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1、战略战略管理常用工具与方法管理常用工具与方法1v战略管理的定义战略管理的定义 战略管理战略管理是企业高层管理人员为了企业长期是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。价的一个动态管理过程。2 战略管理过程战略管理过程愿景愿景使命使命陈述陈述外部外部环境环境分析分析内部内部环境环境分析分析战略战略分析分析核心核心竞争力竞争力战
2、略战略选择选择战略战略实施实施控制控制评价评价反馈反馈战略分析战略选择战略实施3业业务务范范围围进入战略进入战略退出战略退出战略调整战略调整战略购并、自创、联盟购并、自创、联盟出售、转让、关闭出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构整顿、紧缩、重构业业务务范范围围密集型战略密集型战略一体化战略一体化战略多元战略多元战略横向整合横向整合纵向整合纵向整合相关多元相关多元无关多元无关多元前向整合前向整合后向整合后向整合点线网发展战略发展战略4 美国学者美国学者R.P.Rumelt（1982）的分类标准的基础上，将企业战略的分类标准的基础上，将企业战略区分为专业化、相关多元化和不相关多元化。区分为专业化、相关
3、多元化和不相关多元化。类型特征专业化SR 95%单一型S 相关多元化主导型D70% SR 95%主导集约型（DC）除具有主导型的一般特征外，各个项目均有关联，联系呈网状主导扩散型（DL）除具有主导型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状垂直同一型（V）垂直统一率（Vertical Ratio）相关型RSR0.70RR0.70关联集约型（RC）除具有关联型的一般特征外，各项目均相关联，联系呈网状关联扩散型（RL）除具有关联型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相联系，联系呈线状不相关多元化无关型U SR0.70 RR0.70各个项目没有联系5vvMichael P
4、orterMichael Porter竞争三部曲竞争三部曲: : “Competitive Competitive StrategyStrategy”, “”, “Competitive AdvantageCompetitive Advantage” & ” & “Competitive Advantage of NationsCompetitive Advantage of Nations”v各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是F成本领先（cost leadership）战略F差异化（differentiation）战略F集中化（focus）战略竞争战
5、略竞争战略6产业竞争结构产业竞争结构（五种竞争力量模型）（五种竞争力量模型）市场需求市场需求差异化差异化定价选择定价选择成本结构成本结构追求低成本的追求低成本的职能战略职能战略竞争战略的动态性竞争战略的动态性7v战略分析工具战略分析工具战略实施工具战略实施工具战略选择工具战略选择工具8战略分析工具战略分析工具1.1.PESTPEST分析分析2.2.五力分析五力分析3.3.利益相关者分析利益相关者分析4.4.竞争者分析竞争者分析5.5.价值链分析价值链分析6.6.雷达图雷达图7.7.因果分析因果分析9宏观环境宏观环境宏观环境宏观环境行业环境行业环境行业环境行业环境v哪些是可能影响企业的关键因素？
6、哪些是可能影响企业的关键因素？v趋势是什么，可能的影响是什么？趋势是什么，可能的影响是什么？外部分析外部分析外部分析外部分析竞争环境竞争环境竞争环境竞争环境认识机会与威胁认识机会与威胁10v外部环境分析包含四个要素：外部环境分析包含四个要素：F 扫描：确认环境变化和趋势的早期信号扫描：确认环境变化和趋势的早期信号F 监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义义 F 预测：根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预预测：根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测测F 评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战
7、略决定企业的战略 和管理和管理外部环境分析持续、不断地开展上述四项工作持续、不断地开展上述四项工作持续、不断地开展上述四项工作持续、不断地开展上述四项工作11宏观环境的特点：唯一性、变化性宏观环境的特点：唯一性、变化性宏观环境的度量：复杂性、动荡程度宏观环境的度量：复杂性、动荡程度F 经济环境经济环境F 政治法律环境政治法律环境F 社会文化环境社会文化环境F 技术因素技术因素F 人口因素人口因素F 全球化趋势全球化趋势F宏观环境分析宏观环境分析12PESTPEST分析分析vP-PoliticalP-Political, ,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、政制法律环境，主要考虑影响客户
8、战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制vE-EconomicE-Economic, ,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀式、税率、通货膨胀vS-SocialS-Social, ,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民
9、族社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素vT-TechnologicalT-Technological, ,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、平、技术政策、发展动态、R&DR&D能力、产品生命周期等因素能力、产品生命周期等因素13PESTPEST分析的价值和不足分析的价值和不足vPESTP
10、EST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择14PESTELPESTEL分析分析vPESTELPESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查够分析外
11、部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。组织外部影响因素的方法。v（1 1）政治因素）政治因素(Political)(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 v（2 2）经济因素）经济因素(Economic)(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 v（3 3）社会因素）社会因
12、素(Social)(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 v（4 4）技术因素）技术因素(Technological)(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。发展趋势以及应用前景。 v（5 5）环境因素）环境因素(Environmental)(E
13、nvironmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。环境发生相互作用的要素。 v（6 6）法律因素）法律因素(Legal)(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。意识所组成的综合系统。 v在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。分析企业集团所面临的状况。15PESTELPESTEL分析因素细化分析因素细化v影响企业战略的政治因素影响企业战略的
14、政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府的管制和管制解除政府采购规模和政策政府采购规模和政策特种关税特种关税专利数量专利数量中美关系中美关系财政和货币政策的变化财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场世界原油、货币及劳动力市场进出口限制进出口限制他国的政治条件他国的政治条件政府的预算规模政府的预算规模v影响企业战略的经济因素影响企业战略的经济因素（Economic）可支配的收入水平可支配的收入水平GDP增长增长消费模式消费模式政府预算政府预算劳动生产率水平劳动生产率水平进出口因素进出口因素股票市场因素股票市场因素地区间的收入和消费习惯
15、差别地区间的收入和消费习惯差别劳动力及资本输出劳动力及资本输出财政政策财政政策居民的消费趋向居民的消费趋向通货膨胀率通货膨胀率货币市场利率货币市场利率汇率汇率16v影响企业战略的社会文化因素影响企业战略的社会文化因素（Social）企业或行业的特殊利益集团企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化国家和企业市场人口的变化生活方式生活方式公众道德观念公众道德观念社会责任社会责任收入差距收入差距人均收入人均收入价值观、审美观价值观、审美观地区性趣味和偏好评价地区性趣味和偏好评价v影响企业战略的科学技术因素（影响企业战略的科学技术因素（Technological）v企业在生产经营中使用了哪些技
16、术？企业在生产经营中使用了哪些技术？v这些技术对企业的重要程度如何？这些技术对企业的重要程度如何？v外购的原材料和零部件包含哪些技术？外购的原材料和零部件包含哪些技术？ v上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ v企业是否可以持续的利用这些外部技术？企业是否可以持续的利用这些外部技术？ v这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？术动态？ v这些技术在未来会发生哪些变化？这些技术在未来会发生哪些变化？ v企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？ v企业
17、的技术水平和竞争对手相比如何？企业的技术水平和竞争对手相比如何？v企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？产等方面进行了哪些投资？v外界对各公司的技术水平的主观排序外界对各公司的技术水平的主观排序 v企业的产品成本和增值结构是什么？企业的产品成本和增值结构是什么？ v企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？ v企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？ v公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业公司的技术对企业
18、竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？的经营战略？ 17v影响企业战略的环境因素影响企业战略的环境因素（Environmental）v企业概况（数量，规模，结构，企业概况（数量，规模，结构，分布）分布） v该行业与相关行业发展趋势（起该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）步，摸索，落后） v对相关行业影响对相关行业影响 v对其他行业影响对其他行业影响 v对非产业环境影响（自然环境，对非产业环境影响（自然环境，道德标准）道德标准） v媒体关注程度媒体关注程度 v可持续发展空间（气候，能源，可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）资源，循环） v全球相关行业发展（模式。趋势，全球相关行
19、业发展（模式。趋势，影响）影响） v影响企业战略的法律因素（影响企业战略的法律因素（Legal）世界性公约，条款世界性公约，条款基本法（宪法，民法）基本法（宪法，民法）劳动保护法劳动保护法 v公司法和合同法公司法和合同法 v行业竞争法行业竞争法 v环境保护法环境保护法 v消费者权益保护法消费者权益保护法 v行业公约行业公约 18F Michael.Portor Michael.Portor 于于2020世纪世纪8080年代初期提出了五力分析模型，被用年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略，对企业战略
20、的制定产生了全球性的深远影响；的制定产生了全球性的深远影响；F 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；以此分析行业的基本竞争态势；F 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；F 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。力分析模型
21、的不足。产业环境分析产业环境分析19现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威进入者的威胁胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供供方方讨讨价价还还价价实实力力买买方方讨讨价价还还价价实实力力准入障碍准入障碍规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势品牌忠诚品牌忠诚资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最新技术获取最新技术经验和知识效应经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 向竞争对
22、手提供的帮助向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争行业集中化程度行业集中化程度行业增长行业增长固定固定 (或存储或存储) 成本成本产品差异化程度产品差异化程度生产能力过剩生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性成本 与其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 替代品的可获量替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性密集替代品的有效性 购买者的转换成本购买者的转换成本替代品价格价值替代品价格价值供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的
23、数量交易量大小交易量大小供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献本与利润的贡献 信息的掌握程度信息的掌握程度 买方的力量买方的力量重要买方的数量重要买方的数量行业产品替代品的有效性行业产品替代品的有效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献行业对买方总成本的贡献成本成本买方的收益性买方的收益性买方信息的掌握程度买方信息的掌握程度20波特五力之波特五力之1/5: 1/5: 竞争者的威胁竞争
24、者的威胁l竞争程度会加剧：竞争程度会加剧：1. 1. 竞争对手势均力敌或者数量众多；竞争对手势均力敌或者数量众多；2. 2. 产业增长缓慢；产业增长缓慢；3. 3. 高固定成本或高库存成本；高固定成本或高库存成本；4. 4. 缺乏产品差异及顾客转换成本；缺乏产品差异及顾客转换成本；5.5.生产能力过剩是指生产能力大规模增加或行业中存在剩余生产能力；生产能力过剩是指生产能力大规模增加或行业中存在剩余生产能力；6. 6. 竞争者多样性；竞争者多样性；7. 7. 高额的战略利益；高额的战略利益；8. 8. 退出壁垒高。退出壁垒高。l高退出壁垒：高退出壁垒：1. 1. 专用性资产；专用性资产； 2.
25、2. 退出的固定成本（劳工协议，安置成本等）；退出的固定成本（劳工协议，安置成本等）；3. 3. 内部战略联系内部战略联系 ( (企业之间的内部依赖关系）企业之间的内部依赖关系）4. 4. 感情障碍感情障碍 ( (员工忠诚等员工忠诚等) )5. 5. 政府及社会约束（政府对区域经济发展的关注）政府及社会约束（政府对区域经济发展的关注）21波特五力之波特五力之2 2/5: /5: 新进入者新进入者l新进入这是新进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企新进入这是新进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企业，是潜在的竞争对手。业，是潜在的竞争对手。l新进入者会带来新的生产能力，抢占现有企业的市场
26、分额，减新进入者会带来新的生产能力，抢占现有企业的市场分额，减少市场集中度，从而加剧行业竞争，降低行业利润。少市场集中度，从而加剧行业竞争，降低行业利润。1 1. .进入壁垒进入壁垒 规模经济规模经济 产品差异产品差异 资源要求资源要求 转换成本转换成本 进入分销渠道进入分销渠道 政府管制政府管制 与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势2 2. .规模经济规模经济 vs vs 学习曲线学习曲线22 规模经济规模经济 规模不经济规模不经济 MC AC 规模收益不变规模收益不变 MC AC O Q1 Q2 Q 长期平均成本曲线与规模经济长期平均成本曲线与规模经济 C最优规模最优规模Q1点点 所在
27、规所在规模称为模称为“最小最小最佳规模最佳规模”Q1、Q2可称之可称之为为“最佳规模最佳规模区间区间”，企业，企业规模处于该规模处于该“区间区间”内的任内的任何一点都是适何一点都是适度的度的Q2点所在的规点所在的规模称为模称为“最大最最大最佳规模佳规模”230.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0 |50100150200250300累积产量累积产量单件产品的加工时间单件产品的加工时间 (hr)学习曲线学习曲线学习周期学习周期标准时间标准时间24v如果一个行业的特点是生产制造过程中的经验能够如果一个行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益，那么当该行业中的某
28、个公司取得巨大的经济效益，那么当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势v经验曲线越大，累计产量最大的公司所获得的成本经验曲线越大，累计产量最大的公司所获得的成本优势就越大。优势就越大。25规模经济规模经济 vs vs 经验曲线经验曲线1 1、经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产、经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累计数量，而规模经济促成成本下
29、降的原因产品的累计数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。是在某个时间里生产产品的数量。2 2、在促成成本下降的方式上有两种不同的现象。规模、在促成成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，分经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。（劳动生产率、工艺改进、产品的改善）（劳动生产率、工艺改进、产品的改善）26波特五力之波特五力之3 3/5: /5: 替代产品的威
30、胁替代产品的威胁l需要引起注意的替代品。需要引起注意的替代品。1 1. .具有改善产品价格具有改善产品价格- -性能比从而有排挤原产业产品趋性能比从而有排挤原产业产品趋势的替代品；势的替代品；2 2. .由盈利性很高的产业生产的替代品。由盈利性很高的产业生产的替代品。波特五力之波特五力之4 4/5: /5: 供方议价能力供方议价能力l供应商将更具有竞争优势。供应商将更具有竞争优势。1 1. .供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；买方产业高；2. 2. 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争；供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞
31、争；3. 3. 该产业并非供方集团的主要客户；该产业并非供方集团的主要客户；4. 4. 供应商的产品是买方业务的主要投入品；供应商的产品是买方业务的主要投入品；5.5.供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本；供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本； 6. 6. 供应商表现出前向整合的现实威胁。供应商表现出前向整合的现实威胁。27波特五力之波特五力之5 5/5: /5: 买方议价能力买方议价能力l买方集团更具有竞争优势买方集团更具有竞争优势1. 1. 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；2. 2. 买方从产业中购买的产品占其成本
32、或购买数额的相当大买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；一部分；3. 3. 从产业中购买标准的或差异性产品；从产业中购买标准的或差异性产品；4. 4. 买方转换成本低；买方转换成本低；5. 5. 买方赢利低；买方赢利低；6. 6. 买方采取向后整合的现实威胁；买方采取向后整合的现实威胁；7. 7. 产品对买方产品的质量及服务无重大影响；产品对买方产品的质量及服务无重大影响；8. 8. 购买者掌握充分的信息。购买者掌握充分的信息。28对行业的分析需要建立两个概念对行业的分析需要建立两个概念 v进入壁垒：进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素起到阻止行业外企业进入的因素v退出壁垒
33、：退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险企业进入一个行业时未来可能遭受的风险稳定低收益稳定低收益风险低收益风险低收益稳定高收益稳定高收益风险高收益风险高收益退出壁垒退出壁垒进进入入壁壁垒垒低低高高低低高高壁垒与获利能力的关系壁垒与获利能力的关系29 怎样选择具有优势的行业？怎样选择具有优势的行业？ 从行业获利的角度看，从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风越有吸引力；退出壁垒越高，则行
34、业竞争风险越大。险越大。30课颜课颜堂渊堂渊宇颜宇颜印煜印煜l消费者政府、欲搬迁的工厂、拆迁户处于下一阶段的竞争对手普通商品房、经济适用房市场的房地产开发商房地产开发业务的行业房地产开发业务的行业特点决定了在不同的竞特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重争阶段，企业关注的重点不同点不同企业间企业间 竞争竞争v1 五力竞争分析之后，要清理和忽略某些不至关重要的或现阶段不重要的条件因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索v2 根据分析A公司在土地获取阶段的主要影响因素，得到从土地购买者处获取土地的渠道及未来消费者的消费情况非常重要，因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点的分析，具体
35、如下图所示。32土地的供给要素：土地的供给要素：1 城镇的征地规划及政策 2 搬迁规划 3 拆迁的面积 4 城市教育用地政策房屋的购买者要素：房屋的购买者要素：1 过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势） 2 未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）33竞争者分析竞争者分析竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。现有竞争者现有竞争者潜在竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析
36、34竞争对手的分析模型竞争对手的分析模型l竞争对手的长远目标竞争对手的长远目标l竞争对手的假设（对自己对行业）竞争对手的假设（对自己对行业）l竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略l竞争对手的能力竞争对手的能力核心能力核心能力增长能力增长能力快速反应能力快速反应能力适应变化能力适应变化能力35竞争对手信息收集流程竞争对手信息收集流程收集收集实地地资料料收集出版收集出版资料料编辑资料料给资料分料分类消化分析消化分析向向战略制定者通略制定者通报为战略制定者而略制定者而进行的行的竞争争对手分析手分析l销售人售人员l工程人工程人员l分分销渠道渠道l供供应商商l广告机构广告机构l从从竞争争对手手处雇雇佣的
37、人佣的人员l专业会会议l商会商会l市市场调查公司公司l证券分析家券分析家l其它其它来源来源：l文章文章l竞争争对手所在地的手所在地的报纸l招聘广告招聘广告l政府文件政府文件l管理管理层的演的演讲l分析家的分析家的报告告l送交政府和送交政府和监管部管部门的档案的档案l专利利记录l法庭法庭记录l其它其它36v战略群组战略群组F 指的是那些具有相似战略特征的企业组成的群组指的是那些具有相似战略特征的企业组成的群组F 应用价值：应用价值：战略群组概念帮助企业确定一个保护本群组免受其他群组攻击的移动障碍。移动障碍即一个企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍。帮助企业识别竞争位置薄弱或稀薄的群组。划
38、分战略群组概念有助于把战略群组作为一个整体，对产业趋势进行长期的思考。战略群组分析战略群组分析37A A集团集团全线产品，纵向全线产品，纵向联合，低成本生联合，低成本生产，低水平服务，产，低水平服务，一般质量标准一般质量标准D D集团集团窄产品线，高度窄产品线，高度自动化生产，低自动化生产，低价格，低质量价格，低质量C C集团集团中等规模产品线，中等规模产品线，中等价格水平，中等价格水平，中等水平服务，中等水平服务，中等质量中等质量B B集团集团很窄产品线，很窄产品线，高价，高技高价，高技术，高质量术，高质量高度纵向一体化高度纵向一体化装配装配宽宽窄窄产产品品线线纵向一体化程度纵向一体化程度3
39、8普通药物集团普通药物集团 Forest LabsForest Labs Carter Wallace Carter Wallace ICN ICN专利药物集团专利药物集团 默克默克 辉瑞辉瑞 礼来礼来研发费用研发费用价价格格高高高高低低 低低 生产普通药物生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位竞争定位低研发费用和低价格低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位竞争定位高额研发费用和
40、高价格高额研发费用和高价格 高风险高回报战略高风险高回报战略美国制药产业的战略群组39国际性国际性国际性国际性学术化学术化职业化职业化区域性区域性区域性区域性专业化专业化专业化专业化方向方向方向方向以盈利为目的的商学院以盈利为目的的商学院传统大学传统大学地区院校、技校地区院校、技校全国性全国性全国性全国性MBA教育行业的战略群组40几类典型的利益相关者几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有
41、个人和组织， 以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。利益相关者分析利益相关者分析41利益相关者分析利益相关者分析权力权力 - - 动态性矩阵：动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。A A问题较少B B不可预测但可管理D D危险最大C C力量强大但可预测权力高高低低可预测性42利益相关者分析利益相关者分析权力权力 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略略。A A最少的努力B B提供信息D D主要利益相关者C C保持满意权力高高低低利益水平431、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各
42、个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）44v方法的局限性：方法的局限性：F 列出哪些因素，不列出哪些因素，带有相当大的主观性；列出哪些因素，不列出哪些因素，带有相当大的主观性；F 各因素权重和评分的确定取决于个人或集体主管判断，而各因素权重和评分的确定取决于个人或集体主管判断，而且对结果有很大影响；且对结果有很大影响；F 不断辨识出关键环境因素，而有时关键因素的确定比总体不断辨识出关键
43、环境因素，而有时关键因素的确定比总体评价结果更有意义。评价结果更有意义。外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）45价值链分析价值链分析价值链分析：价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势一中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体
44、的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。46价值链分析价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利利 润润利利 润润企业价值链企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。47价值链分析价值链分析价值链分析：价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动
45、和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协 调48价值链分析价值链分析价值链：价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系
46、直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手价值链49供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道 价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：F 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）F 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？F 与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）价值链分析价值链分析50价值链分析价值链分析价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径价值
47、链分析的意义和企业取得竞争优势的途径v企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动51雷达图雷达图雷达图：雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。分析指分析指标分类标分类收益性指标安全性指标成长性指标流动性指标生产
48、性指标52雷达图雷达图 收益性指标收益性指标资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率收益性比率基本含义计算公式（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益(净利润-优先股股利)/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利润总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收
49、入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价53雷达图雷达图成长性指标成长性指标销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率成长性比率基本含义计算公式本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势企业流动指标企业流动指标总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收
50、入/平均流动资产总额销售收入/平均应收帐款销售成本/平均存货反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度54雷达图雷达图安全指标安全指标流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数成长性比率基本含义计算公式流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额(税前利润-利息费用)/利息费用反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力生产性指标生产性指标人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资
51、流动性比率基本含义计算公式销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况55雷达图雷达图雷达图：雷达图：可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。一般情况是确定三个同心圆：中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些点连接起来。 561 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111
52、121213131414151516161717181819192020收益性收益性 1.总资本利润率2. 销售利润率3. 销售总利润率4. 成本费用率流动性流动性5. 总资金周转率6. 流动资金周转率7. 固定资产周转率8. 盘存资产周转率安全性安全性9. 流动率10. 活期比率11. 固定比率12. 利息负担率财务财务/ /会计能力分析会计能力分析生产性生产性13. 人均销售收入14. 人均利润收入15. 人均净产值16. 劳动装配率成长性成长性17.总利润增长率18. 销售收入增长率19. 固定资产增长率20. 人员增长率57因果分析因果分析 因果分析：因果分析：是一种通过对原因的详细罗
53、列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。提高产提高产品质量品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金581、列出在内部分析过程中确认的关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加
54、权分数。内部因素评价（内部因素评价（IEFIEF）矩阵）矩阵59SCPSCP分析模型分析模型vSCPSCP分析模型分析模型(Structure-Conduct-Performance Model(Structure-Conduct-Performance Model，结构，结构- -行为行为- -绩效模型绩效模型) ) v由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)(Bain)、谢勒、谢勒(Scherer)(Scherer)等人于等人于2020世纪世纪3030年代年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构建立的。该模型提供了一个既能
55、深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)(Structure)一市场行为一市场行为(Conduct)(Conduct)一市场绩效一市场绩效(Performance)(Performance)的产业分析框架。的产业分析框架。vSCP SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。市场运行在各个方面的经济绩效。 vSCPSCP模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化
56、。 vSCPSCP模型，从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影模型，从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。响。 60SCPSCP分析框架分析框架技术突破政府政策/法规变化 - 国内 - 国际客户口味/生活方式的转变外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供供应生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用技术机会供应曲线的形状进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力用户讨价能力信息市场失效纵向市场失效营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能能变化化扩张/收缩进入/退出收购/
57、合并/资产剥离纵向整合向整合向前/向后整合纵向合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织效能财务盈利性价值创造技技术进步步人人员招聘目招聘目标61行业结构行业结构 (Structure) (Structure) v市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：市场结构类型，一般取决于下面几个要素：v1 1、交易双方的数目和规模分布、交易双方的数目和规模分布v完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格完
58、全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会产生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断）。现卖方垄断（买方垄断）。 v2 2、产品差异化、产品差异化 v在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现在理想的完全竞争情形下，企业出售的都
59、是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。 v3 3、市场份额和市场集中度、市场份额和市场集中度 v特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重
60、）、市场集中度（少数几个最特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。 v4 4、进入壁垒、进入壁垒 v进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍，主要包括：国家立法、机构政，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的
61、政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构
62、成进入壁垒。 62企业行为企业行为(Conduct)(Conduct)v企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。 63经营绩效经营绩
63、效(Performance) (Performance) v经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。质量、品种及技术进入等方面达到的状态。64麦肯锡对麦肯锡对SCPSCP的理解的理解vThe SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE organizing framework to coll
64、ect and analyze historical data so that your team can generate a more complete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry.vSCP模型在产业态势分析是由两个主要作用。首先，它提
65、供了一个模型在产业态势分析是由两个主要作用。首先，它提供了一个MECE结构框架去收集结构框架去收集和分析历史数据以便你的团队能够对当前产业和分析历史数据以便你的团队能够对当前产业S、C和和P有更完整的理解。其次，在给定的现有更完整的理解。其次，在给定的现在或将来的冲击条件下，它能够提供产业中在或将来的冲击条件下，它能够提供产业中S、C和和P未来变化的假设。未来变化的假设。vSCP provides MECE organizing frameworkvIdentifies key issuesvHighlights information gapsvCreates understanding o
66、f links between S, C, and PvSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industryvInitial impact on SvResultant impact on CvUltimate impact on PvFeedback effects65战略分析工具战略分析工具战略实施工具战略实施工具v战略选择工具战略选择工具66战略选择工具战略选择工具vSWOTSWOT分析分析v波士顿矩阵波士顿矩阵v通用
67、矩阵通用矩阵v战略地位和行动评估矩阵（战略地位和行动评估矩阵（SPACESPACE）vV V矩阵矩阵vEVAEVA管理管理v定向政策矩阵定向政策矩阵v产品产品-市场多元化矩阵市场多元化矩阵67Strengths - SStrengths - S列出优势列出优势Weaknesses - WWeaknesses - W列出劣势列出劣势Opportunities - O列出机会 SO战略/增长性战略发挥优势利用机会WO战略/扭转型战略利用机会来克服劣势Threats - T列出威胁 ST战略/多种经营战略利用优势来化解威胁WT战略/防御型战略放弃内部内部内部内部外部外部外部外部SWOT SWOT 矩
68、阵：一种战略分析方法矩阵：一种战略分析方法68优势ABC.ABC.ABC.机会威胁劣势劣势ABC.进攻或发展进攻或发展固守或巩固固守或巩固抵诱或回避抵诱或回避撤退或萎缩撤退或萎缩SWOT SWOT 分析与战略选择分析与战略选择69 进行进行SWOTSWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境运用运用SWOTSWOT方法应注意的问题及误区方法应注意的问题及误区内部内部外部外部组织结构竞争地位市场营销、生产等宏观经济趋势职能部门间的合作顾客需求变化新产品开发供应商状况财务新技术创新能力社会发展趋势反应速度政治环境人力资源竞争者行为技术水平
69、法规变化管理能力 SWOTSWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配匹配”战略，而不是雄心战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。勃勃的延伸目标。 70 SWOTSWOT分析分析以简单明了的方法提供了一个企业战略能力评价的工具。以简单明了的方法提供了一个企业战略能力评价的工具。但是，它最大的遗憾是但是，它最大的遗憾是“方
70、向单一方向单一”。 反映外部环境机会和威胁由多个关键指标综合而成，而这些指标可能优劣方向不一致。比如，产业的发展潜力和产业稳定性、 反映内部条件优势和劣势也是由多个指标综合而成，比如，市场份额和客户的财务实力可能就会不一致。因此，从SWOT分析得出的客户战略能力定位的结果中，不能判断客户外部的机会以及企业的内部优势主要是有哪些因素决定的。71基于SWOT分析的H公司电能表业务战略的制定对H集团内外部因素进行分析，通过SWOT的匹配寻找可选战略72SWOT战略可以分解为四种战略：SO优势与机会、WO劣势与机会ST优势与威胁、WT劣势与威胁73747576通过以上分析可以看到目前H集团所面临的优劣
71、势、机会和威胁，以及相应的战略举措，最后根据列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析。77战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE(SPACE）vSPACE矩阵：矩阵：战略方向选择的工具，在战略方向选择的工具，在SWOT分析的基础上，通分析的基础上，通过确定两组具体反映客户内外部量化指标，能够更加准确地进行战过确定两组具体反映客户内外部量化指标，能够更加准确地进行战略的选择和定位。略的选择和定位。vSPACE矩阵：矩阵：SPACE矩阵虽然克服了矩阵虽然克服了SWOT分析方法的单一的不分析方法的单一的不足，但是由于它有多种可能的组合，也增加了分析的复杂程度。足，但是由于它有多种可
72、能的组合，也增加了分析的复杂程度。78CA（竞争优势要素）FS（财务实力要素）ES（环境稳定性要素）IS（产业实力要素）0 1 2 3 4 5 6-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE(SPACE）79战略地位和行动评估矩阵（战略地位和行动评估矩阵（SPACESPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤确定坐标的关键要素，与SWOTSWOT相同，关键要素一般不超过8个分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为06，环境和竞争为 -60根据实际情况对每个要素进行评定按各要素的重要程度加权求出代数和根据上述结果做
73、出战略定位和评价8081内部战略因素内部战略因素外部战略因素外部战略因素财务优势（财务优势（FS）投资收益投资收益杠杆比率杠杆比率偿债能力偿债能力流动资金流动资金现金流动现金流动退出市场的方便性退出市场的方便性业务风险业务风险竞争优势（竞争优势（CA）市场份额市场份额产品质量产品质量产品生命周期产品生命周期用户忠诚度用户忠诚度竞争能力利用率竞争能力利用率专有技术知识专有技术知识对供应商和经销商的控制对供应商和经销商的控制环境稳定性（环境稳定性（ES）技术变化技术变化通货膨胀率通货膨胀率需求变化性需求变化性竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围市场进入壁垒市场进入壁垒竞争压力竞争压力价格需求弹性价
74、格需求弹性产业优势（产业优势（IS）增长潜力增长潜力盈利潜力盈利潜力财务稳定性财务稳定性专有技术知识专有技术知识资源利用资源利用资本密集性资本密集性进入市场的便利性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率81变量因素变量因素得分得分财务优势（财务优势（FS）资产收益率资产收益率资金周转率资金周转率销售收入销售收入利润增长率利润增长率小计小计产业优势（产业优势（IS）产业增长趋势产业增长趋势进入障碍进入障碍产业利润水平产业利润水平小计小计环境稳定性（环境稳定性（ES）通货膨胀水平通货膨胀水平需求变化程度需求变化程度技术成熟程度技术成熟程度小计小计竞争优势（竞争优势（CA）
75、市场占有率市场占有率新产品开发新产品开发顾客满意度顾客满意度小计小计结论：结论：ES平均值：平均值：-133=-4.33；IS平均值：平均值：-103=-3.33；CA平均值：平均值：93=3；FS平均值：平均值：94=2.25向量坐标值：向量坐标值：X轴：轴：3（-3.33）=-0.33；Y轴：轴：-4.33（2.55）=-2.081.01.03.04.09.0-4.0-2.0-4.0-10.0-4.0-5.0-4.0-13.02.05.02.09.08283-0.33-2.08FSESCAIS防御性战略防御性战略83v1 1、进攻型战略。、进攻型战略。 产业吸引力强，环产业吸引力强，环境不
76、确定因素少，自身有一定竞争优境不确定因素少，自身有一定竞争优势，能够给利用较好的财务实力。可势，能够给利用较好的财务实力。可以采取扩张型战略。以采取扩张型战略。v 2 2、保守型战略。处于稳定而缓慢发、保守型战略。处于稳定而缓慢发展的市场，竞争优势不明显，财务实展的市场，竞争优势不明显，财务实力非常强。调整产品结构，在保证企力非常强。调整产品结构，在保证企业发展的基础上进入利润更高的市场。业发展的基础上进入利润更高的市场。v 3 3、防御型战略。企业日趋衰退，环、防御型战略。企业日趋衰退，环境不稳定，缺乏具有竞争性的产品，境不稳定，缺乏具有竞争性的产品，财务实力很弱。采取退出战略。财务实力很弱
77、。采取退出战略。v 4 4、竞争型战略。、竞争型战略。 产业吸引力强，产业吸引力强，环境不稳定因素多，具有一定竞争优环境不稳定因素多，具有一定竞争优势，缺乏足够的财务实力。采取积极势，缺乏足够的财务实力。采取积极的应对战略。的应对战略。CA（竞争优势）保守防御进攻竞争FS（财务实力）ES（环境稳定性）IS（产业实力）0 1 2 3 4 5 6-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-184战略形态图进攻型竞争型保守型防御型85波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的
78、相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.01.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率：矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率
79、。86波士顿矩阵波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF87波士顿矩阵波士顿矩阵明星业务：明星业务：高增长强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：问题业务：高增长弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：现金牛业务：低增长强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要
80、投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：瘦狗业务：低增长弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。88波士顿矩阵波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序89在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承
81、和拉链一直被视为瘦狗。在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。瘦狗瘦狗在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。问题问题这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，
82、希望退出时，进行廉价收购。在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。明星明星企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。金牛金牛新观点新观点传统观点传统观点注意：注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技
83、术等激活市场的手段。BCGBCG矩阵的传统观点和新观点矩阵的传统观点和新观点90波士顿优势矩阵波士顿优势矩阵91通用矩阵通用矩阵通用矩阵：通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。在两个坐标上在两个坐标上都增加了中间都增加了中间等级等级矩阵的横轴用多个指矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地标反映企业的竞争地位位矩阵的纵轴矩阵的纵轴用多个指标用多个指标反映产业的反映产业的吸引力吸引力通用矩阵：通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。92维持地位选择细分市场大力投入
84、减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力竞争力低高行行业业吸吸引引力力中中行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（GEGE矩阵）矩阵）93通用矩阵通用矩阵最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应保持其原有规模，并适度调整其发展方向位于对角线三个方格最适于采取停止、转移、撤退战略位于右下角三个方格最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源位于左上角三个格94通用矩阵通用矩阵 通用矩阵：通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依据加权值确定企
85、业在图中的地位。竞争地位影响因素市场吸引力影响因素产业增长率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因素相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平95权重评分加权分数总体市场大小0.2040.80年市场增长率0.2051.00历史毛利率0.1540.60竞争密集程度0.1520.30技术要求0.1530.45通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0510.05社会/政治/法律总分13.45必须是可以接受的权重评分加权分数市场份额0.1540.60份额成长0.1540.60产品质量0.1030.30品牌知名度0.1040.40分销
86、网/促销效率0.1030.30生产能力/效率0.1030.30单位成本/物资供应0.1520.30研发实绩0.1040.40管理人员0.0550.25总分13.45行业吸引力评价示例行业吸引力评价示例竞争地位评价评价示例竞争地位评价评价示例确定行业吸引力和竞争地位的方法：确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。v行业吸引力和竞争地位的确定素行业吸引力和竞争地位的确定素通用矩阵通用矩阵96V V矩阵矩阵V V 矩阵：矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本
87、之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。V：V最大的组合即为最恰当的业务组合ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）K：企业加权资本成本V=ROIK97V V 矩阵矩阵V V 矩阵：矩阵：可以用于企业业务组合分析AD V=1.0C V=0.9E V=1.1业绩很好业绩很好业绩较好业绩较好业绩尚可业绩尚可业绩不好业绩不好10%K%ROIB矩阵中圆圈大小代表各业务的回报大小或占用资产的数量大小需要注意较需要注意较好和尚可的好和尚可的业务区域，业务区域，较小的调整较小的调整可能带来此可能带来此
88、区域业务性区域业务性质的变化质的变化98V V 矩阵矩阵V V 矩阵：矩阵：可以用于企业历年经营状况分析A业绩很好业绩较好业绩尚可业绩不好10%K%ROIB0203010499V V 矩阵矩阵V V 矩阵：矩阵：可以用于企业确定可行的战略区域，需要相关的产业资料E16%KROI12%AV=118%14%CBD企业的ROI为12%，K为16%，行业平均ROI为18%，K为12%N100V V 矩阵矩阵V V 矩阵：矩阵：可以用于企业与竞争对手的比较EKROIV=10102030102企业可以根据竞争对手的战略轨迹来决定自己的战略发展方向。101EVAEVA管理管理EVAEVA管理：管理：即经济增
89、加值，企业真实经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无常，是管理人员的利益与股东利益相一致。 只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。EVA = 销售额 经营成本 资金成本EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。EVA =税后利润 资金成本系数（使用的全部资金）10
90、2EVAEVA管理管理 EVA管理的重要概念企业的资本成本企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。EVAEVA管理管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。EVAEVA管理管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不封顶。因此E
91、VA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。103EVAEVA管理管理 EVA管理的核心内容股东股东管理者管理者员工员工EVA互动式提高企业竞争能力不封顶不封顶回报回报不封顶不封顶回报回报不封顶不封顶回报回报104定向政策矩阵定向政策矩阵定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区的真实性。剥离阶段性退出产生现金阶段性退出保护成长加倍
92、或放弃更加努力领导者 业务部门发展水平业务部门发展水平公公司司竞竞争争能能力力较弱无吸引力较强强吸引力平均 平均水平105定向政策矩阵定向政策矩阵定向政策矩阵的指标市场增长率 3%-5% 小 5%-7% 较小 7%-10% 平均 10% 高市场的质量工业原料的状况环境因素业务部门发展水平业务部门发展水平公司竞争能力公司竞争能力市场地位： 领导者 主要生产者 尔等竞争者 较弱的竞争者 可忽视的竞争者生产能力产品研发106产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有市场现有
93、产品新市场新产品为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略现有产品引入新的市场是以延伸产品市场为目标的市场开发战略为现有市场提供新产品是新产品开发战略新产品新市场的多元化发展战略单元意味着极大的风险107战略分析工具战略分析工具v战略实施工具战略实施工具战略选择工具战略选择工具108平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡：平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年财富周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。愿景于战略财务方面记分卡顾客方面记分卡内部流程方
94、面记分卡创新与学习方面记分卡股东如何看待我们顾客如何看待我们我们应有的优势是什么我们能否继续提高和创造价值109平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡：平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。平平衡衡记记分分卡卡管管理理循循环环过过程程共共同同愿愿景景公公司司战战略略具具体体目目标标绩绩效效评评价价指指标标生产转化设置调整110平衡记分卡平衡记分卡BCS依据各部门责任分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面设置可考核目标，并设
95、置一一对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅与公司战略相关，而且通过先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部利益与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。BCS要求由各主管部门和责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，一般将各项指标的预算值与实际值比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的方式，定期（一般为一个季度）考核各责任部门在四个方面目标的执行情况，及时反馈、适时调整战略偏差或修订原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利并正确地实行。111SWOT + BSC 组合组合将将SWOT与与BSC连接起来的步骤：连接起来的步骤： 将每个战术在将每个战术
96、在BSC四个方向中的任意一个进行归类四个方向中的任意一个进行归类BSCBSCBSCBSCSWOTSWOTSWOTSWOTMaxi-MaxiMaxi-MaxiMaxi-MaxiMaxi-MaxiS/OS/OS/OS/OMaxi-MiniMaxi-MiniMaxi-MiniMaxi-MiniS/TS/TS/TS/TMini-MaxiMini-MaxiMini-MaxiMini-MaxiW/OW/OW/OW/OMini-MiniMini-MiniMini-MiniMini-MiniW/TW/TW/TW/T学习和创新学习和创新学习和创新学习和创新内部业务流程内部业务流程内部业务流程内部业务流程客户与市场客户与市场客户与市场客户与市场财财财财 务务务务112谢谢大家！谢谢大家！期待日后更多的交流！期待日后更多的交流！113
