mtp中层干部核技能

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1、MTP中层干部核管理中层干部核管理技能技能-2- 课程结构课程结构 一、管理的认知一、管理的认知 二、工作管理二、工作管理 三、工作改善三、工作改善 四、部属的培养四、部属的培养 五、沟通与协调五、沟通与协调 六、部属的激励六、部属的激励 七、领导与管理七、领导与管理 八、团队建设与合作八、团队建设与合作-3-第第 一一 篇篇 管理者的角色认知管理者的角色认知-4-案例分析一：案例分析一：二天前上午，作为陈主管的上司黄经理打电话话给陈主管下属二天前上午，作为陈主管的上司黄经理打电话话给陈主管下属-ABC项目的项目的负责人小李。负责人小李。黄经理告黄经理告小李：小李：“我现急需你上次负责的我现急

2、需你上次负责的A123项目的相关资料及全部基础项目的相关资料及全部基础数据，并要按最新的数据，并要按最新的Z方式进行整理，有没有问题？方式进行整理，有没有问题？”小李一想按黄经理的要求进行整理，最少要小李一想按黄经理的要求进行整理，最少要3天的时间，且身边还没有其他人天的时间，且身边还没有其他人可替自己整理，而自己现在的可替自己整理，而自己现在的ABC项目也正是忙的时侯。项目也正是忙的时侯。如是小李回复：如是小李回复：“很急吗？我现在正在负责我们陈主管交待的很急吗？我现在正在负责我们陈主管交待的ABC项目，正在项目，正在加班加点的赶着。您看晚一点行不行？加班加点的赶着。您看晚一点行不行？”黄经

3、理解释道：黄经理解释道：“我后天急用，而且非常重要，原这个项目组的其它人员调的我后天急用，而且非常重要，原这个项目组的其它人员调的调了，离职的离职了，所以还得你亲自帮手整理一下。调了，离职的离职了，所以还得你亲自帮手整理一下。“小李听到这样就没说什么，并答应了。就全力去准备黄经理的资料，今天早小李听到这样就没说什么，并答应了。就全力去准备黄经理的资料，今天早上，陈主管在跟进上，陈主管在跟进ABC项目进度时，小李告诉他，有部分工作还没有完成，原因项目进度时，小李告诉他，有部分工作还没有完成，原因是他在帮黄经理整理一项非常重要的项目资料，并且还要一天才能完成。是他在帮黄经理整理一项非常重要的项目资

4、料，并且还要一天才能完成。-5-问题问题1.如果你是陈主管，你会怎么做？如果你是陈主管，你会怎么做？2.如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：气，批评你：“到底这个部门是你是主管，还到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格主张，这个月的考核你别想及格. ”你会你会怎么做？怎么做？3.如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？么做？-6-1.1

5、 知止知止-定位定位“知知 而后有而后有 ,定而后能定而后能 ,静静而后能而后能 ,安而后安而后能能 ,虑而后能虑而后能 。”-7-知止知止-定位定位企业与我们有什么关系？企业与我们有什么关系？企业到底给了我什么？企业到底给了我什么？用什么样的眼光来看自己？用什么样的眼光来看自己？我们应该如何定位？我们应该如何定位？ -8-定位定位-用用 的眼光看自已的眼光看自已价值价值 能力能力 知识知识 努力努力 -9-1.2 角色的转换角色的转换基层基层中层中层高层高层普通员工普通员工角色角色 应如何转换应如何转换-10-成功的管理者三步曲成功的管理者三步曲做做 ; 做做 ;做做 ; -11-角色一：下

6、属角色一：下属角色二：同事角色二：同事角色三：上司角色三：上司角色四：挂名首脑和谈判者角色四：挂名首脑和谈判者 1.3 中层干部的四种角色中层干部的四种角色-12-A、作为下属的中层主管、作为下属的中层主管1、下属职位产生的原、下属职位产生的原因因2、下属职位与上司职、下属职位与上司职位的关系位的关系 思考思考:做好一个上做好一个上司重要还是司重要还是下属重要下属重要?-13- 下属主管常犯的错误下属主管常犯的错误 民意代表民意代表 同情者同情者 只代表个人意见只代表个人意见 角色错位角色错位-14-职业职业准则准则 下属主管的四个准则下属主管的四个准则准则一准则一你的职权基础是你的职权基础是

7、 ，准则二准则二你是上司的代表，你是上司的代表， ，准则四准则四在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不要错位）要错位） 并并 地执行地执行上司的决定（不论对与上司的决定（不论对与错）错）准则三准则三职业职业准则准则-15-B、作为同事的中层干部作为同事的中层干部 中层干部在与自己平中层干部在与自己平级的或平行的职业经级的或平行的职业经理面前是什么角色呢理面前是什么角色呢？ 最常见的说法最常见的说法同同事！事！-16- 同事之间最常见的做法同事之间最常见的做法 一点小事情扯来扯去一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去一件很重要的事踢来踢去 本位主义本位主义 别人为自己做什么都是应别人为自己

8、做什么都是应当的。当的。他山之石他山之石-17-18-同事就是我的内部客户同事就是我的内部客户-服务理念服务理念要点一：要尊重，并掌握要点一：要尊重，并掌握“客服客服 ”哲学；哲学；要点二：要点二： 才能抓住客户的心才能抓住客户的心要点三：品牌就是影响力要点三：品牌就是影响力要点四：客服终极目标要点四：客服终极目标-忠诚忠诚-19-C、作为上司的中层干部作为上司的中层干部1、上司的职责和使、上司的职责和使命命 2、上司该干什么、上司该干什么 -20-1、领主、领主2、教父、教父3、业务员、业务员4、官僚思想、官僚思想 上司常见角色误区上司常见角色误区-21- 上司的角色回归上司的角色回归角色一

9、角色一 角色二角色二 角色四角色四 上司角色上司角色 角色三角色三-22-第第 二二 篇篇 工作管理工作管理-23-2.12.1、PDCA PDCA 循环循环PDAC 计计 划划 执执 行行 检检 查查 修修 正正 -24-1.计划计划为达成为达成 ， 凝聚相关人员的凝聚相关人员的智能，智能， 未来情事的演变，以决定未来情事的演变，以决定必要的必要的 。2.为何不做计划？为何不做计划？二、计划的重要二、计划的重要-25-三、拟订计划的思维与原则三、拟订计划的思维与原则系统性的科学方法（程序）系统性的科学方法（程序）1.目标明确目标明确2.掌握各项事实（信息）掌握各项事实（信息）3.根据事实加以

10、分析思考根据事实加以分析思考4.拟订具体可行方案拟订具体可行方案5.健全的判断健全的判断-26-四、工作分派时应考量的原则四、工作分派时应考量的原则1、人的考量、人的考量2、事的考量、事的考量3、组织层面、组织层面-27-部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？五、状况共有的管理五、状况共有的管理 -28-什么是控制什么是控制-29-控制的原则与问题的发现控制的原则与问题的发现控制的原则如何发现问题-30-第第 三三 篇篇 工作改善工作改善-31-抓住关键是工作改善的保证抓住关键是工作改善的保证发现问题的技巧分析和确认问题的技巧问题改善或解决的

11、思路-32-3.1、发现问题的技巧、发现问题的技巧三不法5W1H法4M1E法六大任务法三不与5W1H结合法三不与4M1E结合法三不与六大任务结合法-33-3.2 分析和确认问题的技巧分析和确认问题的技巧分析问题的原则原则一：正确界定问题原则二：多角度思靠问题分析及解决问题的方法：5W因果分析帕累托分析法优先坐标法-34-其目的是提高其目的是提高或减少或减少最终达至增加生产效益最终达至增加生产效益改善改善就是不断改进就是不断改进凡是对提高产品附加价值没有贡献的操作就是浪费！凡是对提高产品附加价值没有贡献的操作就是浪费！3.33.3、改善、改善= =每天进步每天进步1%1%提高提高减少减少-35-

12、1 1、改善的目标、改善的目标减轻疲劳减轻疲劳更方便更方便更轻松更轻松更安全更安全更好更好提高质量提高质量更更更快更快更多更多更便宜更便宜缩短时间缩短时间降低成本降低成本-36-改善的对象改善的对象menmen人力人力充分发挥人的作用充分发挥人的作用改进工作方法改进工作方法追求最佳效益追求最佳效益methodemethode方法方法-37-改善不仅是减少不良品，改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进。而且是对如何完成工作的改进。machinemachine设备设备materialmaterial材料材料最大限度活用最大限度活用最大限度利用最大限度利用减少浪费减少浪费-38-正确正确快

13、快便宜便宜容易容易结合结合CombineCombine交换交换RearrangeRearrange简化简化SimplifySimplify排除排除EliminateEliminate改善的改善的ECRSECRS改善改善-39-第第 四四 篇篇 部属的培育部属的培育-40-案例分析二案例分析二随着公司发展的需要，出现有很多新的业务，并为之组建随着公司发展的需要，出现有很多新的业务，并为之组建了相关的部门，张科所领导的编辑部就是这样在了相关的部门，张科所领导的编辑部就是这样在2年前组建的。年前组建的。但近来新业务增长速度迅猛，原团队人员无法满足新业务但近来新业务增长速度迅猛，原团队人员无法满足新业

14、务增长的需要，因此增加了一半的新人。因为其工作性质要求队增长的需要，因此增加了一半的新人。因为其工作性质要求队员有较强的组织、策划能力，所以新进人员需要培养的过程就员有较强的组织、策划能力，所以新进人员需要培养的过程就较漫长。这样一来张经理感觉：原本就超荷的工作就更是雪上较漫长。这样一来张经理感觉：原本就超荷的工作就更是雪上加霜，他越想快速提升新人的业务能力，结查问题越来越多加霜，他越想快速提升新人的业务能力，结查问题越来越多,还有不少新人还提出辞职，张科心想这么好的企业、这么好的还有不少新人还提出辞职，张科心想这么好的企业、这么好的待遇，他们为何还不想干呢？与他们一交流，发现他们大都想待遇，

15、他们为何还不想干呢？与他们一交流，发现他们大都想离开本部门或离职，认为压力太大了没有几个人想继续干下去。离开本部门或离职，认为压力太大了没有几个人想继续干下去。-41-问题问题1.请问张科部门出现这样情况可能是什么请问张科部门出现这样情况可能是什么原因，最主要的原因是什么？原因，最主要的原因是什么？2.针对张科现在的情况，有什么好的建议针对张科现在的情况，有什么好的建议？3.针对张科的情况，应该如何预防？针对张科的情况，应该如何预防？-42-4.14.1、努力成为教练式职业管理者、努力成为教练式职业管理者教练与老师的区别教练与老师的区别教练与师傅的区别教练与师傅的区别引导人们愿意做指导人们如何

16、做教教练练本本质质-43-案例分析案例分析让我们看看他是如何做教练的？找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！-44-4.2、員工培养的关键1、员工培养的关键是素质教育2、素质教育的核心是心理素质教育3、心理素质的关键是价值观的培养-45-4.34.3、价值观的培养、价值观的培养要点：要点：对待公司对待公司忠而不愚忠而不愚主而不欺主而不欺宣而不泄宣而不泄对待下属对待下属爱而不姑爱而不姑教而不养教而不养时机：？时机：？方法：？方法：？-46-B OJT (On the Job Training) B OJT (On the Job Training) 是指上司對部下所担負的工作内容进行培训指导,

17、使部下掌握工作上所必須具备的能力.运用OJT应注意1.由基础开始; 2.从简单到复杂:3.让其動手看看; 4.让其积极地提问;5.不停地关心,鼓励.4.44.4、員工专业技能培养員工专业技能培养-47-A1 A1 讨论讨论新员工入职时，其技能培训是由谁对其进行培训比较合适：A、人力资源部 B、老员工 C、直接上司老员工：老员工：第一: 是否还要培养.如果要，如何做？-48-4.4、員工培养的常见的问题与对策案案例例分分析析1-49-“别告诉我过程，我只要知道结果。” 思想在启发，不在教条 忠告忠告请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性

18、格；请小心你的性格，它会改变你的命运。4.4、員工培养的常见的问题与对策-50-第第 五五 篇篇 沟通与协调沟通与协调-51-5.1、管理中的、管理中的“沟通沟通”管理上有一个著名的双70%，即经理人70%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估-可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的-52-5.2、沟通原理、沟通原理编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接收者沟通的重沟通的重要性与目要性与目的？的？-53-5.3 、高效沟通的三原则、高效沟通的三原则 原则原则1 谈论行为不谈论个性谈论行为不谈论个性原则原则2 要明

19、确沟通要明确沟通原则原则3 积极聆听积极聆听 -54-5.4 、沟通的几种心态父母型父母型-我行，你不行我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型成人型-我行，你也行我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型儿童型-我不行，你行我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表-55-案案 例例 分分 析析1、将扁鹊劝治的失败归结为其、将扁鹊劝治的失败归结为其沟通失败的观点你是如何看待沟通失败的观点你是如何看待的？的？ 2、从、从沟通角色、沟通态度、沟通角色、沟通态度、沟通方式沟通方式等角度分析该案例。等角度分析该案例。 -56-5.5、沟通方式与改善、

20、沟通方式与改善口头方式书面方式非语言方式电子媒介1、调整角色2、调整期望3、调整距离4、调整方圆-57-A、调整角色的艺术、调整角色的艺术案例：-58-B 、调整距离的艺术1、调整能力距离、调整能力距离距离过大、过小会怎样？如何调？距离过大、过小会怎样？如何调？2、调整心理距离、调整心理距离 距离过大、过小会怎样？如何调？距离过大、过小会怎样？如何调？-59-C 、调整方圆的艺术1.大方小圆2.内方外圆（思方行圆）3.后方先圆（人听什么重要还是我说了什么重要？）4.已方人圆（不要拿着原则的手电筒照别人）方：原则性、规则性方：原则性、规则性 圆：灵活性、妥协圆：灵活性、妥协-60- ATTENT

21、ION 1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。-61-5.6 、有效沟通技巧1、选择有效的的信息发送方式2、关键的沟通技巧积极聆听 3、及时有效反馈4、充分运用肢体语言与环境仔细观察影片中的人仔细观察影片中的人物沟通的方式方法，物沟通的方式方法，有那些地方值得你借有那些地方值得你借鉴鉴-62-A 、如何与上司沟通、如何与上司沟通上级需要上级需要 部属沟通行为部属沟通行为 支持 尽责、尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建

22、议提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息-63-B 、怎样与下属沟通怎样与下属沟通部属需要部属需要 上级沟通行为上级沟通行为关心 主动询问、问侯、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾诉重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突-64- 特别强调特别强调-65-第第 六六 篇篇 部属的激励部属的激励-66-案例分析三案例分析三A制造部的王经理发现：近来本部门的中基层管理人员（部门制造部的王经理发现：近来本部门的中

23、基层管理人员（部门主管及领班）普遍士气低落、对上级布置的任务经常消极怠工。主管及领班）普遍士气低落、对上级布置的任务经常消极怠工。王经理经过调查发现：由于大部分王经理经过调查发现：由于大部分G级岗位领班都是由级岗位领班都是由H级员级员工提拔上来的，按照公司规定必须在岗位上工作半年才能晋升一工提拔上来的，按照公司规定必须在岗位上工作半年才能晋升一次小级别且必须要达到该级别的底薪才可以。由次小级别且必须要达到该级别的底薪才可以。由H1升至升至G1级别级别要做够要做够2年半，由于年半，由于A部门刚成立不久盈利能力不强，调薪额度极部门刚成立不久盈利能力不强，调薪额度极少。因此导致大部分领班和主管感觉自

24、已在职务晋升的空间太遥少。因此导致大部分领班和主管感觉自已在职务晋升的空间太遥远，时间太漫长，从而产生消极心态，工作激情比较低落。远，时间太漫长，从而产生消极心态，工作激情比较低落。问题：如果你是王经理，此时你如何处理？-67-6.1 、常见的激励误区、常见的激励误区激励是 的事情; 重 ，不重激励; 把激励与奖励 ;认为激励是 的事; 认为激励没有问题; -68-6.2 、激励、激励通过高水平的努力实现组织目标的意愿，通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。条件。-美美 斯蒂芬斯蒂芬.P.罗宾斯罗宾斯“是通一系列的理由

25、与反馈，影响员工重复是通一系列的理由与反馈，影响员工重复实现为达成组织目标的形为，或者不实现实现为达成组织目标的形为，或者不实现对组织有害的形为对组织有害的形为”-管理学家贝雷尔森管理学家贝雷尔森Berelson-69-A 、关键词：理由与反馈、关键词：理由与反馈案例案例1：如何激？：如何激？案例案例2：如何励？：如何励？激：是给出一个动机，理由。激：是给出一个动机，理由。 励：是给出一个反馈励：是给出一个反馈先激后励、激励互动-70-先先我我后后他他、相相互互激激励励认同法则认同法则B 、关键词：影响、关键词：影响先激励自己，才能激励他人先激励自己，才能激励他人先个体后群体先个体后群体先分别

26、后综合先分别后综合-71-6.3、激励理论人性假设人性假设需要层次论需要层次论双因素理论双因素理论期望理论期望理论公平理论公平理论强化理论强化理论-72-A 、人性假设人性假设1、“工具人工具人”假设假设2、“经济人经济人”假设假设3、“社会人社会人”假设假设4、“自我实现人自我实现人”假设假设5、“决策人决策人”假设假设-73-B 、需求层次论、需求层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现-74-C 、双因素理论、双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系

27、工作本身赏识提升成长的可能性责任成就-75-D 、期望理论、期望理论M = VEMM激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。VV效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概

28、率表示。-76-E 、公平理论、公平理论OP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉Op/Ip=Oa/Ia或或Op/Ip=Oh/Ih-77-当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对

29、象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。 原原 则则F 、强化理论强化理论-78-6.4、激励的方式、激励的方式思想激励思想激励行为激励行为激励目标激励目标激励培训激励培训激励榜样激励榜样激励制度激励制度激励绩效激励绩效激励-79-6.5、员工激励原则、员工激励原则实事求是原则实事求是原则公平公正原则公平公正原则目标结合原则目标结合原则连续性和可变性原则连续性和可变性原则因人制宜、按需激励原则因人制宜、按需激励原则及时适度原则及时适度原则物质与精神双管齐下原则物质与精神双管齐下原则-80-6

30、.6、员工激励中需更正的观念、员工激励中需更正的观念小奖不如不奖小奖不如不奖小罚不如不罚小罚不如不罚好事有选择不如无选择好事有选择不如无选择坏事没选择不如有选择坏事没选择不如有选择大中之小不与小中之大大中之小不与小中之大有用的不与无用的有用的不与无用的说要的不与想要的说要的不与想要的公开的不与不公开的公开的不与不公开的-81-第第 七七 篇篇 管理与领导管理与领导-82-7.1 、管理与领导、管理与领导什么是的领导？什么是管理-83-案例分析案例分析通过剧中两位主要领导人的事例，各位分析一下他们的共同点与不同点，及体会一下管理与领导的区别。诸葛亮诸葛亮毛泽东毛泽东不同点不同点共同点共同点结论结

31、论-84-管理与领导的相同点管理与领导的相同点两者均涉及以下方面：两者均涉及以下方面： -决定需要做的工作决定需要做的工作 -建立完成工作计划所需要的人际关建立完成工作计划所需要的人际关系网络系网络 -确保员工真正完成工作确保员工真正完成工作 -两者对于组织的生存都是必要的。两者对于组织的生存都是必要的。-85-管理与领导的不同点管理与领导的不同点过程过程明确方向明确方向整合相关者整合相关者激励员工激励员工源自影响力源自影响力结果结果产生变革，要求的是改产生变革，要求的是改变的能力和速度；变的能力和速度；过程过程计划和预算计划和预算组织和人员调配组织和人员调配控制和解决问题控制和解决问题运用的

32、是权力运用的是权力结果结果建立秩序，追求的是稳建立秩序，追求的是稳定和效率定和效率领导领导管理管理-86-权力与影响力项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内

33、在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避离职等方式逃避追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响-87- 影响力就是领导力影响力就是领导力权力性影响（强制性影响力）权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感、

34、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感、情感因素：精神性、亲切感-88-领导与管理领导与管理“管理就是控制人，窒管理就是控制人，窒息人，使人处于黑暗息人，使人处于黑暗之中之中”-杰克韦尔奇杰克韦尔奇我真的受不了啦。-89-躬亲庶务型与委任责成型的处理方式躬亲庶务型与委任责成型的处理方式-从管理方式上看从管理方式上看操术任使型与推诚委任型的处理方式操术任使型与推诚委任型的处理方式-从领导思想上从领导思想上温合感化型与严厉督责型的处理方式温合感化型与严厉督责型的处理方式-从官吏、僚属的关系上看从官吏、僚属的关系上看拘执法吏型与弘

35、通儒吏型的处理方式拘执法吏型与弘通儒吏型的处理方式-从处理实际事务的方式上看从处理实际事务的方式上看7.2 、 领导与管理的文化类型领导与管理的文化类型-90-7.3. 领导力提升领导力提升在一个国际知名的大企业，一位名不见经传的人在一个国际知名的大企业，一位名不见经传的人物走马上任，但摆在他面前的是：物走马上任，但摆在他面前的是：1、公司中高层的领导人心惶惶、公司中高层的领导人心惶惶2、员工组织纪律散漫、员工组织纪律散漫3、员工的满意度在集团内倒数第三、员工的满意度在集团内倒数第三4、公司的第二号人物被竞争对手挖脚、公司的第二号人物被竞争对手挖脚那么他是如何发挥卓越的领导力将这个团队带到那么

36、他是如何发挥卓越的领导力将这个团队带到全球全球NO1，并荣获，并荣获“终身荣誉总裁终身荣誉总裁”案例分析案例分析-91-7.4. 提升领导力的途径提升领导力的途径行为层次的领导途径行为层次的领导途径制度层次的领导途径制度层次的领导途径战略层次的领导途径战略层次的领导途径理念层次的领导途径理念层次的领导途径-92-让部属感到与众不同让部属感到与众不同指责犯错部属的技巧指责犯错部属的技巧鼓励失意部属的技巧鼓励失意部属的技巧提高主管的人格魅力提高主管的人格魅力创造独特的领导风格创造独特的领导风格A、行为层次-93-明确组织对部属的期望明确组织对部属的期望设计合理的制度和流程设计合理的制度和流程让部属

37、承担责任让部属承担责任风筝理论风筝理论绩效考评要公平绩效考评要公平奖励政策要合理奖励政策要合理让部属有归属感让部属有归属感让部属得至启发让部属得至启发B、制度层次-94-对公司有信心对公司有信心组织架构要合理组织架构要合理资源要到位资源要到位创造良好的经营成果创造良好的经营成果C、战略层次-95-让部属感觉有未来让部属感觉有未来让部属认同公司让部属认同公司D、理念层次-96-7.5 、情景领导情景领导- 下属的发展变化下属的发展变化是什么决定了你的领导成效的高低？能力：能力：意愿：意愿： 知识知识 + 经验经验 + 技能技能(知道如何做知道如何做) (曾经做过曾经做过) (正在执行正在执行)信

38、心信心 + 承诺承诺 + 动机动机(能做能做) (将会做将会做) (想做想做)能力和意愿是会相互影响的能力和意愿是会相互影响的能力和意愿是会相互影响的能力和意愿是会相互影响的, ,而且相互作用又是因而且相互作用又是因而且相互作用又是因而且相互作用又是因人而异的人而异的人而异的人而异的. .-97-下属的下属的4个发展阶段个发展阶段R4：有能力但缺乏意愿或感不安：有能力但缺乏意愿或感不安 提示： -第一次独立工作 -缺乏经验和信心 -需要反馈和鼓励 -以前表现过知识和技能 -绩效下滑因为工作中或 工作外的事情而沮丧R2：缺乏能力但有意愿或自信：缺乏能力但有意愿或自信 提示： -兴奋或渴望 -有兴

39、趣并且会及时反映 -表现出一定的能力 -善于接受建议 -专心的、热情 -新工作没经验R3：缺乏能力、没意愿或不安：缺乏能力、没意愿或不安 提示： -工作表现难如人意 -因工作而恐慌 -不清楚方向、拖延、完不成工作 -对工作有疑问、逃避责任 -有防卫心理或感觉不舒适 R1：有能力、有意愿并自信：有能力、有意愿并自信 提示： -持续地高水平表现 -能够独立工作 -负责任且乐于工作 -让领导者了解工作进程 -报喜也报忧能力强能力弱意愿高意愿低-98- 四种弹性领导风格四种弹性领导风格 S4S4 支持式支持式S2S2教练式教练式 S1S1授权式授权式S3S3命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指

40、挥性行为强弱弱-99-第第 八八 篇篇 团队建设与合作团队建设与合作 -100-8.1、 团队的概述团队的概述8.1.1团队的故事团队的故事-101-8.1.2、什么是团队、什么是团队 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，成员间主动配合、相互协作、系统解决问题，达到共同的目标。为什么要建团队？团队有什么优缺点？-102-核心自主性协助性思考性8.1.3团队特征团队特征-103-案例分析四案例分析四某日上午，客户服务部孙工接到某日上午，客户服务部孙工接到A客户电话，对方急需一份分析报客户电话，对方急需一份分析报告，最迟需在当天晚上告，最迟需在当天

41、晚上12点前给出，如不按时的提供，会造成客户的极点前给出，如不按时的提供，会造成客户的极大的损失。大的损失。孙工收到信息后，非常着急，第一时间将该问题反馈给内部责任同孙工收到信息后，非常着急，第一时间将该问题反馈给内部责任同事李工，并详细说明了问题的严重性，要求必须当晚事李工，并详细说明了问题的严重性，要求必须当晚10点前给出。但当点前给出。但当晚晚8时李工仍没有给出，孙工追问原因，李工说：时李工仍没有给出，孙工追问原因，李工说：“我一收到你的要求后，我一收到你的要求后，马上向马上向A部陈主管、部陈主管、B部的周工部的周工. 等人发出了邮件，也告诉了他们很等人发出了邮件，也告诉了他们很急，但到

42、现在为止，他们都没有提供相关资料，我刚才还在给他们打电急，但到现在为止，他们都没有提供相关资料，我刚才还在给他们打电话，有的下班了都联系不上了，你让我如何出报告。话，有的下班了都联系不上了，你让我如何出报告。”他说完也就准备走了，并说只能明天一上班时再找相关同事收集齐他说完也就准备走了，并说只能明天一上班时再找相关同事收集齐资料，第一时间赶出报告。资料，第一时间赶出报告。-104-问题问题1.请问出现这样情况是什么原因，最主要请问出现这样情况是什么原因，最主要的原因是什么？应该如何处理？的原因是什么？应该如何处理？2.如果你是孙工，此时你如何处理？如果你是孙工，此时你如何处理？-105-8.2

43、、如何打造高绩效团队、如何打造高绩效团队共同的价值观 职业化的心态合适的人选管理体系-106-A、职业化的心态：、职业化的心态：结果心态结果心态经营心态经营心态服务心态服务心态学习心态学习心态-107-B、价值观的统一1.什么是价值观？什么是价值观？2.价值观是如何影响团队的建设？价值观是如何影响团队的建设？3.如何统一价值观？如何统一价值观？-108-C、团队精神的建设1.什么是团队精神；什么是团队精神；2.如何塑造团队精神；如何塑造团队精神；3.常见的误区；常见的误区；-109-D、合适的人才A.将合适的人放在合适的位置将合适的人放在合适的位置B.制度改造人制度改造人C.文化影响人文化影响

44、人良好的人际关系是保证良好的人际关系是保证-110-将合适的人放在合适的位置将合适的人放在合适的位置问题提出选人重要还是培养人重要？团队需要什么样的人，人员特征与是否团队角色之间有何关系 ？为什么说没有完美的个人，但有完美的团队-111-实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者技术专家技术专家 团队角色：测试自己属何种角色？-112- 世间万物各有功用世间万物各有功用创新者首先提出观点；创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；

45、协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。-113-团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者协调者协调者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完美者完美者推进者推进者创新者创新者团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？-114-角色管理角色管理人人人人能能不不断断进进步步，但但无无人人能能达达到到完完美美，但但团团队队可以通过不同角色的组合达至完美可以通过不同角色的组合达至完美团团队队中中的的每每个个角角色色都都是是优优点点缺缺点点相相伴伴相相生生，领领导要学会用人之长，容人之短导要学会用人之长，容人之短尊尊重重角角色色差差异异，发发挥挥个个性性特特征征。角角色色并并无无好好坏坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作-115-2.5、团队管理、团队管理管理体系管理体系沟通、激励、领导沟通、激励、领导授权、绩效、教练授权、绩效、教练执行层执行层执行层执行层目标目标目标目标精神精神精神精神策略层策略层策略层策略层使命使命愿景愿景战略层战略层战略层战略层-116-謝謝 謝！謝！Thank You！