《有效的招聘测评技术》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有效的招聘测评技术（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、招聘攻略之人才选拔招聘攻略之人才选拔Assessment1、经验丰富作为专业测评机构，我们提供最专业的服务，6年人才测评服务经验，55万常模样本库，为2000多家客户提供测评工具及服务。2、业内领先曾为奥组委志愿者选拔提供面试官认证服务，并为深圳大运会志愿者选拔提供全套笔试筛选系统构建服务，并以专业的测评工具参与到绝对挑战、职来职往等专业栏目对候选人进行筛选。3、手段科学我们拥有33种心理测验量表及209类岗位适配性测试工具，信度超过0.7，客户满意率高达95%。4、专属团队自智联测评事业部2005年正式成立以来，目前已拥有面试经验三年以上的在编专家30余人，项目执行团队60余人，全国兼职金牌
2、面试官团队200余人。智联测评的核心价值人力资源管理发展回眸人力资源管理发展回眸人力资本管理人力资源管理人事管理劳动力管理目目 录录案例分享面试技巧人才测评技术在招聘中的应用认识胜任素质和标准化测评工具卓越管理者的选人之道卓越经理人的选人之道卓越经理人的选人之道1.招聘必须支撑企业战略招聘必须支撑企业战略a)如何将企业战略融入招聘过程如何将企业战略融入招聘过程b)人才规划的核心要素人才规划的核心要素c)招聘策略的主要内容及要点招聘策略的主要内容及要点一、卓越管理者的选人之道企企业战略略类型型生命周期生命周期招聘策略招聘策略防御型初创-发展期更注重拥有行业市场经验或对产品研发和设计方面有专业特特
3、长的的人员。探索型发展-稳定期有意控制人力成本（防流失）控制人力成本（防流失），充分关注入职人员价值观、行为风格与自身企业文化差异和适应性分析型稳定期应强调凝聚力凝聚力元素；晋升更多采用先内后外，内外置换的原则。招聘现状分析招聘现状分析1.规划性缺陷，能划性缺陷，能够按照招聘按照招聘计划划执行的不足三分之一；行的不足三分之一；2.科学性不足，基于主科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位的招聘方式占据了首要位置；置；3.专业性差距，招聘形式性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。一，招聘需求把握不准。原因分析原因分析1.企企业自身原因自身原因2.全社会人力全社会人力资源源发展展现状状一、
4、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道卓越管理者在招聘中的责任和主要工作卓越管理者在招聘中的责任和主要工作1.招聘招聘计划要具有前瞻性：划要具有前瞻性： 招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。2.清楚地了解各工作清楚地了解各工作岗位所需的能力：位所需的能力： 优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！3.不断不断优化和化和调整整现有招聘流程：有招聘流程： 不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！4.对自身的人力自身的人力资源体系源体系进行梳理：行梳理： 运用科学理念，建立关键岗位的胜任力模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！一、卓越
5、管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道人力资本的循环与升值人力资本的循环与升值个性化培养方式双赢的职业生涯发展管理者素质模型选育用留招聘甄选机制人才选拔机制系统的培训课程体系教练式跟踪辅导系统绩效考核能力考核一、卓越管理者的选人之道 19931993年，美国心理学家年，美国心理学家SpencerSpencer在在McClellandMcClelland理理论的基础上给出了一个较完整的定义：论的基础上给出了一个较完整的定义： 即胜任力是指即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人个人的的深层
6、次特征深层次特征，它可以是知识、技能、社会角，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即色、自我概念、特质和动机等，即任何任何任何任何可以被可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。绩效的个体的特征。”二、认识胜任力模型二、认识胜任力模型二、认识胜任力模型冰山模型： 美国劳工部 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机知识、技能外显的潜在的自信灵活性成就导向客户导向u企业关心的指标（门槛性能力素质）只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!u该岗位关键指标（鉴别性胜任素质） 对人的工作
7、绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！难以了解及培养了解工作价值观了解工作价值观非常重视非常重视比较重视有时重视很少重视从不重视生活工作平衡团队合作环境稳定制订决策v价值观是我们追求的一种回报,稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。v职业价值观：人们在找工作中最最看重的方面。胜任力模型构建的流程和方法1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6根据愿景确定战略/商业目标定义绩效标准销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理一般员工优秀员工BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编
8、码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程二、认识胜任力模型12个常用胜任力指标个常用胜任力指标个人特质：个人特质： 1. 诚信，诚信，2. 自信心自信心/乐观乐观/ 压力承受压力承受 3. 灵活应变，灵活应变，4. 持续学习持续学习管理技能：管理技能： 5. 组织协调，组织协调， 6. 计划能力计划能力决策技能：决策技能： 7. 逻辑思维，逻辑思维， 8. 分析能力，分析能力， 9. 持续创新持续创新人际技能：人际技能： 10. 沟通表达，沟通表达，11. 团队合作团队合作动机性行为：动机性行为：12. 责任
9、心责任心二、认识胜任力模型深入深入“白纸白纸”背后：应届毕业生的背后：应届毕业生的CARO模型模型C-基本能力，是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来发展的潜力和未来发展的潜力A-成就动机，是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作的积极性、稳定性和未来的发展动力工作的积极性、稳定性和未来的发展动力R-人际协调，是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速度和效果应的速度和效果O-组织需求
10、匹配度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，决定其在组织中的融入速度和稳定性程度，决定其在组织中的融入速度和稳定性C-基本能力A-成就动机R-人际协调O-组织需求二、认识胜任力模型测评与胜任力模型的关系总结 胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准按照标准“识人识人”的方法。两者结合才能做的方法。两者结合才能做到到“知人善任知人善任”是企业人力资源管理完整解是企业人力资源管理完整解决方案。决方案。 二、认识胜任力模型人才测评技术系统包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验包括基本潜能、个
11、性特征、核心能力、心理素质、专业能力测验等。标准测验技术评价中心技术包括BEI面试、文件筐、角色扮演、LGD、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等。投射测试技术包括TAT、SC、情景测试法、笔迹分析、作业法。360度评估技术从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合评估反馈的方法。背景调查技术基于工作生活背景的专业调查网络与技巧。三、胜任力测评技术在招聘中的应用3 36 60 0度度 评评 估估 反反 馈馈 技技 术术从不同层面的人员中收集评价信息，从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者员工进行综合从多个视角对被评价者员工进行综合反馈评价的方法反馈评价的方法
12、在国外企业得到了广泛的应用并取得在国外企业得到了广泛的应用并取得了一定的效果。了一定的效果。通过通过360360度评估，被评价者可以获得度评估，被评价者可以获得多角度的评价意见，较全面地了解自多角度的评价意见，较全面地了解自己的能力素质特点，调整自己的自我己的能力素质特点，调整自己的自我知觉，从而提高其自我管理效能知觉，从而提高其自我管理效能360360度评估技术适宜于胜任力模型的度评估技术适宜于胜任力模型的所有能力指标，但统计分析较为复杂，所有能力指标，但统计分析较为复杂，需要较高的管理基础需要较高的管理基础人才测评概论n心理测验（PsychologicalTests)n无领导小组讨论（Le
13、aderlessGroupDiscussion）n结构化面试（StructuredInterview）n文件筐测验(In-Basket)n角色扮演(RolePlay)n演讲（Presentation)三、人才测评技术在招聘中的应用标标 准准 化化 测测 验验 技技 术术“标准化测验”是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机
14、态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。三、人才测评技术在招聘中的应用能力测验个性测验成就测验亚类测验举例亚类测验举例亚类测验举例IQ测验比奈测验、瑞文测验、韦氏测验性格特征气质测验、行为风格、MBTI等教育测验结业考试、毕业考试潜能测验GATB、DAT、职业能力倾向，行政职业能力倾向等。个性品质16PF、EPQ、YG、CPI、HRP、EPPS、NOPI资格考试证书考试（会计师、律师资格证）技能测验办公技能测验、核心能力测验态度测验
15、兴趣、价值观、专业能力考试专业技术等级考试实践能力内隐智能测验心理需求个人需求测验，满意度测验其它心理能力创造力、注意力、记忆力心理健康MMPI、SCL-90，CMI，心 理 测 评 分 类三、人才测评技术在招聘中的应用心理测验：（心理测验：（16PF性格测验）性格测验）该候选人乐观合群；较为固执己见；具有冒险精神；较为直率，城府不深；情绪容易波动，有时不明大体。 恭恭喜喜你你！你你获获得得了了一一次次免免费费度度假假游游的的机机会会，有有机机会会去去下下列列六六个个岛岛屿屿中中的的一一个个。唯唯一一的的要要求求是是你你必必须须要要在在这这个个岛岛上上呆呆满满至至少少半半年年的的时时间间。请请
16、不不要要考考虑虑其其他他因因素素，仅仅凭凭自自己己的的兴兴趣趣按按一一、二二、三三的顺序挑出你最想前往的的顺序挑出你最想前往的3 3个岛屿。个岛屿。 心理测验（职业兴趣测试）心理测验（职业兴趣测试）I：深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜好观察、学习，祟尚和追求真知，常有机会和来自各地的哲学家、科学家、心理学家等交换心得。R:自然原始的岛屿。居民以手工见长，自己种植花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、制作工具，喜欢户外运动.岛上自然生态保持得很好，有各种野生动物。S：友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们重视互助合作，重视教育，关怀他
17、人，充满人文气息。A：美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅，街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。E：显赫富庶的岛屿。居民善于企业经营和贸易，能言善道。经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、政治家、律师等。C：现代、井然的岛屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理、地政管理、金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划，细心高效。实用型人实用型人(doer)的特点的特点喜欢具体的任务喜欢具体的任务缺乏社会交往能力缺乏社会交往能力机械能力强机械能力
18、强喜欢动手喜欢动手喜欢做体力劳动喜欢做体力劳动适合职业：机械师、工程师、司机、适合职业：机械师、工程师、司机、制图员、维修师、电器师、电工自动制图员、维修师、电器师、电工自动化技师化技师研究型人（研究型人（thinker）的特点）的特点任务取向任务取向独立的独立的分析的分析的有智慧的有智慧的抽象的抽象的适合职业：科研人员、药剂师、适合职业：科研人员、药剂师、地质学家、检验员、计算机程序员、地质学家、检验员、计算机程序员、科技作者。科技作者。艺术型人艺术型人(creator)的特点的特点自我表达自我表达有想象力有想象力内省内省追求美感价值追求美感价值 创造性的创造性的适合职业：室内装饰专家、图书
19、编辑、摄影适合职业：室内装饰专家、图书编辑、摄影师、音乐教师、作家、演员、记者、编剧等。师、音乐教师、作家、演员、记者、编剧等。社会型人社会型人(helper)的特点的特点社会相互作用社会相互作用对人感兴趣对人感兴趣良好的人际沟通技能良好的人际沟通技能服务他人服务他人适合职业：社会工作者、公务适合职业：社会工作者、公务员、员、导游、福利机构工作者、咨询人员、导游、福利机构工作者、咨询人员、教师、护士等。教师、护士等。企业型人企业型人(persuader)的特点的特点追寻领导他人与社会影响追寻领导他人与社会影响有抱负有抱负言语说服能力言语说服能力适合职业：推销员、采购员、适合职业：推销员、采购员
20、、广告宣传员、调度员、律师、广告宣传员、调度员、律师、政治家、零售商、管理人员政治家、零售商、管理人员。事务型人（事务型人（organizer）的特点）的特点讲求实际讲求实际可以被控制可以被控制保守保守喜欢结构性、程序化的工作喜欢结构性、程序化的工作适合职业：记帐员、会计、出纳、法庭适合职业：记帐员、会计、出纳、法庭速记员、税务员、核算员、打字员、办速记员、税务员、核算员、打字员、办公室职员、统计员、秘书。公室职员、统计员、秘书。p基本潜能测验基本潜能测验本测验是在吸收美国劳工部本测验是在吸收美国劳工部(USES)编制的编制的“一般能力倾向成套测验一般能力倾向成套测验” 思思想精华的基础上，以
21、中国大陆文化为背景自行编制的本土化测验量表。想精华的基础上，以中国大陆文化为背景自行编制的本土化测验量表。共包括五个分项测验，测试时间约共包括五个分项测验，测试时间约60分钟分钟语言理解（语言理解（10题，题，10分钟）：对汉语理解和运用的潜能。分钟）：对汉语理解和运用的潜能。数字运用（数字运用（10题，题，10分钟）：对数量间关系的理解及快速运算的潜能。分钟）：对数量间关系的理解及快速运算的潜能。逻辑推理（逻辑推理（20题，题，20分钟）：对事物间的关系进行理解分析，推理判分钟）：对事物间的关系进行理解分析，推理判断的潜能。断的潜能。资料分析（资料分析（10题，题，10分钟）：对图表所呈现的
22、资料（信息）进行提取、分钟）：对图表所呈现的资料（信息）进行提取、分析、综合理解的潜能。分析、综合理解的潜能。问题解决（问题解决（10题，题，10分钟）：为达到目的，自主寻求解决办法的能力。分钟）：为达到目的，自主寻求解决办法的能力。心理测验（一般能力测试）智联测评产品智联测评产品速才报告样本速才报告样本速才在线测评系统涵盖9套经典心理量表3、同岗候选人匹配度横向比较：智联测评产品速职智联唯勘人才管理评估系统智联唯勘人才管理评估系统智联唯勘人才管理评价系统把测评与胜任力模型和组织特征相结合，建立以组织环境和职位要求（胜任力）为基础的核心匹配模型“战略绩效”模型，保证了测评与模型的“亲密接触”，
23、提升了应用价值和效能。该系统集人才招聘、员工安置、晋升选拔、团队配置、绩效评估、培训发展等一系列管理工作项目于一身。是一套完整的人力资源管理评价系统。v该系统能为企业量身定制组织类型及岗位评估模型智联唯勘人才管理评估系统结结 构构 化化 面面 试试结构化面试的评价效度可提高到0.6以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估该技术适用于中高层岗位的人员三、人才测评技术在招聘中的应
24、用无无 领领 导导 小小 组组 讨讨 论论无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-100分钟。适用于中高层管理人员三、人才测评技术在招聘中的应用文文 件件 筐筐 测测 验验给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-1
25、0份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等适用于中高层管理者三、人才测评技术在招聘中的应用角角色色扮扮演演是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。通常一个结构化的角色扮演需要
26、30-40分钟的时间。适用于较各层级的管理者三、人才测评技术在招聘中的应用演演讲答答辩演讲通常分为两类。在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。 在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。三、人才测
27、评技术在招聘中的应用人才测评工具与人才素质测评内容对应表 任用决策建议能不能领导力、领导艺术发展潜力通用管理技能、管理经验行业经验、专业经验知识基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度 价值观、动力适配性、职业倾向 意愿和背景情况 合不合愿不愿心理测验360度评估评价中心结构化面试笔试背景调查A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +A A+ +三、人才测评技术在招
28、聘中的应用简历筛选能力素质测评无领导小组讨论求职陈述半结构化面试背景调查体检签约准员工管理基本实现人才选聘“有章可循，有据可查，全程监控，民主决策”。通用的招聘流程四、面试技巧面试流程面试流程面试中面试后前期准备制定面试计划确定面试要素阅读简历设计面试问题设计面试题本设置场地等条件建立和谐关系提问及追问倾听观察非言语沟通笔记控制面试分类与评估信息综合决策提供反馈四、面试技巧回答问题解释选拔流程解释公司需求后续安排结束面试评分4.动机匹配2.背景性问题简历目前工作教育兴趣7.7.结束结束1.开始，介绍3.胜任力问题行为性问题*情境性问题智能性问题6.应聘者提问面试时间：30-40分钟或以上5.公
29、司需求介绍收集有效信息四、面试技巧评分收集有效信息2.背景性问题1个简单问题5.5.结束结束1.开始，介绍3.胜任力问题行为性问题*2个关键胜任力4.应聘者提问面试时间：15-20分钟四、面试技巧获取有效信息获取有效信息谈话与交流谈话与交流提问分析提问分析决策决策信息收集信息收集判断评价判断评价活动活动基准基准: :岗位胜任力岗位胜任力信息整合信息整合评估评估四、面试技巧面试的核心：面试的核心：评估评估技巧技巧概览：概览：ORCE模型模型面试评估之模型Evaluate-评估Classify-分类Record-记录Observe-观察四、面试技巧应聘者真聘者真实的的陈述：述：使用第一人称使用第一
30、人称讲话显得有信心讲话显得有信心目光接触目光接触定睛是有，转睛是无定睛是有，转睛是无陈述的内容与简历相符陈述的内容与简历相符合合陈述的内容与常识相符陈述的内容与常识相符合合四、面试技巧v应聘者虚假的陈述：车轱辘话、顾左右而言它举止与言语上明显的迟疑夸大自我我是最之一、我经常回答得太不流畅或太流畅手上的小动作、腿部的小动作身体姿势的突然改变面部表情与陈述的内容不符面面试官的心理禁忌官的心理禁忌1.首首见效效应（首因效（首因效应）：面）：面试官官仅凭第一印象凭第一印象评判候判候选人是否人是否胜任；任； 2.晕轮效效应：面：面试官官应当注意，候当注意，候选人在人在测试过程中表程中表现出来的某一出来的
31、某一 突出的特点容易引起面突出的特点容易引起面试官的注意，而使得其他素官的注意，而使得其他素质的的 表征信息被忽表征信息被忽视；3.投射效投射效应：面：面试官在候官在候选人人进行行测评时，自，自觉或不自或不自觉地把自己的地把自己的 个性特点投射于个性特点投射于测评活活动过程中，自己的偏好影响客程中，自己的偏好影响客观 公正判断；公正判断；4.诱导效效应：面：面试官官应当避免当避免评分分过程中他人意程中他人意见的的诱导作用，通常作用，通常 职位位较低地面低地面试官可能被官可能被职位高的面位高的面试官所官所诱导。面试官的胜任素质模型分析工作：知道拟用人职位对人员能力素质的真正需求；分析工作：知道拟
32、用人职位对人员能力素质的真正需求；确定胜任力要素和评分标准：选定一系列关键胜任力确定胜任力要素和评分标准：选定一系列关键胜任力(competence-habits)作为设计面试问题的基础，并设定各要素作为设计面试问题的基础，并设定各要素的评分标准的评分标准研究简历：确定需要进一步探测的背景信息研究简历：确定需要进一步探测的背景信息编制问题：围绕胜任力要素编制得体有效的问题，并注意避免引编制问题：围绕胜任力要素编制得体有效的问题，并注意避免引起面谈对象的反感和法律纠纷；起面谈对象的反感和法律纠纷；实施面试：引导、帮助候选人描述其与工作相关的过去经验；实施面试：引导、帮助候选人描述其与工作相关的过
33、去经验；评价行为：根据事先设定的评分标准，评价候选人当前和过去的评价行为：根据事先设定的评分标准，评价候选人当前和过去的行为表现，决定其能力要素与工作要求的匹配程度。行为表现，决定其能力要素与工作要求的匹配程度。面试考官的基本任务面试考官的基本任务- -回顾回顾10.面试准备的内容亲和力（Geniality）良好的人际关系达成与沟通技巧敏感性（Sensitivity）敏锐的洞察力与人际敏感度决策、判断（Decision-Making）果断明智的决策能力创新能力（Innovation）改变现状提升效率与大胆尝试压力承受能力（StressTolerance）像“弹簧”一般的承受力面试官的胜任素质模型项目解决方案项目解决方案五、案例分享人才测评技术的运用领域人才测评技术的运用领域n外部人才招聘建立科学、高效的人才选拔系统n内部人才晋升创造客观、公平的人才竞争环境n校招“海选”人才怎样实现精准、高效的规模化筛选n后备人才选拔如何打破“绩而优则官”的魔咒n提高培训效果缺什么就补什么，让培训资源不浪费五、案例分享
