注重沟通的管理，对目的、内容、等级、形式、引用、保存与回馈

11、都有一定的规定联合创景沟通起作用的方式n n管理上的沟通目的是为了帮助员工更了解自己的岗位帮助员工更了解自己的岗位对工作更有激情对工作更有激情n n沟通必须注意三种方式的配合 的、的、 的、的、 的的联合创景n n部门、项目基本状态n n进度会议n n管理沟通计划n n对内、对外特殊要求n n突发事件、外控难题处理n n矛盾与冲突的处理n n管理期望沟通管理的内容联合创景沟通计划种类n n公司或法律规定的：进度状态报告进度状态报告进度状态语音信箱式报告进度状态语音信箱式报告进度状态会议进度状态会议项目指导委员会会议项目指导委员会会议财务报表财务报表政府要求的各种报表政府要求的各种报表联合创景沟

12、通计划种类n n参考消息：说明会说明会自由索取的项目说明资料自由索取的项目说明资料网上的项目说明资料网上的项目说明资料联合创景沟通计划种类n n市场公关式的沟通：项目新闻信项目新闻信与重要相关人士的一对一会议与重要相关人士的一对一会议路演式的说明会路演式的说明会比赛节目、倒数计时比赛节目、倒数计时庆祝活动庆祝活动联合创景沟通管理技巧n n使用标准格式报表、标准时间表n n进度状态报告，报告期间内发生的：n n使用附件说明细节，只发给有兴趣的人n n越向高层报告，越_细节n n选用最佳中介工具联合创景状态报告基本事项n n使用状态指示警示符号n n管理沟通就是管理_n n明定完成沟通的期限日n

13、n打造项目品牌联合创景进度会议n n进度状态会议要切题，讨论状态、外控难题、范围、风险n n会议的重要目的是肯定个人、团队肯定个人、团队_表扬表扬_维护维护_让队员互相了解让队员互相了解_联合创景高效的会议n n有议程，事先发给参会人员n n有主席、召集人n n事先通知参会人员需要带到的资料或准备n n只邀请 人员n n准时开始、 。联合创景高效的会议n n主持人明确说明开会目的及期望结果n n依照议程，注意时间控制，不要遗漏n n有会议记录n n结束前，总结所有任务分派，包括内容、负责人、期限联合创景高效的会议n n领导者的会前准备n n会场气氛调节n n会议时间掌控n n临时会议的召开n

14、n建立追踪、反馈机制n n会议文档管理联合创景设计对外会议n n明确主题，协调各人发言副题n n来宾名单一经确定，应立即以请柬的形式向对方提出正式邀请n n最佳时间是下午四点钟或上午十点钟左右n n时间限制在一个小时到两个小时之内，效果往往会更好一些联合创景减少会议n n管理层容易误认，会议是简单的沟通方法n n会议的成本很高 很低n n多数会议是用来 的比较清楚情况、有权威比较清楚情况、有权威一致一致 （发展业务、围绕客户）更（发展业务、围绕客户）更能达到内部团结的目标能达到内部团结的目标联合创景电话（视）会议n n由专人准备：先确定议程内容、参加人员先确定议程内容、参加人员让大家知道有谁参

15、加让大家知道有谁参加如果可以，事先传送会议资料如果可以，事先传送会议资料需要更多准备的时间需要更多准备的时间注意小动作注意小动作联合创景有效沟通的主要障碍有效沟通的主要障碍n n过滤过滤n n选择性接受选择性接受n n防御防御n n语言认知语言认知n n故意误导故意误导n n过早结束过早结束n n自我中心自我中心n n误会误会联合创景透过感官沟通（学习） 83%的人 通过 ； 11%的人 通过 ； 3.5%的人 通过 ； 1.5%的人 通过 ； 1%的人 通过 ；联合创景提高沟通效率的方法n n明确沟通的_n n沟通前先定义_n n考虑沟通时的一切环境情况n n内容尽可能征求他人的意见联合创景

16、提高沟通效率的方法n n_的表达，得出所期望的理解n n进行信息的追踪与反馈n n言行一致地沟通n n配合_目标n n当一个_联合创景听话效率低的原因n n我们的思想速度是对方说话速度的_倍n n实验证明，听了10分钟的介绍后，人们平均记得_的内容n n专心程度与年龄成_比联合创景听话10大恶习n n先入为主，认为_无聊n n心里_说话者的言辞、衣着n n一直找茬，准备_n n只听叙述，排斥_n n忙着边听边整理_联合创景听话10大恶习n假装_-最普遍的恶习n制造_的事n只听简单的，避免难的n挑听_字眼n听、想_差异的浪费，乱想联合创景提高听话效率n n猜测说者的下一论点n n找出_说者的论点

17、n n利用时间，随时_对方论点n n有意识的“_”联合创景提高听话效率n n目光接触，注视说话的人n n靠近说话者提问使用说话者的人称“您”和“您的”联合创景听众四等级听而不闻游离听众批判的听众活跃的听众联合创景当一个活跃的听众CARESS（温柔的触摸）六步曲Concentrate 专心聆听Acknowledge 表达认可Research 提问以获得资料Emotion Control 控制情绪Sensing 感知身体语言Structure 系统地记录要点联合创景改进听话技巧n n找人练习：找找_的人的人n n制造听话环境n n对方打断时,_说话n n不过分应用CARESSn n不过早_联合创景

18、改进听话技巧n做笔记n问 的问题n改进身体语言n带着 去听n战胜 地雷联合创景说话的声调、语气n n声调、语气会带出额外的信息n n每句话的意思都可以被声调、语气增强、减弱甚至更改意思n n发音清楚、干净：聪明、智慧n n声调高昂、急促：热情联合创景说话的声调、语气n n改变声调：得到听众注意n n降低声调：强调重点，更容易突出n n抑扬顿挫：更为有趣，单调令人困倦联合创景演讲n n以语言表达思想、感情、见解n n单向的沟通n n大声地说n n要求现场效果、群众感应联合创景企业内即席演讲n n临时“出题”，当场兑现n n如果自己出题，挑自己_的n n要与_相关n n说个_，有高潮、有对比n n

19、不要老生常谈联合创景反馈技巧n n我们常用的1000个字，可能至少有上万种意思n n不要一厢情愿地认定（假设）n n提问，有怀疑，就要问清楚n n使用相同语言(包括术语）n n保持清醒、警觉，适当的回应联合创景如何给予反馈n n了解对方期望n n考虑对方的承受能力n n要正面的、有建设性的反馈n n反馈要及时、可行n n对事不对人联合创景面对难缠的听众n n可能是老板、员工代表、不同部门的领导、挑剔的客户n n不是每个人都喜欢听你说的每件事n n预先设想沟通的“烫手山芋”n n对历史的说法表达_把把_大声说出来大声说出来联合创景面对难缠的听众n n有_地说表达你的表达你的_，说出心里的感情，说

20、出心里的感情n n提醒听众我们过去_的经历n n坚定地表达你的信息n n保留双方_的机会联合创景面对难缠的听众n n如果能克服沟通的难缠，通常可以赢得听众，站在自己这边n n克服困难后，可以建立双方的关系关系建立在互相关系建立在互相_（不见得（不见得_）、）、_的基础上的基础上联合创景面对难缠的听众n n试着改变自己很可能我就是引起对方不快的人很可能我就是引起对方不快的人n n试着改变对方强迫对方改变是无效的强迫对方改变是无效的n n试着容忍对方“容忍容忍” - - 需要精力才做得到需要精力才做得到联合创景不融洽的影响n n失去热情的原因：工作确实无趣，做得好不代表有意思工作确实无趣，做得好不

21、代表有意思别人的影响别人的影响n n一旦到了忍无可忍，非做激烈处分不可时，队员还会责怪领导无能n n长期容忍难以相处的行为，是对团队提倡的 价值的挑战和讽刺联合创景面对难缠的沟通对象n n发现对方的动机有有有有 心但是坚定心但是坚定心但是坚定心但是坚定问问问问! ! ! ! 不是不是不是不是 问问问问去了解、不做批判、不做教导去了解、不做批判、不做教导去了解、不做批判、不做教导去了解、不做批判、不做教导为了他好而不是对待他好！为了他好而不是对待他好！为了他好而不是对待他好！为了他好而不是对待他好！找到对方心理深处的伤痛找到对方心理深处的伤痛找到对方心理深处的伤痛找到对方心理深处的伤痛n n必须

22、有影响别人 的勇气联合创景如何与上层沟通n正面积极n总要找个观点，回答“_” n不在_上讨价还价n不说“是的，_。”n注意细节n正视自身_联合创景与上层对抗n与上层对抗是_的，但有时有必要n错误：“与上层对抗是一场_”n备战的心理造成“_”的指责、委过的氛围，造成上层保卫自己的敌对联合创景如何与上层对抗1.检讨_2.自己想得到什么3.与上层_思考4.多听、多问、多_5.最重要的：准备改变_联合创景老板的责任n n公司成败是CEO的成败n n沟通是调和“公司目标”与“市井目标”的利器-老板的沟通目的公司目标：公司目标：CEOCEO宣称、宣传的目标宣称、宣传的目标市井目标：经理及员工心里想的工作目

23、市井目标：经理及员工心里想的工作目标标联合创景帮助老板n n支持领导是“在适当的 、适当的 ，提供领导适当的 、 ”依照要求、命令办事依照要求、命令办事分析问题成因分析问题成因提出建议提出建议作出改进、解决问题作出改进、解决问题联合创景如何让领导采纳建议n n先行了解 的基本想法n n不论与领导的意见相容与否，用词必须委婉n n完整的 介绍n n支持的理由n n实施 表n n财务预算及影响、ROI等联合创景与部属沟通n n管理大师威廉安肯说：_就像猴子跳在背上，支配着_的时间n n努力工作、自觉主动的经理常觉得时间不够用，而部属却常常没事做经理（管理者）的时间被四个要素占用：_、_、_、外界，

24、剩下的才是可支配时间联合创景与部属沟通猴子：双方沟通后的下一个_是解决问题、进行项目计划或是抓取机会的下一个措施、行动传统的称呼-“_”每一猴子都有_人及_人联合创景与部属沟通n n沟通不当，猴子就跳到_身上n n沟通不当，_有挫折感n n沟通不当，就成了_管理联合创景与部属沟通-让猴子跳回主人（部属）背上n提醒自己，谁为谁工作n由_说：“事情进行得怎样了？”联合创景与不同“族群”的人员沟通n n财务人员关注“可 性”n n销售人员关注“可 性”n n技术人员关注“可 性”n n市场人员关注“可 性”n n行政人员关注“可 性”n nCEO关注 与利润联合创景不同“族群”的多面印象n n财务人

25、员“不知 ”，保守、热爱数字与比率，以严格执行纪律、规则为荣n n销售人员“ ”，以变通能力为公司赢得订单为荣n n技术人员“ ”，以技术、产品、质量领先为荣n n市场人员“ ”，以创意和刀刃上竞争的能耐为荣n n行政人员“ ”，以维护公司制度、调节公司节奏为荣联合创景与财务人员沟通n n明白财务人员为何“ ”政府、公司的规定政府、公司的规定直接的直接的“经济责任经济责任”公司的公司的“血库血库”n n提供证据（报销凭证、预算）n n提供“business case”、ROI、成本效益分析n n提供客观证明数字的合理性联合创景技术人员与“异族”沟通n n要表现出“ ”，同情非技术人员的“不知所

26、措”n n谈论“ 和 ”，不是“系统和代码”不说不说不说不说“ “产品（系统）可以达到。产品（系统）可以达到。产品（系统）可以达到。产品（系统）可以达到。n n学习对方的领域知识n n把常用术语翻译成“ ”n n特别耐心为非技术的领导解释联合创景技术人员与“异族”沟通n n注意战略与战术的并重n n尊重发散式思维的人群n n对非技术人员必须有耐心n n用特别的沟通工具，特别是故事、触摸n n建立网页，提供图片及术语词典n n接受训练，当个“ ”n n建立关系网-非技术人员对你的评价可能是由其他部门（人）而来联合创景与同僚或平级沟通n n同事 ：必须“跟上”n n竞争的事实n n不要卷入是非，但

27、要融入“ ”n n表现真我n交比自己 的朋友，不要做作勉强n帮助比自己弱的队友联合创景与同僚沟通 建立关系n n时常请教同事专长n n在竞争的队伍建立同盟，减少敌人n n尝试共同分享资源n n不要带有偏见，假设别人不会合作n不要附和别人的批评n知道适度的妥协共存联合创景与供应商沟通n n沟通本公司挑选供应商政策n n公司对验收、付款、退货的政策n n强势买方的沟通n nJIT 系统下的供应商n n与备用供应商建立关系联合创景与其他部门沟通n n目的：有所求,双向的要求n n差别：是“外人”n n熟悉项目管理、矩阵结构管理技巧联合创景跨部门沟通特别事项n n尊重对方的立场、利益n n寻求对方领导

28、的承诺与支持n n了解对方的工作内容、程序n n邀请对方共同参与设计、规划n n设定相互的_n n冷静处理_联合创景跨部门沟通特别事项n n谦虚而有人情味n n描述技术的_而非_n n尽量了解对方的专业知识n n用“_话”解释自己的专业n n运用有创意的_联合创景跨部门沟通-参与式的管理n邀请队员参与，容易得到共识，可以改善工作关系，发挥协作精神n要包含“虚拟队员”参与n领导要特别鼓励属下提出各种意见、建议n设立规则，保护反对意见的提出联合创景跨部门沟通-参与式的管理n必要时仍由领导独自作出决定n失败时领导要率先负责n参与式的管理，团队有更加的沟通n员工觉得他们更有能力n是培养领导力的有效方式

29、n人人为我，我为人人！联合创景增强影响力的战术n报酬与惩罚n正面的企图心n讨好n人情n需求帮助n道德的诉求n责任联合创景增强影响力的战术n n用听众的力量n n逻辑理由n n表示理解n n情感诉求n n恭维n n建立 比较稳妥联合创景企业内部的冲突与矛盾n n冲突与矛盾可以有几个层次：个人之间个人之间群与群间群与群间部门与部门间部门与部门间联合创景矛盾形成的四阶段n n潜伏期：两个或以上的人需要合作才能完成任两个或以上的人需要合作才能完成任务，就会有产生矛盾的可能务，就会有产生矛盾的可能潜伏的矛盾通常由于事情产生潜伏的矛盾通常由于事情产生 而而被诱发被诱发n n暧昧期：不相容的感觉出现，关系趋

30、于紧张不相容的感觉出现，关系趋于紧张不相容的感觉出现，关系趋于紧张不相容的感觉出现，关系趋于紧张联合创景矛盾形成的四阶段n n感知期：各方人员开始注意意见的不同各方人员开始注意意见的不同各方人员开始注意意见的不同各方人员开始注意意见的不同人员为了特别的立场产生情绪人员为了特别的立场产生情绪人员为了特别的立场产生情绪人员为了特别的立场产生情绪n n明显期：公开的表示反对，冲突时起公开的表示反对，冲突时起以各种行动互相制肘、打击、报复以各种行动互相制肘、打击、报复n n处理冲突与矛盾要尽早联合创景处理冲突与矛盾的技巧n n追求_的态度我想赢，我想你也赢：我想赢，我想你也赢：我想赢，我想你也赢：我想

31、赢，我想你也赢：uu暂时不看结果，回到暂时不看结果，回到暂时不看结果，回到暂时不看结果，回到“ “_” ”n n_思维是问题还是挑战？是问题还是挑战？是问题还是挑战？是问题还是挑战？批判完美还是发现机会？批判完美还是发现机会？批判完美还是发现机会？批判完美还是发现机会？n n同情心与共识让对方觉得被了解、接纳让对方觉得被了解、接纳让对方觉得被了解、接纳让对方觉得被了解、接纳- - - -好好听好好听好好听好好听听到了听到了听到了听到了对方的对方的对方的对方的_ _ _ _ ，祛除了，祛除了，祛除了，祛除了_联合创景处理冲突与矛盾的技巧n n善用“我”的句子n n共存而不被压倒面对抗拒的三步曲：

32、面对抗拒的三步曲：uu问问问问_的问题的问题的问题的问题uu找出其他找出其他找出其他找出其他_uu诱导至诱导至诱导至诱导至_的方向的方向的方向的方向联合创景处理冲突与矛盾的技巧n n控制情绪 - 自己的不不不不_、不、不、不、不_当生气当生气当生气当生气/ / / /受伤受伤受伤受伤/ / / /惧怕时，问自己惧怕时，问自己惧怕时，问自己惧怕时，问自己5 5 5 5个问题：个问题：个问题：个问题：uu我为什么如此生气我为什么如此生气我为什么如此生气我为什么如此生气/ / / /受伤受伤受伤受伤/ / / /惧怕惧怕惧怕惧怕uu我想我想我想我想_什么什么什么什么uu我需要什么才能我需要什么才能我

33、需要什么才能我需要什么才能不不不不生气生气生气生气/ / / /受伤受伤受伤受伤/ / / /惧怕惧怕惧怕惧怕uu这是谁的问题？多少是我的？多少是对方的这是谁的问题？多少是我的？多少是对方的这是谁的问题？多少是我的？多少是对方的这是谁的问题？多少是我的？多少是对方的uu是我是我是我是我_出来的感觉吗？出来的感觉吗？出来的感觉吗？出来的感觉吗？联合创景处理冲突与矛盾的技巧n n谈判对问题坚定，对人柔和对问题坚定，对人柔和针对针对_而不是而不是_多发展选择多发展选择清楚表达清楚表达联合创景处理冲突与矛盾的技巧n n愿意解决的心态n n定义矛盾n n寻求替代方案n n第三方协调n n深入评估问题联合

34、创景调解冲突与矛盾的技巧n n调解不是 ！n n不做“ ” 要求当事人一起参加n n全程由调解人维持 ，当事人必须遵守轮流发言，叙述自己认为的经过轮流发言，叙述自己认为的经过一方叙述时，对方不得打断、辩解、反一方叙述时，对方不得打断、辩解、反驳驳联合创景调解冲突与矛盾的技巧n n陈述的人，可以引用对方说过的话，说明自己认为的实际状况、自己的感受、自己自己可能的错误，但不得评断对方对错n n两造陈述“事实”完毕后，应用“我”的句子，轮流说明自己为什么误会（生气、不满），由后发言的一方先说n n对方就误会逐条解释“自己的原因”，但不可指责联合创景调解冲突与矛盾的技巧n n换方说明自己为什么误会（生

35、气、不满），另方逐条解释n n应用“我”的句子，愿意让步的心态，讨论事情的解决方案n n双方互相承认错误，并且以言语诚意表达道歉n n订定以后沟通的注意事项联合创景心灵的沟通 n n通常领导花很多时间在思想的沟通上，却花很少时间在心灵的沟通上n n当面临变动时，两者缺一不可n n诉诸感情有特殊的效果n n任何的革新必须有情感的支撑才能成功联合创景心灵的沟通方法n n找出WIFM (Whats in It For Me) 与我有什么关系？多数人用理智认知，但用感情选择多数人用理智认知，但用感情选择多数人用理智认知，但用感情选择多数人用理智认知，但用感情选择n n感情诉求的三步骤：陈述方案对公司的

36、利益、增加的竞争力、陈述方案对公司的利益、增加的竞争力、陈述方案对公司的利益、增加的竞争力、陈述方案对公司的利益、增加的竞争力、长期的稳定长期的稳定长期的稳定长期的稳定诚实陈述变动带来的痛苦，假装忽视只会诚实陈述变动带来的痛苦，假装忽视只会诚实陈述变动带来的痛苦，假装忽视只会诚实陈述变动带来的痛苦，假装忽视只会减低领导的信用减低领导的信用减低领导的信用减低领导的信用强调变动为个人及小组带来的好处，特别强调变动为个人及小组带来的好处，特别强调变动为个人及小组带来的好处，特别强调变动为个人及小组带来的好处，特别是对个人前途的影响，如果能增加员工对是对个人前途的影响，如果能增加员工对是对个人前途的影

37、响，如果能增加员工对是对个人前途的影响，如果能增加员工对未来的把握，说出来！未来的把握，说出来！未来的把握，说出来！未来的把握，说出来！联合创景心灵的沟通方法n n赞扬实际执行变动的员工，编成典型、模范故事n n寻求思想与情感的平衡n n不该以恐惧的心理为控制的手段n n诉诸情感要有高尚的目的n n能触动心灵的沟通有超级的力量，对于改革的推动有决定性的影响联合创景心灵沟通的四个事实1.1.人们渴望心灵的接触2.2.聆听不只是听人说话3.3.沟通的品质是自己的责任4.4.沟通是过程也是艺术联合创景管理期望技巧n n建立共识n n管理范围变动n n照共识的期望交付成果n n主动、防范未然的沟通避免

38、避免“_”出现出现情愿先告诉客户，不要客户先告诉你情愿先告诉客户，不要客户先告诉你联合创景管理期望技巧n n定期检讨表现n n必要时，调整期望，重新建立共识n n与客户一起检查，确定完成所有期望事项，协商解决不能按期作到的事项联合创景沟通高手n n订定沟通计划n n掌握各种沟通管理技巧n n进而成为一个谈判高手联合创景领导与沟通n n由于沟通不畅，员工心怀不安经常返工经常返工不被欣赏不被欣赏恐惧事业恐惧事业n n员工为 而加入，因 而离开n n管理面对更多的是 觉得如何，而不只是自己觉得如何联合创景领导与沟通n n领导要帮助部属做工作：提供提供 与与 ，使他们专注而且有高，使他们专注而且有高绩

39、效绩效激励他们，使他们愿意在公司工作，激励他们，使他们愿意在公司工作，而且是为而且是为 工作工作n n管理与领导都是管理层的必备技巧必须借必须借 联结联结联合创景领导与沟通n n以下三点是沟通的推进器： 、 、 。n n要对所说的负责真话是柱石真话是柱石假话或真假参半，对人对己都有巨大假话或真假参半，对人对己都有巨大的杀伤力的杀伤力n n惟有愿 愿 ，沟通才有进步联合创景跨文化商务沟通联合创景理解文化差异理解文化差异n n多数人认为在国外工作的窍门就是学习外国文化n n实际上的问题往往来自忽略“适应文化”n n在国际环境中的成功取决于一个人了解本国文化和外国文化的能力联合创景文化差异的文化差异

40、的4 4个方面个方面n n权力差距：社会对一个组织中权力不平等权力差距：社会对一个组织中权力不平等分布事实的接受程度分布事实的接受程度n n个人主义个人主义/ /集体主义：人们按照自己的方集体主义：人们按照自己的方式或作为群体的一员行为的程度式或作为群体的一员行为的程度n n不确定性：人们在一个社会中感到不确定不确定性：人们在一个社会中感到不确定状况威胁的程度状况威胁的程度n n阳刚阳刚/ /阴柔：一个社会重视生活的数量阴柔：一个社会重视生活的数量（如成就、金钱等），轻视生活的质量（如成就、金钱等），轻视生活的质量（如同情、美丽等）的程度（如同情、美丽等）的程度联合创景5 5个基本通用道德守则

41、个基本通用道德守则n n同情n n公正n n诚实n n责任心n n对他人的尊敬联合创景电话沟通电话沟通n n电话是“听”与“说”的艺术电话是滤除一切电话是滤除一切 与与 的的沟通沟通n n电话中的双方容易被“ 化”由于沟通双方不正面接触，给与对方由于沟通双方不正面接触，给与对方很大的很大的 空间空间联合创景电话沟通电话沟通n n电话已经成为现代商业交往的一个重要手段和工具n n电话销售为企业节省成本，带来更多利润n n可惜的是：绝大多数销售人员不会不会打商务电话！n n更可惜的是：绝大多数销售人员不不敢敢打商务电话！联合创景收发电子邮件收发电子邮件n n确保邮件不携带任何病毒n n别成为广告媒

42、体n n最好不要让正文栏空白，只发附件，否则不仅不礼貌，还容易被当作垃圾邮件n n注意国际通用邮件格式，保证内容正确，条理清晰联合创景收发电子邮件收发电子邮件n n重要邮件应该要求对方发送回执n n发送后立即打电话与对方确认n n尽快回复来信，即使没时间看，也应该简短说明原因n n及时清理你的邮箱，别让重要邮件发不进来联合创景商务信函商务信函n n一般国际商务信函都有约定俗成的通用格式n n遵循目的性和简洁性的原则n n注意纸张和印刷效果n n常见商务信函：邀请函、感谢信、投诉信等联合创景企业与员工生涯规划n n现代职业规划趋势n n职业生涯的风险决策联合创景现代职业规划趋势n n直线与螺旋曲

43、线过去职业生涯意味着升迁和线性发展过去职业生涯意味着升迁和线性发展uu我该怎样努力，才能升得更高？我该怎样努力，才能升得更高？我该怎样努力，才能升得更高？我该怎样努力，才能升得更高？ 如今职业生涯意味着选择和螺旋式的如今职业生涯意味着选择和螺旋式的发展发展uu下一步我该往哪里去下一步我该往哪里去下一步我该往哪里去下一步我该往哪里去? ? ? ?uu什么样的行业和工作才真正适合我？什么样的行业和工作才真正适合我？什么样的行业和工作才真正适合我？什么样的行业和工作才真正适合我？uu实现自己职业理想的途径不再是单一、实现自己职业理想的途径不再是单一、实现自己职业理想的途径不再是单一、实现自己职业理想

44、的途径不再是单一、线性的，而是在不断的选择中完成线性的，而是在不断的选择中完成线性的，而是在不断的选择中完成线性的，而是在不断的选择中完成 联合创景现代职业规划趋势n n直线与螺旋曲线对变化的适应能力是个人职业生涯发对变化的适应能力是个人职业生涯发展所倚重的品质展所倚重的品质 选择某行业时，做好充分准备了吗？选择某行业时，做好充分准备了吗？了解自己的优势和不足吗？了解自己的优势和不足吗？对可能的困难想好应对策略了吗？对可能的困难想好应对策略了吗？不被变化推着走，要主动寻求和迎接不被变化推着走，要主动寻求和迎接变化变化联合创景现代职业规划趋势n n知识和技能的地位不断下降过去，学历和证书是职业生

45、涯的过去，学历和证书是职业生涯的“通通行证行证” 如今企业的要求比以往苛刻得多如今企业的要求比以往苛刻得多企业寻求更难于衡量的因素：企业寻求更难于衡量的因素：个人品质个人品质和和能力能力联合创景现代职业规划趋势个人品质：人际人际理解：能否站在理解：能否站在下属下属和和客户客户的角度的角度想问题？想问题？成就成就动机动机：是否具有不达目的不罢休的：是否具有不达目的不罢休的精神？精神？决策决策果断果断：是否能够在时间紧迫、信息：是否能够在时间紧迫、信息不足的情况下当机立断、把握商机？不足的情况下当机立断、把握商机？ 联合创景现代职业规划趋势能力：战略思维：能否站在企业决策者的高度，战略思维：能否站

46、在企业决策者的高度，界定企业发展的目标并得出实现目标的界定企业发展的目标并得出实现目标的手段？手段？人际影响力：能不能说服和感染下属？人际影响力：能不能说服和感染下属？分析能力：能否透过纷繁复杂的现象抓分析能力：能否透过纷繁复杂的现象抓住事物的本质？住事物的本质？ 联合创景现代职业规划趋势n n职业生涯规划服务的使命开始转变 过去，咨询公司告诉职业人，过去，咨询公司告诉职业人，“你是你是这么看自己的这么看自己的” 如今，咨询公司告诉职业人，如今，咨询公司告诉职业人，“环境环境是这么看你的是这么看你的” 职业生涯规划的测评，职业生涯规划的测评， MBTIMBTI，SSISSI，CPICPI，VIIVII等，无一例外的采用类型学等，无一例外的采用类型学的方法，所有类型中都会有杰出人物，的方法，所有类型中都会有杰出人物，会有天才，也同样会有失败者会有天才，也同样会有失败者联合创景职业生涯的风险决策n n风险型决策：方案的实施可能产生几种不同情况n n每种情况下的后果可以确定，但最终出现哪一种情况无法确定n n决策关键：考虑各种状况出现的概率n n常用方法：决策树、决策表