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1、进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着“怎么这么热怎么这么热”，于是三五成群，聚在大树，于是三五成群，聚在大树下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩
2、子们却在周下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩子们却在周围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到“强子，别跑了，快来我给你扇扇强子，别跑了，快来我给你扇扇”。孩。孩子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，“你看热的，跑什么？你看热的，跑什么？”此时这把蒲扇，此时这把蒲扇，是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味
3、道！蒲扇是中国传统工艺品，在我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，也走过了我们的半个人
4、生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长也走过了我们的半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长长的时间隧道，袅长的时间隧道，袅图解项目管理2004版上第一章 引论吴永达，PMP吴永达吴永达项目组合管理项目组合管理（PortfoliosPortfolios）大项目（大项目（ProgramsPrograms）项目（项目（ProjectProject）项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境项目管理环境吴永达吴永达PMO吴永达吴永达第二章 项目生命期和组织吴永达，PMP吴永达吴永达时间资资源源的的投投入
5、入启动阶段许多中间阶段结束阶段项目生命期特点项目生命期特点-资源投入资源投入吴永达吴永达项目进展低低高高项目干系人的影响项目变更成本项目生命期特点项目生命期特点-项目干系人影响项目干系人影响吴永达吴永达启动阶段启动阶段中间阶段中间阶段最终阶段最终阶段输入输入阶段阶段项目管理输出项目管理输出项目项目可交付成果可交付成果意向意向项目管理团队项目管理团队章程章程范围说明书范围说明书计划计划基线基线接受接受获得批准获得批准移交移交产品产品项目生命期阶段特点项目生命期阶段特点吴永达吴永达项项目目发发起人起人项项目目经经理理项目管理团队项项目目团队团队项目利害关系者项目经理项目经理项目项目干系人项目干系人
6、吴永达吴永达弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用率很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的头衔促进者/协调者促进者/协调者项目经理项目经理项目经理项目管理资源投入兼职兼职兼职全职全职组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型项目组织结构项目组织结构吴永达吴永达项目协调职能型职能型吴永达吴永达项目协调项目型项目型吴永达吴永达矩阵型矩阵型吴永达吴永达混合型混合型项目协调吴永达吴永达第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP吴永达吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程
7、项目管理过程组项目管理过程组吴永达吴永达事业环境因素组织过程资产客户项目发起人启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组监控过程组监控过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组组织文化项目管理信息系统人力资源库项目章程项目初步范围说明书方针、程序、标准和原则的制定过程历史信息吸取的教训项目管理计划可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息否决的变更请求批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施、预防措施绩效报告、推荐的缺陷补救预测、确认的缺陷补救批准的可交付成果项目工作说明书合同行政收尾程序
8、合同收尾程序组织过程资产（更新）最终产品、服务、成果过程组关系过程组关系吴永达吴永达启动各过程收尾各过程项目依据项目记录项目可交付成果项目发起人或赞助人过程资产最终用户项目边界规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目边界吴永达吴永达制定项目章程4.1制定项目初步范围说明书4.2规划过程组执行过程组监控过程组启动过程组启动过程组吴永达吴永达费用预算7.2人力资源规划质量规划沟通规划制定项目管理计划4.3启动过程组执行过程组监控过程组规划过程组范围规划5.1制定工作分解结构5.3发包规划风险管理规划11.1采购规划12.1活动定义6.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分
9、析11.4风险应对规划11.5活动历时估算6.4活动资源估算6.3活动排序6.2制定进度表6.5费用估算7.1人力资源规划质量规划沟通规划发包规划人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2规划过程组规划过程组吴永达吴永达启动过程组规划过程组监控过程组收尾过程组指导与管理项目执行4.4实施质量保证8.2项目团队组建9.2项目团队建设9.3询价12.3信息发布10.2卖方选择12.4执行过程组执行过程组吴永达吴永达启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控项目工作4.5范围核实5.4绩效报告10.3项目团队管理9.4利害关系者管理10.4范围控制5.5合同管理12.5整体变
10、更控制4.6进度控制6.6费用控制7.3实施质量控制8.3风险监控11.6监控过程组监控过程组吴永达吴永达项目收尾4.7合同收尾12.6规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组吴永达吴永达知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监视与控制过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定初步范围说明书4.3 制定项目计划4.4 指导和管理项目执行4.5 监视与控制项目工作4.6 整体变更控制4.7 项目收尾5.项目范围管理5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 创建WBS5.4 范围核实5.5 范围控制6.项目进度管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历
11、时估算6.5制定进度计划6.6 进度控制7.项目成本管理7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制8.项目质量管理8.1 质量规划8.2 质量保证8.3 质量控制9.项目人力资源管理9.1 人力资源规划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2 信息发布10.3 绩效报告10.4 管理项目干系人11.项目风险管理11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对规划11。风险监视与控制12.项目采购管理12.1 采购规划12.2 发包规划12.3 获得卖方反应12.4 选择提供
12、商12.5 合同管理12.6 合同收尾过程组与知识领域关系过程组与知识领域关系吴永达吴永达项目章程项目章程项目项目范围说明书范围说明书项目项目管理计划管理计划组成部分范围管理计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划成本管理计划质量管理计划进度管理计划组成部分组成部分项目主要文档项目主要文档吴永达吴永达第四章 项目整体管理吴永达，PMP吴永达吴永达项目管理各过程事业环境因素组织过程资产项目发起人顾客4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾制定项目管理计划各分计划合同管理合同收尾范
13、围定义项目工作说明书合同（如果适用）项目章程项目初步范围说明书项目管理计划范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救请求的变更预测批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救确认的缺陷补救否定的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）最终的产品、成果和服务可交付成果合同文档合同收尾程序组织过程资产（更新）组织文化项目管理信息系统人力资源库政策、过程标准、指南历史信息、经验总结行
14、政收尾程序吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同（如果适用）合同（如果适用）2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目选择方法项目选择方法2.项目管理方法论项目管理方法论3.项目管理信息系统项目管理信息系统4.专家判断专家判断1.项目章程项目章程4.1制定项目章程制定项目章程批准项目或项目阶段批准项目或项目阶段吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同（如果适用）合同（如果适用）2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目选择方法项目选择方法2.项目
15、管理方法论项目管理方法论3.项目管理信息系统项目管理信息系统4.专家判断专家判断1.项目章程项目章程4.1制定项目章程制定项目章程当项目是为外部顾客做的时当项目是为外部顾客做的时吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同（如果适用）合同（如果适用）2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目选择方法项目选择方法2.项目管理方法论项目管理方法论3.项目管理信息系统项目管理信息系统4.专家判断专家判断1.项目章程项目章程4.1制定项目章程制定项目章程如果是内部项目，由项目发起如果是内部项目，由项目发起人提供；人提供；如果是外部项
16、目，属于招标文如果是外部项目，属于招标文件件吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同（如果适用）合同（如果适用）2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目选择方法项目选择方法2.项目管理方法论项目管理方法论3.项目管理信息系统项目管理信息系统4.专家判断专家判断1.项目章程项目章程4.1制定项目章程制定项目章程组织文化、政府行业标准、基组织文化、政府行业标准、基础设施、工作核准制度、商业础设施、工作核准制度、商业数据库、项目管理信息系统数据库、项目管理信息系统吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同（
17、如果适用）合同（如果适用）2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目选择方法项目选择方法2.项目管理方法论项目管理方法论3.项目管理信息系统项目管理信息系统4.专家判断专家判断1.项目章程项目章程4.1制定项目章程制定项目章程组织进行工作的过程和程序组织进行工作的过程和程序（变更控制程序、模板、指导（变更控制程序、模板、指导原则）原则）组织信息存储知识库（项目档组织信息存储知识库（项目档案、历史信息和经验总结库、案、历史信息和经验总结库、风险信息库、配置管理知识库）风险信息库、配置管理知识库）吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成
18、果果1.合同（如果适用）合同（如果适用）2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目选择方法项目选择方法2.项目管理方法论项目管理方法论3.项目管理信息系统项目管理信息系统4.专家判断专家判断1.项目章程项目章程4.1制定项目章程制定项目章程1、效益测量方法：比较法、效益测量方法：比较法、评分模型、对效益贡献、经济评分模型、对效益贡献、经济学模型学模型2、数学模型：线形、非线性、数学模型：线形、非线性、动态、整数或多目标编程算法动态、整数或多目标编程算法吴永达吴永达选择项目选择项目指标项指标项含义含义对项目含义对项目含义项目优先级项目优先级项
19、目重要程度代表获得资源的能项目重要程度代表获得资源的能力力越高越好越高越好NPV（净现值）（净现值）按一定的折现率将各年净现金流按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值量折现到同一时点的现值累加值越大越好越大越好IRR（内部收益率）（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率内部为收回投资每年的净收益率越大越好越大越好Payback（回收期）（回收期）分动态、静态两种，收回成本所分动态、静态两种，收回成本所需时间需时间越短越好越短越好BC
20、R（收益成本分析）（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投资一美元所获得的收每投资一美元所获得的收益益越大越好越大越好ROI（投资收益率）（投资收益率）收入除投资收入除投资越大越好越大越好SV进度偏差进度偏差越大越好越大越好CV成本偏差成本偏差越大越好越大越好工期绩效指数（工期绩效指数（SPI）EV/PV大于大于1意味着进度提前意味着进度提前成本绩效指数（成本绩效指数（CPI）EV/AC大于大于1意味着成本节约意味着成本节约吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同（如果适用）合同（如果适用）2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业
21、环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目选择方法项目选择方法2.项目管理方法论项目管理方法论3.项目管理信息系统项目管理信息系统4.专家判断专家判断1.项目章程项目章程4.1制定项目章程制定项目章程项目管理方法系：项目管理方法系：PMBOK本本身就是一个例子，用来确定项身就是一个例子，用来确定项目管理过程组和子过程目管理过程组和子过程吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同（如果适用）合同（如果适用）2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目选择方法项目选择方法2.项目管理方法论项目管理方法论3.项目管理信息系统项目
22、管理信息系统4.专家判断专家判断1.项目章程项目章程4.1制定项目章程制定项目章程内部一套标准自动化系统内部一套标准自动化系统吴永达吴永达主要项目管理工具主要项目管理工具项目管理系统项目管理系统项目管理信息系统项目管理信息系统配置管理系统配置管理系统变更管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档用包括配置管理系统、合同档案管理系统案管理系统作用：作用：1、识别产品或组成部分功能、识别产品或组成部分功能和属性；和属性；2、控制上述特征的变更、控制上述
23、特征的变更3、记录每个变更实施情况、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合、辅助审核，核实是否符合要求要求构成：文字工作、跟踪系统、构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次变更审批层次作用：明确作用：明确CCB的角色和职责；的角色和职责；辅助完成变更控制活动辅助完成变更控制活动吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.合同（如果适用）合同（如果适用）2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目选择方法项目选择方法2.项目管理方法论项目管理方法论3.项目管理信息系统项目管理信息系统4.专家判断专家判断1.项目章程项目章程4.
24、1制定项目章程制定项目章程作用：授予项目经理动员资源作用：授予项目经理动员资源的权力；的权力；准备：可以由潜在项目经理准准备：可以由潜在项目经理准备备发布：实施组织外部的发起人发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要或赞助人，级别根据项目需要而定而定内容：内容：1、委派的项目经理、委派的项目经理2、假设、假设3、制约因素、制约因素4、总体预算、总体预算吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目章程项目章程2.项目工作说明书项目工作说明书3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统3.专
25、家判断专家判断1.项目初步范围说明项目初步范围说明书书4.2制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目初步范围说明项目初步范围说明书书2.项目管理过程项目管理过程3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统3.专家判断专家判断1.项目管理计划项目管理计划4.3制定项目管理计划制定项目管理计划内容：内容：1、选定的管理过程和实施程度、选定的管理过程和实施程度2、所使用工具和技术的说明、所使用工具和技术的说明3、项目干系人沟通需求、项目干系人沟通需求4、选定
26、的项目生命期和项目阶段、选定的项目生命期和项目阶段具体而言：具体而言：1、范围、进度、成本、质量管理计划、范围、进度、成本、质量管理计划2、过程改进计划、过程改进计划3、人员配置、沟通、风险、采购管理、人员配置、沟通、风险、采购管理计划计划4、里程碑清单、里程碑清单5、资源日历、资源日历6、进度、成本、质量基准、进度、成本、质量基准7、风险登记册、风险登记册将确定、协调与综合各部分计划所需行将确定、协调与综合各部分计划所需行动形成文件动形成文件吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.批准的纠正措施批准的纠正措施3.批准的预防措施批准的预防措施4.批准
27、的变更请求批准的变更请求5.批准的缺陷补救批准的缺陷补救6.确认的缺陷补救确认的缺陷补救7.管理收尾程序管理收尾程序1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统1.可交付成果可交付成果2.请求的变更请求的变更3.实施的变更请求实施的变更请求4.实施的纠正行动实施的纠正行动5.实施的预防措施实施的预防措施6.实施的缺陷补救实施的缺陷补救7.工作绩效信息工作绩效信息4.4指导与管理项目执行指导与管理项目执行根据计划，完成范围说明书明确的工作根据计划，完成范围说明书明确的工作让未来绩效符合要求让未来绩效符合要求降低潜在负面后果降低潜在负面后果出现的可能出现的可能为了修复的目的
28、形成为了修复的目的形成的文档要求的文档要求修复后的确认通知修复后的确认通知吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.批准的纠正措施批准的纠正措施3.批准的预防措施批准的预防措施4.批准的变更请求批准的变更请求5.批准的缺陷补救批准的缺陷补救6.确认的缺陷补救确认的缺陷补救7.管理收尾程序管理收尾程序1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管理信息系统1.可交付成果可交付成果2.请求的变更请求的变更3.实施的变更请求实施的变更请求4.实施的纠正行动实施的纠正行动5.实施的预防措施实施的预防措施6.实施的缺陷补救实施的缺陷补救7.工作绩效信
29、息工作绩效信息4.4指导与管理项目执行指导与管理项目执行1、在每阶段或每个过程结束都会产生；、在每阶段或每个过程结束都会产生；2、独特、可衡量、独特、可衡量3、可以有形，也可以无形（如培训）、可以有形，也可以无形（如培训）1、可以由内部或外部发起、可以由内部或外部发起2、可以是自选的或强制的（法律、合、可以是自选的或强制的（法律、合同）同）3、可以口头或书面、可以口头或书面4、都是正式的、都是正式的吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效信息工作绩效信息3.拒绝的变更请求拒绝的变更请求1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系统项目管
30、理信息系统3.实现值技术实现值技术（EVT）4.专家判断专家判断1.推荐的纠正行动推荐的纠正行动2.推荐的预防措施推荐的预防措施3.预测预测4.推荐的缺陷补救推荐的缺陷补救5.请求的变更请求的变更4.5监视与控制项目工作监视与控制项目工作1、评估绩效、评估绩效2、分析、跟踪并监控项目风险，及时、分析、跟踪并监控项目风险，及时发现识别，报告，执行应对措施发现识别，报告，执行应对措施1、一种综合范围、进度、成本信息的、一种综合范围、进度、成本信息的绩效测量方法绩效测量方法2、从项目启动到结束都可使用、从项目启动到结束都可使用3、不能准确预测完工日期，需结合关、不能准确预测完工日期，需结合关键路径分
31、析键路径分析如完工估算（如完工估算（EAC）、完工尚需估算）、完工尚需估算（ETC）吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.请求的变更请求的变更3.工作绩效变更工作绩效变更4.推荐的预防措施推荐的预防措施5.推荐的纠正行动推荐的纠正行动6.推荐的缺陷补救推荐的缺陷补救7.可交付成果可交付成果1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系项目管理信息系统统3.专家判断专家判断1.批准的变更请求批准的变更请求2.拒绝的变更请求拒绝的变更请求3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.项目范围说明书（更新）项目范围说明书（更新）5.批准的纠正行动批
32、准的纠正行动6.批准的预批准的预防措施防措施7.批准的缺陷补救批准的缺陷补救8.确认的缺陷补救确认的缺陷补救9.可交付成果可交付成果4.6整体变更控制整体变更控制变更管理活动：变更管理活动：1、确定是否需变更、确定是否需变更2、审查和批准变更请求、审查和批准变更请求3、通过纳入或拒绝保持基准完、通过纳入或拒绝保持基准完整整4、保证只实施经批准的变更、保证只实施经批准的变更5、记录所有变更信息、记录所有变更信息吴永达吴永达变更控制流程图变更控制流程图1 1 产生变更想产生变更想法法2 PM2 PM和团队分和团队分析影响析影响5 5 执行变更执行变更3 3 将评估结果将评估结果通知变更发起通知变更
33、发起人（客户）人（客户）取消取消6 6 记录变更记录变更实施情况实施情况7 7 分发新文档分发新文档结束结束NOYES4 CCB4 CCB审批审批开始开始吴永达吴永达变更应对分析变更应对分析变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略提交变更申请提交变更申请计划、执行期计划、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更控遵循变更控制程序制程序遵循变更控遵循变更控制程序制程序35%60美元美元签订新合同签订新合同说服客户取说服客户取消消吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.合同文档合同文档3.事业环境因素事业环境因素
34、4.组织过程资产组织过程资产5.工作绩效信息工作绩效信息6.可交付成果可交付成果1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系项目管理信息系统统3.专家判断专家判断1.管理收尾程序管理收尾程序2.合同收尾程序合同收尾程序3.最终产品，服务最终产品，服务或结果或结果4.组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）4.7项目收尾项目收尾1、何时进行？在项目结束时或每个阶、何时进行？在项目结束时或每个阶段结束时段结束时2、建立程序完成成果验收和转移、建立程序完成成果验收和转移3、非正常结束，需要记录原因和现状、非正常结束，需要记录原因和现状1、确认项目干系人批准可交付成果需、确认项目干系人批准可交付
35、成果需要进行的活动要进行的活动2、确认项目已满足干系人要求，核实、确认项目已满足干系人要求，核实成果完成验收成果完成验收3、满足项目完成和移交所需的行动和、满足项目完成和移交所需的行动和活动活动吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.合同文档合同文档3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产5.工作绩效信息工作绩效信息6.可交付成果可交付成果1.项目管理方法论项目管理方法论2.项目管理信息系项目管理信息系统统3.专家判断专家判断1.管理收尾程序管理收尾程序2.合同收尾程序合同收尾程序3.最终产品，服务最终产品，服务或结果或结果4.组织过
36、程资产组织过程资产（更新）（更新）4.7项目收尾项目收尾涉及产品核实：所有工作正确又满意的涉及产品核实：所有工作正确又满意的完成了；完成了；也涉及行政收尾：更新合同文档、信息也涉及行政收尾：更新合同文档、信息归档等归档等1、正式验收文档、正式验收文档2、项目档案、项目档案3、项目收尾文档、项目收尾文档4、历史信息、历史信息吴永达吴永达收尾步骤收尾步骤1 1 确定收尾程确定收尾程序序2 2 执行合同收尾（产执行合同收尾（产品核实、接受）品核实、接受）4 4 更新组织过程资产更新组织过程资产（人员技能）（人员技能）3 3 执行管理收执行管理收尾程序尾程序5 5 项目归档项目归档6 6 资源遣散资源
37、遣散结束结束开始开始吴永达吴永达第五章 项目范围管理吴永达，PMP吴永达吴永达4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.6整体变更控制4.7项目收尾事业环境因素组织过程资产范围规划范围规划5.1范围定义范围定义5.2制定工作制定工作分解结构分解结构5.3范围核实范围核实5.4范围控制范围控制5.5绩效报告10.3项目章程项目管理计划项目范围管理计划项目初步范围说明书批准的变更请求批准的变更请求批准的纠正措施项目范围说明书项目范围管理计划（更新）请求的变更请求的变更请求的变更项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划
38、（更新）范围基准推荐的纠正措施可交付成果工作绩效信息绩效报告组织过程资产（更新）验收的交付成果请求的变更推荐的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目章程项目章程4.初步范围说明书初步范围说明书5.项目管理计划项目管理计划1.专家判断专家判断2.模板、表单、标模板、表单、标准准1.项目范围管理计项目范围管理计划划5.1范围规划范围规划内容：内容：1、如何制定范围说明书、如何制定范围说明书2、如何制作、如何制作WBS3
39、、如何核实和验收项目可交付、如何核实和验收项目可交付成果成果4、如何完成范围说明书变更、如何完成范围说明书变更吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.组织过程资产组织过程资产2.项目章程项目章程3.项目初步范围说项目初步范围说明书明书4.项目管理计划项目管理计划5.批准的变更请求批准的变更请求1.产品分析产品分析2.替代方案识别替代方案识别3.专家判断专家判断4.项目干系人分析项目干系人分析1.项目范围说明书项目范围说明书5.2范围定义范围定义1、产品分解、产品分解2、系统分析、系统分析3、系统工程、系统工程4、价值工程、价值工程5、功能分析、功能分析头脑风暴法头脑风暴法横向思
40、维横向思维吴永达吴永达项目范围说明书项目范围说明书1、项目目标、项目目标2、产品范围说明书、产品范围说明书3、项目要求说明书、项目要求说明书4、项目边界、项目边界5、项目可交付成果、项目可交付成果6、产品验收准则、产品验收准则7、项目制约因素：、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织、项目初步组织10、初步确定的风险、初步确定的风险11、进度里程碑、进度里程碑12、资金限制、资金限制13、费用估算：、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书、项目技术规定说明书16、批准要求：
41、、批准要求：谁来批准上述内容说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解项目干系人对项目范围的共同理解吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.组织过程资产组织过程资产2.项目范围说明书项目范围说明书3.项目范围管理计项目范围管理计划划4.批准的变更请求批准的变更请求1.工作分解结构模工作分解结构模板板2.分解分解1.项目范围说明书项目范围说明书（更新）（更新）2.工作分解结构工作分解结构3.WBS字典字典4.范围基线范围基线5.项目范围管理计项目范围管理计划（更新）划（更新）6.请求的变更请求的变更5.3创建
42、创建WBS吴永达吴永达分解分解目的：目的：便于控制程度：程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可步骤：步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层4、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：不能分解：很远的将来要完成的成果其他：其他：在创建在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.组织过程资产组织过程资产2.项目范围说明书项目范围说明书3.项目
43、范围管理计项目范围管理计划划4.批准的变更请求批准的变更请求1.工作分解结构模工作分解结构模板板2.分解分解1.项目范围说明书项目范围说明书（更新）（更新）2.工作分解结构工作分解结构3.WBS字典字典4.范围基线范围基线5.项目范围管理计项目范围管理计划（更新）划（更新）6.请求的变更请求的变更5.3创建创建WBS吴永达吴永达WBS分解层次分解层次吴永达吴永达控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单：2006年年5月月1日日,完成完成.2006年年10月月1日，完成日
44、，完成参考工作包：参考工作包：SA11SA13参考技术文献：参考技术文献：GB.ISO.控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单：2006年年5月月1日日,完成完成.2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包：SA11SA13参考技术文献：参考技术文献：GB.ISO.控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单：2006年年5月月1
45、日日,完成完成.2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包：SA11SA13参考技术文献：参考技术文献：GB.ISO.工作分解结构词汇表工作分解结构词汇表控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单：2006年年5月月1日日,完成完成.2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包：SA11SA13参考技术文献：参考技术文献：GB.ISO.控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书此任务工作内容包括此任务工作内容包括负责人：
46、张某，研发部负责人：张某，研发部进度里程碑清单：进度里程碑清单：2006年年5月月1日日,完成完成.2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包：SA11SA13参考技术文献：参考技术文献：GB.ISO.吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目范围说明书项目范围说明书2.WBS字典字典3.项目范围管理计项目范围管理计划划4.可交付成果可交付成果1.检查检查1.接受的可交付成接受的可交付成果果2.请求的变更请求的变更3.推荐的纠正行动推荐的纠正行动5.4范围核实范围核实内容：审查可交付成果获得项目干系人内容：审查可交付成果获得项目干系人正式验收正式验收如果项目
47、提前终止，应查明并记录完成如果项目提前终止，应查明并记录完成的水平和程度。的水平和程度。与质量控制关系：此过程关心验收；质与质量控制关系：此过程关心验收；质量控制关心质量要求；质量控制常早于量控制关心质量要求；质量控制常早于范围核实进行或同步进行范围核实进行或同步进行吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目范围说明书项目范围说明书2.WBS3.WBS字典字典4.项目范围管理计项目范围管理计划划5.绩效报告绩效报告6.批准的变更请求批准的变更请求7.工作绩效信息工作绩效信息1.变更控制系统变更控制系统2.偏差分析偏差分析3.重新规划重新规划4.配置管理系统配置管理系统1.项目
48、范围说明书（更新）项目范围说明书（更新）2.工作分解结构（更新）工作分解结构（更新）3.WBS字典（更新）字典（更新）4.范围基线（更新）范围基线（更新）5.请求的变更请求的变更6.推荐的纠正行动推荐的纠正行动7.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）8.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）5.5范围控制范围控制避免：避免：1、范围蔓延、范围蔓延2、镀金、镀金吴永达吴永达第六章 项目进度管理吴永达，PMP吴永达吴永达4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.6整体变更控制4.7项目收尾事业环境因素组织过程资产范围定义5.2制作WBS5.3卖方选择12.4组建项目团队9.2费用估算
49、7.1风险管理11.2-5绩效报告10.3活动定义活动定义6.1活动排序活动排序6.2活动资源活动资源估算估算6.3活动持续活动持续时间估算时间估算6.4进度控制进度控制6.6制定进度制定进度计划计划6.5项目范围说明书WBS、WBS词汇表资源可利用情况项目管理计划范围管理计划活动清单活动属性里程碑清单请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）项目进度网络图请求的变更请求的变更项目管理计划（更新）请求的变更活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）活动费用估算项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）项目日历（更新）绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进
50、度模型数据（更新）项目进度表请求的变更推荐的纠正措施活动持续时间估算资源可利用情况风险登记册绩效报告工作绩效信息组织过程资产（更新）批准的变更申请批准的纠正措施资源可利用情况组织政策、历史信息项目日历吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明书项目范围说明书4.工作分解结构工作分解结构5.WBS字典字典6.项目管理计划项目管理计划1.分解分解2.模板模板3.滚动式规划滚动式规划4.专家判断专家判断5.规划组成部分规划组成部分1.活动列表活动列表2.活动属性活动属性3.里程碑列表里程碑列表4.请求的变更请求的变更6
51、.1活动定义活动定义针对工作包进行分解，确定计划活动针对工作包进行分解，确定计划活动1、逐步完善的具、逐步完善的具体形式；体形式；2、近期详细、近期详细3、远期的粗略、远期的粗略吴永达吴永达滚动式规划滚动式规划控制账户：高层管理者控制账户：高层管理者的控制点，在工作包之的控制点，在工作包之上，是规划的基础上，是规划的基础规划组合：控制账规划组合：控制账户之下，工作包之户之下，工作包之上；规划无详细计上；规划无详细计划活动的已知工作划活动的已知工作内容内容吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明书项目范围说明书4
52、.工作分解结构工作分解结构5.WBS字典字典6.项目管理计划项目管理计划1.分解分解2.模板模板3.滚动式规划滚动式规划4.专家判断专家判断5.规划组成部分规划组成部分1.活动列表活动列表2.活动属性活动属性3.里程碑列表里程碑列表4.请求的变更请求的变更6.1活动定义活动定义1、包括要进行的所有、包括要进行的所有计划；计划；2、不包括范围外的活、不包括范围外的活动动3、用于进度模型，属、用于进度模型，属于项目管理计划于项目管理计划4、不是、不是WBS的组成部的组成部分分吴永达吴永达控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
53、负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单：2006年年5月月1日日,完成完成.2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包：SA11SA13参考技术文献：参考技术文献：GB.ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年
54、10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动属性活动属性控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人：吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目范围说明书项目范围说明书2.活动列表活动列表3.活动属性活动属性4.里程碑列表里程碑列表5.批准的
55、变更批准的变更1.前导图（前导图（PDM）2.箭线图（箭线图（ADM）3.进度网络模板进度网络模板4.依赖性确定依赖性确定5.应用提前和滞后应用提前和滞后1.项目进度网络图项目进度网络图2.活动列表（更新）活动列表（更新）3.活动属性（更新）活动属性（更新）4.请求的变更请求的变更6.2活动排序活动排序吴永达吴永达三种依赖关系三种依赖关系硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行吴永达吴
56、永达活动逻辑关系表达活动逻辑关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始（开始（FS）开始开始-开始（开始（SS）完成完成-完成（完成（FF）活动活动A活动活动B滞后（滞后（Lag）2天天活动活动A完成完成2天后，活动天后，活动B才能开始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading）-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始吴永达吴永达前导图前导图PDM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达5种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大吴永达吴
57、永达箭线图箭线图ADM1、双代号、双代号、AOA2、只有、只有F-S表达的清楚表达的清楚3、有虚活动、有虚活动124356活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F吴永达吴永达条件绘图法条件绘图法CDM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、允许分支和回路、允许分支和回路2、与图形评审技术（、与图形评审技术（GERT）共同使用）共同使用是否是否是否是否吴永达吴永达串行与并行串行与并行活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E如果活动如果活动B、C、D完成的概率均为完成的概率均为50%，那么，活动，那么，活动E按时启动的概率为？按
58、时启动的概率为？50%*50%*50%=12.5%吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.活动列表活动列表4.活动属性活动属性5.资源可利用性资源可利用性1.专家判断专家判断2.替代方案分析替代方案分析3.公布的估算数据公布的估算数据4.项目管理软件项目管理软件5.自下而上估算自下而上估算1.活动资源需求活动资源需求2.活动属性（更新）活动属性（更新）3.资源分解结构资源分解结构4.资源日历（更新）资源日历（更新）5.请求的变更请求的变更6.3活动资源估算活动资源估算指一些专用于制定进度指一些专用于制定进度计划的软件工具，
59、不是计划的软件工具，不是项目管理信息系统项目管理信息系统最精确，但最花费时间最精确，但最花费时间吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明书项目范围说明书4.活动列表活动列表5.活动属性活动属性6.活动资源请求活动资源请求7.资源日历资源日历8.项目管理计划项目管理计划1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.三点估算三点估算5.储备分析储备分析1.活动历时估算活动历时估算2.活动属性（更新）活动属性（更新）6.4活动历时估算活动历时估算1、根据以往类此项目、根据以往类此项目信息信息2、准确
60、性取决于：是、准确性取决于：是否项目确实一样；是否否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识人员具备必要专业知识吴永达吴永达参数估算法参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量吴永达吴永达三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/
61、6吴永达吴永达三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟2、计算标准差：、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟分钟3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6吴永达吴永达三点估算法三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平
62、均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.事业环境因素事业环境因素2.组织过程资产组织过程资产3.项目范围说明书项目范围说明书4.活动列表活动列表5.活动属性活动属性6.活动资源请求活动资源请求7.资源日历资源日历8.项目管理计划项目管理计划1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.三点估算三点估算5.储备分析储备分析1.活动历时估算活动历时估算2.活动属性（更新）活动属性（更新）6.4活动历时估算活动历时估算1、某活动在、某活动在2周周+-2天天完成；完成；2、超过、超过3周完成的概率周完成的概
63、率是是15%吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.组织过程资产组织过程资产2.项目范围说明书项目范围说明书3.活动列表活动列表4.活动属性活动属性5.项目进度网络图项目进度网络图6.活动资源请求活动资源请求7.资源日历资源日历8.活动历时估算活动历时估算9.项目管理计划项目管理计划1.进度网络分析进度网络分析2.关键路径法关键路径法3.进度压缩进度压缩4.情景模拟分析情景模拟分析5.资源平衡资源平衡6.关键链法关键链法7.项目管理软件项目管理软件8.应用日历应用日历9.调整提前和滞后调整提前和滞后10.进度模型进度模型1.项目进度项目进度2.进度模型数据进度模型数据3.进度基
64、线进度基线4.资源需求（更新）资源需求（更新）5.活动属性（更新）活动属性（更新）6.项目日历（更新）项目日历（更新）7.请求的变更请求的变更8.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.5制定进度计划制定进度计划两种制约因素：两种制约因素：1、“不早于开始不早于开始”最常最常用；用；2、项目里程碑、项目里程碑吴永达吴永达关键路径法关键路径法CPM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、关键路径可能有一条或多条、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大、越多意味着风险越大3、总时差（路径时差）决定进度安排灵活性、总时差（路径时差）决定进度安排灵活
65、性4、时差（活动时差）决定后续活动安排灵活性、时差（活动时差）决定后续活动安排灵活性吴永达吴永达选择不同的进度制定方法选择不同的进度制定方法活动排序逻辑活动排序逻辑排序方法排序方法活动历时确定性活动历时确定性制定项目进度方法制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是否确定GERT需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算使用三点估算CPMPERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算使用三点估算法CPMPERT吴永达吴永达进度压缩进度压缩开始开始B5天天A10天天结束结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险
66、总历时为总历时为15天天开始开始B5天天A5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B5天天A10天天结束结束总历时为总历时为10天天吴永达吴永达资源平衡资源平衡1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长96 13206 13203 1017596 13206 13203 10175吴永达吴永达关键链法关键链法开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、绘制关键路径、绘制关键路径2、根据有限的资源进行调整、根据有限的资源进行调整3、加上缓冲时间、加上缓冲时间吴永达吴永达里程碑图里程碑图事件事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统
67、测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。吴永达吴永达横道图横道图日期日期任务任务1、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.进度管理计划进度管理计划2.进度基线进度基线3.绩效报告绩效报告4.批准的变更请求批准的变更请求1.进度报告进度报告2.进度变更控制系进度变更控制系统统3.绩效衡量绩效衡量4.项目管理软件项目管理软件5.偏差分析偏差分析6.进度比较横道图进度比较横道图1.进度模型数据（更新）进度模型数据（更新）2.进度基线（更新）进度基线（更新）3.绩效测量绩效测量4.请求的变更请求的变更5.推荐的纠正行动推荐的纠正行动6.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）7.活动列表（更新）活动列表（更新）8.活动属性（更新）活动属性（更新）9.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.6进度控制进度控制批准后的项目进度表批准后的项目进度表SV、SPI一般在改范围或成本估一般在改范围或成本估算时进行算时进行吴永达吴永达结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！97
