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1、企业企业策划学策划学 主讲主讲 E-mail: 企业战略策划企业战略策划1、关注企业全面发展的策划2、谋求企业长期发展的策划3、指向性的策划 WHO- WHERE - GO - HOW确定战略并设计出方法和步骤以整合、配置企业资源，作为实现战略目的保证。企业战略企业战略产品-市场范围增长向量竞争优势协同作用管理体系：组织、指挥等人才战略：知识、人才文化战略企业外部环境分析的方法企业外部环境分析的方法从各种来源获得信息：媒体、网络、期刊杂志扫描：对有关公司未来的一般环境因素进行分析，识别可能的趋势和变化。观察：连续观察环境的变化，判断是否有明确的趋势。预测：预测可能发生的事情对公司的重要程度。
2、评估：研究环境数据对公司的意义。企业外部环境分析范围企业外部环境分析范围1、宏观外部环境PEST 政治 经济（GDP、利率、通货膨胀率CPI/PPI、汇率） 社会-人文 科技企业外部环境分析范围企业外部环境分析范围2、行业竞争环境行业竞争结构分析通常采用波特的五种竞争力模型五种力量共同作用，决定行业竞争的性质和程度，从而决定了企业在行业中的竞争优势和最终盈利能力。 1、买方讨价还价的能力行业内企业产品的差异化程度：差异化-企业优势 差异小-买方优势买方对价格的敏感程度。买方对行业成本的信息掌握程度。买方行业的集中程度。买方采购数量的大小。买方购买其他产品的转换成本。买方向后一体化的可能性。2、
3、供应商讨价还价的能力3、替代品的威胁4、潜在加入者的威胁 行业进入的壁垒主要包括：规模经济性、学习或经验效应、与规模无关的其他优势、产品差异、投资规模、顾客的转换成本、进入分销渠道的难易程度、市场增长率、政府管制等 行业退出的壁垒主要包括：经济、战略、情感。5、现有企业的竞争 行业内企业数量和力量对比 行业的增长速度 行业内的差异化和转换成本 战略非理性选择竞争激烈-行业的总体盈利能力较低-企业退出竞争不激烈-行业的总体盈利能力较高-企业纷纷进入企业内部环境分析企业内部环境分析每家公司都有做的好的东西-企业的核心竞争力有形资源：财务状况、产品线、设备、员工等。无形资源：声誉、技术、人力资本等S
4、WOT分析分析SWOT分析:综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统分析和评价，从而选择出最佳经营策略的一种企业策划方法。SWOT:优势、劣势、机会、威胁 各种环境机会只有在本企业条件和能力与其相匹配才可能变为企业的机会。 如企业内部条件不与外部环境相适应则需要改善和提高内部条件。S-W竞争优势（S）与竞争劣势（W） 技术技能 设备资产 无形资产 人力资源 组织体系 竞争能力O-T企业面临的机会(O)与企业的外部威胁(T)市场需求的扩大或减少技术发展趋势行业整合市场进入壁垒购并竞争对手的能力汇率和外贸政策人口特征，社会消费方式经济周期 SWOT分析的作用分析的作用通过评价企业的优势、
5、劣势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在企业现有的内外部环境下，如何最优第运用自己的资源；（2）如何建立企业的未来资源。SWOT分析步骤分析步骤一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。SWOT分析步骤分析步骤二、构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影
6、响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。三、制定策划细节 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的策划细节。制定策划细节的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择策划。内部优势(S)内部劣势（W）环境机会（O）环境威胁（T）增长型战略攻击型战略防御型战略扭转型战略
7、增长型策略：在激烈的竞争中继续发挥企业的优势。转向型策略：弥补和消除内部劣势的同时最大限度地利用外部环境带来的机会。防御性策略：采取比较保守的策略避开威胁并逐步消除劣势。攻击型策略：多样化经营策略。讨论：厦门讨论：厦门*贸易公司进军电子商务贸易公司进军电子商务厦门*贸易有限公司（以下简称*公司）是一家为国内外企业提供商检、报关、运输、外汇、退税、法律等一站式国际贸易服务的进出口贸易服务公司。经过*人十余年的艰苦奋斗，公司现已经发展成为厦门市进出口百强企业、厦门市重点出口企业。自1999年成立以来，*公司业务逐年稳步增长，2009年进出口总额近2.2亿美元，已连续三年纳税超过200万元。经过多年
8、的经营和发展，公司已经实现了进出口服务的安全性、透明性，能够帮助合作商更好地管理对外贸易。秉承“诚信、稳健、创新、高效”的经营宗旨，*公司充分运用厦门的人才、信息、资金、管理和港口等显著优势，努力为国内外客户提供最有竞争力的外贸服务，被誉为业内最具合作价值的商业伙伴。在国内，公司与政府、银行、投资商合作共赢，建立了战略合作伙伴关系，具有良好的商业信誉。*公司自营和代理的业务为商品（除国家组织统一联合经营的出口商品和国家实行核定公司经营的进口商品除外）及技术的进出口业务、加工贸易（对销贸易、转口贸易）业务。涉及日用百货、化工产品（不含危险化学品及监控化学品）、工艺品、五金、矿产品（不含国家限制经
9、营的矿产品）、纺织品、机械电子设备等产品批发；木制加工；竹木制品加工及包装；国内货运代理；收购农副产品（不含粮食、种子）和水产品；经营水果干、饮料、冷冻（藏）食品。*公司提供的国际贸易服务主要有以下六大类服务：商检：进出口商品的法定检验、协助客户完成报检、问题处理；报关：审单、制单、递单、申报、协助查验；运输：选择运输合作伙伴、装柜安排、协调运输与客户服务、监控跟进货物运输情况；外汇：进口付汇、出口结汇、办理外汇收付核销；退税：备案资料整理、退税申请、垫付退税款；法律：代理协议、拟定/审核/修改合同、知识产权、信用证相关、法律纠纷处理；价值链分析是一种帮助企业发现竞争优势, 做出相应决策的实用
10、工具1985 年, 美国哈佛商学院教授迈克尔波特在其著名的竞争优势一书中提出价值链的概念。波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。“一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益”。价值链理论及其管理思想, 将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条, 链条上的所有环节分为基本增值活动和辅助增值活动, 每一个活动都有不同的成本投入和带来的相应价值增值, 而价值链管理就是找出企业价值链上的关键环节, 分析其主要驱动因素, 通过合理控制这些驱动因素, 从而影响该环节
11、的成本, 最终在整条价值链总增值不变的情况下降低成本。在一个企业众多的“价值活动”中, 并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动, 这些真正创造价值的战略活动, 就是企业价值链的“战略环节”。企业应该把自己的优势资源投入到最能够为自己创造价值的环节上去, 即企业仅从事价值链上某些特定环节的运营管理, 而把那些自己处在相对劣势的业务外包出去, 即非核心业务外包。外包概念于20 世纪80 年代中期提出, 它指的是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源, 从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。IT业务
12、外包、财务外包、物流外包、人力资源外包等价值链分析作为一种分析的工具, 在企业战略分析中, 已超越企业的边界而扩展到分析供应商和分销商, 涵盖了企业外部价值链分析和内部价值链分析。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析。内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。一个企业要具有竞争力, 必须创建自己高效的价值链。企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争, 而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系, 而不仅仅是一种简单的买卖关系。讨论：讨论：3G产业的价值链产业的价值链电信运营商网络设备供应商系统集成商终端提供商内容/服务提供商芯片厂商消费者软件厂商作业作业手机
13、的价值链包含：研发、设计、生产、供应、营销、销售和售后服务。麦肯锡如何策划上海南京路商业街麦肯锡如何策划上海南京路商业街客户要求：使南京路恢复昔日的辉煌并将人流量转换成切实可行的收入。麦肯锡南京路项目组必须从客户方最初提供的较为宽泛且模糊的信息中提炼出该项目涉及的范围。麦肯锡项目组收集了：南京路的详细资料本地竞争者的详细资料零售业中各自地位的详细资料该区域以及上海其他三个主要零售区的信息详细分析了所有资料，从每条商业街的人流量、销售收入、功能和零售综合设施直到店铺大小和消费者的感觉等；希望能够籍此清楚地了解南京路的状况。在这第一阶段，麦肯锡项目组认为必须对“我们目前的状况是什么？”这个问题作出
14、一个确切的回答。进行大量的市场调研。项目组征询了麦肯锡公司内部专家们的意见，以获取专业知识和有关信息。有关南京路的某些问题很快开始浮现出来。 这个地区的支柱商家、陈旧的综合百货商店明显脱离于当今趋势和全球化模式。商品、陈设和市场策划也被认为是毫无生气。 该区域几乎没有基本的休闲娱乐场所诸如可坐下休息或吃点食物的休闲区。娱乐文化设施的缺乏意味着游客们购物之后就很难有兴趣继续逗留。 该区域本身有众多的文化景点和历史性建筑，由于缺乏全面的市场营销活动或有效的宣传方式，游客们很难了解到这些。 可见，丰富的潜在资源并没有充分融入到南京路的经营中来。未知数是这些因素对消费者的影响程度究竟有多深远。项目组认
15、为问题的答案应该来自于购物者本身。麦肯锡项目组询问了所有可以设想到的目标客户群体的共计一千位路人。消费者们的抱怨有些是可以预见的，有些则令人惊讶。他们批评零售品种的单一、人群的拥挤、餐饮设施的缺乏和整条道路的一种疲惫感。本地人强烈感到南京路已经变成了吸引外地游客的地方，而各地游客则觉得街道和商店拥挤不堪。同时几乎所有的人都认为拥挤的人群掩盖了该区域的建筑群、历史遗迹和文化景点的光 彩。消费者认为南京路由一个个互不相干的场所组成，而没有一个统一的概念。麦肯锡项目组决定援引九个最具代表性的世界级零售区域作为比较的基础，包括伦敦的卡纳比街和牛津街，巴黎的香榭丽舍大道，米兰的蒙特拿 破仑大道，巴赛罗那
16、的兰布拉斯大道，芝加哥的密歇根大道，纽约的时代广场，新加坡的滨海大道和东京的银座。 麦肯锡项目组制定了一组标准模式的问题，同时运用麦肯锡的资源来收集信息、进行采访并拍摄照片。经过以上这些工作，对“世界一流”的目标区域共有的特性开始有了一定了解，主要概括为以下三个主要特征和六大关键因素：主要特性声誉全球化人流量大收益可靠关键因素：悠久的历史独特的建筑和商业格局全面的功能不断自我更新的支柱商户便捷的公共设施和愉悦的环境牢固的政企合作关系项目组按照这些特性对选定的九个首屈一指的区域进行了衡量，并选择了四个和南京路最相似的区域：香榭丽舍大道、密歇根大道、牛津大道和银座。 信息收集完成后，项目组就开始了
17、对数据进行分析和归纳这一项艰巨的任务，以期揭示或者支持潜在的解决方案。项目组根据三个主要特性和其下的六大因素对南京路的问题进行了分类。对每个问题进行了深入的研究并各个击破，旨在找出解决方案。而每个潜在的解决方案又激发出新的问题和新的调研需求。整个过程是艰苦的，但最终的提议，其中将涉及大笔的资金和大量的时间，必须完全无懈可击。在整个项目期间，建筑师、电影导演、艺术家、房地产代理商、公关公司和其他许多社区内的相关人士一切协助讨论各个问题要点。如为解决南京路无所不在的霓虹灯标牌问题，向麦肯锡项目组和一位灯光专家举行了频繁的讨论，以至项目组成员几乎成为了霓虹灯标牌问题的专家；为解决交通难题，项目组成员
18、拜访了一位着名建筑师，他帮助他们验证了从建造一条西班牙阶梯式的人行天桥直到建造更多的停车场的众多建议；本地艺术家们以精湛的艺术手法描绘了这些变化，其中一位着名的中国电影导演参与制作了一部多媒体演示片。当项目组成员敲定了某个方案时，就要建立起一个细致的财务模式来研究这个提议对各方面的潜在影响，从成本、收益直到实施的时间表。在项目组没有获得满意的数据来支持建造一座人行天桥的决议前，他们是不会提出这一议案的。如果该项决议在财务上不可靠，他们就会重新开始设想其他的可选方案 然后对其进行量化。在这个过程中的每个阶段，咨询顾问都会尽心尽力把客户的团队引入到解决问题的进程中来。项目组还拟定了计划使附近的旅游
19、景点，包括人民公园、上海博物馆、上海美术馆和上海大剧院，也成为这个区域的活力源泉。项目组从其他着名街道收集来的信息显示，那些成功地令消费者流连忘返的区域，通常有富有凝聚力的商务组织助其一臂之力。如对芝加哥大北部地区 密歇根大道协会董事的全面采访中就获得了很多灵感。同样，与管理巴黎香榭丽舍大道的委员会的谈话也令人获益非浅。随着项目组在大量数据中辛勤耕耘，并测试了各种解决方案，他们从一开始就急切渴望寻求的远景规划逐渐豁然开 朗起来。掌握了来自客户自身的反馈和纠正意见，项目组已经准备就绪，为其最终的提议集结并提供支持。利用手头的资料，南京路项目组开始着手详尽阐述其展望和策略。他们必须在仅仅一次的陈述
20、中阐明一个切实可行的计划，把该区域“从一个著名的中国购物区转变为一个世界级的娱乐胜地”， 无数次的集体讨论、战略会议和情况回顾,每次都得到客户的反馈意见，最终成就了最后的陈述报告。这个雄心勃勃的最终报告按时间顺序，循序渐进地阐述了一个使南京路焕然一新的策略，将其定位为“世界上最著名、最长、最美丽的商业步行街并且是全亚洲最具活力和吸引力、世界一流的多功能商业区。” 该项改造的费用设定为200亿元人民币，相当于约24亿美元，时间跨度为十年。报告指出目前在该零售区域成交的销售额在改造期的中间点，也就是五年内，将增至三倍。 报告建议当务之急是对该街道目前的零售综合设施进行结构重新调整。老式的中小型百货
21、商店和市政建筑必须退居二线，而沿街的将是更为多样化的综合商业设施， 以吸引更为广泛的群体。国际零售业着名品牌及资金必须成为此计划中不可或缺的一部分。继续只依赖一个模式是不可能的，商业功能的多样性，包括文化和娱乐， 对保持这一区域的活力必不可少。” 新的组合包含了三种街面商户：富有特色、品种繁多的国内外零售商业机构修复的历史性建筑一系列充满活力的娱乐和文化场所麦肯锡项目组建议该区域内的建筑物应该无一例外地对外开放、通风良好，使人倍感舒适，并提供充足的休闲、餐饮和住宿场所。 所有这些变化正在以一个有条不紊、谨慎的方式来进行。在步行街的发展中将会有三年一度的“巨大变化”。 提议还阐明了阶段性目标、具
22、体时间表、以及一个激发并保持其发展势头的进程。 麦肯锡项目组向上海市政府和区政府提供一个科学性客观的流程。通过提供一面镜子和精确的数据，能够量化他们的评价和建议。具体来说，建议包括： 修复南京路上的历史性建筑，恢复其原有的光彩并尽量不让霓虹灯标牌遮掩它们的外观 创造引人注目、富有感染力的建筑表现手法；清理内部开放空间，使其通风、明亮并充满活力 增强主要类型的零售综合设施，包括餐饮、住宿和娱乐，提供多元化的产品和服务来吸引尽可能多的群体逐步清除毫无特色的商家，同时吸引代表主要产品类型的新颖独特的国内外支柱型商户修整上海南京路区域的基础设施，提供更为完善的公共交通、更多的停车场、出租车站点和绿地，
23、并对更多的支马路进行步行化改造打造坚固的政企合作关系，以使各利益相关方，从商人和政府官员到商户组织，共同制订综合全面的街道改建计划；开展特别活动，推出营销计划并使用其他方法以吸引人们的注意和客流量；创建一个房地产组织来管理国有资产并确保这条街道有外商投资者和房地产发展商的加入，以保证这条商业和公共设施共有的综合型街道的活力持久不衰。小组策划报告：小组策划报告：嘉庚学院商业环境信息的收集、分析，在此基础上做出商业机会的战略策划。新兴网络平台及工具的比较分析、收集，考虑已有的开源代码的优势成本条件，在此基础上做出商业机会的战略策划报告。人民网战略策划台交会电子商务战略策划参考与分析美国新闻集团董事
24、长兼首席执行官默多克称，网站的在线新闻中心必须为引用新闻集团旗下报纸的文章付费。默多克表示：“有些人认为他们有权引用我们的新闻内容，并且不为创作者付出一分钱就使用它们。文章创作者承担了所有费用，但是网站的新闻中心享受了很多好处。从长远来看，这是不能维持的。Google和微软在取得该集团新闻报道上，将受限于“标题或一、两句话”默多克一直反对“免费化”，在和互联网规则作战中赢的总是互联网。免费或低价提供桶装水，再靠桶上的广告挣钱，这样的复杂微利的商业模式让媒体在免费的互联网世界痛苦不已。移动互联网，让媒体有了从“卖广告”，到直接“卖水”的商业转型机会。2011年2月2日，新闻集团宣布，推出专为苹果
25、公司iPad和其他平板电脑设计的全球第一份网络收费报纸日报(The Daily)。这份多达100页的报纸涉及原创新闻、生活、娱乐、体育等，在美国的订阅费用为每周99美分，全年39.99美元。传统媒体新闻集团和移动互联苹果公司的联盟，是全球媒体界第一次为iPad独家发行的报纸。日报没有实体版本，也没有网络版，目前只能在苹果公司的拳头产品iPad上订阅。The Daily推出的同时，苹果为其App Store应用商店推出了订阅服务，允许用户订阅应用商店内的杂志、报纸、视频及音乐等内容。The Daily创下了一个月下载数亿的好成绩，当然这包括试用期间免费的因素。根据苹果的分成政策，苹果将与媒体内容
26、商按30%的比例作订阅拆账，同时按40%的比例作广告营收的拆账，即内容生产商只能保留 70%的订阅营收，以及60%的广告营收。默多克又感到了不爽，因为作为渠道方的苹果，似乎毫无成本风险地“躺” 着就能分走一大部分营收。The Daily将需要80万名读者的发行量才能在经济上保平。传统媒体的读者正在变老，年轻人正在被Facebook、Twitter这类新兴社交媒体吸引。通过移动互联网，默多克希望让这一代年轻人重新开始看报纸，而他们，往往也是美国互联网广告主最青睐的对象。默多克在尝试互联网化报纸的思路一样，他从未觉得这是一个可以因利乘便的事情，因此拿出了专门的形态适应新媒体。新闻集团已经做了新的植
27、入计划：2011年3月17日，新闻集团数字媒体部门主管乔森纳米勒表示，公司计划发展自己的社交游戏业务，以实现像开心农场开发商Zynga社交游戏公司一样的高速发展。默多克作为一个“新闻集团”以及“报纸”所做的移动互联网尝试，关键点：第一，新媒体需要全新业态做支撑，简单的内容平移收效不大；第二，找到密切的技术及渠道合作伙伴，在移动互联网时代，技术同样关键；华盛顿邮报的评论是，“时间将会证明默多克是否找到了拯救新闻行业的新路子。很明确的一点是，他起码找到了让没落减速的方法。”不同媒体的多样化选择不可一概而论默多克代表的是最“易碎”的新闻群体发展路数消费时尚类媒体、行业媒体、以及高端细分的杂志，有的为
28、大众贡献普适性内容，有的服务于有决策能力的小众人群，他们参与移动互联网的思路，应该不尽相同。将移动互联网终端作为传统媒体新的发行渠道，还是新商业模式的开拓，取决于媒体属性与读者需求的对接方向。与传统互联网不同，移动互联网上的用户往往不是正在工作，或者带有强烈目的性的阅读他们希望利用碎片时间娱乐、猎奇、参与，甚至学习是无聊经济的集中爆发地。甚至，建立好社区及评论机制，杂志内容都可以由读者生成。中国的移动客户端下载排名靠前的大众消费类媒体周末画报，把设计精美的广告直接放在阅读插页里，用户可直接点击那些诱人的商业广告，从而了解更多信息。媒体要做的，是将展示性广告设计成体验式广告。参考与分析：上海钢联
29、正式于2011年4月12日创业板上会，中国证监会创业板发行监管部发布公告，上海钢联首发申请获通过。上海钢联下的“我的钢铁网”()将成为继2006年底IPO的网盛科技(更名为生意宝，股票代码：002095)之后的第二家以提供专业B2B电子商务服务为主的上市公司，以及继生意宝、焦点科技(该两家均为中小板上市)之后的第三家境内上市第三方电子商务服务企业。上海钢联成立于2000年，公司主营业务为：以钢铁及相关行业信息服务为基础的B2B电子商务服务。集钢铁资讯、电子商务、研究咨询、培训会展为一体的全国性大型综合IT服务企业，提供专业的钢铁，有色金属，能源，化工资讯交互平台与“一站式”电子商务服务。运营“
30、我的钢铁网”、“我的能源网”、“我的有色网”、“我的不锈钢网”、“搜搜钢网”五家网站。公司2008年2010年分别实现营业收入8318.46万元、1.10亿元和1.60亿元;净利润分别为1475.47万元、1966.24万元和2697.99万元。商业模式：按服务分类，主要分为线上及线下两部分。其中线上部分包括企业信息展示、资讯发布、广告服务等；线下部分则包括会展服务、企业发展咨询、行业研究等。按收入来源分类，主要分为企业信息服务收入、广告点击收入、会展收入、咨询收入等四部分。“我的钢铁网”以2.20%的市场占有率位居第六 2010年，从营收规模上看(以线上营收作统计)，在各综合行业电子商务服务
31、商的市场份额排名上，阿里巴巴以63.5%的市场占有率位居第一，环球资源以7.3%的市场份额排名第二，排在第三的则为焦点科技(中国制造网)，市场份额为3.4%，排在第四的网盛生意宝份额为2.9%，慧聪网则以2.5%的市场份额位列第五，我的钢铁网占比2.20%目前中国主要综合B2B电子商务服务商格局基本稳定，阿里巴巴虽仍占据较大份额，而包括“我的钢铁网”在内其他B2B服务商也在各自领域有不同幅度增长; 但从发展整体来看，虽采取了差异化的产品与市场策略，但行业竞争态势仍为激烈，“大鱼吃小鱼”现象普遍，“白热化”阶段将到来。钢铁行业：“我的钢铁网”以55.5%市场占有率排名第一 据中国电子商务研究中心
32、即将发布的2010年度中国行业电子商务网站调查报告数据显示：2010年我国钢铁行业电子商务网站市场占有率方面 (按年营收状况)，我的钢铁网以55.5%的市场占有率排名第一，排在第二的为中国联合钢铁网市场占有率为6.9%、排名第三的则为兰格钢铁网市场份额为 5.2%，海鑫钢材信息网、钢之家、今日钢铁网等紧随其后。“我的钢铁网”采用的主打资讯服务不同等级“付费会员制”服务模式，以及“会员费+广告费”为主,咨询、会务、建站为辅，并积极探索“在线交易”的盈利模式，不失为一条切实可行之路。“我的钢铁网”常规会员分为甲乙丙三级，对应收费标准为5000元/年、3000元/年、1500元/年。中国化工网(金牌会员25000/年、银牌会员12800/年、标准会员7000/年)慧聪网(从标准会员到VIP会员2580/年-48000/年不等)的收费标准。“我的钢铁网”对比阿里巴巴、焦点科技、环球资源、环球市场等其他公司，会员费可谓低廉，具有一定的上涨空间。钢铁资讯服务市场上，其他网站采取的“低价”、乃至“免费”策略。
