中海地产绩效管理与绩效考核

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1、绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核 中海地产标杆管理中海地产标杆管理 8/8/20241现代管理专题讲座之现代管理专题讲座之027027 绩效管理与绩效考核 引引引引 言：言：言：言：问题的提出问题的提出专题之一：专题之一：专题之一：专题之一：人力资源管理与绩效管理人力资源管理与绩效管理专题之二：专题之二：专题之二：专题之二：绩效考核的基本问题绩效考核的基本问题专题之三：专题之三：专题之三：专题之三：绩效考核的标准与方法绩效考核的标准与方法专题之四：专题之四：专题之四：专题之四：非系统的绩效考核非系统的绩效考核专题之五：专题之五：专题之五：专题之五：相关报酬与激励问题简述相关报酬与激励问题简

2、述8/8/20242 一个组织的建立与运行是有某种既定目标的。实现组一个组织的建立与运行是有某种既定目标的。实现组一个组织的建立与运行是有某种既定目标的。实现组一个组织的建立与运行是有某种既定目标的。实现组织目标需要多种资源的集合，其中最重要、最能动的资源织目标需要多种资源的集合，其中最重要、最能动的资源织目标需要多种资源的集合，其中最重要、最能动的资源织目标需要多种资源的集合，其中最重要、最能动的资源是人力资源，即组织的活动要靠人去进行，目标要靠人去是人力资源，即组织的活动要靠人去进行，目标要靠人去是人力资源，即组织的活动要靠人去进行，目标要靠人去是人力资源，即组织的活动要靠人去进行，目标要

3、靠人去完成。所以，完成。所以，完成。所以，完成。所以，当今组织管理中的核心问题是对人的管理。当今组织管理中的核心问题是对人的管理。当今组织管理中的核心问题是对人的管理。当今组织管理中的核心问题是对人的管理。 对人的管理工作围绕招聘人、使用人、培育人、留住对人的管理工作围绕招聘人、使用人、培育人、留住对人的管理工作围绕招聘人、使用人、培育人、留住对人的管理工作围绕招聘人、使用人、培育人、留住人等内容展开，其人等内容展开，其人等内容展开，其人等内容展开，其中心环节是用人，用人就有绩效问题中心环节是用人，用人就有绩效问题中心环节是用人，用人就有绩效问题中心环节是用人，用人就有绩效问题。因之，绩效管理

4、涉及对员工工作目标的确定、工作绩效的因之，绩效管理涉及对员工工作目标的确定、工作绩效的因之，绩效管理涉及对员工工作目标的确定、工作绩效的因之，绩效管理涉及对员工工作目标的确定、工作绩效的考核、工作报酬的给付等方面的内容。在深层还会涉及一考核、工作报酬的给付等方面的内容。在深层还会涉及一考核、工作报酬的给付等方面的内容。在深层还会涉及一考核、工作报酬的给付等方面的内容。在深层还会涉及一个组织对职工的激励问题。个组织对职工的激励问题。个组织对职工的激励问题。个组织对职工的激励问题。有人说：有人说：有人说：有人说： 企业管理企业管理企业管理企业管理= =战略管理战略管理战略管理战略管理= =人力资源

5、管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理= =绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理虽然未必确切，但也反映了绩效管理在现代组织管理中的虽然未必确切，但也反映了绩效管理在现代组织管理中的虽然未必确切，但也反映了绩效管理在现代组织管理中的虽然未必确切，但也反映了绩效管理在现代组织管理中的重要性。重要性。重要性。重要性。引言：引言：问题的提出8/8/20243专题之一：专题之一：人力资源管理与绩效管理z人力资源是组织的核心人力资源是组织的核心z人力资源管理是获取竞争优势的工具人力资源管理是获取竞争优势的工具z绩效管理是人力资源管理的核心之一绩效管理是人力资源管理的核心之一z绩效考核是绩效管理的关键环节绩效

6、考核是绩效管理的关键环节z绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程8/8/20244一、人力资源是组织的核心一、人力资源是组织的核心 在今天，处于现实中运作与发展的组织，必须应在今天，处于现实中运作与发展的组织，必须应在今天，处于现实中运作与发展的组织，必须应在今天，处于现实中运作与发展的组织，必须应对来自内外的各种复杂问题：诸如全球化、新技术、对来自内外的各种复杂问题：诸如全球化、新技术、对来自内外的各种复杂问题：诸如全球化、新技术、对来自内外的各种复杂问题：诸如全球化、新技术、管理变革、市场竞争、成本控制等的冲击，组织从何管理变革、市场竞争、成本控制等的冲击，组织从何管理变革、市场竞争、成本控

7、制等的冲击，组织从何管理变革、市场竞争、成本控制等的冲击，组织从何入手？所有问题的答案都在于人力资源管理。入手？所有问题的答案都在于人力资源管理。入手？所有问题的答案都在于人力资源管理。入手？所有问题的答案都在于人力资源管理。 人力资源永远是组织的核心，而对人力资源的管人力资源永远是组织的核心，而对人力资源的管人力资源永远是组织的核心，而对人力资源的管人力资源永远是组织的核心，而对人力资源的管理自然也成为组织管理的重中之重。理自然也成为组织管理的重中之重。理自然也成为组织管理的重中之重。理自然也成为组织管理的重中之重。 下图：影响企业核心竞争力的因素下图：影响企业核心竞争力的因素下图：影响企业

8、核心竞争力的因素下图：影响企业核心竞争力的因素21世纪企业核心竞争力世纪企业核心竞争力全球化全球化 对市场对市场作出反应作出反应 迎接迎接新技术新技术管理管理变化变化开发人开发人力资源力资源成本成本抑制抑制8/8/20245二、人力资源管理是获取竞争优势的工具二、人力资源管理是获取竞争优势的工具二、人力资源管理是获取竞争优势的工具二、人力资源管理是获取竞争优势的工具 一个企业要获得竞争优势，就必须创造出比其对手更好的产一个企业要获得竞争优势，就必须创造出比其对手更好的产品或提供更加优质的服务，或者这些产品或服务能以更低的成本品或提供更加优质的服务，或者这些产品或服务能以更低的成本被提供。被提供

9、。 研究与实际都不断表明，人力资源管理水平对竞争优势的获研究与实际都不断表明，人力资源管理水平对竞争优势的获得有强烈的影响。其关系如下图所示：得有强烈的影响。其关系如下图所示：人力资人力资源规划源规划工作工作分析分析人员人员甄选甄选绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理培训培训与开发与开发安全安全与健康与健康竞争竞争优势优势公司层面公司层面产品或产品或服务价值服务价值公司形象公司形象胜任能力胜任能力工作动机工作动机工作态度工作态度成本领先成本领先差异化差异化产品或服务产品或服务生产力生产力员工层面员工层面人力资源人力资源管理管理8/8/20246三、绩效管理是人力资源管理的核心之一三、绩效管理是人力

10、资源管理的核心之一三、绩效管理是人力资源管理的核心之一三、绩效管理是人力资源管理的核心之一 组织的健康发展依靠正确的战略，而战略的是依赖人组织的健康发展依靠正确的战略，而战略的是依赖人力资源管理来实施的。力资源管理来实施的。 战略的落地，组织需要招聘到合适的人，把他们安排战略的落地，组织需要招聘到合适的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按照他们的工作表现来分配报酬而到合适的岗位上去，并按照他们的工作表现来分配报酬而激励他们更有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程激励他们更有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。中，绩效管理就承担着具体的落地任务。 绩效管理

11、将组织的战略目标分解到各个业务单元，并绩效管理将组织的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个岗位，而岗位分解到每个岗位，而岗位 职责最终是由员工来实现的。职责最终是由员工来实现的。 因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。由此可见：高，企业的竞争优势也就由此而获得。由此可见： 绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置。绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置。绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置。绩效管理处于人

12、力资源管理系统的核心位置。8/8/20247培训与开发培训与开发企业战略目标企业战略目标绩效管理绩效管理分解形成分解形成绩效指标绩效指标职位轮廓职位轮廓工作分析工作分析薪酬体系薪酬体系人力资源人力资源规划规划人员甄选人员甄选绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理位位位位置置置置图图图图绩效管理与人力资源管理中其他模块的关系：绩效管理与人力资源管理中其他模块的关系：1、与工作分析的关系：、与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的依据。2、与薪酬体系的关系：、与薪酬体系的关系：绩效是决定薪酬的重要因素。3、与人员甄选的关系：、与人员甄选的关系：考评资料可形成甄选的标准。4、与培训开发和人力资源规划的关系：

13、、与培训开发和人力资源规划的关系： 根据考评发现的不足，规划和设计整体的人力资源培训开发计划。8/8/20248四、绩效考核是绩效管理的关键环节四、绩效考核是绩效管理的关键环节 绩效考核是绩效管理的重要一部分。有效的绩效考核有赖于整个绩绩效考核是绩效管理的重要一部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功展开；而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来效管理活动的成功展开；而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。支撑。 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩效绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩效绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又

14、是绩效绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核又是绩效管理中的关键环节。管理中的关键环节。管理中的关键环节。管理中的关键环节。 绩效管理与绩效考核的比较绩效管理与绩效考核的比较绩效管理与绩效考核的比较绩效管理与绩效考核的比较 区别点区别点 过程的完整性过程的完整性 侧重点侧重点 出现的阶出现的阶段段 绩效管理绩效管理 一个完整的管理过程一个完整的管理过程 绩效考核绩效考核 侧重于信息沟通与绩效提侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺高，强调事先沟通与承诺侧重于判断和评估，强调侧重于判断和评估，强调事后的评价事后的评价管理过程中的局部环管理过程中的局部环节和手段节和手段 伴随着管

15、理活动的全伴随着管理活动的全 过程过程 只出现在特定的时期只出现在特定的时期 绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发

16、展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。力，以期获得员工与组织的共同发展。力，以期获得员工与组织的共同发展。力，以期获得员工与组织的共同发展。8/8/20249五、绩效管理的基本流程五、绩效管理的基本流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，循环分为四个步骤：绩效管理的过程通常被看作是一个循环，循环分为四个步骤：绩效管理的过程通常被看作是一个循环，循环分为四个步骤：绩效管理的过程通常被看作是一个循环，循环分为四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与

17、面谈。实施实施任务执行任务执行任务指标任务指标考评考评绩效考核绩效考核绩效审定绩效审定反馈面谈反馈面谈反馈评价反馈评价达成共识达成共识绩效绩效改进改进计划计划任务确认任务确认权重确认权重确认组组织织目目标标岗岗位位职职责责结果应用：结果应用：通过沟通改进、薪酬与奖金、职务通过沟通改进、薪酬与奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等调整、是否继续聘用、培训与再教育等绩效管理流程图绩效管理流程图8/8/2024101、绩效计划、绩效计划 绩效计划是绩效管理的起点。一般以一年为期，绩效计划是绩效管理的起点。一般以一年为期，在年中可以修订。程序一般是：在年中可以修订。程序一般是： 1 1、根据组织

18、的战略内容，先将其分解为具体的任、根据组织的战略内容，先将其分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。务或目标，落实到各个岗位上。 2 2、对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格分析。人员资格分析。 3 3、管理人员与员工根据本岗位的工作目标和工作、管理人员与员工根据本岗位的工作目标和工作职责一起讨论，明确在绩效计划周期内员工应该做什职责一起讨论，明确在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么地步、为什么要做这项工作、何时么工作、做到什么地步、为什么要做这项工作、何时应做完，以及员工权力的大小和决策权限等。应做完，以及员工权力的大小和决策权限

19、等。 绩效管理不同于传统的布置任务，管理人员与员绩效管理不同于传统的布置任务，管理人员与员工的共同投入与参与是绩效管理的基础工的共同投入与参与是绩效管理的基础。8/8/2024112、绩效实施、绩效实施zz绩效计划制定之后，员工开始按照计划开展工作。绩效计划制定之后，员工开始按照计划开展工作。zz管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决。及时予以解决。zz绩效计划可以随着工作的开展不断调整。绩效计划可以随着工作的开展不断调整。zz在绩效计划周期，管理者和员工持续进行绩效沟通。在绩效计划周期，管理者和员工持续进行绩效沟通。这是一个双

20、方追踪工作进展、寻找影响障碍、提供所这是一个双方追踪工作进展、寻找影响障碍、提供所需信息的过程。需信息的过程。zz持续的沟通旨在保证管理者和员工共同努力，在平等持续的沟通旨在保证管理者和员工共同努力，在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常开展，使绩效实施过程顺利进保证员工的工作能正常开展，使绩效实施过程顺利进行。行。8/8/2024123、绩效考核、绩效考核zz绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。季考核、半年考核和年度考核。zz绩效

21、考核是一个按照（绩效合同）事先确定的工作目绩效考核是一个按照（绩效合同）事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。zz绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的工作目绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。标及其衡量标准等。zz绩效考核包括绩效考核包括工作结果考核工作结果考核和和工作行为评估工作行为评估两个方面。两个方面。zz工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价。一般由员工的直接上级按照绩效合同中测量和评价。一般由员工的直接上级按照绩效合同中

22、的标准，对员工的工作目标完成情况进行等级评定。的标准，对员工的工作目标完成情况进行等级评定。zz工作行为考核是针对员工在考核期内表现出来的具体工作行为考核是针对员工在考核期内表现出来的具体行为态度来进行评估。行为态度来进行评估。8/8/202413 4、绩效反馈 与面谈 绩效考核完成之绩效考核完成之后，管理人员还需要后，管理人员还需要与员工进行一次或多与员工进行一次或多次交谈。次交谈。 通过交谈，通过交谈，使员使员工了解主管对自己的工了解主管对自己的期望，了解自己的绩期望，了解自己的绩效，认识自己有待改效，认识自己有待改进的方面；进的方面；使主管清使主管清楚员工在完成绩效目楚员工在完成绩效目标

23、中遇到的困难以及标中遇到的困难以及如何指导。如何指导。 5、绩效改进 和导入 随着员工能力的随着员工能力的不断提高，绩效也需不断提高，绩效也需不断改进和发展。不断改进和发展。 绩效导入就是根绩效导入就是根据绩效考核的结果分据绩效考核的结果分析来对员工进行量身析来对员工进行量身定制的培训。定制的培训。 培训可以及时弥培训可以及时弥补员工能力的短处，补员工能力的短处，对组织、对员工都是对组织、对员工都是有利的。有利的。8/8/202414六、绩效考核结果的用途六、绩效考核结果的用途zz用于招聘和选拔员工用于招聘和选拔员工zz用于职位的调整用于职位的调整zz作为员工选拔与培训的作为员工选拔与培训的标

24、准标准zz用于薪酬的分配和调整用于薪酬的分配和调整zz用于制定绩效改进计划用于制定绩效改进计划zz用于正确处理员工内部用于正确处理员工内部关系关系zz用于人力资源战略规划用于人力资源战略规划8/8/202415专题之二：专题之二：绩效考核的基本问题z绩效与绩效考核绩效与绩效考核z绩效考核的内容绩效考核的内容z各级经理与人力资源管理部门的作用各级经理与人力资源管理部门的作用z绩效考核的重要性绩效考核的重要性z绩效考核的障碍与对策绩效考核的障碍与对策z组织文化对考核的影响组织文化对考核的影响8/8/202416一、绩效与绩效考核一、绩效与绩效考核1 1、绩效、绩效、绩效、绩效 从管理学角度看：从管

25、理学角度看：从管理学角度看：从管理学角度看：绩效是组织期望的结果。绩效是组织期望的结果。 从经济学角度看：从经济学角度看：从经济学角度看：从经济学角度看：绩效是员工对组织的承诺。绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度看：从社会学角度看：从社会学角度看：从社会学角度看：绩效意味着每一个社会成员按照社绩效意味着每一个社会成员按照社 社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 2 2、绩效考核、绩效考核、绩效考核、绩效考核 绩效考核又称人事评估、绩效评估、业绩评价等，绩效考核又称人事评估、绩效评估、业绩评价等，绩效考核又称人事评估、绩效评估、业绩评价等，绩效考核

26、又称人事评估、绩效评估、业绩评价等，是指对员工完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与是指对员工完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与是指对员工完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与是指对员工完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。评价。评价。评价。 这种结果包含完成工作的这种结果包含完成工作的这种结果包含完成工作的这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、数量、质量、成本费用、数量、质量、成本费用、数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对组织发展的影响和贡献经济效益和社会效益、对组织发展的影响和贡献经济效益和社会效益、对组织发展的影响和贡献经济效益和社会效益、对组织发展的影响和贡献等

27、。等。等。等。 8/8/202417二、绩效考核的内容二、绩效考核的内容绩效考核的内容有以下四个方面：绩效考核的内容有以下四个方面：绩效考核的内容有以下四个方面：绩效考核的内容有以下四个方面：1 1、工作能力：工作能力：工作能力：工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括体体能、知识、智能、技能能、知识、智能、技能等。没有工作能力，创造好的业绩等。没有工作能力，创造好的业绩几乎就不可能。几乎就不可能。2 2、工作业绩：工作业绩：工作业绩：工作业绩：是指员工的工作效率及效果，一般包括是指员工的工作效率及效果，一般包括数量、数量、质量和效率质量和效率三个

28、方面。业绩考核是对员工担当工作的结果三个方面。业绩考核是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行考核。或履行职务的结果进行考核。3 3、工作态度：工作态度：工作态度：工作态度：包括包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方等方面的内容。好的工作能力只有在好的工作态度下才能产生面的内容。好的工作能力只有在好的工作态度下才能产生高的绩效。高的绩效。4 4、潜力考核：潜力考核：潜力考核：潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手段，了所谓潜力考核就是通过相关的方法和手段

29、，了解员工的解员工的潜在能力潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的，从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的原因，激发员工将潜力转化为工作能力。原因，激发员工将潜力转化为工作能力。8/8/202418三、各级经理与人力资源管理部门的作用三、各级经理与人力资源管理部门的作用在在在在绩效考核过程中，各级经理负有的主要责任是：绩效考核过程中，各级经理负有的主要责任是：绩效考核过程中，各级经理负有的主要责任是：绩效考核过程中，各级经理负有的主要责任是： 填写评分填写评分 / / 提供绩效反馈提供绩效反馈 / / 设定绩效目标设定绩效目标在绩效考核过程中，人力资源管理部门主要作用是：在绩效考核过程中，人力资

30、源管理部门主要作用是：在绩效考核过程中，人力资源管理部门主要作用是：在绩效考核过程中，人力资源管理部门主要作用是：1 1、设计绩效考核体系、设计绩效考核体系2 2、为参与绩效考核者提供培训、为参与绩效考核者提供培训如何进行考核面谈；如何进行考核面谈；如何提供绩效反馈；如何提供绩效反馈；如何设定绩效标准；如何设定绩效标准；如何运用绩效考核工具；如何运用绩效考核工具；如何选择适当的绩效考核的方法；如何选择适当的绩效考核的方法；如何确认良好的绩效；如何确认良好的绩效；避免考核中的各项失误。避免考核中的各项失误。3 3、监督和评价绩效考核体系的实施、监督和评价绩效考核体系的实施8/8/202419四、

31、绩效考核的重要性四、绩效考核的重要性 许多组织都有效益的追求，除了技术与资金，人力许多组织都有效益的追求，除了技术与资金，人力许多组织都有效益的追求，除了技术与资金，人力许多组织都有效益的追求，除了技术与资金，人力是更重要的资源。作为人力资源管理的工具，因之，绩是更重要的资源。作为人力资源管理的工具，因之，绩是更重要的资源。作为人力资源管理的工具，因之，绩是更重要的资源。作为人力资源管理的工具，因之，绩效考核的重要性体现在三个方面：效考核的重要性体现在三个方面：效考核的重要性体现在三个方面：效考核的重要性体现在三个方面： 1 1、影响组织的生产率和竞争力、影响组织的生产率和竞争力、影响组织的生

32、产率和竞争力、影响组织的生产率和竞争力 员工的表现，可以通过出勤率和工作绩效来衡量。员工的表现，可以通过出勤率和工作绩效来衡量。员工的表现，可以通过出勤率和工作绩效来衡量。员工的表现，可以通过出勤率和工作绩效来衡量。出勤率只能说明员工是否在工作岗位上从事工作，工作出勤率只能说明员工是否在工作岗位上从事工作，工作出勤率只能说明员工是否在工作岗位上从事工作，工作出勤率只能说明员工是否在工作岗位上从事工作，工作绩效才能说明员工的工作表现和成果。绩效才能说明员工的工作表现和成果。绩效才能说明员工的工作表现和成果。绩效才能说明员工的工作表现和成果。 工作表现可以从三个方面衡量。工作表现可以从三个方面衡量

33、。工作表现可以从三个方面衡量。工作表现可以从三个方面衡量。 工作成果工作成果工作成果工作成果 / / 工作中的行为工作中的行为工作中的行为工作中的行为 / / 工作态度工作态度工作态度工作态度 2 2、作为人事决策的指标、作为人事决策的指标、作为人事决策的指标、作为人事决策的指标 绩效考核为员工的调任、升迁、加薪等重大决策提绩效考核为员工的调任、升迁、加薪等重大决策提绩效考核为员工的调任、升迁、加薪等重大决策提绩效考核为员工的调任、升迁、加薪等重大决策提供了可靠的依据。有了绩效考核，就会使选拔的标准公供了可靠的依据。有了绩效考核，就会使选拔的标准公供了可靠的依据。有了绩效考核，就会使选拔的标准

34、公供了可靠的依据。有了绩效考核，就会使选拔的标准公正和透明，也对员工有正面的引导作用，使员工明确自正和透明，也对员工有正面的引导作用，使员工明确自正和透明，也对员工有正面的引导作用，使员工明确自正和透明，也对员工有正面的引导作用，使员工明确自己能力的方向。己能力的方向。己能力的方向。己能力的方向。8/8/2024203 3、有助于更好地进行员工管理、有助于更好地进行员工管理、有助于更好地进行员工管理、有助于更好地进行员工管理绩效考核用于两个主要目标：绩效考核用于两个主要目标：绩效考核用于两个主要目标：绩效考核用于两个主要目标：评价和帮助员工发展评价和帮助员工发展评价和帮助员工发展评价和帮助员工

35、发展 （1 1）评价方面包括：）评价方面包括：）评价方面包括：）评价方面包括：z绩效衡量。绩效衡量。z补偿。补偿。z激励。激励。（2 2）帮助员工发展的方面包括：）帮助员工发展的方面包括：）帮助员工发展的方面包括：）帮助员工发展的方面包括：z加强员工的自我管理。加强员工的自我管理。z发掘员工的潜能。发掘员工的潜能。z实现员工与上级更好的沟通。实现员工与上级更好的沟通。z提高员工的工作绩效。提高员工的工作绩效。自我自我管理管理8/8/202421五、绩效考核的障碍与对策五、绩效考核的障碍与对策1 1、绩效考核的障碍、绩效考核的障碍、绩效考核的障碍、绩效考核的障碍 主管方面：主管方面：主管方面：主

36、管方面：主观上的判断失误和偏见主观上的判断失误和偏见主观上的判断失误和偏见主观上的判断失误和偏见/ /考核结果多用考核结果多用考核结果多用考核结果多用途的压力与顾虑：措施委婉，不愿确实考核途的压力与顾虑：措施委婉，不愿确实考核途的压力与顾虑：措施委婉，不愿确实考核途的压力与顾虑：措施委婉，不愿确实考核 员工方面：员工方面：员工方面：员工方面：主管的判断失误和偏见，可能影响员工主管的判断失误和偏见，可能影响员工主管的判断失误和偏见，可能影响员工主管的判断失误和偏见，可能影响员工的利益的利益的利益的利益 / /员工认为绩效考核缺乏公正与周密员工认为绩效考核缺乏公正与周密员工认为绩效考核缺乏公正与周

37、密员工认为绩效考核缺乏公正与周密 / “/ “合乎合乎合乎合乎要求要求要求要求” ” 、“ “尚可尚可尚可尚可” ”、“ “普通普通普通普通” ”等评语是应付了事、令等评语是应付了事、令等评语是应付了事、令等评语是应付了事、令人泄气人泄气人泄气人泄气 的中等评价的中等评价的中等评价的中等评价 绩效考核标准本身的问题：绩效考核标准本身的问题：绩效考核标准本身的问题：绩效考核标准本身的问题： 绩效考核很难评估创意的价值。绩效考核很难评估创意的价值。绩效考核很难评估创意的价值。绩效考核很难评估创意的价值。 绩效考核很难评估团队工作中的个人价值。绩效考核很难评估团队工作中的个人价值。绩效考核很难评估团

38、队工作中的个人价值。绩效考核很难评估团队工作中的个人价值。 绩效考核的标准往往忽略了不可抗力的因素。绩效考核的标准往往忽略了不可抗力的因素。绩效考核的标准往往忽略了不可抗力的因素。绩效考核的标准往往忽略了不可抗力的因素。8/8/2024222、克服障碍的对策、克服障碍的对策zz克服对绩效考核的克服对绩效考核的克服对绩效考核的克服对绩效考核的“ “先天性心理障碍先天性心理障碍先天性心理障碍先天性心理障碍” ”。zz通过评估面谈，加强对评估的管理。通过评估面谈，加强对评估的管理。通过评估面谈，加强对评估的管理。通过评估面谈，加强对评估的管理。zz提高评估者的评估技能。提高评估者的评估技能。提高评估

39、者的评估技能。提高评估者的评估技能。zz对评估等级进行强制分布以规避集中倾向。对评估等级进行强制分布以规避集中倾向。对评估等级进行强制分布以规避集中倾向。对评估等级进行强制分布以规避集中倾向。zz提高评估的刚度或硬度。提高评估的刚度或硬度。提高评估的刚度或硬度。提高评估的刚度或硬度。zz用用用用“ “潜在合同潜在合同潜在合同潜在合同” ”补充评估补充评估补充评估补充评估 中某些不确定的因素。中某些不确定的因素。中某些不确定的因素。中某些不确定的因素。8/8/202423六、组织文化对考核的影响六、组织文化对考核的影响 区分点区分点区分点区分点 控制导向控制导向控制导向控制导向 发展导向发展导向

40、发展导向发展导向 经营导向经营导向经营导向经营导向 组织文化是组织的核组织文化是组织的核心价值观，必然会对其的心价值观，必然会对其的人力资源管理产生关键的人力资源管理产生关键的影响，也会对考核方法的影响，也会对考核方法的引入和实施产生重大的影引入和实施产生重大的影响。由此形成组织的考核响。由此形成组织的考核导向。导向。 富有爱心的富有爱心的富有爱心的富有爱心的 一体化的一体化的一体化的一体化的 漠不关心的漠不关心的漠不关心的漠不关心的 严厉的严厉的严厉的严厉的高高 对对人人的的关关怀怀 低低 低低 对绩效的关心对绩效的关心 高高人力资源文化的分类人力资源文化的分类人力资源文化的分类人力资源文化

41、的分类关注核心关注核心关注核心关注核心主要目的主要目的主要目的主要目的沟通信息沟通信息沟通信息沟通信息实施者实施者实施者实施者组织影响程度组织影响程度组织影响程度组织影响程度员工员工新酬晋升新酬晋升少少人力资源部经理人力资源部经理中中员工员工绩效改进绩效改进多多人力资源部经理人力资源部经理高高组织组织战略沟通战略沟通多多中高层共同参与中高层共同参与极高极高三种导向的绩效管理比较三种导向的绩效管理比较三种导向的绩效管理比较三种导向的绩效管理比较8/8/202424专题之三：专题之三：绩效考核的标准与方法z建立绩效考核体系建立绩效考核体系z绩效考核的标准绩效考核的标准z绩效考核方法的分类绩效考核方

42、法的分类z绩效考核方法的选择绩效考核方法的选择z绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法8/8/202425一、建立绩效考核系统一、建立绩效考核系统 绩效考核的关键，在于有一种好的绩效考核的关键，在于有一种好的绩效考核的关键，在于有一种好的绩效考核的关键，在于有一种好的 “ “绩效考核系统绩效考核系统绩效考核系统绩效考核系统（ PASPAS）” ”。绩效考核系统是受多种因素影响、与多种因绩效考核系统是受多种因素影响、与多种因绩效考核系统是受多种因素影响、与多种因绩效考核系统是受多种因素影响、与多种因素相互作用的。要建立良好的绩效考核系统，必须做到：素相互作用的。要建立良好的绩效考核系统，必须做到：

43、素相互作用的。要建立良好的绩效考核系统，必须做到：素相互作用的。要建立良好的绩效考核系统，必须做到： 1 1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。 2 2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效考核标准。应的绩效考核标准。 3 3、选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果。、选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果。 4 4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。 5 5、建立与工作绩效

44、相关的反馈机制。、建立与工作绩效相关的反馈机制。 6 6、评价评价PASPAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础上作必要的修对于达到既定目标的有效程度，在此基础上作必要的修订。订。8/8/202426二、绩效考核的标准二、绩效考核的标准1 1、绩效考核标准的种类、绩效考核标准的种类、绩效考核标准的种类、绩效考核标准的种类绝对标准：绝对标准：绝对标准：绝对标准：衡量员工工作表现与成果的标准。衡量员工工作表现与成果的标准。衡量员工工作表现与成果的标准。衡量员工工作表现与成果的标准。相对标准：相对标准：相对标准：相对标准：对员工绩效相互比较、按某种向度排名或归入等级。对员工绩效相互比较、按某种向度

45、排名或归入等级。对员工绩效相互比较、按某种向度排名或归入等级。对员工绩效相互比较、按某种向度排名或归入等级。客观标准：客观标准：客观标准：客观标准：对员工的特质与绩效表现予以定位的基准。对员工的特质与绩效表现予以定位的基准。对员工的特质与绩效表现予以定位的基准。对员工的特质与绩效表现予以定位的基准。2 2、绩效考核标准的特征、绩效考核标准的特征、绩效考核标准的特征、绩效考核标准的特征标准是基于工作而非基于工作者。标准是基于工作而非基于工作者。标准是基于工作而非基于工作者。标准是基于工作而非基于工作者。标准是可以达到的。标准是可以达到的。标准是可以达到的。标准是可以达到的。标准是经过协商而制订的

46、。标准是经过协商而制订的。标准是经过协商而制订的。标准是经过协商而制订的。标准要尽可能具体而且可以衡量。标准要尽可能具体而且可以衡量。标准要尽可能具体而且可以衡量。标准要尽可能具体而且可以衡量。标准有时间限制。标准有时间限制。标准有时间限制。标准有时间限制。标准是可以改变的。标准是可以改变的。标准是可以改变的。标准是可以改变的。8/8/202427三、绩效考核方法的分类三、绩效考核方法的分类zz绩效考核的方法绩效考核的方法绩效考核的方法绩效考核的方法计有百种之多，从实用角度出发，我们可以分其计有百种之多，从实用角度出发，我们可以分其为以下几类：为以下几类：zz系统的考核方法。系统的考核方法。系

47、统的考核方法。系统的考核方法。多与组织的战略、文化、目标、核心能力等目的相多与组织的战略、文化、目标、核心能力等目的相关，强调组织是一个整体，每一个部门和岗位，都是组织系统中的有机关，强调组织是一个整体，每一个部门和岗位，都是组织系统中的有机细胞而存在。如目标管理法、平衡记分卡法等。细胞而存在。如目标管理法、平衡记分卡法等。zz衡量关键职务职责履行状态的考核方法。衡量关键职务职责履行状态的考核方法。衡量关键职务职责履行状态的考核方法。衡量关键职务职责履行状态的考核方法。与每一个工作或职务的关与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关，有相对、绝对、定性、定量键工作要项和关键职责

48、领域的达成度相关，有相对、绝对、定性、定量的各种方法。如人物比较法、关键事件法、述职报告法、指标法等。的各种方法。如人物比较法、关键事件法、述职报告法、指标法等。zz对绩效形成过程控制的考核方法。对绩效形成过程控制的考核方法。对绩效形成过程控制的考核方法。对绩效形成过程控制的考核方法。一般对常规性工作任务进行控制为一般对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如行为特征控制法等。行为特征控制法等。zz对人员能力与素质状态的考核方法。对人员能力与素质状态的考核方法。对人员能力与素质状态的考核

49、方法。对人员能力与素质状态的考核方法。用于考察人员任职资格和职业用于考察人员任职资格和职业能力的，特别适应那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序能力的，特别适应那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的职业群。如心理测量法、公文处理法、潜能评价法等化程度高的职业群。如心理测量法、公文处理法、潜能评价法等。8/8/202428四、绩效考核方法的选择四、绩效考核方法的选择 首先取决于组织的考核文化和管理特征，然后取决于考首先取决于组织的考核文化和管理特征，然后取决于考核的目的与对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和核的目的与对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。

50、理想的方法应便于操作、结果客观准确。态度。理想的方法应便于操作、结果客观准确。 具体选择应考虑因素：具体选择应考虑因素： 1、考核目的和对象对考核方法选择的影响 2、考核的成本及前提条件对考核方法选择的影响 （1）考核要素必须选自关键职责领域和目标领域）考核要素必须选自关键职责领域和目标领域 （2）考核要素必须具有明确的标准）考核要素必须具有明确的标准 （3）考核必须具有有效的衡量手段）考核必须具有有效的衡量手段 （4）考核必须具有可靠的信息来源）考核必须具有可靠的信息来源 （5）考核必须具有随时纠偏的手段）考核必须具有随时纠偏的手段 （6）必须能够公正地使用考核结果）必须能够公正地使用考核结

51、果 3、管理者的能力和态度对考核方法选择的影响8/8/202429五、绩效考核的主要方法五、绩效考核的主要方法 绩效考核的方法直接影响评估计划的成效和评估绩效考核的方法直接影响评估计划的成效和评估结果。选用评估方法应有代表性，具备信度与效度，结果。选用评估方法应有代表性，具备信度与效度，并能为员工所接受。绩效考核的方法很多，大致有以并能为员工所接受。绩效考核的方法很多，大致有以下几类：下几类： （一）常规方法（一）常规方法（一）常规方法（一）常规方法 许多人力资源决策的基础是在员工中找出最好与许多人力资源决策的基础是在员工中找出最好与许多人力资源决策的基础是在员工中找出最好与许多人力资源决策的

52、基础是在员工中找出最好与最差的。对此运用常规方法是比较恰当的。最差的。对此运用常规方法是比较恰当的。最差的。对此运用常规方法是比较恰当的。最差的。对此运用常规方法是比较恰当的。 1 1、排序法：、排序法：、排序法：、排序法：即按某种向度对员工的绩效进行排序。即按某种向度对员工的绩效进行排序。即按某种向度对员工的绩效进行排序。即按某种向度对员工的绩效进行排序。 2 2、两两比较法：、两两比较法：、两两比较法：、两两比较法：在某一绩效标准基础上将每个员工在某一绩效标准基础上将每个员工在某一绩效标准基础上将每个员工在某一绩效标准基础上将每个员工与其他员工相比较，判断出谁与其他员工相比较，判断出谁与其

53、他员工相比较，判断出谁与其他员工相比较，判断出谁“ “更好更好更好更好” ”。 3 3、等级分配法：、等级分配法：、等级分配法：、等级分配法：设立绩效等级并对每个等级给出固设立绩效等级并对每个等级给出固设立绩效等级并对每个等级给出固设立绩效等级并对每个等级给出固定的比例分配。定的比例分配。定的比例分配。定的比例分配。8/8/202430（二）行为评价法（二）行为评价法 1 1、强迫选择量表、强迫选择量表、强迫选择量表、强迫选择量表（FCSFCS） 要求评估者从以四个行为选项为一组的众多选择组中分别选择要求评估者从以四个行为选项为一组的众多选择组中分别选择要求评估者从以四个行为选项为一组的众多选

54、择组中分别选择要求评估者从以四个行为选项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项。而评估出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项。而评估出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项。而评估出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项。而评估者并不知道各选择项的分值，具体的计份值只有人力资源部清楚。者并不知道各选择项的分值，具体的计份值只有人力资源部清楚。者并不知道各选择项的分值，具体的计份值只有人力资源部清楚。者并不知道各选择项的分值，具体的计份值只有人力资源部清楚。 例：例：例：例：A A公司强迫选择量表一组选项（总经理）公司强迫选

55、择量表一组选项（总经理）公司强迫选择量表一组选项（总经理）公司强迫选择量表一组选项（总经理）A、当年完成年初制定的各项经营指标当年完成年初制定的各项经营指标B、受到绝大多数员工的好评受到绝大多数员工的好评C、逃避监事会的监督逃避监事会的监督D、拒绝向董事会报告感受重大决策拒绝向董事会报告感受重大决策强迫选择量表法的优点：强迫选择量表法的优点：强迫选择量表法的优点：强迫选择量表法的优点：个人偏好受到控制个人偏好受到控制个人偏好受到控制个人偏好受到控制操作简单操作简单操作简单操作简单 强迫选择量表法的缺点：强迫选择量表法的缺点：强迫选择量表法的缺点：强迫选择量表法的缺点： 评估者难以把握评估结果评

56、估者难以把握评估结果评估者难以把握评估结果评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励员工无法在评估中产生自我激励员工无法在评估中产生自我激励员工无法在评估中产生自我激励8/8/2024312 2、行为尺度评定量表（、行为尺度评定量表（、行为尺度评定量表（、行为尺度评定量表（BARSBARS） 是由了解被评估岗位的主管或任职者等，用具体行为特征的描述表示每种是由了解被评估岗位的主管或任职者等，用具体行为特征的描述表示每种是由了解被评估岗位的主管或任职者等，用具体行为特征的描述表示每种是由了解被评估岗位的主管或任职者等，用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。所有评估依据记录进行考

57、评。如有员工认为评估结果不行为标准的程度差异。所有评估依据记录进行考评。如有员工认为评估结果不行为标准的程度差异。所有评估依据记录进行考评。如有员工认为评估结果不行为标准的程度差异。所有评估依据记录进行考评。如有员工认为评估结果不准确，可由第三方如人力资源经理评判得分是否符实。准确，可由第三方如人力资源经理评判得分是否符实。准确，可由第三方如人力资源经理评判得分是否符实。准确，可由第三方如人力资源经理评判得分是否符实。 例：例：例：例：A A公司行为尺度评定量表（工人公司行为尺度评定量表（工人公司行为尺度评定量表（工人公司行为尺度评定量表（工人工作时间维度）工作时间维度）工作时间维度）工作时间

58、维度）每周至少工作五整天，并按时上班每周至少工作五整天，并按时上班每周至少工作五整天，基本按时上班每周至少工作五整天，基本按时上班每周工作五天，偶有迟到、早退，不过均提前向直接上司请假每周工作五天，偶有迟到、早退，不过均提前向直接上司请假偶有缺勤现象，或提前向直接上司请假，或事后补假偶有缺勤现象，或提前向直接上司请假，或事后补假每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假，或事后补假每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假，或事后补假每月缺勤超过三天每月缺勤超过三天工作时间根本无法保证工作时间根本无法保证7654321备注备注 评估者须先分析评估者须先分析“观察笔记观察笔记”或或“工作

59、日志工作日志” 优点：优点：提高了绩效考核效果与效率提高了绩效考核效果与效率有利于员工的绩效改进有利于员工的绩效改进评估结果有依据评估结果有依据缺点：缺点：一些具有实际意义的事件可能被舍弃一些具有实际意义的事件可能被舍弃被评估者的行为归属和相应的分组很难判定被评估者的行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异存在评估者判断差异8/8/2024323 3、行为观察量表、行为观察量表、行为观察量表、行为观察量表(BOS)(BOS) 克服改革阻力的能力（克服改革阻力的能力（克服改革阻力的能力（克服改革阻力的能力（A A） a. a.向下属说明改革的细节

60、向下属说明改革的细节从从 不不 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5总总 是是 b. b. 解释改革的必要性解释改革的必要性从从 不不 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5总总 是是 c. c. 与员工讨论改革对他们产生的影响与员工讨论改革对他们产生的影响从从 不不 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5总总 是是 d. d. 倾听员工所关心的问题倾听员工所关心的问题从从 不不 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5总总 是是 e. e. 在推进改革的过程中寻求下属的帮助在推进改革的过程中寻求下属的帮助从从 不不 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5总总 是是 f. f.如果需要，指定下

61、一次会面的日期，并对员工关心的问题作出答复如果需要，指定下一次会面的日期，并对员工关心的问题作出答复从从 不不 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5总总 是是 A A项分数由有关部门设定项分数由有关部门设定项分数由有关部门设定项分数由有关部门设定 A公司行为观察量表（人力资源部经理公司行为观察量表（人力资源部经理克服改革阻力的能力）克服改革阻力的能力） 行为观察行为观察量表使用统计量表使用统计分析选出评估分析选出评估指标，再据此指标，再据此将行为清单进将行为清单进行汇总，以评行汇总，以评估员工的行为估员工的行为特点。特点。优点：优点：使用方便使用方便评估全面评估全面反馈明晰反馈明晰准确性高准

62、确性高缺点：缺点：指标可能不全指标可能不全较难包括反面较难包括反面指标指标8/8/202433工作量：工作量：员工每个工作日的工作量员工每个工作日的工作量有非常优异的生产记录有非常优异的生产记录5 优秀优秀 很勤奋超额完成很勤奋超额完成4 良好良好 工作量令人满意工作量令人满意3 一般一般 刚好达到要求刚好达到要求2 较差较差 没有达到最低的要求没有达到最低的要求1 极差极差 可信赖程度：可信赖程度：只需最少监督就能令人满意地完成指定只需最少监督就能令人满意地完成指定工作工作所需的监督是最低限度的所需的监督是最低限度的5 优秀优秀 需要很少的监督，是可以信赖的需要很少的监督，是可以信赖的4 良

63、好良好 通常在适当的督促下能完成规定的工作通常在适当的督促下能完成规定的工作3 一般一般 有时需要督促有时需要督促2 较差较差 需要密切监督，不可信赖需要密切监督，不可信赖1 极差极差 工作知识：工作知识：员工为取得满意的工作绩效应该具备的员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息有关工作任务的信息已经完全掌握所有的工作阶段已经完全掌握所有的工作阶段5 优秀优秀 理解工作的所有的阶段理解工作的所有的阶段4 良好良好 对工作任务有一定认识，能回答工作上的大多数问题对工作任务有一定认识，能回答工作上的大多数问题3 一般一般 缺乏对工作某些阶段的认识缺乏对工作某些阶段的认识2 较差较差 对

64、工作任务认识不足对工作任务认识不足1 极差极差 出勤率：出勤率：每天上班且遵守工作时间的守信性每天上班且遵守工作时间的守信性总是正常及时的出勤，在需要时自愿加班总是正常及时的出勤，在需要时自愿加班5 5 优秀优秀优秀优秀 非常及时地出勤，且很正常非常及时地出勤，且很正常4 4 良好良好良好良好 基本正常出勤且准时基本正常出勤且准时3 一般一般 出勤散漫，有时工作准时，或两者兼而有之出勤散漫，有时工作准时，或两者兼而有之2 2 较差较差较差较差 经常缺勤且没有充分理由，或经常迟到，或兼而有之经常缺勤且没有充分理由，或经常迟到，或兼而有之1 1 极差极差极差极差 准确性：准确性：履行工作责任的正确

65、度履行工作责任的正确度所需监督是最低限度的，几乎总是准确的所需监督是最低限度的，几乎总是准确的5 优秀优秀 很少需要监督，多数时候是正确的、准确的很少需要监督，多数时候是正确的、准确的4 良好良好 通常准确，只犯平均数量的错误通常准确，只犯平均数量的错误3 一般一般 粗心，经常犯错误粗心，经常犯错误2 较差较差 屡屡犯错误屡屡犯错误1 极差极差 （三三三三）行行行行为为为为锚锚锚锚定定定定法法法法( (样样本本) ) 维维 度度 锚锚 分分 值值8/8/202434行为行为锚定法（锚定法（2） 维维维维 度度度度 分分分分 值值值值 等等等等 级级级级 工作量工作量 可信赖程度可信赖程度 工作

66、知识工作知识 出勤率出勤率 准确性准确性 4 4 4 4 3 3 5 5 4 4 良好良好 良好良好 一般一般 优秀优秀 良好良好 行为锚定法是以具体描述的特定工作行为是否被成功地完成行为锚定法是以具体描述的特定工作行为是否被成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法。评估的重点是员工的职能行为来确定员工绩效的一种评估方法。评估的重点是员工的职能行为上，前提假设是员工的职能行为将产生有效的工作绩效。上，前提假设是员工的职能行为将产生有效的工作绩效。 行为锚定法的步骤：行为锚定法的步骤： 确定工作的相关维度确定工作的相关维度确定工作的相关维度确定工作的相关维度 对每个维度编写行为锚定对每个维度编写行

67、为锚定对每个维度编写行为锚定对每个维度编写行为锚定 确定每一锚定行为分值确定每一锚定行为分值确定每一锚定行为分值确定每一锚定行为分值 A A公司公司公司公司XXXX部门某员工行为绩效考核结果部门某员工行为绩效考核结果部门某员工行为绩效考核结果部门某员工行为绩效考核结果8/8/202435（四）关键事件法（四）关键事件法zz人们在工作中，常会遇到一些偶发事件、典型事件和重大事件，对人们在工作中，常会遇到一些偶发事件、典型事件和重大事件，对这些事件的行为及行为结果的记录是评估员工很有价值的资料和依这些事件的行为及行为结果的记录是评估员工很有价值的资料和依据。据。zz关键事件法是指通过对员工在工作中

68、极为成功或极为失败的事件的关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件或非关键观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件或非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。效高度和可能获取的晋升机会。zz关键事件法是以书面记录作为评估基础的。关键事件法是以书面记录作为评估基础的。zz实例：实例： 事件：事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题，大量发送某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题，大量发送某塑化公司生产的胶带全

69、部出现了质量问题，大量发送某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题，大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午出去的货物被退了回来，时间是下午出去的货物被退了回来，时间是下午出去的货物被退了回来，时间是下午6 6时时时时员工下班的时间。负责分员工下班的时间。负责分员工下班的时间。负责分员工下班的时间。负责分管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄依然开

70、着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上1010时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解时，终于找出了原因所在。

71、第二天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做了以下两张关键事件记录。了以下两张关键事件记录。了以下两张关键事件记录。了以下两张关键事件记录。8/8/202436 行为者：行为者：黄华黄华 行为发生时间：行为发生时间：2005/5/202005/5/20 地点：地点：公司车间公司车间 观察者：观察者：柯永波柯永波 事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5 5月月1515日发送给

72、日发送给A A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A A公司退货的负公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。 行为者的行为结果：行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到最小。次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到最小。 分析与解释：分析与解释：黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的

73、责任黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。心和工作计划性强。 记录者：记录者：柯永波柯永波 记录时间：记录时间：2005/5/20 2005/5/20 行为者：行为者：黄华黄华 行为发生时间：行为发生时间：2005/5/202005/5/20 地点：地点：公司车间公司车间 观察者：观察者：柯永波柯永波 事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5 5月月1515日发送给日发送给A A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A A公司退货的负责公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和

74、处理，开车离开了公司。人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。 行为者的行为结果：行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。未能及时、正确处理事件。 分析与解释：分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。的损失。张东责任心不够强。 记录者：记录者：柯永波柯永波 记录时间：记录时间：2005/5/202005/5/20 8/8/202437专题之四：专题之四：非系统的绩效考核z员工个体绩效考核系统的设计员工个体绩效考核系统

75、的设计z360绩效考核方法简介绩效考核方法简介z评估中偏见的克服评估中偏见的克服z制定改进绩效改进计划制定改进绩效改进计划 8/8/202438 一个优秀的员工，总希望他的努力及其努力的成一个优秀的员工，总希望他的努力及其努力的成果能被组织或主管赏识。相反，不努力的员工则希望果能被组织或主管赏识。相反，不努力的员工则希望能够滥竽充数，不为他人发现。留住优秀的员工、淘能够滥竽充数，不为他人发现。留住优秀的员工、淘汰差的员工，对员工实施绩效考核是很有效的办法。汰差的员工，对员工实施绩效考核是很有效的办法。 对组织进行系统的绩效考核固然必要，但更多的对组织进行系统的绩效考核固然必要，但更多的是就具体

76、的工作任务，在员工个体绩效层面上设计考是就具体的工作任务，在员工个体绩效层面上设计考核工具并绩效绩效考核。核工具并绩效绩效考核。 针对员工个体进行绩效考核即非系统的绩效考核。针对员工个体进行绩效考核即非系统的绩效考核。8/8/202439一、员工个体绩效考核系统的设计一、员工个体绩效考核系统的设计打造基于员工个体绩效考核系统的基本步骤：打造基于员工个体绩效考核系统的基本步骤：打造基于员工个体绩效考核系统的基本步骤：打造基于员工个体绩效考核系统的基本步骤：1、获取对该系统的支持、获取对该系统的支持 赢得高层经理的支持；赢得高层经理的支持； 寻求各个直线管理者的协助；寻求各个直线管理者的协助； 获

77、得员工的充分信任。获得员工的充分信任。2、选择恰当的评估工具、选择恰当的评估工具 三个最重要的考虑因素：三个最重要的考虑因素： 实用性实用性/成本成本/工作性质工作性质3、选择评估者、选择评估者 直接上级评估直接上级评估 / 自我评估自我评估 / 同事评估同事评估 / 小组评估小组评估 / 下属评估下属评估 / 顾客评估顾客评估 / 全方位评估（全方位评估（ 360360 评估）评估） 在组织的绩效考核中，每个员工不一定都是评估者，在组织的绩效考核中，每个员工不一定都是评估者， 但可以都是被评估者。但可以都是被评估者。 必须对评估者进行培训。必须对评估者进行培训。8/8/202440不同评估者

78、不同评估者/360评估方法评估方法的特点的特点评估类型 上司评估 同事评估 下属评估 自我评估 客户评估 特 征是最主要的评估者，由其评估，最有发言权朝夕相处，观察深入，最为了解员工的情况较少运用，有利培养民主作风与提高凝聚力目标管理的重要组成部分，使员工增加主人意识是另一信息来源，客户不受组织的影响 优 点可与加薪、奖惩结合/可更好地沟通了解下属了解全面、真实/反映情况最为真实可信帮助上司发展领导管理的才能/能够达到权力制衡最轻松的方式/增强参与意识/评估结果较具建设性使组织重视在公众中的形象/评估较客观公正/强化使顾客满意的观念 缺 点下属心理负担重/评估易成为说教/缺乏评估技能/可能有偏

79、见易受个人交情的影响/竞争性指标的考评可能脱离实际不敢实事求是/不全面了解上司/上司并不重视下属的意见高估绩效/有系统化的误差/不宜作加薪、晋升等的依据较难操作/比较费时费力优优优优点点点点缺缺优优方法简单，操作性强方法简单，操作性强方法简单，操作性强方法简单，操作性强多方参与，更具民主性多方参与，更具民主性多方参与，更具民主性多方参与，更具民主性信息量大，可获第一手资料信息量大，可获第一手资料信息量大，可获第一手资料信息量大，可获第一手资料 参与面大，个体均带有主观性参与面大，个体均带有主观性参与面大，个体均带有主观性参与面大，个体均带有主观性评估偏差有时源于个人的不合群评估偏差有时源于个人

80、的不合群评估偏差有时源于个人的不合群评估偏差有时源于个人的不合群有小团体倾向，评估会失去公允有小团体倾向，评估会失去公允有小团体倾向，评估会失去公允有小团体倾向，评估会失去公允8/8/202441 4、确定评估的恰当时间安排、确定评估的恰当时间安排 设定评估的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间太短，则设定评估的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员工得不到及时的工投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员工得不到及时的工作反馈，评估将失去对员工的监督、威慑和激励。作反馈，评估将失去对员工的监督、威慑和激励。 一般日常性工作的评估间隔期可设为六个月至一年

81、；对于项一般日常性工作的评估间隔期可设为六个月至一年；对于项目制工作，可在项目结束后评估或在期中、期末进行两次评估。目制工作，可在项目结束后评估或在期中、期末进行两次评估。 若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应短一些；若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。 员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑加薪或升员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考虑用其他人替代。职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考虑用其他人替代。 5 、保证绩效考核的公

82、平性、保证绩效考核的公平性 高层管理机构评审高层管理机构评审 建立上诉系统建立上诉系统8/8/202442二、二、360绩效考核方法简介绩效考核方法简介 360绩效考核又称效考核又称为全方位全方位绩效考核，即效考核，即评估人估人请被被评估人的估人的上司、同事、下属、上司、同事、下属、顾客和自己客和自己进行多方位行多方位评估。以避免一方估。以避免一方评估估的主的主观武断，可增加武断，可增加绩效考核的信度和效度。效考核的信度和效度。 在在在在360360评估中，不同评估者都从自己的角度评定被评估者评估中，不同评估者都从自己的角度评定被评估者评估中，不同评估者都从自己的角度评定被评估者评估中，不同评

83、估者都从自己的角度评定被评估者 ，其，其，其，其结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些结果，能对员工有较为全面些结果，能对员工有较为全面些结果，能对员工有较为全面些结果，能对员工有较为全面 客观的评价，也能反映评估者的客观的评价，也能反映评估者的客观的评价，也能反映评估者的客观的评价，也能反映评估者的 利益取向与性格特征。利益取向与性格特征。利益取向与性格特征。利益取向与性格特征。 360360评估中

84、，自我评估的结评估中，自我评估的结 果对领导有重要参考价值。果对领导有重要参考价值。如果如果 其结果高于总评估结果，说明该其结果高于总评估结果，说明该 员工属自信心强或自我评价较高员工属自信心强或自我评价较高 的人；的人；如果其结果低于领导的评如果其结果低于领导的评 估，说明属于自信心较弱或比较估，说明属于自信心较弱或比较 谦虚的人。谦虚的人。下属下属上级上级顾客顾客自己自己同事同事员工员工360绩效考核示意绩效考核示意评评价价评评价价评评价价评评 价价评评价价8/8/202443三、评估中偏见的克服三、评估中偏见的克服 绩效考核尽管被广泛运用，但评估中总是不可避免的存在各绩效考核尽管被广泛运

85、用，但评估中总是不可避免的存在各种偏见，影响评估结果的公正与客观。种偏见，影响评估结果的公正与客观。1、评估过程的先天不足、评估过程的先天不足工作量较大引起工作量较大引起zz必须仔细观察员工的工作行为与成果，需在记忆中一次次存入相必须仔细观察员工的工作行为与成果，需在记忆中一次次存入相关信息。关信息。zz绩效考核的完成需在记忆中不断存入、提取与汇总信息，可能有绩效考核的完成需在记忆中不断存入、提取与汇总信息，可能有意无意附加了其他信息。意无意附加了其他信息。2、评估中的失误、评估中的失误人际知觉中的偏见引起人际知觉中的偏见引起zz晕轮效应误差晕轮效应误差晕轮效应误差晕轮效应误差zz近期效应误差

86、近期效应误差近期效应误差近期效应误差zz感情效应误差感情效应误差感情效应误差感情效应误差zz暗示效应误差暗示效应误差暗示效应误差暗示效应误差zz偏见误差偏见误差偏见误差偏见误差 对人、对群体的知觉，不仅取决于被感知对人、对群体的知觉，不仅取决于被感知的对象，也取决于感知者的目的、态度、价值的对象，也取决于感知者的目的、态度、价值观和过去的经验。人际知觉有个一致性规律，观和过去的经验。人际知觉有个一致性规律，即获得关于某个人少量信息资料后，就力图对即获得关于某个人少量信息资料后，就力图对他的大量特征性作出判断，形成一个统一、一他的大量特征性作出判断，形成一个统一、一致的印象。致的印象。8/8/2

87、024443、减少误差的措施、减少误差的措施 评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。这要求我们采取有效措施，减少体系也会大打折扣。这要求我们采取有效措施，减少误差，使评估有效性最大化。误差，使评估有效性最大化。zz对工作的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。对工作的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。对工作的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。对工作的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。zz评估人的评估人的评估人的评估人的观察重点应放在被评估人的工作上观察重点应放在被评估人的工作上观察重点应放在被评估人的工作上观察重点应放

88、在被评估人的工作上，而不是，而不是，而不是，而不是太过注意其他方面。太过注意其他方面。太过注意其他方面。太过注意其他方面。zz不要使用概念界定不清的措辞，以防引起不同理解。不要使用概念界定不清的措辞，以防引起不同理解。不要使用概念界定不清的措辞，以防引起不同理解。不要使用概念界定不清的措辞，以防引起不同理解。zz一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧，有失公允。紧，有失公允。紧，有失公允。紧，有失公允。zz对评估人和被评估人进行培训。对评估人和被评

89、估人进行培训。对评估人和被评估人进行培训。对评估人和被评估人进行培训。8/8/202445四、制定改进绩效改进计划四、制定改进绩效改进计划四、制定改进绩效改进计划四、制定改进绩效改进计划 进行绩效考核的一个主要目的就是改进绩效。所以，制定绩效进行绩效考核的一个主要目的就是改进绩效。所以，制定绩效改进计划，可注意以下内容：改进计划，可注意以下内容：1 1、选取待改进方面的原则、选取待改进方面的原则、选取待改进方面的原则、选取待改进方面的原则zz重审绩效不足的方面。重审绩效不足的方面。zz从员工愿意改进之处着手改进。从员工愿意改进之处着手改进。zz从易出成效的方面开始改进。从易出成效的方面开始改进

90、。zz选择最合适的方面进行改进。选择最合适的方面进行改进。2 2、绩效改进的实现、绩效改进的实现、绩效改进的实现、绩效改进的实现zz计划内容要实际。计划内容要实际。zz计划要有时间性。计划要有时间性。zz计划要获得认同。计划要获得认同。3 3、绩效改进的的四个要点、绩效改进的的四个要点、绩效改进的的四个要点、绩效改进的的四个要点zz意愿意愿意愿意愿 / / 知识和技术知识和技术知识和技术知识和技术 / / 气氛气氛气氛气氛 / / 奖励奖励奖励奖励8/8/202446专题之五：专题之五：相关报酬与激励问题简述z报酬系统与薪酬体系报酬系统与薪酬体系z激励之公平理论激励之公平理论8/8/20244

91、7一、报酬系统与薪酬体系一、报酬系统与薪酬体系1 1、报酬系统与薪酬体系的构成、报酬系统与薪酬体系的构成、报酬系统与薪酬体系的构成、报酬系统与薪酬体系的构成硬报酬（薪酬）系统硬报酬（薪酬）系统报酬系统报酬系统软报酬系统软报酬系统 工作本身工作本身工作有趣、愉快工作有趣、愉快工作具有挑战性工作具有挑战性有成就感有成就感能发挥才华能发挥才华有发展的机会和有发展的机会和空间空间有晋升和奖励的有晋升和奖励的机会机会有相当的社会地位有相当的社会地位有荣耀的头衔有荣耀的头衔 工作环境工作环境能力强且公正的能力强且公正的领导领导合理的政策合理的政策融洽的工作氛围融洽的工作氛围志趣相投的同事志趣相投的同事恰当

92、的地位标志恰当的地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性工作制弹性工作制便利的交通通讯便利的交通通讯 企业形象企业形象社会效益好社会效益好企业有品牌企业有品牌企业文化与价值企业文化与价值观被社会认可观被社会认可企业规模大企业规模大经济效益好经济效益好企业的产品受到企业的产品受到社会公认社会公认企业的产品和服企业的产品和服务属于前沿务属于前沿 薪酬主系统薪酬主系统（直接货币收入）（直接货币收入）工资工资奖金奖金津贴、补贴津贴、补贴利润分享利润分享净资产增值分享净资产增值分享股票增值分享股票增值分享股票期权股票期权职位消费货币化职位消费货币化 薪酬辅系统薪酬辅系统（间接货币收入）（间接货币收入）福

93、利及福利设施福利及福利设施教育培训教育培训劳动保护劳动保护医疗保障医疗保障社会保险社会保险离退休保障离退休保障带薪休假带薪休假旅游休假旅游休假职业指导职业指导8/8/2024482 2、典型工资类型及特征、典型工资类型及特征、典型工资类型及特征、典型工资类型及特征工资类型工资类型 分配原则分配原则 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点绩效工资绩效工资根据员工近期根据员工近期绩效确定绩效确定工资与绩效直接挂工资与绩效直接挂钩，随绩效浮动钩，随绩效浮动激励效果明显激励效果明显易助长员工短期行为，不易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性不适合合作性强的

94、复杂性工作工作技能工资技能工资根据工作能力根据工作能力确定确定因人而异，技高薪因人而异，技高薪提提鼓励员工学习技鼓励员工学习技术，有利于人才术，有利于人才队伍建设队伍建设工资、绩效和责任没有关工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑系，导致员工对工作的挑拣拣年功工资年功工资年功工资年功工资根据年龄、工根据年龄、工根据年龄、工根据年龄、工龄、学历和经龄、学历和经龄、学历和经龄、学历和经历确定历确定历确定历确定工资与工龄同步增工资与工龄同步增工资与工龄同步增工资与工龄同步增长长长长稳定员工队伍，稳定员工队伍，稳定员工队伍，稳定员工队伍，增强员工安全感增强员工安全感增强员工安全感增强员工安全感和

95、忠诚度和忠诚度和忠诚度和忠诚度论资排辈，不利于调动员论资排辈，不利于调动员论资排辈，不利于调动员论资排辈，不利于调动员工积极性工积极性工积极性工积极性职务工资职务工资根据与职务相根据与职务相关的因素确定关的因素确定一岗一薪，薪随职一岗一薪，薪随职变变鼓励员工争挑重鼓励员工争挑重担，承担责任担，承担责任激励涉及面受职务高低限激励涉及面受职务高低限制制结构工资结构工资综合考虑员工综合考虑员工年功、能力、年功、能力、职务及绩效确职务及绩效确定定由基本工资、年功由基本工资、年功工资、职务工资、工资、职务工资、绩效工资及各种补绩效工资及各种补贴、津贴构成贴、津贴构成综合考虑员工对综合考虑员工对企业的贡献

96、，易企业的贡献，易产生公平感，有产生公平感，有较好的激励作用较好的激励作用设计和实施都比较麻烦设计和实施都比较麻烦8/8/202449二、激励之公平理论二、激励之公平理论 激励就是调动人的积极性。组织中的激励必须公平。激励就是调动人的积极性。组织中的激励必须公平。激励就是调动人的积极性。组织中的激励必须公平。激励就是调动人的积极性。组织中的激励必须公平。 公平理论是由美国心理学家亚当斯于公平理论是由美国心理学家亚当斯于公平理论是由美国心理学家亚当斯于公平理论是由美国心理学家亚当斯于19601960年代提出的。年代提出的。年代提出的。年代提出的。理论的理论的基本观点基本观点基本观点基本观点是：人

97、们是通过寻求人与人之间的社会公平是：人们是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的。一个人不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报而被激励的。一个人不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。不仅会把自己的努力与所得报酬作比较，还会酬的相对量。不仅会把自己的努力与所得报酬作比较，还会把自己和其他人或群体作比较，并通过增减自己的努力或投把自己和其他人或群体作比较，并通过增减自己的努力或投入的代价，来取得自己所认为的公平与平衡。入的代价，来取得自己所认为的公平与平衡。 工作中得到的结果工作中得到的结果工作中得到的结果工作中得到的结果包括：包括：薪酬、领导的赏识、晋升、人薪酬、领导的赏识、晋升、人薪酬、领

98、导的赏识、晋升、人薪酬、领导的赏识、晋升、人际关系的变化，以及内在心理上的报酬际关系的变化，以及内在心理上的报酬际关系的变化，以及内在心理上的报酬际关系的变化，以及内在心理上的报酬。 得到报酬的代价得到报酬的代价得到报酬的代价得到报酬的代价是对工作的各种投入，诸如投入自己的是对工作的各种投入，诸如投入自己的时间、经验、努力、知识和负责精神时间、经验、努力、知识和负责精神时间、经验、努力、知识和负责精神时间、经验、努力、知识和负责精神等。等。8/8/202450（自己）结果 投入 ？ =结果投入 （他人）= 1、感到报酬公平 3、感到报酬多了比较过程与结果比较过程与结果比较过程与结果比较过程与结

99、果可能的心理感受及采取的平衡措施可能的心理感受及采取的平衡措施可能的心理感受及采取的平衡措施可能的心理感受及采取的平衡措施1、报酬公平、报酬公平 心态平衡，有时尽管他人的结果超过了自己的结果， 但只要对方的投入相应大，就不会有太大的不满。2、报酬不足、报酬不足 （1）通过减少努力来降低投入；（2）要求加薪来增 加报酬；（3）理性地曲解原先的比率；（4）使他人改变产出的结果或投入；（5）离开或调走；（6）变换比较目标。3、报酬多了、报酬多了 对大多数人不会构成问题；部分人可能会继续投机； 有些人可能会通过努力减少这种不公：（1）付出更多努力增加投入；（2）有意无意的曲解原先的比率；（3）设法使他人减少投入或增加产出。8/8/2024518/8/2024