人力资源绩效评估ppt40页绩效评估的过程

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1、人力资源人力资源绩效评估绩效评估(ppt 40页页)绩效评估的绩效评估的过程过程篇首案例 建立有效的绩效管理系统白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 建立有效的绩效管理系统 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。

2、最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。建立有效的绩效管理系统 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相

3、应的回报。 ？ 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。绩效评估的定义绩效评估的定义 绩 效 评 估 (performance evaluation或performance appraisal)是工作行为的测量过程即用过去制定的标准来比较工作绩效的 记录以及将绩效评估结果反馈给职工的过程。这个过程可起到检查及控制的作用。现代人力资源管理系统有以下几个方面，即人力资源的获得、挑选与招聘、培训与提高、激励与报酬等。绩效评估则特别重要，因为绩效评估给人力资源管理的各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少的部分，并与各个部分紧密联系在

4、一起。因此，绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理最强有力的方法之一 绩效评估的作用1帮助管理者根据下属的表现、绩效决定增加工资的数量2决定员工将来的任用。3了解是否需要培训4反馈员工的工作成果，承认员工的功劳，提供员工与管理人员讨论工作的机会，以激励员工将现在的工作做的更好 5纠正工作失误，做出最佳管理决策绩效评估程序1、建立业绩标准3、测量实际业绩6、必要时，进行矫正2、将业绩期望告知员工4、比较实际业绩和标准5、与员工讨论评估结果有效绩效评估系统必须明确的问题 对谁进行业绩评价？ 采用什么指标进行评价？ 业绩评价的标准是什么？ 如何进行业绩评价？ 由谁来进行业绩评价？ 何时进行业绩评价

5、?目标一致性目标一致性公平性与可接受性公平性与可接受性有效绩效评估系统的标准目标一致性目标一致性目标一致性目标一致性目标一致性目标一致性 明确性明确性 目标一致性目标一致性 信度信度 目标一致性目标一致性 效度效度 篇中案例他该不该被评为优秀 年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少，原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。 部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有任务，并受到了上级机关的表扬。 按说，由4个人

6、来完成这些任务是不太容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他3个人里有两个人工作比较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。 篇中案例篇中案例 部门主任对此有不同的看法，他认为：评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来，而不应该平均分配名额；有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也有优秀名额?即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。 部门主任便向单位领导建议把另两个

7、人都评上，否则就一个都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的工作就和候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。 部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那个做了几件难度大的工作的员工。如果一个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。绩效评估方法绩效评估方法绩效评估方法 行为法行为法 结果法结果法 特征法特征法 比较法比较法 比较法排序法两两比较强制分配法优点？缺点？适用范围？GRS向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征，如下例： 指导语指导语用下

8、列评定量表按每一品质评价该工人用下列评定量表按每一品质评价该工人5=优秀：你所知道的最好的工人优秀：你所知道的最好的工人4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等：满足所有的工作标准中等：满足所有的工作标准 2=需要改进，某些方面需要改进需要改进，某些方面需要改进 1=不令人满意，不可接受不令人满意，不可接受A.衣着和仪表衣着和仪表 12345B.自信心自信心 12345C.可靠程度可靠程度 12345D.机智和圆滑机智和圆滑 12345E.态度态度 12345F.合作合作 12345G.热情热情 12345H.知识知识 12345特征法（图解

9、式评定量表特征法（图解式评定量表GRS)GRS)行为法行为法行为法的主要方法行为法的主要方法 行为观察评等法行为观察评等法 行为锚定等行为锚定等级评价法级评价法评价中心法评价中心法 关键事件法关键事件法 关键事件法关键事件法 在在应应用用这这种种评评价价方方法法时时，负负责责评评估估的的主主管管人人员员把把员员工工在在完完成成工工作作任任务务时时所所表表现现出出来来的的特特别别有有效效的的行行为为和和特特别别无无效的行为记录下来，形成一份书面报告。效的行为记录下来，形成一份书面报告。评评估估者者在在对对员员工工的的优优点点、缺缺点点和和潜潜在在能能力力进进行行评评论论的的基基础础上上提提出出改

10、改进进工工作作绩绩效效的的意意见见。如如果果评评价价者者能能够够长长期期观观察察员员工工的的工工作作行行为为，对对员员工工的的工工作作情情况况十十分分了了解解，同同时时也很公正和坦率，那么这种评价报告是很有效的。也很公正和坦率，那么这种评价报告是很有效的。缺缺点点是是记记录录事事件件本本身身是是一一项项很很繁繁琐琐的的工工作作，还还会会造造成成上上级对下级的过分监视。级对下级的过分监视。美国通用汽车公司的关键事件评价法美国通用汽车公司的关键事件评价法美美国国通通用用汽汽车车公公司司早早在在19551955年年扰扰开开始始使使用用关关键键事事件件法法对对员员工工工工作作业业绩进行评价。公司成立了

11、专门的委员会领导该项工作。绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。 公公司司对对关关键键事事件件的的记记录录方方法法有有具具体体要要求求。在在记记录录每每一一关关键键事事件件时时都应包括以下要点：都应包括以下要点：u u 事实发生前的背景；事实发生前的背景；u u 发生时的环境；发生时的环境；u u 行为有效或无效的事实；行为有效或无效的事实；u u 事实后果受员工个人控制的程度。事实后果受员工个人控制的程度。 例如一领班对其一下属工作例如一领班对其一下属工作“协作性协作性”有如下记录：有如下记录： 有有效效行行为为：虽虽然然今今天天不不是是杰杰克克加加班班，但但他他还还是是主主动动留

12、留下下来来加加班班到到深深夜夜，协协助助其其他他同同事事完完成成一一份份计计划划书书，使使公公司司第第二二天天能能顺顺利利与与客客户签定合同。户签定合同。无无故故行行为为：总总经经理理今今天天来来视视察察杰杰克克为为了了表表现现自自己己，当当众众指指出出了了查查理的错误，使得同事之间关系变得紧张，理的错误，使得同事之间关系变得紧张，行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 行行为为锚锚定定等等级级评评价价法法(behaviorally (behaviorally anchored anchored rating rating scale)scale)实实际际上上是是将将量量表表评评价价法法和和关关

13、键键事事件件法法结结合合起起来来的的一一种种业业绩绩评评价价方方法法，它它通通过过建建立立与与不不同同业业绩绩水水平平相相联联系系的的行行为为锚锚定定来来对对绩绩效效维维度度加加以以具体界定。行为锚定等级评价法的开发步骤为：具体界定。行为锚定等级评价法的开发步骤为： 第第一一，选选定定构构成成某某职职务务工工作作绩绩效效的的重重要要维维度度，列列出出维维度度表表，明确写出每个维度的定义。明确写出每个维度的定义。 第第二二，为为每每个个维维度度设设计计系系列列关关键键事事件件，分分别别表表示示该该维维度度上上的不同绩效水平。的不同绩效水平。 第第三三，为为每每一一个个评评价价维维度度选选择择关关

14、键键事事件件，并并确确定定每每一一个个维维度度等级与关键事件的对应关系。等级与关键事件的对应关系。 第第四四，将将每每个个评评价价维维度度所所包包含含的的关关键键事事件件从从好好到到坏坏进进行行排排列列，建立起行为锚定法评价体系。建立起行为锚定法评价体系。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 维度：课堂教学技能优秀：7教师清楚、简明、正确地回答学生的问题当试图强调某一点时，教师使用例子6教师用清楚、能使人明白的方式讲课5中等：4讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯3教师在班上给学生不合理的批评2极差：1教师有迟到、旷课情况典典型型的的行行为为锚锚定定式式评评定定量量表表包包括括7 7个个或或8

15、8个个个个人人特特征征，被被称称作作“维度维度”，每，每个都被个都被个个7 7分或分或9 9分的量表加以锚定。分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子： 行为观察评等法行为观察评等法 行为观察评价法是类似于行为锚定评价法的一种方法，也是从关键事件法发展而来的一种绩效评价方法。 它需要收集关键事件，并按维度进行分类，最后确定出包含某特定工作的有效绩效所要求的一系列合乎希望的行为。 与行为锚定评价法不同之处在于，行为观察量表

16、中的评价维度不仅包含了关键事件，也包含一些非关键事件，这样可以更有效地界定有效绩效所应该具有的必要行为。 另一个不同之处是，行为观察评价法不是要评价出哪一种行为量有效地反映了员工的绩效而是要求评价者对桩评价者在评价期间表现出的每一种行为的频率进行评价，最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。 行为观察评价法的主要缺点是：在利用行为观察评价法对员工业绩进行评价时，每一种行为都是由评价者确定的，这就要求评价者需要记住被评价员工在6一12个月的评价期内每种行为的发生频率，这对于评价者或管理者来说，工作量非常大，而且也非常困难。行为观察评等法行为观察评等法 举例举例 一个药物方案顾问的

17、行为观察量表的一部分。一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分。指导语指导语 通通过过指指出出雇雇员员表表现现下下列列每每个个行行为为的的频频率率来来评评价价绩绩效效，用用下下列列评评定定量量表表在在指指定定区区间间给给出出你你的的评评分分： 5=5=总总是是 4=4=经经常常 3=3=有有时时 2=2=偶尔偶尔 1= 1=极少或从不极少或从不工作知识工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系系统统地地陈陈述述可可测测量量的的目目标标，为为每每位位患患者者提提供供全全面面的的文文件件证明和反馈。证明和反馈。 显示关于可供治疗和或

18、治疗安排的社区资源的知识。显示关于可供治疗和或治疗安排的社区资源的知识。临床技能临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。人际技能人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。与所有的医院职员保持开放的沟通。 利用恰当的沟通渠道。利用恰当的沟通渠道。评价中心法评价中心法 也叫情景测验法，这种方法是将被评价也叫情景测验法，这种方法是将被评价者置于一个模拟的工作场景中，从而观者置于一个模拟的工作场景中，从而观察和评价他们在模拟的工作场景下的压察和评价他们在模拟的工作场景下的压力下的行为。通过情景模拟，可以直接力下的行为。通过情景模拟，可以

19、直接观察被评价者候选人的实际工作能力，观察被评价者候选人的实际工作能力，准确判断他是否能胜任其职位。准确判断他是否能胜任其职位。它对于一个人在从事管理工作方面的绩它对于一个人在从事管理工作方面的绩效能提供比较客观的评价，非常适合于效能提供比较客观的评价，非常适合于管理人员的绩效评价。管理人员的绩效评价。 结果法结果法目标管理是一种计划方法，但作为一种绩效评估工具许多研究证明它更具有有效性。这些研究认为，目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当

20、目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。 各种绩效评价方法的比较比较法特征法行为法结果法战略一致性较差通常较低较高很高效 度如果等级评价非常仔细，则可能会很高通常较低，如果设计时比较仔细，会有所改善通常较高，需要将污染和缺失成份降到最低通常较高，但可能会存在污染和缺失各种绩效评价方法的比较比较法特征法行为法结果法信度取决于评价者，但通常不会使用统一标准通常较低，但可以通过对特征做具体界定来改善通常较高较高，主要问题是其再测信度取决于绩效的衡量时间可接受性中等，容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求较高，易于建立和使用中等，难

21、以建立，但使用时容易被接受较高，系统建立过程中通常会吸引被评价者参加各种绩效评价方法的比较各种绩效评价方法的比较比较法特征法行为法结果法明确性很低很低很高与结果高度相关，但与行为之间没有太大联系信息反馈不好一般好非常好人事决策好一般好好成本很低较低一般或较高较高错误的避免一般一般好好篇中案例篇中案例比尔比尔斯通的个人目标计划斯通的个人目标计划 理理查查健健本本森森仔仔细细研研究究着着新新雇雇推推销销员员比比尔尔斯斯通通交交来来的的工工作作目目标标计计划划他他正正在在考考虑虑下下一一步步应应采采取取什什么么步步骤骤，怎样与斯通一起讨论制定他的目标计划。怎样与斯通一起讨论制定他的目标计划。 本本森

22、森是是美美国国建建筑筑设设备备公公司司佛佛罗罗里里达达分分公公司司经经理理，他他负责管理分布在佛罗里达州的负责管理分布在佛罗里达州的1010名椎销员。名椎销员。 斯斯通通两两个个月月前前才才被被聘聘到到该该公公司司工工作作，因因此此，这这是是本本森森第第一一次次与与斯斯通通讨讨论论目目标标管管理理计计划划。在在建建筑筑设设备备公公司司，职员每职员每6 6个月制定一次目标，然后与经理一起讨论决定。个月制定一次目标，然后与经理一起讨论决定。 本本森森很很清清楚楚总总公公司司制制定定目目标标管管理理计计划划的的基基本本原原则则是是强强调调管管理理人人员员与与职职工工的的相相互互理理解解和和共共同同协

23、协定定。他他不不知知如如何与斯通讨论他的初步目标管理计划。何与斯通讨论他的初步目标管理计划。篇中案例篇中案例比尔比尔斯通的个人目标计划斯通的个人目标计划 目标管理计划目标管理计划 姓名：比尔姓名：比尔斯通斯通 公司：佛罗里达分公司公司：佛罗里达分公司 职务：推销员职务：推销员 经理：理查德经理：理查德本森本森 目目 标标 预计完成日期预计完成日期 1积极增加在我管辖地区的公司股份积极增加在我管辖地区的公司股份 继续继续 2除现有的顾客外，开辟新的客户除现有的顾客外，开辟新的客户 每天每天 3进一步了解熟悉公司的各种产品进一步了解熟悉公司的各种产品 越快越好越快越好 4 争取到这一季度结束时产品

24、销售量争取到这一季度结束时产品销售量 为为326000美元美元 6月月30日日 5改善与顾客的关系改善与顾客的关系 继续继续 6 为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程 12月月31日日篇中案例篇中案例比尔比尔斯通的个人目标计划斯通的个人目标计划思考讨论题思考讨论题 1 1你对斯通这份目标管理计划怎么看你对斯通这份目标管理计划怎么看? ? 2 2本森怎样与斯通讨论他的个人计划本森怎样与斯通讨论他的个人计划? ? 3 3，如果你是本森，你应采取什么措施，如果你是本森，你应采取什么措施? ?目标设定的SMART原则l S(special r

25、esults)： 目标是明确具体的l M(measured)： 目标结果可用数量和质量标准进行测定l A(accepted)： 目标是合理的，能够让员工接受，而且具有一定挑战性l R(relevant)： 个人目标、部门目标与组织目标是一致的，并与员工发展结合在一起l T(time)： 目标中应包括合理的时间限定绩效评估误差绩效评估误差晕轮效应晕轮效应近因误差近因误差相似误差相似误差对比误差对比误差暗示效应暗示效应宽大化倾向宽大化倾向（评估者缺乏动力）（评估者缺乏动力）中心化倾向中心化倾向（低区别）（低区别）绩效评估误差根源绩效评估误差根源不完全不完全不可靠不可靠正确的正确的评估评估A实际绩效

26、实际绩效B评估绩效评估绩效情境因素不适当的绩效定义暂时的个人因素时间安排时间安排对照效应对照效应 主管心境主管心境 疲劳疲劳 心境心境 健康健康 方法不一致方法不一致 评估者之间不一致评估者之间不一致 减少或避免误差：对评价者进行培训减少或避免误差：对评价者进行培训培训内容培训内容 正确选择和使用评价方法：正确选择和使用评价方法： 每种评价方法所提供的信息是不同每种评价方法所提供的信息是不同的，而且各自有其适用性所以评价者的，而且各自有其适用性所以评价者要能够根据绩效管理的需求和组织的实要能够根据绩效管理的需求和组织的实际情况，选择最适合组织的绩效评价方际情况，选择最适合组织的绩效评价方法。法

27、。 减少或避免误差：对评价者进行培训培训内容培训内容评价内容和评价标准：评价内容和评价标准： 通过对每一个评价指标提供范通过对每一个评价指标提供范饲，使评价者清楚地了解每一个评饲，使评价者清楚地了解每一个评价指标的内容和评价标准，避免不价指标的内容和评价标准，避免不同的评价者对此有不同的理解。同的评价者对此有不同的理解。 减少或避免误差：对评价者进行培训减少或避免误差：对评价者进行培训培训内容培训内容 认识与避免评价误差：认识与避免评价误差： 通过观摩有关录像让评价者通过观摩有关录像让评价者了解并认识典型的评价误差及其产了解并认识典型的评价误差及其产生方式使评价者在令后评价过程生方式使评价者在

28、令后评价过程中能有意识地避免评价误差产生。中能有意识地避免评价误差产生。 减少或避免误差：对评价者进行培训减少或避免误差：对评价者进行培训培训内容培训内容 提高评价者的观察力和判断力：提高评价者的观察力和判断力： 通通过过各各类类模模拟拟训训练练者者提提高高评评价价者者，观观察察被被评评价价者者行行为为表表现现的的能能力力，以以及及依依据相关信息进行判断的能力。据相关信息进行判断的能力。 篇尾案例篇尾案例 肯肯奥奥伯伯格格是是一一家家公公司司科科研研处处的的经经理理，公公司司给给他他50005000美美元元预预算算工工资资，让让他他安安排排科科研研处处五五位位职职员员增增加加工工资资，其其增增

29、加加额额平平均均是是整整个个工工资资的的7 75 5。他他知知道道这这50005000美美元元不不一一定定全全用用完完，但但不不管管怎怎样样增增加加的的工工资资不不能能超超过过50005000美美元元的的预预算算额额。根根据据他他的的看看法法，与与他他们们的的工工作作绩绩效效和和资资历历相相比比，这这五五位位职职工工的的工工资资不不算算低低，因因为为一一年年之之前前他他们们都都以以7 7的的比比例增加了工资。例增加了工资。 奥奥伯伯格格将将公公司司五五位位职职员员的的工工作作鉴鉴定定评评估估以以及及他他们们各各人人的的有有关关情情况况总总结结起起来来进进行行比比较较，然然后后再再决决定定每每人

30、人增增加加工工资资额额. .管理的困境管理的困境篇尾案例篇尾案例姓名现工资职务工资档次工龄表现个人情况约翰梅森15000美圆研究员6 5研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错 已婚。全家靠他一人维持。 乔治琼斯13000美圆研究员 6 2研究成果突出，但有点盛气凌人，对处里提要求、提建议多。 未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。 珍妮史密斯12000美圆副研究员 5 8虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。 拉尔夫舒尔茨16000美圆高级研究员 7 15研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。 已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。 希尔约翰逊11000美圆副研究员 5 6表现一般，经常出现差错，一年来因此受到警告。未婚。要照顾生病的母亲篇尾案例篇尾案例思考讨论题 1你们用什么样的标准决定他们的工资? 2什么样的工资调整才能调动这些人的积极性?