《策略管理课程延伸书目指导老师简俊成学生吕政育》由会员分享，可在线阅读，更多相关《策略管理课程延伸书目指导老师简俊成学生吕政育（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、策略管理课程延伸书目指导老师简俊成学生吕政育Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望書目介紹大綱作者群簡介前言 創新的核心第一部 理 論 分 析 創 新 理 論變化跡象：機會在哪裡？競爭戰役：估量競爭對手策略選擇：辨識重要的抉擇非市場因素如何影響創新？第二部 產 業 分 析 （電信業電信業）結論 創新者的修煉作者簡介克雷頓克里斯汀生Clayton M.Christensen當代最具影響力的創新大師。哈佛商學院教授，主要研究領域為技術創新、組織能力發展。曾擔任波士頓顧問集團顧問
2、、白宮學者。史考特安東尼Scott D. Anthony現任創新洞察管理顧問公司（Innosight）總裁。該公司由克里斯汀生和馬克強生（Mark W. Johnson）共同創辦，旨在幫助企業利用破壞性創新創造成長。目前在美國麻州、新加坡及印度設有分公司，運用創新的兩難、創新者的解答、創新者的修練等書中提出的概念與方法，為各行各業提供顧問服務。艾力克羅斯Erik A. Roth哈佛商學院企管碩士，麥肯錫管理顧問公司顧問。主要客戶分布消費性包裝產品、零售、電信等產業。前言 創新的核心創新的兩難發展出一套理論， 解釋為何創設新的成長事業那麼困難。創新者的解答剖析有志於創新者該如何運用理論， 使創設
3、成長事業的過程變得更可預測。兩書都是由內內朝外外從負責制定與執行策略的企業層級決策者的角度撰寫。創 新 理 論創新者的修煉創新者的修煉由外外朝內內分析創新將如何影響與改變整個產業。創新理論創新理論：好的管理理論提供針對特定情況的因果說明，因此，好理論具備以下要素：1.以境況為基礎的分類方法2.因果說明創新過程 提出三個理論破壞者創新理論破壞者創新理論簡單、便宜、革命性，係指新組織可用相對較簡單、便宜、低成本的創新創造成長，並贏過強勢在位者。資源、流程與價值理論資源、流程與價值理論能力的基石（簡稱RPV理論）解釋為何現有企業（在位者）往往難以推出或對抗破壞性創新。價值鏈演進理論價值鏈演進理論整合
4、以改善還不夠好的部份。破壞性創新理論論點是：若競局屬於維持性創新時，既有企業擊敗新入侵者的機會比較大，但是，採取破壞性創新的新進企業幾乎總是能打敗在位者。推出新價值兩主張：1.低階市場的破壞性創新低階市場的破壞性創新，始於對現有顧客提供低價、 相對較簡單明瞭的產品。範例：紐可鋼鐵公司(Nucor)小型鋼鐵廠、沃爾瑪的折扣零售店、先鋒(Vanguard)指數型基金、戴爾電腦的直銷模式。破壞性創新理論2.新市場的破壞性創新新市場的破壞性創新，當現有產品特性未能吸引一 些潛在消費者，或是迫使消費者在欠缺便利性、過 於集中的場消費時，就可能促成這種創新的出現。範例：柯達相機、貝爾電腦、新力電晶體收音機
5、、全錄影印機、蘋果個人電腦、eBay的線上市場。新市場的破壞性創新，藉由使人更容易購買或操作過去需要很有錢或很專業才能使用的東西，創造出新成長。 破壞性創新理論尚未消費者或未消費的情況 折扣零售業 小型鋼鐵廠 電話 個人電腦 影印機性能不同的性能考量創造新市場的破壞性創新創造新市場的破壞性創新爭取尚未消費者低階市場的破壞性創新低階市場的破壞性創新以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客時間時間公司改進軌跡顧客需求軌跡維持性創新維持性創新把更好的產品帶到現有市場上資源、流程與價值理論RPV論點是：公司擁有的資源、運作的流程，和其價值主張結合起來，決定了此公司的能力、長處、弱點與盲點。 1.資源
6、：是組織可以購買或出售、建立或摧毀的東西或資產 2.流程：是公司把投入要素轉化成更有價值的產出（產品或 服務）的現有作業方法3.價值主張：公司決定如何分配資源時的依據標準在面臨機會時，若公司擁有成功必須具備的資源，公司的流程能執行必須做的事，公司的價值主張能使此機會獲得資源分配，才能成功掌握此機會。價值鏈演進理論製造產品或提供服務涉及許多活動：1.可以選擇整合，自己執行全部或絕大多數活動2.可以選擇專業化，專注於其中少數活動，價值鏈上 的其他活動則仰賴供應商及事業夥伴。價值鏈理論：係指評估一公司是否在組織設計方面做出了正確選擇與決策，這將影響到這家公司能否成功競爭。理論建議：價值鏈上的哪些活動
7、會影響到顧客最關切的產品或服務性能層面，公司就應該掌握這些活動。價值鏈演進理論IBM，早年大型主機，早年大型主機IBM需要改善大型主機的整體性能，該公司整合了個別零組件及整部電腦的設計與組裝流程，完整掌控使它在設計活動中擁有充分的自由度，可以實驗並改進大型主機，以符合客戶需要。戴爾電腦戴爾電腦它在個人電腦市場推出了便利性與量身定製，做法是緊密地整合供應鏈上的關鍵界面、整合與顧客之間的界面，以及把零組件的設計與生產外包給專業供應商。價值鏈理論的黃金法則價值鏈理論的黃金法則整合以改善還不夠好的部份（例如：速度、量身定製、便利）；把好得過頭的部份外包（例如電腦結構的設計部份） 第一部、創 新 理 論
8、-變化跡象1.變化跡象變化跡象有沒有跡象顯示有廠商正在利用變化機會？尚不滿足顧客尚不滿足顧客跡象：公司推出針對高階市場維持性創新尚未消費者尚未消費者跡象：公司推出針對高階市場維持性創新過度滿足的顧客過度滿足的顧客跡象：公司推出針對低階的破壞性創新、取代性產品、或是更接近消費者非市場性情況非市場性情況跡象：非市場參賽者正在採取行動以提高或降低創新的障礙 (政府/管制機關)2. 競爭戰役競爭戰役3. 策略選擇策略選擇變化跡象尚未消費者：新市場的破壞性成長機會新市場的破壞性創新尚不滿足的顧客：高階市場維持性創新機會高階市場的維持性創新（急遽顯著式/漸進式）過度滿足的顧客：低階市場的破壞性成長機會、專
9、業化、形成規則或標準低階市場的破壞性創新取代性創新使用產品所需要的技能程度降低第一部、創 新 理 論-競爭戰役2. 競爭戰役競爭戰役產業參戰者的可能交產業參戰者的可能交戰結果為何？戰結果為何？錄影帶故事錄影帶故事產業參戰者的長處與弱點利劍與護盾利劍與護盾辨識誰在做其他參戰者不能不會做的事競爭戰役公司的長處與弱點公司的長處與弱點 - RPV理論理論企業的資源流程價值主張利劍與護盾利劍與護盾動機的不對稱（甲公司做的事情，乙公司不想做）技能的不對稱（甲公司做的事情，乙公司沒能力做到）第一部、創 新 理 論-策略選擇3. 策略選擇策略選擇企業的決策提高或降企業的決策提高或降低最終成功機率？低最終成功機
10、率？反制破壞的反制破壞的黑帶高手黑帶高手在位者是否已經學會應付破壞影響力？反準備工作反準備工作新進者是否創造出可選擇正確立足點市場的初始條件？價值網路價值網路新進者選擇了獨立或和在位者重疊的價值網路？策略選擇錯誤的準備工作往往導致錯誤的立足點錯誤的準備工作往往導致錯誤的立足點新進者依序錯誤的準備工作新進者依序錯誤的準備工作招募決策招募決策人才招募人才招募資金來源資金來源新進者創造了和在位者重疊的價值網路，為在位者開新進者創造了和在位者重疊的價值網路，為在位者開闢輕易吸納收編創新的途徑。闢輕易吸納收編創新的途徑。在位者已經成為反制破壞的黑帶高手，發展出應付破在位者已經成為反制破壞的黑帶高手，發展
11、出應付破壞影響力的能力。壞影響力的能力。非市場因素如何影響創新？動機/能力架構動機：有一堆黃金等待爭取的贏家能力：能取得資源，把資源 轉化成事業模式， 提供產品與服務給 顧客。 高低低高尋找目標兩難溫床尋找錢動動機機能力能力第二部 產 業 分 析 為何選擇電信業 p.611. 電信業是大且重要的產業2. 電信業有長且卓著的創新歷史3. 政府扮演重要角色電信業的未來電信業的未來 p.364網際網路語音通訊紀錄p.372 有線電視電話服務p.395 VoIP無線數據傳輸p.408 WiFi周邊市場活動p.412 即時傳訊即時傳訊結論 創新者的修煉破壞是一種過程，不是一個事件。破壞是相對現象不同或急
12、遽的技術，並不必然是破壞性技術。破壞性創新並非僅限於高科技市場任何產品/服務市場分析流程各部驟的思考問題變化跡象變化跡象競爭戰役競爭戰役策略選擇策略選擇這個產業的顧客想執行與完成什麼工作？產業參賽者的事業模式為何？他們的動機/技能是什麼？此公司是否處於需要正確策略境況？在過去式是哪些改善是產品/服務可以索取較高價格？產業參賽者間彼此之間比較如何？相較於市場需求如何？投資者的價值期望是否需要相配合？現在居優勢的事整合型事業模式抑或專業畫室業模式？不對稱比較有利於攻擊者或在位者？是否發生價值網絡重疊的情形？有什麼樣的新事業模式正在崛起？這項創新是否自然吻合其目標市場？公司所處境況是否適合創設一個獨立事業組織？政府或管制機構在促進或阻礙創心中扮演什麼角色？有沒有蹟象顯示一公司讓出其低階市場試圖移向高階市場？創新者的修煉謝謝您的聆聽，報告結束！
