亿城房地产企业运营管理

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1、房地产企业运营管理房地产企业运营管理深圳银湖酒店深圳银湖酒店二零零八年三月十五日二零零八年三月十五日1房地产企业运营管理房地产企业运营管理 目录目录前言前言第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第一讲：房地产企业运营管理的体系设计第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第二讲：房地产企业运营管理的体系运行第三讲：房地产企业运营管理的体系改进第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 2房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言一、运营管理的概念与内容一、运营管理的概念与内容二、房地产企业运营管理综述二、房地产企业运营管理综述3 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来

2、越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言4 变化不断增加和加快-风险不确定性 利益相关者不断增加-利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高-质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 -呼唤房地产的运营管理呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言5房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言如何保证企业持续高效的运转？如何实现对项目的有效管理？如何做好分工

3、协作？如何建立有效的运营管理体系？如何提高内部协作的效率？如何保证员工的工作激情？企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶段，面临一系列问题：规模/市场影响力成长期成熟期创业期6房地产企业运营管理房地产企业运营管理 前言前言成长期：管理成熟期：产品创业期：人规模/市场影响力 企业在不同的发展阶段面临解决问题的重点有所不同，房地产企业在成功转型之后，进入企业发展的成长期阶段，对规范全面管理提出急迫的要求，特别是企业的运营管理7一、运营管理的概念与内容一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容8一、运营的

4、定义一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。输入输出职能过程材料设备人员信息资金制造供应运输服务产品服务提供产品和服务的过程前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容9二、运营管理的基本概念二、运营管理的基本概念1、运营管理的几种定义2、企业价值链3、基于企业价值链的运营管理前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容10二、运营管理的基本概念二、运营管理的基本概念1 1、运营管理的几种定义、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概

5、念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或“manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽车、 生产等 提供服务的活动称为“operations”,运作/运营管理（Operations Management）前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容11运营管理定义（1） 运营管理（运营管理（OMOM）是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是对生产和提供公司主要产吕和服务的系统进行设计、运行、评价和改

6、进，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容12 运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营活动 (Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).运营管理定义（运营管理定义（2 2）前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容13

7、 运营管理（运营管理（OMOM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。 (Operations management (OM) is defined as the design、operation and improvement of the systems that create and deliver the firms primary products and services )运营管理定义（3）前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容14 现在的趋势是将生产和提供服务的活动均称为“运营”，生产管理也就演化为运营管理（operation manage

8、ment）,也有的称之为“生产与运作管理”“Production and Operation Management”前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容15二、运营管理的基本概念二、运营管理的基本概念2 2、企业价值链（、企业价值链（VCMVCM）u每一企业都是设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。u所有这些活动都可以用一个价值链（VCM）表示。u价值链把企业的活动分成主要活动（Primary Activities）和支持活动（Secondary Activities）两大类。企业价值链（企业价值链（VCMVCM）-就是创造和提供公司基本产品和服务并实现增值

9、的各个系统的集合前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容16房地产企业价值链房地产企业价值链支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容17企业价值链（企业价值链（VCMVCM）运营管理（运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。企业价值链（企业价值链（VCM）就是创造和提供公司基本产品和服务并实现增值的各个系统的集合

10、。运营管理（运营管理（OM）就是企业价值链上的各个系统的设计、运行和改造前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容18二、运营管理的基本概念二、运营管理的基本概念3 3、基于企业价值链的运营管理基于企业价值链的运营管理 企业的运营管理（OM）就是通过企业价值链上各项活动进行分析和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产品和服务成本，获得和提高企业竞争优势前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容19运营管理的对象和内容运营管理的目标运营管理的原则运营管理的执行者前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内

11、容20 运营管理的对象运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。 运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增加的过程，它是运营管理的第一大对象，运营管理必须考虑如何对这样的生产运营活动进行有效的组织和控制前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容211、企业价值链的各个系统的设计2、企业价值链的各个系统和运行3、企业价值链的各个系统和改进运营管理的内容运营管理的内容前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容22第一：不断满足客户需要。 （性能、价格、时间）第二：有效利用资源。 （人员、材料、运辅、库存、设备、场地）运营管理的目标运营管理的目标提升产品

12、价值、实现战略目标；降低成本，提高效率提升产品价值、实现战略目标；降低成本，提高效率 提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容23运营管理的原则运营管理的原则树立整体思想，追求协调下的均衡运营过程规范化、标准化、流程化坚持量化的管理与控制前馈控制与反馈控制相结合刚性与柔性相结合充分利用信息平台前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容24运营管理的执行者运营管理的执行者 首席运营官首席运营官（Chief Operating Officer,缩写COO，又称营运长），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（Chief Executive Offi

13、cer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企业的发展趋势负责。COO在某些公司中同时任职总裁，但他们通常是常务或资深的副总裁 一般来讲，COO负责公司职能体系的建设，并代表CEO处理企业日常职能事务。如果公司未设有总载职务，则CEO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综舍业务的职能 公司整个的销售策略与政策，组织生产经营活动，协助CEO制定公司的业务发展计划前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容25运营管理的执行者运营管理的执行者其其化化运运营营管管理理执执行行者者运营总监运营总监运营管理部运营管理部经营管理部经营管理部计划财务部计划财务部总经理办公室总经理办公室

14、行政部行政部董事长秘书董事长秘书前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容26组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评运营管理的主要职责运营管理的主要职责前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容27组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟订公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门

15、和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评运营管理的主要职责运营管理的主要职责前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容281、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的设计2、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的运行3、房地产企业产品开发与销售价值链的各个系统的改进房地产企业运营管理的内容房地产企业运营管理的内容前言前言 运营管理的概念与内容运营管理的概念与内容29一、房地产企业运营管理的现状与特点一、房地产企业运营管理的现状与特点二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系二、

16、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系三、房地产企业运营管理的原理三、房地产企业运营管理的原理前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述30一、房地产企业运营管理的现状与特点一、房地产企业运营管理的现状与特点很多房地产企业中普通存的现象：部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干坏说不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？同样的问题重复发生不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低客户投诉不断-出现这

17、种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述31认识误区： 认为运营管理就是项目计划管理最新难题： 多项目跨区域开发的企业计划和目标 如何保证前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述32二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系二、房地产企业运营管理与项目计划管理的关系（一）运营与项目（二）项目管理简介（三）运营管理与项目管理的区别（四）运营管理与项目计划的关系前言前

18、言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述33（一）运营与项目工作性质与内容的不同工作环境与方式的不同组织与管理上的不同前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述34（二）项目管理简介（二）项目管理简介项目的定义：项目的定义：对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。“项目管理项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。” -美国项目管理学会前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述35项目管理框架

19、图项目干系人的需要和期望9大知识领域核心功能范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目管理工具项目管理技术9大知识领域辅助功能前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述36项目管理简介：项目管理简介：项目与项目管理知识概念阶段概念阶段一般机会研究特定项目机会研究方案策划初步可行性研究详细可行性研究项目评估商业计划书的编定规划阶段规划阶段项目背景描述 质量何证目标确定 进度安排范围规划 资源计划范围定义 费用估计工作分解 费用预算工作排序 质量计划工作延续时间估计实施阶段实施阶段采购规划 进度控制招标采购的实施 费用控制合同管理基础 质量控制合同履行和收

20、尾 安全控制实施计划 范围变更控制安全计划 生产要素管理项目进展报告 现场管理与环境保护收尾阶段收尾阶段范围确认质量验收费用决算与审计项目资料与验收项目交接与清算项目审计项目后评价共性知识项目管理组织形式 企业项目管理 讯息分发 风险监控 绩效评价与人员激励 冲突管理项目办公室 企业项目管理组织设计 风险管理规划 信息管理 沟通规划 新经济项目管理风险量化 项目经理 组织规划 风险识别 项目监理 风险应对计划多项目管理 团队建设 风险评估 行政监督 法律法规 目标管理与业务过程方法和工具要素分层法 不确定性分析 责任矩阵 质量控制的数理 项目财务评价方案比较法 环境影响评估 网络计划技术 设计

21、方法 里程碑计划 并行工程资金的时间价值 项目融资 甘特图 挣值法 质量技术文件 工作分解结构评价指标体系 模拟技术 有无比较法 国民经济评价方法 中国项目管理知识体系框架前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述37（三）运营管理与项目管理的区别（三）运营管理与项目管理的区别运营管理运营管理项目管理项目管理是企业价值链各个系统的设计、运行和改进，以实现产品和服务的增值是为实现项目目标而完成项目的各项工作面对的是公司的运营管理，包括多项目公司的管理（如多项目开发的房地产公司）面对的是单个项目具有长期、连续、循环往复的特点具有项目临时、单次的特点范围更广（包括营销等其他活动）范围相对

22、较窄前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述38（四）运营管理与项目计划的区别（四）运营管理与项目计划的区别运营管理项目计划公司经营计划，包括公司除战略规划外的所有计划工作的管理项目开发进度及相配合的各项计划工作重要的还有运营体系的设计和改进只是项目管理的一种工具更全面的监控和考核监控进度，调整计划目标是最大限度利用资源，满足客户不断增长的需要，提高企业竞争力目标是项目开发进度的保证，成本控制和实现质量要求前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述39多项目公司企业管理的三个层次发展目标项目开发运营体系战略管理战略管理项目管理项目管理运营管理运营管理前言前言 房地产企

23、业运营管理综述房地产企业运营管理综述40确定需要项目选择项目计划项目执行项目控制项目评估项目结束定义计划实施收尾项目的生命周期项目的生命周期前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述41 房地产企来产品开发与销售价值链的主要系统 和支持、保证、控制价值链的支持系统 主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售 支持系统：人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、 报建 房地产企业运营管理就是对以上各个系统进行设计、运行和改进、以实现项目开发的增值，提高效率、降低成本，提升企业的核心竞争力。前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述42三、房地产企业运营管理的原理三、房地产

24、企业运营管理的原理（一）房地产企业价值链（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述43（一）房地产企业价值链（一）房地产企业价值链支持活动主要活动公司基础建设（一般管理、会计、财务、成本、战略计划）人力资源管理（招聘、培训、发展）技术开发（研究和发展产品和流程的改进，新技术研究）采购、报建（原材料采购、设备供应、手续提供）立项策划设计施工竣工销售服务利润前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述44（二）房地产运营管理体系中的各项活动（二）房地产运营管理体系中的各项活动/子系统子系统房地产企业产品开发与销售价值链的主要系统和支

25、持、保证、控制价值链的支持系统：主要系统：主要系统：立项、策划、设计、施工、竣工、销售。支持系统：支持系统：人力资源、财务、行政、成本、技术、采购、报建。房地产开发价值链（Value Chain）业务规范运营组织运营管理公司的运营组织、业管规范和运营流程均围绕房地产开发价值链建立并用作于房地产开发价值链前言前言 房地产企业运营管理综述房地产企业运营管理综述45第一讲：房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营组织系统的设计房地产企业业务规范系统的设计房地产企业运营流程系统的设计房地产企业运营管理体系的设计常见问题46公司发展战略价值观使命愿景Vision 希望未来成为

26、什么样的企业Mission 明确企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务Values 公司在追求目标时使用的准则Strategy 公司的发展规划房地产企业的战徊金字塔房地产企业的战徊金字塔房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型47企业组织架构运营组织系统业务规范系统运营流程系统企业战略企业运营战略企业运营管理体系企业运营管理体系房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型48运营战略运营组织系统部门职能岗位岗位职能业务规范系统开发设计成本工程营销物业行政人事

27、财务运营流程系统项目论证项目策划设计管理招标采购工程管理企业发展的战略运营管理战略房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型49一、房地产企业战略指引下的组织架构一、房地产企业战略指引下的组织架构二、设计组织架构下的部门职能二、设计组织架构下的部门职能三、合理设计各部门岗位岗位职责及权责划分三、合理设计各部门岗位岗位职责及权责划分四、组织系统文件的设计方法和设计要求四、组织系统文件的设计方法和设计要求房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营组织系统的设计房地产企业运营组织系统的设计50一、房地产

28、企业战略指引下的组织架构一、房地产企业战略指引下的组织架构按照现代管理理论 企业管理一般按职能分工，其中最其本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。 分工的职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。 企业的经营活动是这些职能有机联系的一个循环往复的过程。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型51四种架构图四种架构图 职能式 项目式 弱矩阵式 强矩阵式房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型

29、52职能式职能式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员 适用于规模较小的，以技术为主的项目。不适用于时间限制性强或对比变化快速相应的项目项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型53项目式项目式执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调适用于包括多个相似单个项目的单位或组织以及长期的大型的重要的和复杂的项目。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模

30、型房地产企业运营管理体系模型54矩阵式弱矩阵执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型55矩阵式矩阵式- -平衡式平衡式执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型56强矩阵式执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主

31、管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理主管项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型57矩阵型-复合式执行主管执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理主管项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目A协调项目协调房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理

32、体系模型房地产企业运营管理体系模型58股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁监事会监事会董事会秘书董事会秘书公司投资、财务委员会和外部行业专家顾问等公司投资、财务委员会和外部行业专家顾问等行政管理部行政管理部 人力资源部人力资源部 经营管理部经营管理部企业发展部企业发展部 技术管理部技术管理部 财务管理部财务管理部北京金地房地产开发有限公司北京金地房地产开发有限公司深圳市金地物业管理有限公司深圳市金地物业管理有限公司上海金地房地产开发有限公司上海金地房地产开发有限公司深圳市金地置业顾问有限公司深圳市金地置业顾问有限公司深圳金地房地产开发有限公司深圳金地房地产开发有限公司 武汉金地房地产开发有限公

33、司武汉金地房地产开发有限公司 金地集团组织架构图房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型59董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目以项目经理制执行总经办计划部行政部档案室公关部见下页华润集团组织架构图房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型60华润集团组织架构图接上页财务部资金管理中心研发部经营部工程管理部招标采购中心合同预算部网络部人力资源部法务部客服中心市场研究、土地谈判、前期策划规划局、立项、证照办理 总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制总工负

34、责制设计管理部合同起草、审核、执行、监约，做工程预算信息化平台建立维护 凤凰城 华亭嘉园优仕园翡翠城成都翡翠城华润俱乐部华润特点：1、公司所有项目影响由华润置地经济公司承担。专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢，管理队伍年轻化4、华远分流人才，内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式，如凤凰城项目和翡翠城项目房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型61董事长总经理总经办万科周刊秘书处档案室行政部财务管理中心资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理

35、总部物业管理部人力资源部审计法务部监事长投资决投资决策中心策中心区域项目区域项目利润中心利润中心成本费成本费用中心用中心大连万科大连万科天津万科天津万科北京万科北京万科深圳万科深圳万科武汉万科武汉万科南京万科南京万科沈阳万科沈阳万科财务部财务部营销部营销部工程管理部工程管理部综合部综合部分管成分管成本财务本财务分管分管营销营销分管工程、规划设分管工程、规划设计、采购。预算计、采购。预算人力资源、行政、人力资源、行政、信息等功能集合信息等功能集合万科集团房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型62万科组织架构特点：最早提出职业

36、经理人理念的企业，倡导职业化管理管理较规范集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜各地区为法人治理机制企业，通过产权控制分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能人力资源管理非常重视，强调人员的轮岗和晋升，职业生源较好，薪酬较低，强调职业生涯的发展房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型63运营组织系统的设计原则运营组织系统的设计原则合理处理好集中和分散的关系明确各部门之间的定位和权责界定及划分分析各部门在运营流程中发挥的职能确定各部门与其它部门沟通协调关系确定各部门权利与行编写各部门的部门职能分析各岗位工作饱满程

37、度因岗设人与因人设岗相结合确定部门各岗位名称及基本工作内容部门定岗定编时需要对公司短其与长期战略综合考虑公司织织架构公司发展战略各部门权力与责任各部门岗位定编部门各岗位职责确定房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型64 责权明确原则兼顾发展原则 精干高效原则战略导向原则以战略为核心的运营组织系统设计基于公司战略，自上而下进行设计力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。房地产企业运营管理

38、的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型运营组织系统的设计原则运营组织系统的设计原则65 部门职能-例：成本部、采购部成本管理职能成本管理职能采购管理职能采购管理职能1、成本目标管理：成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估；2、工程预结算管理：自行编制、审核工程量及造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；3、现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证。1、供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；2、采购及招标管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价

39、格；3、合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理。 各企业部门的名称和职责划分往往不同，但基本管理各企业部门的名称和职责划分往往不同，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到运营管理要求。与业务工作内容必须齐全，才能达到运营管理要求。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型二、设计组织架构下的部门职能二、设计组织架构下的部门职能66岗位职责岗位职责-例：成本部、采购例：成本部、采购部部成本部经理岗位职责预算工程师岗位职责采购部经理岗位职责合约工程主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约营销主管岗位职责成本管理事务员

40、岗位职责三、合理设计各部门岗位职责及权责划分三、合理设计各部门岗位职责及权责划分房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型671、市场调查和供方管理工作：、市场调查和供方管理工作：1.1负责了解各施工单位的资质状况、施工业绩、报价水平及任务饱和情况;1.2负责组织对供方（施工队伍、设计单位、广告商等）的资质进行考察，建立合格供方名录；1.3负责定期对材料设备市场进行考察，动态掌握材料设备的市场信息；1.4负责编制或汇总供方市场考察报告评分表和材料市场考察报告；1.5负责建立材料市场信息库，为相关部门提供最新的市场价格信息。2、

41、招投标及合同管理、招投标及合同管理2.1负责编制项目整体施工招标方案及计划；2.2负责组织设计招投标工作；2.3负责组织工程招投标工作；2.4负责组织工程监理的分判；2.5负责组织营销广告包装业务的分判工作；2.6负责对投标单位资格审核；2.7负责对部门起草的合同文件进行解释，建立和完善招投标及合同文件的标准版本。3、甲供材料和装饰材料的管理、甲供材料和装饰材料的管理3.1负责编制公司甲供材料的进度计划；3.2负责物资采购；3.3负责协助设计部提供装饰材料和其它需送样报审物资的样品。范例：采购部部门管理职能范例：采购部部门管理职能房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产

42、企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型68范例：成本部经理岗位职责范例：成本部经理岗位职责1、全面负责成本部工作，直接对主管副总经理或总经理负责，承担本部门领导责任；2、制定本部门的工作计划和目标，负责本部门工作职责的落实和各项工作计划的执行，保证部门高效、有序的进行；3、组织部门预算专业人员开展项目各建设阶段的成本控制工作，合理确定和有效控制工程造价，通过动态控制实现成本控制目的；4、组织部门开展市场调查和研究，收集各类材料与工程造价信息，进行技术经验分析，坚持数据积累；5、确认和签署部门发出的重要造价文件，如结算等，配合公司完成三算单办理等重大事项；6、负责组织部门管理制度与业务规

43、范的建立，并与公司及相关部门的有关制度衔接，保证部门制度合理有效。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型69范例：预算工程师岗位职责范例：预算工程师岗位职责1、在部门经理的领导下，完成项目在各阶段：方案建议阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、以及竣工等阶段所相应的投资估算书、预算书、概算书、工程量清单、结算书等的编制。2、接受参加专业培训、更新知识、提高业务水平。3、及时掌握项目工程进展的状况，对承包商报送的工程形象进度进行审核，提出付款额的建议。（仅限项目部的预算工程师）4、对不同的设计及材料进

44、行成本研究，并向现场工程师或设计单位提出成本建议，协助他们在投资限额范围内进行设计或设计变更。5、工程进行期间，定期制定成本估算报告书，反映施工中存在的问题及支付的情况，就工程变更的大约费用，向公司有关领导及相关部门提出建议。6、审核工程变更清单，与承包商达成费用上的增减协议。审核合同以外的新增材料单价。房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型70范例：成本管理中心总监职位说明书范例：成本管理中心总监职位说明书职务名称成本管理中心所在部门成本管理中心直接上级总经理管理幅度直接下属成本部经理/采购部经理管理层次1、职位职责1.

45、1负责建设项目的全过程成本控制工作；1.2负责建设项目招标管理；1.3负责项目的合同管理；1.4负责公司的供方管理，包括考察、评审1.5负责建立有关制度与工作标准，包括标准合同文件、成本标准；1.6负责公司戌本管理方面业务基础的建设，人才梯队建设和业务培训；1.7负责中心日常工作，完成各项计划与目标，做必要的总结与汇报；1.8负责与其化管理中心的工作配合与协调。2、任职资格2.1学历：本科以上2.2专业：工程经济与管理、工程类2.3经验：有竣工结算经验，以及3年以上房地产公司成本控制，招标及合同管理经验2.4年龄：不限2.5资格：中级职称/造价工程师房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管

46、理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型71范例：成本部、采购部权限划分范例：成本部、采购部权限划分成本管理权限划分成本管理权限划分招标采购事务权限划分招标采购事务权限划分 1 1、 规划设计招标与合约权限划分规划设计招标与合约权限划分 2 2、营销事务招标与合约权限划分、营销事务招标与合约权限划分 3 3、工程合约与招标权限划分、工程合约与招标权限划分房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型72范例：规划设计招标与合约权限划分范例：规划设计招标与合约权限划分事项董事长总经理副总经理成本部采购部设计

47、部备注1招标计划批准批准 备案备案经办2设计供方资质预审批准经办3招标文件的发放批准审核审核审核经办4中标单位确定批准审核审核审核经办5设计合同签置100万以下（含）批准批准审核审核审核经办由招标小组确定，经合同评审流程，100万元以上设计合同及单位报董事长审批100万以上批准审核审核审核审核经办合格供方名册备案批准备案备案经办房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型73范例：营销事务招标与合约权限划分范例：营销事务招标与合约权限划分事项董事长总经理成本部采购部营销部备注1招标计划批准 备案备案经办2供方资质预审批准 备案备

48、案经办3招标文件的发放批准 审核备案经办4中标单位确定批准 审核审核备案经办由招标小组确定，合同评审流程5合同签署（500万元）批准 审核备案经办合同供方名册备案备案备案经办房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型74范例：工程合约与招标权限划分范例：工程合约与招标权限划分事项董事长总经理副总经理采购部工程部成本部其他部门备注1招标计划批准审核经办参与经周例会讨论批准 2招标文件审核经办参与参与参与按招标流程3招标资格预审审核经办参与参与参与同上4中标单位确定备案批准审核经办参与参与参与同上5合同500万以下批准审核经办审核

49、审核审核按合同管理流程500万以上批准审核审核经办审核审核审核按合同管理流程6合格供方名册备案审核经办审核审核审核按资质预审流程7计划内甲供材料设备采购材料设备5万元以下，零星工程10万元以下备案备案批准 备案零星工程和材料材米设备5万元以上房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型75四、组织系统文件的设计方法和设计要求四、组织系统文件的设计方法和设计要求组织规范系统的设计方法组织规范系统的设计方法 明确战略定位：开发地区范围、预期规模、经营思想（求快、求大、求精）明确战略定位：开发地区范围、预期规模、经营思想（求快、求大、

50、求精） 设置管理模式：管理层级划分（二级设置管理模式：管理层级划分（二级OR三级）三级） 设计组织架构：包括部门及职能、岗位及职责设计组织架构：包括部门及职能、岗位及职责 划分管理权限：即各项业务的审批授权划分管理权限：即各项业务的审批授权组织规范系统的设计要求组织规范系统的设计要求 管理层级与部门职责配置可支持高效运营管理层级与部门职责配置可支持高效运营 适度授权、防范风险适度授权、防范风险总之：寻求风险与效率的最佳平衡点总之：寻求风险与效率的最佳平衡点房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型76组织系统规范体系的设计原则

51、组织系统规范体系的设计原则以组织系统为基础广与深原则制度导向原则实现经营目标为原则共享互补原则分与合原则管理制度的制定必须能够体现 “分” 与“合”原则，对管理权限有收有放，既集中于集中的管理，又兼顾横向的管理创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效提高效率，降低管理成本管理制度、管理规定和管理办法，必须确保各核心业务实现经营目标，为实现公司战略发展目标做出贡献，随着组织的重大战略调整而调整管理制度的要体现“广”的原则，即制度应该最大限度的覆盖全公司所有部分，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细以制度为导向，建立一套完整的、规范化的系统，淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力房地

52、产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型77组织系统文件的建立过程组织系统文件的建立过程 现状诊断（WHY） 制定目标（WHERE） 组织人员（WHO） 明确计划（WHEN） 文件架构与关键内容确定（WHAT） 编制与评审/培训与应用（HOW）房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型78与其他部门的交叉内容必须有效衔接，共同确定与其他部门的交叉内容必须有效衔接，共同确定系统文件的详细程度与技能及培训程度相适应系统文件的详细程度与技能及培训程度相适应并非越细越好

53、，关键能明确要求，发挥作用并非越细越好，关键能明确要求，发挥作用能够自我完善，即文件自身有完善机制能够自我完善，即文件自身有完善机制需要持续改进需要持续改进房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型79统一规划文件的格式：统一规划文件的格式： 手册封面 文件目录 文件编号 文件版号 纸张 字体 字号 LOGO房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系模型房地产企业运营管理体系模型80三、房地产企业业务规范系统的设计三、房地产企业业务规范系统的设计（一）（一）业务规范系统的内容业务规范系统的

54、内容（二）业务规范系统的设计过程与工作协调（二）业务规范系统的设计过程与工作协调（三）业务规范系统文件手册的建立要求（三）业务规范系统文件手册的建立要求 其中，第（二）、（三）项内容同运营组织系统，不再重复其中，第（二）、（三）项内容同运营组织系统，不再重复房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计房地产业务规范系统的设计81（一）业务规范系统的内容（一）业务规范系统的内容业务管理体系的设计原则业务管理体系的设计原则公司发展战略公司发展战略公司组织架构公司组织架构各部门管理制度各部门管理制度各部门管理规定各部门管理规定各部门管理办法各部门管理办法管理制度

55、是公司总体的管理管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明要求，全面和概括性地说明各部门对所管理内容的基本各部门对所管理内容的基本规范要求；规范要求；管理规定用于规范有关部门管理规定用于规范有关部门各项具体业务内容，是对管各项具体业务内容，是对管理制度的要求的落实；理制度的要求的落实；部门的管理办法是对比较复部门的管理办法是对比较复杂的某项业务的操作过程、杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化规定的补充和细化房地产企业运营管理的体系设计房地产企

56、业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计房地产业务规范系统的设计82一、管理制度一、管理制度管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要求二、管理规定二、管理规定管理规定用于规范公司有关部门或项目各项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制度的要求的落实三、管理办法三、管理办法管理办法是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计房地产业务规范系统的设计83关于业务规范系统分类的说明关于业务规范系统分类的

57、说明制度制度也可称为：条例、规章也可称为：条例、规章规定规定也可称为：规则、准则、原则、规范、规程也可称为：规则、准则、原则、规范、规程办法办法也可称为：方法、细则、指引也可称为：方法、细则、指引（指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）（指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产业务规范系统的设计房地产业务规范系统的设计84 四、房地产运营流程系统的设计四、房地产运营流程系统的设计 （一）运营流程系统的内容（一）运营流程系统的内容 （二）系统的设计过程与工作协调（二）系统的设计过程与工作协调 （三）运营流程

58、系统文件手册的建立（三）运营流程系统文件手册的建立房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计85对流程负责而不是部门职能对流程负责而不是部门职能负责，减少不增值的活动及负责，减少不增值的活动及内部的重复流转，减少报告内部的重复流转，减少报告层级流程的接口，适当采取层级流程的接口，适当采取集中评审方式进行决策，减集中评审方式进行决策，减少过程环节，对员工进行充少过程环节，对员工进行充分的操作技能培训分的操作技能培训高效性原则高效性原则有效性原则有效性原则明确流程关键点及关键控制明确流程关键点及关键控制点的作业方法及要求，对薄

59、点的作业方法及要求，对薄弱环节进行有效管控，并监弱环节进行有效管控，并监控流程的执行控流程的执行战略导向原则战略导向原则根据公司战略确定及组织目根据公司战略确定及组织目标，将组织目标与相关流程标，将组织目标与相关流程对应以提升公司核心竞争力对应以提升公司核心竞争力充分考虑内外部可能存在的充分考虑内外部可能存在的不确定因素以及可能的变化，不确定因素以及可能的变化，流程设计既要考虑现状的实流程设计既要考虑现状的实用性又具有适度的超前性用性又具有适度的超前性持续性原则持续性原则基于房地产基于房地产开发价值链开发价值链房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设

60、计房地产运营流程系统系统的设计 （一）运营流程系统的内容（一）运营流程系统的内容86阶段阶段1 1阶段阶段2 2开发设计工程营销部门职能驱动部门职能驱动的运营的运营认同流程、但部门职认同流程、但部门职能占据主导的运营能占据主导的运营开发设计工程营销阶段阶段3 3以流程驱动的运营以流程驱动的运营设计管理设计管理工程管理工程管理项目论证项目论证项目论证项目论证工程管理工程管理设计管理设计管理房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计87案例案例流程清单流程清单流程模块流程名称流程状态主流程子流程新增修改流程说明可行性研究（2）

61、项目论证流程明确项目可行性研究调研过程中各部门的参与土地获得流程明确土地获取过程管理新项目策划（1）产品定位策划流程明确项目开发定位的过程设计管理（14）设计管理流程明确项目设计全过程所有阶段设计前期阶段作业流程项目设计前期阶段管理实施方案设计作业流程项目设计实施方案阶段管理施工图设计阶段作业流程项目设计施工图阶段管理景观设计作业流程项目景观管理景观施工现场配合作业流程明确设计部与项目的配合房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计88案例案例流程清单流程清单流程模块流程名称流程状态主流程子流程新增修改流程说明设计管理（1

62、4）卖场室内装修作业流程 明确设计部与项目的配合全装修设计作业流程 涉及项目全装修的设计管理交楼标准室内装修作业流程 明确设计部与项目的配合顾客变更管理流程 顾客提出变更后的设计管理设计变更管理流程 其他设计变更引起的设计管理房屋测绘报告管理流程 明确房屋测绘过程图纸管理作业流程 明确图纸的管理房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计89案例案例流程清单流程清单流程模块流程名称流程状态主流程子流程新增修改流程说明工程建设（24）工程管理策划流程明确工程策划流程项目工程管理流程明确工程管理所有阶段工程采购管理流程明确工程采

63、购过程工程供方资格管理流程针对供方评价选择工程供方资质预审作业流程针对供方评价选择采购方式选择作业流程针对如何选择采购方式工程战略采购作业流程针对战略采购工程直接采购作业流程针对直接采购工程招标采购作业流程针对招标采购工程合同交底作业流程针对工程合同交底工程合约履行情况检查作业流程明确合同履约检查流程房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计90案例案例流程清单流程清单流程模块流程名称流程状态主流程子流程新增修改流程说明营销服务（10）售前管理流程销售前事项销售进程管理流程销售中事项售后管理流程销售后事项初始备案登记作业流

64、程明确初始备案过程商品房预售许可证办理作业流程明确预售证办理过程售中事务办理作业流程明确销售过程中管理对外广告发布审批作业流程针对广告审批销售手续完善作业流程明确销售手续的管理折扣审批作业流程针对折扣审批价格审批作业流程针对价格审批营销计划编制作业指引销售手册编写作业指引房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计91案例案例流程清单流程清单流程模块流程名称流程状态主流程子流程新增修改流程说明客户服务（5）顾客投诉处理流程明确投诉处理流程顾客满意度测量流程明确满意度测量流程入伙后退换房作业流程明确退房手续工程维修作业流程明确

65、工程维修流程工程质量保证金支付作业流程明确支付手续成本管理（6）工程成本管理流程针对全过程成本管理的概念工程预决算编制及审核作业流程针对预算成本管理软件操作流程针对软件操作责任成本管理体系操作流程针对成本管理体系的管理区域成本信息共享管理维护操作流程针对全区域成本信息目标成本调整作业流程明确如何调整成本目标房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计92案例案例流程清单流程清单流程模块流程名称流程状态主流程子流程新增修改流程说明监控（1）工作及服务质量控制流程明确如何检查工作服务质量人力资源管理（9）人力资源管理流程明确人力

66、资源管理事项人力资源规划作业流程针对规划的过程招聘管理作业流程明确招聘手续适用与转正作业流程明确使用、转正手续绩效考核流程明确考核过程培训计划作业流程明确培训的制定过程培训实施作业流程明确培训实施过程培训评估作业流程明确培训评估过程离职审批及手续办理作业流程明确离职手续房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计93案例案例流程清单流程清单流程模块流程名称流程状态主流程子流程新增修改流程说明资产管理（5）资产管理流程明确资产管理的事项固定资产管理作业流程针对固定资产低值易耗品管理作业流程针对低值易耗品样板间物品管理作业流程针

67、对样板间物品工作资源配置作业流程针对工作资源配置的管理房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计94案例案例流程清单流程清单流程模块流程名称流程状态主流程子流程新增修改流程说明资产管理（5）资产管理流程明确资产管理的事项固定资产管理作业流程针对固定资产低值易耗品管理作业流程针对低值易耗品样板间物品管理作业流程针对样板间物品工作资源配置作业流程针对工作资源配置的管理房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计95基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开

68、发价值链运营流程系统业务流程业务流程是指产品实现流程，例如： 市场调研流程产品开发流程施工管理流程销售流程包括房地产开发产生受益的核心作业管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程，核心流程不可能有效运作客客户户立项阶段流程策划阶段流程设计阶段流程发包阶段流程施工阶段流程竣工阶段流程成本管理流程人力资源管理流程财务预算流程房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计96*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个部门名称文件编号文件名称表格编号表格名称项目发展部项目论证流程可行性

69、研究报告框架旧城改造方案流程地块市场分析报告可研报告初步规划方案综合汇报材料改造协议书产品定位策划管理流程楼盘市场调查表初步产品建议书产品建议建议书开发部项目报批报建管理流程房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计97*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个部门名称文件编号文件名称表格编号表格名称方案设计部产品规划概念设计管理流程建筑规划设计供应商信息记录表建筑规划设计供应商审批表项目整体设计计划书概念性方案设计任务书概念性方案设计邀请函方案设计管理流程（规划设计）方案设计管理流程（单体）方案设计任务书

70、（规划设计）设计业务联系单设计评审表图纸文件发放登记表图纸存档登记表房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计98*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个部门名称文件编号文件名称表格编号表格名称室内设计部设计招标邀请函室内设计合同设计工作联系函设计方案评审意见图纸文件发放登记表图纸存档登记表设计变更单材料选样管理流程建筑材料选样报告项目部项目筹划管理流程项目节点计划项目计划各部门计划项目进度总控计划施工组织设计房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营

71、流程系统系统的设计99*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个部门名称文件编号文件名称表格编号表格名称项目部项目工程管理流程物业移交单分户质量检测表项目工程验收管理流程工程竣工验收报告验收报告设备材料验收管理流程设备材料验收移交单项目工程进度管理流程项目进度总控制计划月工程进度统计表工程月进度申报表工作联系单房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计100*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个部门名称文件编号文件名称表格编号表格名称项目部项目工程质量管理流程工程质量月报表质量检查分析报

72、告工程质量事故报告项目工程质量总结项目工程安全管理流程安全文明检查记录表安全文明施工评价表调查报告事故报告工程审计部工程稽查管理流程工程稽查整改通知单月度工程安全形象检查评分表月度工程质量控制检查评分表房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计101*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个部门名称文件编号文件名称表格编号表格名称新项目成本估算无表格新项目成本测算无表格新项目成本预算无表格工程造价控制的后评估报告无表格财务部预售管理流程部门资金预算表销售回笼资金预算表销售部门月度销售和回笼资金情况表财务预算

73、执行反馈月报公司预算年度分析报告销售收款管理保证书承诺书1房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计102*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个部门名称文件编号文件名称表格编号表格名称财务部销售收款管理承诺书2承诺书3发票（收据）遗失声明委托书工程扣款管理流程扣款通知单付款管理流程人力资源部年度人力资源规划员工招聘管理流程人员增补计划申请表应聘人员基本情况表应聘人员初试意见表应聘人员复试意见表人员薪酬通知书房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流

74、程系统系统的设计103*地产流程项目流程文件清单地产流程项目流程文件清单73个个部门名称文件编号文件名称表格编号表格名称人力资源部培训计划管理流程培训资源建议书培训需求调查表部门培训需求汇总表公司培训需求汇总表培训实施管理流程培训课程报名表培训课程通知书培训积分记录汇总表计划外培训申请表培训评估管理流程培训评估调查表房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计104（二）系统的设计过程与工作协调（二）系统的设计过程与工作协调运营流程系统的设计原则运营流程系统的设计原则有效性有效性(Effective)(Effective)高

75、效性高效性(Efficient)(Efficient)适应性适应性(Adaptable)(Adaptable)有效性强调的是结果即结果有效，是指达成高绩效的流程目标的程度，卓越的流程应该能够实现预期的绩效目标，这就要求“做正确的事情”高效性强调的是过程即过程效率，是指以最低的成本或的有效的结果，这就要求“正确地做事情”适应性强调的是持续即持续适应，是指在不同的环境下（内外部环境）能够保持有效和高效（一定的流程宽度和灵活性）房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计105第一阶段，业务关系的清晰化第一阶段，业务关系的清晰化第

76、二阶段，实现流程运营的规范化第二阶段，实现流程运营的规范化第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标第四阶段，正式形成流程文件第四阶段，正式形成流程文件房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计106运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求必要时需要业务规范文件的支持必要时需要业务规范文件的支持规范文件强调的是能做什么，不能做什么，流程文件关注的是如何做规范文件强调的是能做什么，不能做什么，流程文件关注的是如何做房地产企业运营管理的体系设计房地产

77、企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计107案例案例1集团公司成本管理的职能集团公司成本管理的职能管理职能：管理职能： 经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间）经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导业指导 业务层面：管理、监控与服务业务层面：管

78、理、监控与服务房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计108案例案例1集团公司成本管理的职能集团公司成本管理的职能具体操作：具体操作： 目标评审目标评审（立项及方案阶段立项及方案阶段审批）审批） 动态监控（集团成本月报）动态监控（集团成本月报） 参与重大招标（铝合金、总包、电梯）参与重大招标（铝合金、总包、电梯） 战略采购（与技术部协作）战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起）地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量）成本控制研究（设

79、计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广信息化平台建设与推广 项目年度月度检查评分（评分表）项目年度月度检查评分（评分表）房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产运营流程系统系统的设计房地产运营流程系统系统的设计109 五、房地产集团企业运营管理的特殊性五、房地产集团企业运营管理的特殊性 房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业集团运营管理的特殊性房地产企业集团运营管理的特殊性110集团公司的组织架构集团公司的组织架构公司性质：公司性质： 项目项目公司公司区域区域集团集团管理定位：管理定位： 运行管理、战略管理、财务管理运行管理、战略管理、财务

80、管理公司规模：公司规模： 从小到大，机构从简单到复杂从小到大，机构从简单到复杂发展阶段：发展阶段： 初识初识扩张扩张稳定稳定提升提升房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业集团运营管理的特殊性房地产企业集团运营管理的特殊性111三种形式：三种形式： 运营管控：组织与项目运营相关的环节运营管控：组织与项目运营相关的环节 战略管控：主要资源：人、财、项目战略管控：主要资源：人、财、项目 财务管控：投资与财务财务管控：投资与财务如何确立：如何确立： 形成过程：项目形成过程：项目公司公司区域区域集团集团 授权程度：先集权、后放权授权程度：先集权、后放权 取决因素：区域性与管

81、理能力，效率与控制力取决因素：区域性与管理能力，效率与控制力房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业集团运营管理的特殊性房地产企业集团运营管理的特殊性112 六、房地产企业运营管理体系的设计常见问题六、房地产企业运营管理体系的设计常见问题 房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系的设计常见问题房地产企业运营管理体系的设计常见问题113脱离实际，追求大而全脱离实际，追求大而全没有及时清理归集没有及时清理归集没有及时培训导入，导致无法完全利用没有及时培训导入，导致无法完全利用没有及时补充与升级没有及时补充与升级沿袭以人为法的做法，

82、人不同规范、流程就不同沿袭以人为法的做法，人不同规范、流程就不同房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系的设计常见问题房地产企业运营管理体系的设计常见问题114运营管理体系设计总结运营管理体系设计总结完整的运营管体系要具备适用性、针对性、可操作性和持续性完整的运营管体系要具备适用性、针对性、可操作性和持续性预期目标预期目标适适用用性性针针对对性性可可操操作作性性持持续续性性适用于企业情况基于内外部环境基于现状管理能力基于现状专业能力针对企业薄弱环节针对现状问题对现状充分了解研究有效的改进建议能够得到执行详细的文件目录可操作的表格设计简单高效的流程以企业战

83、略为导向借鉴先进企业经验适度前瞻设计监控保障体系房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计 房地产企业运营管理体系的设计常见问题房地产企业运营管理体系的设计常见问题115房地产企业运营管理的体系设计房地产企业运营管理的体系设计体系运行的基本原理运营的计划管理运营的目标管理第二讲：房地产企业运营管理的系统进行第二讲：房地产企业运营管理的系统进行116一、体系运行的驱动方式二、体系运行的一般过程房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 体系运行的基本原理体系运行的基本原理117一、体系运行的驱运方式一、体系运行的驱运方式（一）目标管理：引导一系列经营、管理活动（一）目

84、标管理：引导一系列经营、管理活动（二）计划管理：落实和协调各项经营、管理活动（二）计划管理：落实和协调各项经营、管理活动房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 体系运行的基本原理体系运行的基本原理118二、体系运行的一般过程二、体系运行的一般过程环境条件目标与计划实际进度与状况建立目标与计划PLAN项目实施DO检查对比CHECK做出调整ADJUST各层级子系统的各层级子系统的PDCA循环循环房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 体系运行的基本原理体系运行的基本原理119一、房地产企业计划管理体系的构成一、房地产企业计划管理体系的构成二、计划的形成二、计划的

85、形成三、计划的跟踪与监控三、计划的跟踪与监控四、计划的调整四、计划的调整房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理120一、房地产企业计划管理体系的构成一、房地产企业计划管理体系的构成公司经营计划公司经营计划业务管理计划业务管理计划项目开发相关计划项目开发相关计划各业务部门工作计划专项业务开展计划项目关键节点计划项目建设计划项目广告推广计划项目营销计划工程及费用开支计划销售回款计划融资计划房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理121二、计划的形成二、计划的形成n计划形成的一般过程：自上而下与自下而上n计

86、划的编制、评审、决策与下达n计划管理的责任部门n计划编制的依据n各类计划编制的时间n各项计划编制的深度要求房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理122计划形成的一般过程：计划形成的一般过程：1、每一级计划自上而下提出节点要求（由上级或上游计划控制）2、自下而上编制计划满足节点要求3、反反复复多个来回的磨合计划的编制、评审、决策与下达计划的编制、评审、决策与下达1、编制：责任部门牵头，相关部门配合2、评审方式：由集团业务部门、上级主管领导以会议或会签方式3、达不成一致意见时，授权的决策人确定，但不应违反责权对等原则4、正式审批与下达计划管理的责任部

87、门：围绕计划工作有多种责任计划管理的责任部门：围绕计划工作有多种责任:不同类型和深度的计不同类型和深度的计划责任部门不同划责任部门不同1、组织与协调部门，如运营部、总经办等2、编制：主导与配合编写：审核与评估部门3、信息管理部门：发布下达计划4、决策机构：管理者或委员会房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理123范例：范例：*年项目开发计划汇总表年项目开发计划汇总表房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理城市项目期别建筑面积（平方米）项目启动时间（取得设计要点）方案图设计完成扩实图设计完成主体施工图完

88、成主体施工图设计完成桩基开工主体开工开盘竣工124范例：范例：*项目分期开发计划项目分期开发计划房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理序号节点名称初始计划备注开始完成1概念设计2规划设计3取得（建设用地规划许可证）4实施方案5土方施工图6桩基招标图7桩基施工图8详细蓝图和方案报建图9全套施工图完成10完成用地使用年限及（建设用地规划许可证）调整11详细蓝图和方案审批通过12取得建设工和规划许可证13节能审批通过14景观施工图完成15总包单位确定16获得施工许可证17土方施工（含基坑支护）18学校、幼儿园、TH桩基施工、检测19高层桩基施工20基础

89、施工幼儿园、小学、垃圾站（独立配套用房）TH高层30F（两层地下室）（市政配套用房）21主体施工幼儿园、小学、垃圾站TH高层30F（两层地下室）125范例：多项目管理的工程计划管理体系图（一）名称计划等级计划级次一级计划二级计划三级计划四级计划五级计划季度计划名称公司领导对要开发项目的工作打算公司年度工作计划公司领导对业务发展的工作目标设想工程部年度工作计划项目公司年度工作总进度计划（分布工程深度）项目材料设备供应计划项目施工总进度计划（分项工程深度）项目施工月度计划项目实施月度计划项目工作月度计划月度材料设备供应计划项目工程师月工作计划项目竣工报建项目工程质量进度房地产企业运营管理的系统进行

90、房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理126名称计划等级计划级次一级计划二级计划三级计划四级计划五级计划计划编制责任人公司计划财务总监公司工程副总 行政秘书公司工程副总、工程总监、项目经理总包施工方项目经理总包施工方项目经理、建设放项目经理总包施工方项目经理计划编制参与人公司各部门经理和相关人员公司工程副总、工程总监、项目经理、相关专业工程师、行政秘书建设放项目专业工程师、公司各职能部门指派的专人总宝石共犯专业负责人、分包施工方项目经理、施工方计划员总包施工方专业负责人、分包施工方项目经理、施工方计划员总包施工方专业负责人、计划员、分包施工方项目经理计划编制时间每年12月至

91、次年1月编制 时间30天每年1月编制，时间15天项目前期工作开展、初期编制时间25天项目开工实施初期编制、实践根据不同分布内容在1025天内完成项目开工初期编制，时间根据不同分册内容在1025天内完成项目实施中每周编制，在周公成立会前一天提交计划送达对象公司领导公司各部门公司计划财务部、各项目工程部公司相关部门、建设方项目经理、项目工程师、总包施工单位、监理单位建设方工程部、造价采购部、建立方项目部建设方公司工程部、造价采购部、项目工程部、项目监理部建设放项目经理、项目总监计划执行信息反馈责任人公司各部蒙经历公司工程副总、工程总监、项目经理、相关专业工程师、行政秘书建设方项目经理总包施工方项目

92、经理、监理防总监建设放项目经理施工方项目经理、项目总监形式季报/半年和全年工作会季报季报季报项目工作月度计划执行情况月报/监理月报项目施工周保/监理周报反馈对象公司计划财务部公司计划财务部公司工程副总、总监、总工办、设计部、研发部、审算布、造价部、计划管理部建设方总监、建设方项目工程部和建立方项目工程部公司工程总监、总工办总工办、建设方项目工程部房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理127房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理计划编制的依据各类标准与经验数据1、重视经验数据的积累，特别是自身公司的经

93、验数据，因各公司操作均不相同2、向标杆企业看齐，形成标准3、例：企业工期标准 （住宅工期标准）128房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理序序号号住宅类型住宅类型别墅别墅多层多层小高层小高层结构特征结构特征3 3层、半地下室层、半地下室6 6层、层、1 1层地下室层地下室1212层、层、1 1层地下室层地下室企业类别企业类别万万科科中中海海公司公司深深标标万万科科中中海海公司公司深深标标万万科科中中海海公司公司深深标标标准标准实际实际标准标准实际实际标准标准实际实际1场地平整、场地平整、土方开挖土方开挖3030301430403014304030

94、142基坑支护基坑支护30303桩基础及桩基础及地基处理地基处理（含检测）（含检测）4530303045456030606060614地基及地地基及地下室（完下室（完成至成至0.00）302730723047358140474081范例：万科、中海、公司标准工期与深圳定额工期的对比范例：万科、中海、公司标准工期与深圳定额工期的对比129序序号号住宅类型住宅类型别墅别墅多层多层小高层小高层结构特征结构特征3 3层、半地下室层、半地下室6 6层、层、1 1层地下室层地下室1212层、层、1 1层地下室层地下室企业类别企业类别万万科科中中海海公司公司深深标标万万科科中中海海公司公司深深标标万万科科中

95、中海海公司公司深深标标标准标准实际实际标准标准实际实际标准标准实际实际50.00至至结构封顶结构封顶335545159544763169921091072456主体封顶主体封顶至竣工验收至竣工验收1861701701951831701831961607竣工验收至竣工验收至入伙入伙505250505250505250基本工期基本工期（基础至验（基础至验收收2942822753992753243223283342943754123673624018基本建设工基本建设工期（土方开期（土方开挖至入伙）挖至入伙）3743643554044144084855044779基础开工至基础开工至开盘开盘1442

96、91180216159226180186165238182246房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理130房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理序序号号住宅类型住宅类型中高层中高层高层高层结构特征结构特征1818层、层、1 1层地下室层地下室3030层、层、2 2层地下室层地下室企业类别企业类别万科万科中海中海公司公司深标深标万科万科中海中海公司公司深标深标标准标准实际实际标准标准实际实际1场地平整、土方开挖场地平整、土方开挖30403014306030292基坑支护基坑支护303060603桩基

97、础及地基桩基础及地基处理（含检测）处理（含检测）858070608580701004地基及地下室（完成地基及地下室（完成至至0.00）4047408955777019550.00至结构封顶至结构封顶1221451433542002172244806主体封顶至竣工验收主体封顶至竣工验收201240215235261224131房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理序号序号住宅类型住宅类型中高层中高层高层高层结构特征结构特征1818层、层、1 1层地下室层地下室3030层、层、2 2层地下室层地下室企业类别企业类别万科万科中海中海公司公司深标深标万科

98、万科中海中海公司公司深标深标标准标准实际实际标准标准实际实际7竣工验收至入伙竣工验收至入伙505250505250基本工期（基础至基本工期（基础至验收验收4485124684525175756355885698基本建设工期（土基本建设工期（土方开挖至入伙）方开挖至入伙）5586045787157477289基础开工至开盘基础开工至开盘197250215253312314305327说明：说明：1.外单位数据来源于万科深圳区域工程标准工期计算表、中海项目发展总体进度计划（联排、别墅、多层）、深圳市建设工程施工工期标准2006。由于各单位统计计算的口径不一，本次对比时进行了必要的数据换算、整合2.

99、深圳工期标准中未考虑基坑支护、基础检测、园建道路、入伙整改等工作内容 3.万科、中海、公司的标准工期计算中未考虑雨季、假期、场地等工期修正因素 132房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：标准工期范例：标准工期序序号号住宅类型住宅类型别墅（别墅（3-5层）层）多层（多层（5-9层）层）建设周期建设周期计算标准计算标准备注备注计算示例计算示例计算标准计算标准备注备注计算示例计算示例3层、半地下层、半地下室室6层、层、1层地下层地下室室1场地平整、土方开挖场地平整、土方开挖303030302基坑支护（基坑支护（6米以内软土米以内软土基坑）基坑）

100、3基础及基础及地基处地基处理（含理（含检测）检测）天然基础30具体工期需根据季节、设备、规模、地质情况等进行调整303060复合基础6060预制管桩6060人工挖孔桩7070冲孔桩100100钻孔桩90904地下室至地下室至0.003030353550.00至主体封顶至主体封顶平均10天/层斜屋面增加15天工期103+15=45平均8天/层斜屋面增加15天工期86+15=63133房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：标准工期与实际工期对比范例：标准工期与实际工期对比建筑类型项目名称建筑层数基础开工时间开盘时间基础至开盘名称期别栋号实际工期

101、平均值标准工期别墅项目1一期7-10305.06.1206.03.18276216180三期24-28407.08.0107.12.29148四五期32、37407.05.1507.12.29224多层项目2一期1-75600.06.0600.10.14128186.3333180项目3一期1-6605.06.1206.03.18276二期15-176906.02.2806.08.05155小高层项目4二期8、91100.11.0101.11.17376246.6667182134房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理建筑类型项目名称建筑层数基础

102、开工时间开盘时间名称期别栋号中高层项目5六期242003.06.0103.10.23251803.05.01262003.10.0104.09.10271804.01.01七期291804.06.0504.12.17八期31-33182005.01.1005.12.17项目6一期1#-5#91804.02.2204.10.23项目7一期11#-13#1805.04.3006.04.10三期23#1707.01.0107.10.02二期6#、7#182304.07.1605.01.29三期8#-10#162604.10.1505.05.01135房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系

103、统进行 运营的计划管理运营的计划管理建筑类型竣工验收时间基本工期（基础至验收）实际工期平均值标准工期别墅06.09.0143939927508.07.30359多层01.04.01295334.333332806.09.0143906.11.29269小高层02.01.21440362.436702.02.2938202.07.0133003.04.0130003.08.01360中高层04.10.01480452.4444468136房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：公司标准工期范例：公司标准工期序序号号住宅类型住宅类型高层（高层（1

104、0-3310-33层）层）建设周期建设周期计算标准计算标准备注备注计算示例计算示例计算示例计算示例计算示例计算示例1212层、层、1 1层地下室层地下室有转换层有转换层1818层、层、1 1层地下室有层地下室有转换层转换层3030层、层、2 2层地下室有层地下室有转换层转换层1场地平整、土方开挖场地平整、土方开挖303030302基坑支护基坑支护（6 6米以内米以内软土基坑）软土基坑）3030306088108137房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理序序号号住宅类型住宅类型高层（高层（10-3310-33层）层）建设周期建设周期计算标准计算标

105、准备注备注计算示例计算示例计算示例计算示例计算示例计算示例1212层、层、1 1层地下室层地下室有转换层有转换层1818层、层、1 1层地下室有层地下室有转换层转换层3030层、层、2 2层地下室有层地下室有转换层转换层3基础基础及地及地基处基处理理（含（含检测）检测）天然基础607070复合基础60人工挖孔桩100冲孔桩90钻孔桩404地下室至地下室至0.000.0040404070138房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理序序号号住宅类型住宅类型高层（高层（10-3310-33层）层）建设周期建设周期计算标准计算标准备注备注计算示例计算示例

106、计算示例计算示例计算示例计算示例1212层、层、1 1层地下室层地下室有转换层有转换层1818层、层、1 1层地下室层地下室有转换层有转换层3030层、层、2 2层地下层地下室有转换层室有转换层50.000.00至主体至主体封顶封顶6主题封顶至竣主题封顶至竣工验收工验收7竣工验收至入竣工验收至入伙伙505050508基本工期（基基本工期（基础至验收）础至验收）（8）=（3）+（4）+（5）+（6）（3）+（4）+（5）+（6）=367（3）+（4）+（5）+（6）=468（3）+（4）+（5）+（6）=588139房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计

107、划管理序序号号住宅类型住宅类型高层（高层（10-3310-33层）层）建设周期建设周期计算标准计算标准备注备注计算示例计算示例计算示例计算示例计算示例计算示例1212层、层、1 1层地下室层地下室有转换层有转换层1818层、层、1 1层地下室有层地下室有转换层转换层3030层、层、2 2层地下室有层地下室有转换层转换层9基本建设工期基本建设工期（土方开挖至（土方开挖至入伙）入伙）（9）=（1）+（2）+（7）+（8）（1）+（2）+（7）+（8）=477（1）+（2）+（7）+（8）=578（1）+（2）+（7）+（8）=72810基础开工至开基础开工至开盘盘（10）=（3）+（4）+1.1（

108、5）2/3主题结构2/3达到预售条件60+40+1.11072/3=18270+40+1.11432/3=21570+70+1.12242/3=305140房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理序序号号住宅类住宅类型型高层（高层（10-3310-33层）层）建设周建设周期期计算标准计算标准备注备注计算示例计算示例计算示例计算示例计算示例计算示例1212层、层、1 1层层地下室有地下室有转换层转换层1818层、层、1 1层地下室层地下室有转换层有转换层3030层、层、2 2层地下室层地下室有转换层有转换层11工期工期修正修正假期影响 跨春节，增加1

109、5天天气影响跨雨季（深圳市5-9月），增加10天总包提前进场如总包不能在桩基、土方施工期间提前进场，则增加15天施工准备期全装修房别墅、多层全装修房较相对应的毛坯房增加60-90天地形、地貌及场地狭小因素考虑对基础施工、边坡支护及材料运输的实际难度，酌情考虑增加工期10%-30%图纸及设计变更图纸提供不及时、设计变更频繁造成总工期增加10%左右其它因素141房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理各类计划编制的时间各类计划编制的时间1、时间性计划：结合具体时间区间，内容较为丰富，对象为公司、部门等，如月度工作计划，此类计划按时间要求定期编制，每月一

110、日2、项目性计划：项目开发的相关计划，一般是围绕项目的某一专业工作计划，针对整个项目全开发过程，如施工计划、采购计划，在具体条件时编制，且随条件变化而不断调整3、综合性计划：涉及多个部门的专题计划，如资金计划，有时间区间要求，定期编制，具备什么样条件编制到什么程度142房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理各项计划编制的深度要求各项计划编制的深度要求形成标准模板，例：形成标准模板，例：里程碑计划采购计划模板计划管理体系文件一套143房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：范例：*项目里程碑计划项

111、目里程碑计划编制部门：-公司-部门 编制时间：项目期别建筑面积（平方米）启动时间（设计要点）营销定位完成时间规划设计完成方案设计完成扩充设计完成基础设计完成时间施工图设计完成基础开工主体开工开盘竣工验收xx项目一期二期公司负责人： 部门负责人： 编制人： 144房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：范例：*公司公司*项目合约招标计划项目合约招标计划承包类别分项工程名称招标方式考察时间出图（方案）时间计划开始计划完成实际开始实际完成偏差原因结果分析计划时间实际时间偏差原因结果分析总包工程主体工程设计合同方案设计合同（设计顾问）桩基设计合同基坑

112、开挖及支护项目户型研发设计主体施工图纸设计合同主体施工图审查合同高压线改迁设计桥城北小区外市政路设计市政路设计审查市政路及小区水土保护方案设计高压线迁移水土保持方案高压线迁移施工图纸审查小区环境评估145房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理承包类别分项工程名称招标方式考察时间出图（方案）时间计划开始计划完成实际开始实际完成偏差原因结果分析计划时间实际时间偏差原因结果分析总包工程高压线迁移环境评估主体施工图审查合同环境设计合同（方案）景观水体循环处理造景设计合同（含泳池）样板房装修设计合同大堂、电梯停及公共部门装修设计合同环保化粪池设计合同铝合金

113、门窗深化设计合同燃气施工图设计合同燃气施工图设计审查合同隔音屏设计合同施工合同施工合同项目铁艺大门制作与安装项目施工临时用水146房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理承包类别分项工程名称招标方式考察时间出图（方案）时间计划开始计划完成实际开始实际完成偏差原因结果分析计划时间实际时间偏差原因结果分析总包工程主体监理合同市政路监理合同施工临时电变压器招标高压线迁移招标、报建、施工基坑支护原有建筑物拆除场地苗木迁移市政路上苗木迁移市政路、箱涵施工定位测量隔音屏施工合同泛光照明施工合同地堪工程土方挖运工程香瑞园南地块措施垫层施工南边坡支护147房地产企

114、业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理承包类别分项工程名称进场开工时间签约时间计划实际合同编号中标施工单位目标成本合同造价备注总包工程主体工程设计合同方案设计合同（设计顾问）桩基设计合同基坑开挖及支护项目户型研发设计主体施工图纸设计合同主体施工图审查合同高压线改迁设计桥城北小区外市政路设计市政路设计审查市政路及小区水土保护方案设计高压线迁移水土保持方案高压线迁移施工图纸审查小区环境评估148房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理承包类别分项工程名称进场开工时间签约时间计划实际合同编号中标施工单位目标成本合同

115、造价备注总包工程高压线迁移环境评估主体施工图审查合同环境设计合同（方案）景观水体循环处理造景设计合同（含泳池）样板房装修设计合同大堂、电梯停及公共部门装修设计合同环保化粪池设计合同铝合金门窗深化设计合同燃气施工图设计合同燃气施工图设计审查合同隔音屏设计合同施工合同施工合同项目铁艺大门制作与安装项目施工临时用水149房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理承包类别分项工程名称进场开工时间签约时间计划实际合同编号中标施工单位目标成本合同造价备注总包工程主体监理合同市政路监理合同施工临时电变压器招标高压线迁移招标、报建、施工基坑支护原有建筑物拆除场地苗木

116、迁移市政路上苗木迁移市政路、箱涵施工定位测量隔音屏施工合同泛光照明施工合同地堪工程土方挖运工程香瑞园南地块措施垫层施工南边坡支护150房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：计划管理体系文件一套任务名称工期开始时间完成时间前置任务一、施工准备阶段一、施工准备阶段101d101d07.09.0607.09.0607.12.2507.12.251.施工图全部完成40d07.11.0607.12.152.临时施工用电安装完成5d07.10.0107.10.053.临时施工用水安装完成5d07.09.0607.09.104.场地平整1d07.10.1

117、607.10.165.地质勘探10d07.09.1607.09.25二、基础施工二、基础施工471d471d07.11.1607.11.1609.02.2809.02.281.土方工程施工25d07.11.1607.12.102.桩基工程施工31d07.12.0608.01.053.地下室基础垫层施工21d07.12.2608.1.154.地下室基础基础防水施工21d07.12.2608.01.155.地下室基础施工20d08.01.0608.01.256.地下室结构施工31d08.01.2608.02.257.地下室外墙防水施工20d08.06.0608.03.258.砖墙砌体66d08.0

118、4.1608.06.209.内墙、天棚粉刷102d08.06.2108.09.3010.防火门安装77d08.07.1108.09.25151房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理任务名称工期开始时间完成时间前置任务11.水电安装392d08.01.0609.01.3112.消防安装66d08.10.0108.12.0513.通风安装392d08.01.0609.01.3114.通讯、智能化安装392d08.01.0609.01.3115.人防安装施工77d08.07.1108.09.2516.地面施工54d09.01.0609.02.28三、三

119、、1#1#楼主体施工进度楼主体施工进度366d366d08.02.2108.02.2109.02.2009.02.201.一层（群楼）结构施工（柱、梁、板）24d08.02.2108.03.152.二层结构施工（柱、梁、板）10d08.03.1608.03.253.三层结构施工（柱、梁、板）11d08.03.2608.04.054.四至二十三层结构施工（柱、梁、板）平均5/天一层101d08.04.0608.07.155.屋面层结构施工（柱、梁、板）5d08.07.1608.07.206.机房结构施工（柱、梁、板）5d08.07.2108.07.257.砖墙砌体102d08.06.1108.0

120、9.208.内墙、天棚粉刷98d08.07.2608.10.319.外墙粉刷61d08.09.2108.11.2010.外墙装修102d08.11.0109.02.10152房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理任务名称工期开始时间完成时间前置任务11.阳台、楼梯栏杆安装122d08.09.2109.01.2012.公用部位装修113d08.10.1109.01.3113.电梯安装、调试81d08.11.0109.01.2014.铝合金门、窗安装123d08.10.0109.01.3115.进户门、防火门安装112d08.09.2109.01.1

121、016.水电安装306d08.04.0109.01.3117.消防安装306d08.04.0109.01.3118.通风安装306d08.04.0109.01.3119.燃气工程进场施工103d08.10.2109.01.3120.有限电视、通讯、智能化安装306d08.04.0109.01.3121.外架拆除102d08.11.1109.02.20四、四、2#2#楼主体施工进度楼主体施工进度366d366d08.02.2108.02.2109.02.2009.02.20153房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理任务名称工期开始时间完成时间前置

122、任务六六. .市政园林施工市政园林施工95d95d09.01.1109.01.1109.04.1509.04.151.地下室顶板防水施工49d09.01.1109.02.282.地下室顶板防水保护层施工49d09.01.1109.02.283.小区围墙施工38d09.02.0109.03.104.地下室顶板土方回填48d09.02.0109.03.205.市政给、排水施工38d09.02.1109.03.206.市政道路施工49d09.02.1109.03.317.园林施工69d09.02.0609.04.15七、工程验收七、工程验收334d334d08.06.0108.06.0109.05.

123、1009.05.101.基础分部验收20d08.06.0108.06.202.主体分部验收15d08.08.0108.08.153.电梯使用验收13d09.02.2609.03.104.智能化使用验收15d09.02.0109.02.155.消防使用验收25d09.02.0109.02.256.水电验收25d09.02.0109.02.257.市政验收10d09.04.1609.04.258.园林验收10d09.04.1609.04.259.竣工验收94d09.02.0109.05.0510.竣工资料存档40d09.04.0109.05.10154房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理

124、的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理任务名称工期开始时间完成时间前置任务八、售楼部八、售楼部86d86d08.03.0608.03.0608.05.3008.05.301.建筑施工26d08.03.2108.04.152.内外墙粉刷20d08.04.1608.05.053.地下室外墙防水施工20d08.03.1608.03.254.地下室回填土16d08.03.2608.04.105.广场施工15d08.04.1108.04.256.门窗安装10d08.04.2608.05.057.装修施工20d08.05.0608.05.258.办公家具购置5d08.05.2608.05.30九、样板房

125、九、样板房61d61d08.04.2608.04.2608.06.2508.06.251.建筑施工15d08.04.2608.05.102.内墙粉刷10d08.05.1108.05.203.门窗安装10d08.05.1608.05.254.装修施工26d08.05.2608.06.205.家具购置5d08.06.2108.06.25155房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理二、计划的跟踪与监控二、计划的跟踪与监控各类管理报告、报表系统实时交互与共享的信息平台会议制度实地检查抽查156房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营

126、的计划管理运营的计划管理各类计划管理报告1、部门工作周报月报季报2、项目管理周报月报3、地区公司的经营管理月报4、集团型企业的经营分析报告5、其他报告、报表范例：各级计划编制时间责任图、集团总分析月报、项目管理月报157房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：项目管理月报范例：项目管理月报集团公司年月份项目管理月报项目名称管理内容项目月度计划及完成情况需集团只能部门配合、协调事宜备注本月计划本月实际进度（与本月计划对比）本月计划完成情况的说明及采取措施下月计划xx项目一期项目开发计划执行情况和分析项目开发计划执行综述策划设计采购招标工程工程质

127、量工程安全项目名称管理内容项目月度计划和完成情况本月计划本月实际进展（与本月计划对比）本月计划完成情况的说明及采取措施下月计划158房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划集团控制（集团控制（27节点）节点）序序号号作业名称作业名称计划计划责任部门责任部门备注说明备注说明开始开始完成完成1项目启动时间2概念设计完成2007-4-152007-5-15万创3规划设计完成2007-5-162007-6-15万创*详细蓝图报建2007-7-25项目事务部4取得规划用地使用许可证2007-8-31项目事务部确定90/70

128、指标5实施方案完成2007-6-30*设计方案招标2007-8-182007-9-11万创*方案报建2007-9-122007-10-22项目事务部6*土方施工图2007-7-15万创7基础施工图完成（*桩基图）2007-9-20万创厂房拆迁协议签署2007-9-10项目发展部、项目经理部厂房拆迁完成2007-12-20项目经理部*扩初报建2007-10-232007-11-22项目事务部8施工报建图完成2007-10-31万创9施工图报建，取得建设工程规划许可证2007-12-31项目事务部10*全套施工图完成2007-10-31万创11全套施工图外审完成2007-11-30万创12节能审批

129、通过2007-11-30万创13室外综合管网与景观施工图完成2007-12-31万创14总包单位确定2007-11-12007-11-25项目经理部15取得施工许可证2008-1-11159房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划集团控制（集团控制（27节点）节点）序序号号作业名称作业名称计划计划责任部门责任部门备注说明备注说明开始开始完成完成16*土方施工及基坑支护1、2、3号楼2007-12-12008-1-31包含基坑支护时间4、5、6号楼2008-1-12008-3-1517基础开工（*桩基施工）1、2、

130、3号楼2008-2-252008-4-244、5、6号楼2008-3-162008-5-1518施工至正负零1、2、3号楼（地下二层）2008-4-252008-7-54、5号楼（地下一层）2008-5-162008-7-56号楼（地下二层）2008-5-162008-7-2519正负零至主体结构封顶1、2、3号楼（26层）2008-7-62009-1-54、5号楼（18层）2008-7-62008-11-56号楼（26层）2008-7-262009-1-2520销售展示区实施计划确定2008-1-3121主体结构达到预售条件1、2、3号楼（26层）2008-11-54、5号楼（18层）200

131、8-11-56号楼（26层）2008-9-1522取得预售许可证2008-11-262008-12-10160房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划集团控制（集团控制（27节点）节点）序号序号作业名称作业名称计划计划责任部门责任部门备注说明备注说明开始开始完成完成23销售展示区开放时间2008-11-824销售开盘时间208-12-1325外脚手架拆除1、2、3号楼（26层）2009-6-52009-7-44、5号楼（18层）2009-3-202009-4-106号楼（26层）2009-6-252009-7-2

132、426室外酸套、园建完成展示区2008-9-12008-11-5非展示区2009-7-12009-8-3127交付风险检查完成2009-12-152010-1-1528取得竣工备案表2009-12-3129精装修施工2009-6-12009-11-130模拟验收及整改完成2009-10-12010-1-3131集中交付完成2010-3-102010-3-20备注：紫色背景为本次增加节点161房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门1取得国有土地使用证项目发

133、展部2项目启动时间项目工作群3项目运营计划确定财务、总办4项目发展部提交规划要点项目发展部5取得建设用地规划许可证项目事务部6产品建议书被批准 销售部7目标成本确定成本管理部8项目初勘项目经理部、万创9项目详勘项目经理部、万创10概念方案调整确认万创11材料部品清单确认万创12提交物业管理方案物业13各期规划方案设计万创14详规方案调整确认并完成详规报建文本（针对分期项目、一期按规划要点建够市政配套）万创15详细蓝图报建，取得详细蓝图审批意见书项目事务部16规划方案调整确认并完成方案报建文本万创17项目正式案名确定end销售部18方案报建项目事务部162房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运

134、营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门19单体户型调整确认万创20桩基施工图万创21项目总体开发计划确定总办、项目经理部22全套施工图完成（可用于施工及招标）万创23节能审批通过万创24施工报建图完成万创25取得建设工程规划许可证项目事务部26拆迁与场平项目经理部27室外综合管网与景观施工图完成万创28监理单位确定计划采购部29土方、基坑支护、挡土边坡、地基处理单位确定计划采购部30挡土墙及边坡支护工程定标采购部31道路及管网工程单位确定计划32桩基工程定标采购部33桩基工程施工完成项目经理部

135、34土方工程项目经理部35基础工程项目经理部36总包单位确定采购部163房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门37施工至正负零项目经理部38取得施工许可证采购部39确定示范区及参观流线销售部40环境评估工程定标采购部41外墙涂料施工工程定标采购部42公共部分装修工程定标采购部43室外给水管网工程定标采购部44室外环境水景工程定标采购部45室外弱电管网工程定标采购部46室外配电工程定标采购部47小区智能化系统工程定标采购部48铝合金门窗工程定标采购部49铝

136、合金栏杆/空调百叶工程定标采购部50钢制阳台栏杆/楼梯间栏杆/钢花架/窗护栏/钢雨蓬工程定标采购部51入户门及门锁工程定标采购部52消防防火门工程定标采购部53围墙栏杆工程定标采购部54电梯采购完成采购部164房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门55空调设备工程定标采购部56发样板间、售楼处、销售模型协办单（较样板房开放提前6个月）销售部57样板房设计单位确定及完成设计图万创58样板房装修施工单位定标万创59样板房装修施工万创60样板房验工验收客服、万

137、创、项目经理部61全套精装修施工图完成万创62销售大厅装修完成项目经理部、万创63销售展示区室外综合管网和景观施工图完成万创64样板房、销售展示区施工项目经理部、万创65销售展示区室外环境完成项目经理部66销售展示区外立面施工完成项目经理部67交楼标准确定销售部、万创68销售模型制作及验收万创69广告公司确定销售部70组团名确定销售部71销售代理公司的确定销售部72物业公司及物管费确定物业165房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门73取得预售测绘报告项

138、目事务部74提交销售用图万创75提交合同附图万创76销售手册编制及报批销售部77售楼处包装（展示区包装）销售部78价格方案制度并完成报批销售部79开盘方案（销售流程方案）制定并获公司批准销售部80主体结构达到预售条件（9层以上完成2/3；8层以下封顶），酸套用房完工项目经理部81预售踏勘现场项目事务部82销售展示区开放销售部83配套用房封顶项目经理部84取得预售许可证项目事务部85项目开盘销售部86主体结构封顶项目经理部87砌筑工程项目经理部88外门窗安装完成项目经理部89外立面配件安装完成项目经理部90外墙保温施工完成项目经理部166房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行

139、运营的计划管理运营的计划管理范例：二级控制计划范例：二级控制计划公司控制（公司控制（128节点）节点）序号作业名称责任部门91外墙装饰工程完成项目经理部92屋面工程完成项目经理部93外脚手架拆除项目经理部94内墙粉涮完成项目经理部95室内地面基层完成项目经理部96室内墙砖及地砖铺贴完成项目经理部97电梯安装完成项目经理部98公共部位装修完成项目经理部99施工达到竣工验收条件项目经理部100室外管网、园建施工项目经理部101非展示区室外综合管网及景观施工图出图计划万创102配套项目竣工项目经理部103三轮外墙淋水与整改项目经理部104基础验收完成项目经理部105工程竣工初验项目经理部106电梯验

140、收（有电梯楼栋）项目经理部107燃气验收项目经理部167房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报项目管理项目管理一、前期项目情况序号项目名称目前状况存在问题下一步工作计划完成时间备注123456789101112168房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报项目管理项目管理二、开发中项目情况1.集团全年项目开发时间表城市项目名称期别2008年1月2月3月 4月5月6月7月8月9月10月11月12月深圳可园七期21竣工28日入

141、伙项目一三期四、五期25日开盘项目二一期二期三期上海项目169房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况一、损益表序号指标本月数本年累计数1一、主营业务收入2（1）商品房结算收入3（2）其它业务收入4二、主营业务成本5三、期间费用6 （1）营业费用7 （2）管理费用8 （3）财务费用9四、净利润完成情况说明分析利润费用170房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况二、现金流量表序

142、号指标本年累计年度1月2月3月4月5月6月 7月8月9月10月11月12月1期初资金余额2资金流入2.1商品房销售回笼2.2其它业务收入流入2.3投资收益2.4融资性收入2.41银行借款2.42其它借款171房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况二、现金流量表序号指标本年累计年度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3资金流出3.1项目开发现金支出3.2投资支出3.21土地收购3.22股权投资3.22其它投资支出3.3其他支出3.5融资性支出3.51归还银行借款3.5

143、2归还其他借款4净现金流量5内部拆借6期末资金余额172房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况本月在售销售情况序号公司名称项目名称期别销售金额销售面积销售套数均价元/平米注：此处金额、 面积、套数指本月销售情况；比例指累计数量占总量的比例；均价指当前实现的均价金额（万） 比例面积平方米比例套数比例1深圳公司234567集团合计173房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报预算完成情况预算完成情况本月

144、项目动态成本序号公司名称项目名称期别目标成本成本累计调整额当月成本调整额调整后的目标成本即时动态成本额累计成本支出（付款）额累计已发生额所占的百分比招标、合同金额合同额占成本的百分比合同结算额本月度发生的变更、签证预（结）算金额累计已发生的变更、签证预（结）算额签证额占成本的百分比备注成本差异174房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报集团内部建设集团内部建设一、品牌建设序号指标年度计划内容每月实际情况1客户满意业主满意度指标2市场份额销售额/销售面积的市场占有率3荣誉奖项开发/物管/商业经营项目奖项企业综

145、合奖项4媒介报道正面宣传报道（包括网络/杂志/报纸等）负面报道（包括网络/杂志/报纸等）集团门户网站更新维护（次）5公共活动政府部门/机构关系重要维护媒体关系重要维护业内合作伙伴关系重要维护6宣传推广关键/重要品牌活动捐赠/资助等慈善活动7企业文化企业文化建设活动175房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报集团内部建设集团内部建设二、客户服务客户投诉信息统计投诉量已处理完毕关闭率投诉信息分类设计（）工程（）营销（）物业服务（）其他（）重大投诉事件分析重大质量问题说明佳乐会会员招募情况说明大型会员活动情况17

146、6房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报集团内部建设集团内部建设三、人员与团队状况总体状况变动表上月人数本月人数离职率人员变动总体说明关键岗位以及部门经理以上人员变动情况1离职人员情况表序号岗位离职人员姓名司龄离职原因1232入职人员情况表序号岗位入职人姓名入职渠道（内部/外部）专业背景与学历是否符合年度人力资源计划123177房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理范例：集团总分析月报范例：集团总分析月报集团内部建设集团内部建设四、规范性文件颁发/调整情况序号

147、名称颁发日期主要内容123五、学习、培训与创新序号事项参与人员成果123178房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的计划管理运营的计划管理计划的适用性与权威性的平衡关键线路与节点的控制调整管理层级调整的信息沟通计划调控计划调控179房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理一、房地产企业目标管理体系的构成一、房地产企业目标管理体系的构成二、目标的设定二、目标的设定三、目标的跟踪与动态反馈三、目标的跟踪与动态反馈四、目标的偏差分析四、目标的偏差分析五、目标的调整五、目标的调整180一、房地产企业目标管理体系的构成一、房地产企业

148、目标管理体系的构成以预算管理目标为主导的经营目标1、收入2、支出：成本、税、费3、利润4、其他指标：收益率、周转率以绩效管理目标为主导的管理目标房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理181房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：项目预算指标（经济指标、地价及规划、成本估算、税费说明、竣工与建安支出计划表、销售配比、销售节奏、销售计划表、现金流量表、收益测算表、年度利润结转方案、敏感分析、地价支付、项目分期）可行性研究经济指标项目项目指标值指标值计算式计算式说明说明核心指标1、内部收益率使累计净值

149、为零的贴现率2、项目利润率项目利润销售收入*100%项目利润=销售收入-销售成本+营业税及附加3、销售净利率项目净利润销售收入*100%项目净利润=项目利润-期间费用-所得税参考指标1、单位面积项目利润项目利润销售面积2、单位面积净利项目净利润销售面积3、资金占压增值资金增值项目总投资资金增值为累计负向净现金流量的最大值4、资金增值182房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理成本估算表成本估算表序号成本项目总成本可售面积单位成本（元/平米）合计情景洋房多层小高层高层商业平均情景洋房多层小高层高层商业建筑面积可售面积一一土地成本土地成本二二前期费用

150、前期费用三三建安工程成本建安工程成本基础设施费环境费用配套设施建筑单位成本不可预见费四四开发间接费开发间接费其中资本化利息物业管理费用开发成本合计五五期间费用期间费用1管理费用2销售费用3财务费用项目总投资项目总投资（土地（土地+ +钱其成本钱其成本+ +建安成建安成本）平均成本本）平均成本183房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理税费说明税费说明1 1、地价票据和法性情况、地价票据和法性情况合同中关于票据之规定情况2 2、预计税费情况、预计税费情况税率税率计税依据或应税所得计税依据或应税所得预计税额预计税额计算说明计算说明营业税5%营业收入营

151、业收入*5%其中：售楼营业税5%营业收入营业收入*6%合作建房营业税城建税7%营业税额营业税额*7%教育费附加3%营业税额营业税额*7%防洪工程费1%营业税金及附加5.55%地方教育发展费营业税额营业税额*%副食品价格基金堤防费营业税额营业税额*%土地增值税土地增值额印花税建筑承包合同、购销合同合同金额*契税成交价出让地价*%企业所得税23%应纳税所得额3 3、项目税收优惠政策情况、项目税收优惠政策情况1、所得税2、营业税184房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理项目现金流量表项目现金流量表年份/季度20041234序号序号项目项目合计合计1现

152、金流入1.1销售收入（包含剩余物业）1.2处理剩余物业收入（已列入1.1项）1.3出租净收入折现2现金流入2.1地价2.2前期费用2.3建安综合成本2.4开发间接费2.5开发费用2.5.1管理费用2.5.2销售及推广费用2.6出租维护与更新支出折现2.7营业税及附加2.8所得税2.9土地增值税3净现金流量4累积净现金流量5财务费用6内部收益率7NPV8资金峰值季度贷款利率销售利润表季度存款利率管理费用、销售费用185房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理项目利润表项目利润表序号序号项目项目总价（万元）总价（万元）1项目总收入（含剩余物业）项目总收

153、入（含剩余物业）1.1销售收入1.1.1住宅销售收入1.1.1.1情景洋房（销售率95%）1.1.1.2多层（销售率95%）1.1.1.3小高层（销售率95%）1.1.1.4中高层（销售率95%）1.1.2商业销售收入（销售率90%）1.1.3车位销售收入（地下销售率60%）1.2经营性物业价值折现1.2.1经营性商业租金净收入折现1.2.2经营性公寓租金净收入折现1.3剩余物业总价值剩余住宅价值剩余商业价值2总成本费用2.1土地成本2.2前期费用2.3建安成本2.4开发间接费2.5出租维护与更新支出折现2.6营业税及附加186房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目

154、标管理运营的目标管理项目利润表项目利润表序号序号项目项目总价（万元）总价（万元）3项目利润4期间费用4.1管理费用（3%）4.2销售费用（3%）4.3财务费用5土地增值税6税前利润（含剩余物业与经营性物业折现）7销售利润率（税前）8所得税9净利润（含剩余物业与经营性物业折现）10净利润（不含剩余物业与经营性物业折现）11销售利润率（净利）12LRR187房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理地价支付地价支付比例比例土地补偿费土地补偿费用用比例比例大配套费大配套费比例比例转让费转让费比例比例政府收益（契政府收益（契税）税）总额总额年度支付年度支付额

155、额比例比例4000000002621738080000000260000002004114160000027%2030423%1000000001600000400000001416000002005135%140000000100%2600000016600000036600000069%20%50%50%300000003000000030%0440%16000000010000000170000000200610%0246173805%250%50%030424617380400000000262173808000000026000000总额532217380188房地产企业运营管理的系

156、统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理地价及规划要点地价及规划要点土地成本总占地面积建筑用的（净地）绿化率总建筑面积规划容积率建筑密度计容积率建筑面积不计容积率建筑面积地价（元）土地协议中的地价其他相关费用合计说明1、政府地价及市政配套费其中：土地出让金政府收益金2、支付合作房地价3、红线外市政工程费4、拆迁补偿费5、契税及其他合计单位地价（元）按总占地面积地价支付节奏189房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理地价及规划要点地价及规划要点土地成本总占地面积建筑用的（净地）绿化率总建筑面积规划容积率建筑密度计容积率建筑面

157、积不计容积率建筑面积地价（元）土地协议中的地价其他相关费用合计说明1、政府地价及市政配套费其中：土地出让金政府收益金2、支付合作房地价3、红线外市政工程费4、拆迁补偿费5、契税及其他合计单位地价（元）按总占地面积地价支付节奏190房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理项目销售计划表项目销售计划表年份/季度*年合计1季度2季度3季度4季度销售面积情景洋房多层小高层高层商业车位合同额（元）情景洋房多层小高层高层商业车位剩余物业收入快速回款按揭回款季度回款销售费用支出计划管理费用支出计划剩余物业折价系数191房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管

158、理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划资金计划表资金计划表项目项目0707年预计年预计0808年计划年计划0808年季度计划年季度计划一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度一、期初货币资金一、期初货币资金二、资金流入二、资金流入1、商品房销售回笼资金2、其他业务资金流入3、融资收入其中：银行借款其他4、其他三、资金流出三、资金流出（一）工程成本支出（含设计开发支出）（二）资本性支出1、土地收购2、固定资产购置支出（三）费用支出1、财务费用支出2、管理费用支出3、销售费用支出（四）税金支出1、营业税金支出2、土地增值税支出3、所得税金支出4、其他税

159、金（五）融资性支出1、归还银行借款（六）其他四、现金净流量四、现金净流量五、内部帐款五、内部帐款六、期末货币资金六、期末货币资金七、期末借款余额七、期末借款余额192房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划销售结转明细销售结转明细项目项目序号序号合计合计项目项目A A项目项目B B总体情况可售面积预售时间竣工时间销售额平均销售单价产品总成本其中：土地成本建安成本利息成本单位成本毛利额销售毛利率一季度本期竣工面积全年累计竣工面积本期结转面积结转收入结转成本扣除项目合计增值额增值额/扣除项目土地增值税193房地产企业运

160、营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划结转项目建安成本明细表结转项目建安成本明细表项目A项目B项目C1、土地费用2、前期费用3、主体建安工程费用4、室外及环境工程费用5、公共配套工程费用6、开发间接费合计说明：说明：1、本表反映、本表反映08年度结转项目的建安成本情况，分项目填列年度结转项目的建安成本情况，分项目填列2、各项目合计建安成本金额应当与商品房结转表对应科目金额对应、各项目合计建安成本金额应当与商品房结转表对应科目金额对应3、本表由成本部负责，其他相关部门协作、本表由成本部负责，其他相关部门协作194房地产企业运营

161、管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划营业费用明细表营业费用明细表项目07年预计08年计划08年分季计划一季度二季度三季度四季度一、广告支出1、报纸2、电视电台影视3、车体4、短信5、网络6、直邮7、户外广告（广告牌等）二、营销活动费1、模型费2、售楼资料3、展销费用4、礼仪活动5、销售礼品6、销售中巴费用7、整体推广费8、销售佣金9、其他合计说明：1、本表反映08年度营业费用情况 2、各表合计金额应当与主表一对应科目金额对应195房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例

162、：*年经营计划年经营计划项目开发计划项目开发计划项目期别建筑面积（平方米）启动时间（设计要点）营销定位完成时间方案图设计完成扩初图设计完成主体施工图设计完成样板房、售楼处装饰设计完成园林施工图设计完成桩基开工主体开工开盘ABCD总计说明：1、本表填写在08年度公司在建及结转收入的项目开发情况 2、本表由设计中心负责，其他相关部门协作196房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：范例：*年经营计划年经营计划财务费用明细财务费用明细序号项目07年预计08年计划08年分季度计划一季度二季度三季度四季度1手续费2工本费3利息收入4利息支出5汇况损益6

163、789合计说明：1、本表反映08年度财务费用情况 2、各表合计金额应当与主表对应科目金额对应197范例：计划管理纲要房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理一、目的一、目的 提高各职能中心（部门）制定计划的科室实行，确保公司年度利润目标的顺利完成，逐步规范集团运营管理。二、主要原则二、主要原则重要节点、进度控制，管理成本、费用控制、强化执行。三、适用范围三、适用范围集团中国区域各职能中心（部门）、各分公司四、主要内容四、主要内容2、中心（部门）责任状主要内容各中心（部门）根据集团中国区域年度经营计划变质本中心（部门）的年度工作计划，并在总经办总体协

164、调后形成目标责任书。198房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理中心名称2007年度主要经营指标和工作任务财务中心1、建立及实施半年度、年度的财务分析报告制度2、单个地产项目实际占用资金的财务费用不高于该项目销售收入的2%3、确保集团符合条件的项目融资供给，且保证融资利率不高于国家基准贷款利率4、实现项目成本目标管理，完成房地产开发产品标准成本手册的制定5、严格按照各项目的成本目标进行项目成本的动态控制，且保证项目目标成本调整控制7%以内6、严格按照各项目的开发进度，完成采购工作7、建立和实施完善的招投夫管理体系，建立完善的集团采购供方渠道8、按

165、照集团中国区*年管理费用计划制定出各中心（部门）费用拆分办法，并控制财务中心的管理费用9、协同人力资源部完善财务中心的部门梯队建设，保证财务中心的骨干员工流失率低于7%199房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理中心名称2007年度主要经营指标和工作任务设计中心1、严格按照*年项目开发进度计划完成集团设计工作2、研究出4个以上的新户型3、对房地产开发产品进行划分，形成我区域房地产开发产品手册4、严格按照项目成本目标，进行项目成本控制5、按照集团中国区域*年管理费用拆分办法控制设计中心的管理费用6、协同人力资源部完善设计中心的部门梯队建设，保证设计

166、中心的骨干员工流失率低于7%工程中心1、严格按照项目开发进度进行项目开发2、严格按照项目成本目标，进行项目成本控制3、施工现场杜绝出现质量事故4、按照集团中国区域*年管理费用拆分办法控制工程中心的管理费用5、协同人力资源部完善工程中心的部门梯队建设，保证工程中心的骨干人员流失率低于7%200房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理中心名称2007年度主要经营指标和工作任务营销中心1、按照销售计划实现区域的年度销售目标，资金回笼速度为签订合同日起7个工作日/笔，中国区域销售额达到25亿，（深圳地产16亿）客服中心1、客户有效投诉关闭率100%2、组织

167、客户满意度调查，客户满意度达到75以上3、按照集团中国区域07年管理费用拆分办法控制客户服务中心的管理费用4、协同人力资源不完善客户服务中心的部门梯队建设，保证客户服务中心的骨干员工流失率低于7%项目制1、严格按照项目开发进度进行完成项目的开发2、严格按照项目成本目标，进行项目成本控制3、建立完善的工程管理建设体系，保证项目在质量、进度、成本、安全等方面达到公司目标总经办1、严格按照*年项目开发进度计划的需要，为集团配置有效的人力资源2、监督*年项目开发进度计划、销售计划和管理费用计划的有效实施3、控制公司的总管理成本，管理费用控制在年度销售收入的3.0%以内4、建立集团中国区域的管理授权体系

168、，搭建科学、有效、合理的工作平台5、保证公司人员的整体“出才率”就于10%6、将公司的正式员工流失率控制12%以内，保证公司的骨干员工流失率低于7%201房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理3、目标责任书签订各中心（部门）年度目标责任书编制完成后，由中心（部门）第一负责人和公司分管管理层共同向集团中国区域首席副总经理承诺按时、按质、按量完成计划，并签订目标责任书。4、目标责任书计划的变更除不可抗拒的因素之外，区域内任何中心（部门）或个人均无权变更目标责任书中的计划，因任何失误而影响到区域的经营目标，将追究部门负责人和分管管理层的责任。不可抗拒因

169、素（董事会的决定为主）产生时，按以下操作进行目标责任书计划变更5、目标责任书的考核各中心（部门）的目标责任书签订后，每半年考核一次，由总经办组织执行，同时总经办尽快制定详细的目标责任书考核细则和奖惩办法。五、此纲要的最终解释权归集团中国区域总经办五、此纲要的最终解释权归集团中国区域总经办六、附：目标责任书变更申请表六、附：目标责任书变更申请表202房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理集团中国区域年度目标责任书变更申请表（集团中国区域年度目标责任书变更申请表（20072007年）年）NO:申请部门变更条款变更原因 中心（部门）负责人签名： 变更申

170、请时间：计划变更前描述计划变更后描述及对公司的影响首席副总经理董事长审批变更决议总经办备案203房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理二、目标的设定三、跟踪与动态反馈四、目标的偏差分析五、目标的调整上述均与计划管理类似，以成本目标管理的案例说明范例：项目预算指标、全面预算管理指标、各部门年度目标范例：项目预算指标、全面预算管理指标、各部门年度目标204成本目标管理的基本模型成本目标管理的基本模型目标成本（总成本及分项成本）实际成本（总成本及分项成本）项目实施方案建立目标PLAN做出调整ADJUST检查对比CHBCX项目实施DO房地产企业运营管理的

171、系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理205成本目标管理的几个阶段成本目标管理的几个阶段新项目发展策划定位方案或初步施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算（初始）成本测算（预控）目标成本（发展）目标成本调整（内控）动态成本结算成本分析房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理206动态成本构成动态成本构成动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本动态成本已发生成本待发生成本合同性成本非合同性成本非合同性成本已结算合同成本未结算合同成本签约金额变更签证结算调整 签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调

172、整调整 合同结算价合同结算价未签约合同估价待发生费用房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理207成本目标管理过程成本目标管理过程1、目标的设定：、目标的设定：结合产品和产场，相关部门的参与按可跟踪的签约过程和可考核的责任分解2、目标的动态跟踪与反馈：、目标的动态跟踪与反馈：成本动态月报3、目标的偏差分析：、目标的偏差分析：报表统计与分析4、目标的调整：、目标的调整：调整提出原则：谁主张，谁举证动态调整：始终心中有数，技术、经营结合的手段房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：成本测算表、责任划分

173、、成本动态表、目标调整审批表208范例：成本测算表六类公摊费用及期间费用序号成本项目原始指标系数工作量单价（元）合价（万元）可售面积单方造价工程量及单价说明一土地成本1政府地价及相关费用土地出让金土地使用费市政配套费政府收益金应交契税其他2合作款项3红线外市政设施费4拆迁补偿费房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理209序号成本项目原始指标系数工作量单价（元）合价（万元）可售面积单方造价工程量及单价说明二开发前期准备费1勘察设计费勘察丈量费测绘占地面积文物古迹勘探占地面积初勘占地面积详勘栋数施工放线栋数竣工测量费栋数规划设计费概念设计建筑面积规划

174、设计建筑面积施工图设计建筑面积环境设计环境面积房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理210范例：成本测算表各类产品建筑标准类型1类型2结构及初装修结构形式框架层数层高4.5层2.9m基础形式独立基础平屋面斜屋面斜屋面户内平层错层复式1-3楼平层、4.5楼为跃层复式房单无间有高差无高差无高差外墙200mm厚粘土空心砖内墙100mm厚粘土空心砖屋面防水1.5mm厚聚氨脂涂料防水层厨卫防水1.5mm厚聚氨脂涂料防水层外墙防水无单独防水层、涂料防水屋面隔热30mm厚聚笨板门窗工程单元门 人户门钢质防火防盗门阳台门铝合金门户内门摸压门窗铝合金50平开窗、带

175、纱、中空玻璃房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理211范例：成本动态表目标成本房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理成本项目一期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其他责任部门权重控制要点可售面积一、土地获得价款1、政府地价开发部100%2、政府收益金开发部100%3、出让金开发部100%出让金标准：住宅223元/平米，公建326元/平米，面积须经成本控制中心测算4、配套费开发部100%出让金标准：住宅110元/平米，公建100元/平米，面积须经成本控制中心测算5、红线内、外市政配

176、套开发部100%6、拆迁补偿费开发部100%7、契税开发部100%8、规划证办理费用开发部100%1、测量点：326元/点；2、地形图：5000元/套9、土地证办理费用开发部100%地调费：0.5元/平米10、耕地占用税开发部100%11、农业税开发部100%212房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理成本项目一期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其他责任部门权重控制要点二、开发前期准备费1、勘察设计费勘查丈量费项目部85%工程管理部、成本控制中心15%需招标确定合作单位规划设计费规划设计部100%竖向管网设计开发部100%施工

177、图设计设计部100%外配套管网设计开发部100%建筑研究用房设计部50%项目部50%2、报批报建费政府报批报建费开发部100%需分阶段考核水电气增容费开发部100%水增容费10元/平方米，电贴费290元*2户3、三通一平费临时道路项目部100%临时用电项目部100%合理确定最优方案，避免重复迁移临时用水项目部100%合理确定最优方案，避免重复迁移场地平整费项目部100%严禁现场土方运输责任不明现象213房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理成本项目一期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其他责任部门权重控制要点4、临时设施费临时围

178、墙项目部100%临时办公室项目部100%临时场地费项目部100%临时围板项目部100%建设工程规划许可证设计部建设施工许可证前期部规划证件办理费用开发部100%音像资料及设备的日常维护费用工程部抽样测试工程部突发事件处理费用工程部小区二次供水设计审查费工程部防疫检测费用工程部区内临时水、电架设费用工程部施工临时用电空贴费用工程部垄断行业在施工中产生的费用工程部214房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理成本项目一期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其他责任部门权重控制要点维修基金的准备图纸加晒费用四表检测费沉降观测费用工程部四新

179、技术试验费用及返工成本损失工程部迎接检查，公司总体活动发生费用工程部三、主体建筑工程费（一）土方工程1、基础工程费100%大坑处理项目部70%工程管理部、成本控制中心30%需招标确定合作单位护壁（坡）按建造成本责任划分100%基础桩基检测（二）结构及粗装修工程（三）门窗工程室外门窗户门防火门215房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理成本项目一期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其他责任部门权重控制要点（四）公共部位精装修按建造成本责任划分大堂及电梯前庭精装修楼梯间精装修屋面精装修外立面精装修（五）室内装修阳台、露台精装修四、主

180、体安装工程1、室内水暖点气管线设备按建造成本责任划分室内给排水系统室内采暖系统室内燃气系统按建造成本责任划分5、围墙、大门建造费6、室外照明7、室外背景音乐8、室外零星工程216房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理成本项目一期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其他责任部门权重控制要点七、配套设施费按建造成本责任划分1、游泳池2、会所3、幼儿园4、小学校5、网球场6、物业用房7、其他配套用房8、垃圾房八、开发间接费1、工程管理费工程监理费项目部100%预结算编审费成本控制中心100%行政管理费项目部100%由财务负责指标确定施工

181、合同外奖金项目部100%2、利息财务部100%217房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理成本项目一期目标成本（万元）跨期目标成本（万元）第一责任部门权重其他责任部门权重控制要点3、营销费用媒介广告费广告设施及发布费销售部60%设计部40%品牌广告广告部100%项目广告项目部70%广告部30%4、物业完善费项目部100%开发成本合计九、期间费管理费用行政部、财务部100%销售费用（人员工资、交通费）销售部100%贷款利息财务部100%项目总投资十、后期费用预售证客服部100%2500元/证初始登记费项目部100%218房地产企业运营管理的系统进行

182、房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理范例：成本动态表产品组合情况总占地面积总规划占用地面积住宅占地成本敏感综合容积率总车未比（不含TH）住宅可售商业可售产品组合建筑面积占地面积产品比例平均面积总户数框架比例容积率占地单位造价住宅TOWNHOUSE多层小高层高层公建独立车库商业网点地上停车位配套用房地下车位非人防地下车位半地下车位人防地下车位综合普通住宅户数219范例：某标杆企业成本动态月报项目分期动态成本责任成本运行情况汇报分项目说明成本存在问题结算计划及存在问题房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理220*项目项目*年年*

183、月动态成本月动态成本房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理221序号调整项目调整总计（万元） 调整单价（元/m）说明1设备用房10514.492整改费用10013.513合计20528.00*项目项目*期期*月份动态成本调整情况月份动态成本调整情况房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理222市场动态：人工、材料、机械费结算情况：动态成本风险提示动态成本风险提示房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理223*责任成本运行情况责任成本运行情况房地产企业运营管

184、理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理224房地产企业运营管理的系统进行房地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理*责任成本运行情况责任成本运行情况设计中设计中心心225成本存在的问题提示：成本存在的问题提示：二期变更量过大二期变更量过大二期造园招标突破目标成本，设计中心需加强控制，尽量使结算控制在目标成本之内，做好二期造园设计，尽量做到通过点来提高品质，而避免通过面来提升造园品质一期维修预计200万左右，请客服加强成本意识，注重签证质量重点工作计划执行重点工作计划执行*项目一期主体结算计划*项目三期主体招标工作计划房地产企业运营管理的系统进行房

185、地产企业运营管理的系统进行 运营的目标管理运营的目标管理226第三讲：房地产企业运营管理的体系改进运营管理改进的动因分析业绩考核与效率评估流程优化227房地产企业运营管理的体系改进 运营管理改进的动因分析n企业战略的变化n公司扩张与收缩n产品系列的改变n经营范围的改变：如商业地产的经营n对原有体系的完善n提升企业抗风险能力228考核与评价体系作用与范围考核与评价体系作用与范围1、作用：提升公司的运营效率和效果2、范围：下属公司、集团职能部门、下属公司各部门、各级员工；如果是项目制，则应对项目团队考核 考核的实施过程考核的实施过程房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：分公司范例：

186、分公司KPIKPI、集团部门考核、集团部门考核229范例：范例：2008年度公司平衡记分卡年度公司平衡记分卡下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权战略框架战略目的关键考核领域（KPZ）衡量指标（KPI）指标值权数财务“有利润地成长”（在保证投资回报率10%以上/净利润增长率30%以上的前提下实现销售规模增长）现期利润、净利润销售回款资金占用回报率远期利润、土地储备净利润额（权益部分） 目标值/门槛值10%回款额资金占用回报率客户/市场为中国中产阶层及成功人士提供高品质的生活空间充分考虑当地客户对产品要标，提供符合其喜好的产品客户满意度目标值：客户综合满意度78%（从这

187、以后上68.5%，行业50百分位64%）门槛值：不发生一级客户投诉事件（客户危机）10%品牌知名度与品牌偏好度品牌知名度（在目标消费群中提示前知名度）达到40%，品牌偏好度3.45流程（建立关键能力）内部管理能力提升管理能力组织及流程建设规范建立组织架构、业务流程、关键制度（财务、人事等）及授权体制60%行业领先的项目策划能力找到适当的合作方通过策划提升项目收益率、提升产品价值 找到适当的合作方（承包商及供应商）无因合作方选择下当造成的进度延误、成本上升、质量事故等情况，或对公司品牌、声誉造成负面影响项目策划、方案设地、营销策划、价格策略质量新项目策划、设计方案评审结果：优秀、良好或合格项目管

188、理能力进度控制成本控制质量控制法律风险防范项目重大进度偏差（包括土地手续办理、规划设计、营销策划、施工、销售、交付进度）详见附件项目成本偏差控制在成本目标内（包括设计阶面成本控制）配合集团实施战略采购工作房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估230范例：范例：2008年度工程及采购部业绩计划表年度工程及采购部业绩计划表房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估维度考核领域考核指标（KPI）或事项目标值或事项说明目标值或期望效果权重财务部门费用控制部门费用控制率实际费用/预算值A档：目标值的90%实际值B档：目标值实际值目标值的90%C档：目标值的110%实际值目标值D档：目标值

189、的120%实际值目标值的110%E档：实际值目标值的120%10%客户/市场客户满意度内部客户满意度在考核阶段由总部其他各部门对基进行满意度评价10%内部业务、体系建设营运管理（重要的日常工作）集团工程管理第一季度对地区公司上报的项目开发计划进行评审，提出计划评审意见，并监督计划修订完善（项目开发计划评审意见书）8%第四季度，下属公司年度工作检查，分析，总结各地区公司项目开发计划执行情况各地区公司项目开发计划执行情况分析及年度工程管理报告8%对地区公司项目建设进度、质量、安全进行巡视、检查集团工程管理月报表（汇总）5%对地区公司项目重要供方选择的工程参与5%对北京、长沙、江阴、沈阳等地的工程前

190、期参与场合4%集团管理体系建设集团工程管理体系第一季度编制工程管理制度和各业务工作指引，编制开发计划模埠和工期标准集团工程管理制度、工程质量、安全、进度、计划管理工作指引、集团项目开发计划标准模块、集团项目开发工期标准15%第二季度监督、指导各地区公司根据集团工程管理制度和工作指引完善地区公司工程管理制度、规定、细则；工程管理体系、开发计划模块和工期标准的推广和培训推广培训课件及意见反馈表10%231范例：范例：2008年度成本管理部业绩计划表年度成本管理部业绩计划表房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估考核指标（KPI）或事项KPI或事项说明目标值/期望效果及评价标准 权重第四季度

191、：1、已完成项目后评价，2、动态成本监控，3、季度成本计划管理，4、结算管理，5、各地区公司或本管理工作年度检查，总结分析年度计划管理情况1、项目后评价报告2、动态成本信息月报3、成本管理计划4、结算审核报告5、下属公司成本管理工作检查报告及年终成本管理报告5%成本管理体系建设第一季度：1、制定集团成本管理工作计划2、组织向各地区公司的培训目标成本模块集团成本管理工作指引、目标成本模块培训课件及反馈表10%第二季度：1、组织向各地区公司推广成本管理制度及业务培训，督促各地区建立和完善自身的成本管理体系集团成本管理工作指引培训课件及反馈表10%第三季度：制定成本标准人体系并推广培训，督促各地区建

192、立和完善成本数据标准库成本数据库，培训课件10%第四季度：1、组织各地区公司成本管理信息交流会，各地区提供至少一个课题2、建立集团中国区成本案例库，编制至少四个典型案例成本管理信息年终交流会资料汇编、成本管理案例库10%232典型绩效管理绩效标准绩效管理计划绩效管理监控绩效管理评估激励3.1部门经理绩效考评结果反馈3.2绩效考评指标数据收集2.1年度考评计划2.2个人目标设定4.1个人绩效指标与上司业绩挂钩4.2年度个人绩效评估1.1企业战略1.2年度业务计划5.1奖金5.2员工工资调整5.3员工职业发展计划5.4培训5.5持续发展计划房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估233责任

193、中心的界定： 利润中心：各下属公司 收入中心：销售部门 费用中心：各部门 成本中心：成本控制中心考核与评估指标的设定： 结合公司的战略、管控模式、经营目标 指标应逐步落实，从组织到个人 指标之间必须逻辑关系正确，避免自相矛盾 指标尽可能量化，明确计算方法房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估234范例：成本管理考核评价指标范例：成本管理考核评价指标房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估项目项目反馈指标反馈指标项目项目反馈指标反馈指标土地获得成本每平米地价每平米临时设施费报建费用节减率地地获得时间每平米设计费主体建造成本社区建造成本每平米三通费用规划设计规划设计周期开发间接费

194、每平米管理费结构安装设计每平米钢筋含量每平米营销费每平米含砼量管理费用人均行政费用招标及签约招标比率每平米管理费用最低价定标比率人均销售收入材料采购甲定材料占造价比率销售费用每平米销售费用统购材料购买率每平米广告费用设计变更变更比率人均销售员费用工程签证签证比率税金实际交纳税率工程结算结算错漏率物业经营损益物业实际盈亏额235房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任成本办法范例：责任成本办法5、 方法与过程控制方法与过程控制51 成本管理管理部按项目、分开发周期，根据目标成本责任控制指导书及公司成本工作评估表的内容编制责任成本指标表。52 责任成本指标表的内容包括指标评分及加

195、、减分二部分。521其中指标评分权重如下：责任主体权重成果指标管理指标设计部50%50%项目部40%60%工程管理部0100%成本部部门的工作成果40%，上述3个部门的平均评分20%40%236房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任成本办法范例：责任成本办法522其中特别加分：由于各责任部门在当月某一单项工作中取得突出成绩，导致动态成本比目标成本显著降低或经济指标显著降低，一经认定，即按照（1分/5万元）加入该部门的当月各项目评分。如果单项加分超过4分，成本管理部将向公司提议对经办人或团体进行奖励，若为两个以上相关经办人或团体取消的成绩，则按照贡献的权重进行相应的特殊加分。

196、5.2.3 其中特殊减分：由于各责任部门在当月的某一单项工作中严重违反制度，涉及金额超过10万元、或导致显著的经济损失、或显著降低成本评估成绩，一经认定，即按照涉及金额1分/20万元、或损失1分/5万元在该部门的当月各项目评分中减分。如果单项减分超过2分，成本管理部将向公司提议对责任人或团体进行处罚，若为两个以上相关经办人或团体造成的损失，则按照造成损失的权重进行相应的特殊减分。 除此之外，若出现任何以下成本管理失职行为，则按照1分/项在该部门当月各项目评分中减分，包括但不限于：a）未按公司流程先施工后报批的行为，经后评估产生无效支出的；b）对进度、质量验收工作马虎，未达要求却签字认可的；c）

197、对签证单/竣工图等涉及到结算准确性的文件未经认真核实马虎签字的；d）目标成本的责任部门，最终成本超支，经评估产生无效支出的或经237房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任考核评分范例：责任考核评分项目反馈指标评估评估标准目标成本动态成本超成本成果指标成果指标1预结算审费总费用小于目标成本1001202目标成本变动率比率不得大于2%2%0管理指标管理指标3签证完成的及时率完成率不得小于90%90%4预结算计划完成率完成率不得小于90%90%*项目各部门评分情况责任主体得分排名成果指标管理指标特殊加减分合计设计部601777工程管理部02525项目管理部146074成本管理部5

198、510238房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任考核评分范例：责任考核评分责任成本评分表（设计部）项目反馈指标评估换算得分评估细则评估标准目标成本本月动态成本超成本情况说明权重等级实得分率70076.5成果指标成果指标601设计费总设计费小于目标成本100927.14%A120A动态成本目标成本*95%（120分）；B、目标成本*95%（动态成本目标成本（100分）；C、目标成本动态成本目标成本-102%（60分）；D、目标成本*102%动态成本（0分）；2门窗加工总造价小于目标成本100927.14%A120同上3公共部位精装修成本总造价小于目标成本100927.14%

199、A120同上4室内精装修成本设计测算总造价小于目标成本100927.14%A120同上5园林环境总造价小于目标成本100927.14%A120同上6配套设施总造价小于目标成本100927.14%A120同上7设计变更变更工程占总建安造价的比例小于目标成本7.14%A120同上239房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任考核评分范例：责任考核评分责任成本评分表（设计部）项目反馈指标评估换算得分评估细则评估标准目标成本本月动态成本超成本情况说明权重等级实得分率管理指标管理指标8变更发放规范化审批规范化35%C309图纸质量图纸错误/标识不清/设计深度不够/设计不全面10%A10

200、010图纸提交时间不得延迟里程碑开发计划5%A100240房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估范例：责任考核评分范例：责任考核评分责任成本评分表（设计部）项目反馈指标评估换算得分评估细则评估标准目标成本本月动态成本超成本情况说明权重等级实得分率管理指标管理指标8变更发放规范化审批规范化35%C309图纸质量图纸错误/标识不清/设计深度不够/设计不全面10%A10010图纸提交时间不得延迟里程碑开发计划5%A100241考核中的难点问题 责任难以分清：共同承担 指标无法量化：统计行为指标 考核结果达不成共识：设立权威机构房地产企业运营管理的体系改进 业绩考核与绩效评估242优化的一般

201、目的优化的一般目的 提高效率，实现过程优化 提高业绩，实现结果优化 科学配置资源，减少消耗，降低成本 合理界定权责，保证职能发挥运营管理体系优化的过程与方式运营管理体系优化的过程与方式 借助外脑：诊断、咨询 团队协作：达到均衡优化 过程仍是PDCA 通过外部诊断或内部梳理目标与计划制订 实行优化：改编文件，宣贯执行 检查新运营方式执行效果分析偏差 进一步调整房地产企业运营管理的体系改进 流程优化243范例：某房地产企业的运营管理诊断范例：某房地产企业的运营管理诊断论证论证策划策划营销营销工程工程采购采购设计设计客服客服序号现状与问题标杆企业实践改进建议项目论证项目听证流程较精放：没有规范的项目

202、拓展和论证流程，基本上是依赖杜总个人运作和判断；没有固化的项目评价模型；无项目可行性研究流程及报告模板有详细的项目评价模型制定有规范、详细的项目听证各方的评分细则和标准人员配置职能定位在研发部，但是，人员配置严重不足，无能力积累配置强大的土地拓展投资分析团队房地产企业运营管理的体系改进 流程优化244论证论证策划策划营销营销工程工程采购采购设计设计客服客服序号现状与问题标杆企业实践改进建议项目策划策划流程基本空白策划流程基本空白现在，项目策划由研发部承担。但是，在研发部中，市场人员和策划人员配置偏弱。并且，市场研究和策划流程基本未建立，老总决策策划基本依赖于合作伙伴，无能力积累无规范的项目规划

203、书公司进深度的客户细分研究、识别每一类客户及客户价值定位；策划部门深度参与客户和市场的研究，并整合全公司的市场调研资源。策划评审评审规范粗放：评审规范粗放：有策划方案评审行动，但缺乏评审流程、评审细则和标准，更多依赖于参与者的经验和老总的智慧。在前期策划阶段，包括设计、销售和各服部门专业人员都要参加，从定位阶段保证客户的需求和意见得到关注。成本管理在前期全程参与，逐步深化对目标成本的管理定位决策专业决策机制欠缺：专业决策机制欠缺：决策职能模糊，决策过程没有规范要求。会影响决策的效率和质量，对项目定位决策责任比较模糊，更多的是老总独自承担决策责任。建立清晰的专业决策机制，行政决策建立在专业决策的

204、基础上。房地产企业运营管理的体系改进 流程优化245论证论证策划策划营销营销工程工程采购采购设计设计客服客服序号现状与问题标杆企业实践改进建议设计输入设计管理流程较粗放：设计管理流程较粗放：有设计管理流程和设计评审流程。但是，设计任务书不够完善，设计成果指引粗，无清晰的设计成果评审标准。扩初阶段基本缺失，导致竣工图问题多，后期变更频繁，计划可控性差。在论证、策划、设计阶段，成本部门参与不足基本由核心领导控制并决策有细化完善的设计任务书（例一）和设计成果指相（例二）；有设计阶段成本控制指引营销、成本、设计三部门共同确定产品档次和产品配置标准，同时考虑组团的产品成本组合和分配。在设计之前提出目标成

205、本，以指导设计。哪个专业突破成本必须分析原因。通过设计修改、设计优化予以解决设计计划设计阶段没有考虑各专业的偶合性：设计阶段没有考虑各专业的偶合性：为方案规划、施工图、园林的设计分别为三家公司。之间常缺乏有效的衔接沟通和配合机制。最近才有前置和并行意识将景观的概念设计和装修方案设计前置，在方案设计阶段开始考虑景观概念设计，专业之间需要相互参照；设计各阶段，如方案设计与后续的施工图设计之间，设有设计交底环节部品研究研发部门对部品缺乏基础研究和日常研究品封样率低房地产企业运营管理的体系改进 流程优化246论证论证策划策划营销营销工程工程采购采购设计设计客服客服序号现状与问题标杆企业实践改进建议设计

206、评审缺乏规范评审指引和决策程序：缺乏规范评审指引和决策程序：无规范的设计评审流程，对设计评审结果尚未建立企业内控标准，凭经验操作。施工图审查不到位：施工图审查不到位：无施工图审查要点在明确的设计评审要求和作业指引下，设计评审由设计、工程、销售、成本、客服等相关部门组成评审小组进行不同角度的评审乙方管理无设计供应商库无规范的设计供应商选择、考察、评价流程设计变更设计变更管理粗放；无设计变更原因分类；无定期规范的变更分析设计变更份数（次数）很多设计变更按变更原因如产品优化、技术纠错、定位修正等进行分类和统计，变更有可行性分析与评审；前期策划与设计阶段有比较充分时间，设计变更控制在5%以内。人员配置人员配置不足强大的人员配置房地产企业运营管理的体系改进 流程优化247注意避免的问题注意避免的问题 新旧流程混杂，分不清当前有效版 系统性问题，孤立地解决和优化 为了优化而优化，失去优化目标房地产企业运营管理的体系改进 流程优化248The end249