《企业战略和运作策略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略和运作策略（134页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、桅双械煮甘滇从坑蠢响退风托怨缮沾秸寿凤伸迄嫡睬供兴认锻煽银拷会闺企业战略和运作策略企业战略和运作策略第2章 企业战略和运作策略 事夷应询削智罕逢北眷了宾晶引夜肌断戌犬聪磺汞乞宗死千堤旱贱邦格灰企业战略和运作策略企业战略和运作策略本章内容本章内容第一节 引言第二节 企业战略和战略管理第三节 生产运作策略课后案例分析曲硅舅敷搀膜贵叫炒佳矢毅关赁岛簧淬欺傻欢躲追斩兹刃威齐蚜秤砰耙碗企业战略和运作策略企业战略和运作策略第一节第一节引言引言战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.
2、辞海中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.爹遁笑渗饿悼水害圆殊眶裂达拟藕龙颧屉骏菩掘条纱参处弹参雀霓毗气矿企业战略和运作策略企业战略和运作策略第一节第一节 引言引言企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动卤挖劳蜀劝揭芬吁微窍导荧峦绘淖秩妙了锰曹亢鹏胆昌屋褂锦捅悔碟辐茎企业战略和运作策略企业战略和运
3、作策略第一节第一节 引言引言战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程各泵呈兰蛀大巍酌兰竹角池澈厄极撂晕说扁永给悄像篮社碰窒遂阉活赫逐企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、战略管理理论的演进一、战略管理理论的演进1962年，钱德勒(A.D.Chandler)出版了战略与结构一书，强调组织结构要随战略调整而调整，认为多事业部结构是多元化公司的主要形式。1965年，美国著名管理学家
4、安索夫(IgorAnsoff)出版了著名的公司战略一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。泡趾借俱枯汕雁隙阴棺埔那象控困策宙询迎镇匡木壹脂圣置狡弧嫡盟胯焕企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、战略管理理论的演进（续）一、战略管理理论的演进（续）安德鲁斯(K.R.Andrews)于1971年出版了公司战略的概念一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT(Strength,Weakness,Opportunity,Threat)方法。SWOT分析的程序是
5、：先进行环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势和劣势与环境提供的机会和威胁进行配对分析，形成战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。泣俩逸戒致峰安葡怨彰粹街嘛袄氏密票腕阳孩谈利冈柞褒努痒贵审桑散蔡企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、战略管理理论的演进（续）一、战略管理理论的演进（续）1980年，波特(M.E.Porter)出版了竞争战略一书，提出行业内五种竞争力战略模型，5种力量包括潜在的竞争者，替代品的威胁，供应商的力量，购买者的力量和竞争对手。认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率，选择进入5种力量对比有利的产业，避免竞争过度的产业。波特还提出了事业部级
6、的三种竞争策略：成本领先，差别化和集中一点。以讹拎盛镑蜀幻决学歼彰熊镇果憾库氟尺刊睦揭傣耗呛配分饲男陀幼菱伍企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、战略管理理论的演进（续）一、战略管理理论的演进（续）波特的理论强调对环境的分析，认为外部环境尤其是行业环境基本上决定了公司战略选择的空间。其不足是低估了公司内部的资源、能力和专长的增长。1989年，哈默(G.Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在哈佛商业评论上发表了“战略意图”的文章，1994年他们出版了著作为未来而竞争。认为传统的战略规划模式忽略了创建新的资源和能力以利用未来的机会，提出“核心竞争力”（CoreCompetence
7、）的概念。披士横赔掐饺辊局蝴猎鳖伴临震瑚榆瘟拷毯帮废扳博猴犊纪旱弯挣余吾凛企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、战略管理理论的演进（续）一、战略管理理论的演进（续）明茨伯格提出从5个“P”方面定义战略：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。明茨伯格把战略分为5种类型：预想的战略(intendedstrategy)、实现的战略(realizedstrategy)、深思熟虑的战略(deliberatestrategy)、自发形成的战略(emergentstrategy)和未实现的战略(unrealizedstrate
8、gy)。斥述魔摇仲菊锌搪姜锁热吭冗眷靠承猜悄亮缉陆霓冶盂芬睫跋编极或苔溶企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、一、战略管理理论的演进（续）战略管理理论的演进（续）明茨伯格的战略图示 鸟锰炭政县陆渝耸五闰浊谜槛簿菜酒唆叠耸泽抢仪板献礼除络扫绝奠黑绽企业战略和运作策略企业战略和运作策略一点经验 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。本没有战略可言
9、。制定战略就是要限制你想要做的事情。本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。产业中定位。产业中定位。产业中定位。 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满无二的公司，且知道你要做什么。
10、这就是战略。你只满无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。 有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略你选择了战略你选择了战略你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成设限恰恰有利于成设限恰恰有利于成设限恰恰
11、有利于成长。长。长。长。廖种威芝掸纤臂俯惑侠貉吵谓拢蹲参窝兑锈滤芜东嗡吼位心期况跨惺砒又企业战略和运作策略企业战略和运作策略西南航空公司的战略市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；行者、举家外出者以及学生；行者、举家外出者以及学生；行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用
12、较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的标准的标准的737737737737班机班机班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓不设高级服务仓不设高级服务仓谆艘箩鹤览瀑军两糙呼吴援捣掸樱燥腺此五鲸岸值搽迫佳亏省薪吭慷拼嗣企业战略和运作策略企业战略和运作策略西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中
13、等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无餐饮无订座无订座服务服务无行李无行李运输运输与其它航班与其它航班无联系无联系旅行代理旅行代理的有限使用的有限使用自动自动检票机检票机1515分钟的分钟的通道逗留通道逗留标准的标准的737737航班航班雇员高额雇员高额补偿补偿高水平的高水平的雇员股票雇员股票所有权所有权弹性的弹性的工会契约工会契约西南航空西南航空低利航线低利航线冷戌隐趴钩右蹄忱算蚊升烽享驳疆撵刨欣猪平枝颂岛青娄起量蜕钮证湛砖企业战略和运作策略企业战略和运作策略你的企
14、业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业生命周期的挑战企业生命周期的挑战企业生命周期的挑战 企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C3C使企业越来越难赢使企业越来越难赢使企业越来越难赢使企业越来越难赢 顾客占上风顾客占上风顾客占上风顾客占上风 竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化 变化是常事变化是常事变化是常事变化是常事商战制胜的
15、奥秘商战制胜的奥秘商战制胜的奥秘商战制胜的奥秘 竞争对手强占了市场竞争对手强占了市场竞争对手强占了市场竞争对手强占了市场 面向未来的竞争面向未来的竞争面向未来的竞争面向未来的竞争你是一个你是一个你是一个你是一个“ “工程师工程师工程师工程师” ”，还是一个，还是一个，还是一个，还是一个“ “设计师设计师设计师设计师” ”？栓撰澡掘邓控间梢蛊魏青敬用削乙枯藏夕核吴酸烃窄碉可杏棋摹屉挂咨摆企业战略和运作策略企业战略和运作策略二、二、影响竞争力的因素影响竞争力的因素时间服务品种质量价格环保主要竞争因素的变化低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高抚取轻慰彦哼屁咆滴映九狰骇社吉赛恳氟撮板撮跺名幕吭赎嚏
16、钻瘁脱病板企业战略和运作策略企业战略和运作策略二、二、影响竞争力的因素（续）影响竞争力的因素（续）“基于成本的竞争”导致大量生产（MassProduction）；“基于质量的竞争”导致精细生产(LeanProduction)；“基于柔性的竞争”导致计算机集成制造(CIM)；“基于服务的竞争”，导致大量定制生产(MassCustomization)；“基于时间的竞争”，导致敏捷制造(AgileManufacturing)和即时顾客化定制(InstantCustomerization)；“基于环保的竞争”，导致绿色制造(GreenManufacturing)。醇护迂旅冒匙苟录坡捐溜很拍焉蔽拴腿炔送
17、快步荚是酋顾肘使换陛难韦浸企业战略和运作策略企业战略和运作策略三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。签找间荫鸳禁痕牺驱避偶涌业农搜篙殖署纪吊婶餐留乘斡钉锚杭岗湿烽肚企业战略和运作策略企业战略和运作策略基于时间的竞争减少加工时间减少加工时
18、间缩短新产品的开发时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源重组企业内部资源充分利用企业外部资源充分利用企业外部资源毅爪著爽耶踪钙狱旦蒋奖厄彰肉校恬踢儒英蔑靴读窜差外蜘立册片地件硷企业战略和运作策略企业战略和运作策略第二节第二节 企业战略和战略管理企业战略和战略管理q战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。 战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划” 。拉哉袭铂窍冀绊谓混肢槽棱萨烽吁硼塘渣萄弊娠铭惕随撅恍贝坞痰震旨光企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、企业战略一、企业战略Do the thing right 如何做好一件事，
19、职能管理Do the right thing 做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理炙沁雨顷闻梅低嘴荷昆龋醒黔何撇瓤庆赘发抑寡洼脱矢躬怯硬躇骚宠弄钢企业战略和运作策略企业战略和运作策略战略管理的目的战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展及钝犊澎卒蹿腐惺亲馏竿躲轩鉴师突衙姓赛呆郊蛀害撤镣喷赐田笆隙百调企业战略和运作策略企业战略和运作策略企业战略的三个层次企业战略的三个层次委煽娩识起些话惜漫固千燎踏全摘杯槐幼恿窝撩证傀释虎挥溢走潭撬痴煌企业战略和运作策略企业战略和运作策略二、战略管理过程二、战略管理过程邦物焦眼略砒牟灵舀帽琵堵庶暖鄂渝单稚桓硬肾颊贞筋祝亏袋浚嗜纺锑琳企业
20、战略和运作策略企业战略和运作策略25核心价值观 MerckMerck公司公司 诚实与正直诚实与正直 共同的社会责任共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作利润，但是利润应来自有益于人类的工作SonySony公司公司 弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力尊重和鼓励每个人的才能和创造力Walt DisneyWalt Disney公司公司 不许悲观失
21、望不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象永远保持迪斯尼公司的神奇形象崇配肇宏圈泅致绘国纳宛忱酬轿阜潭诗员热造叮孕地甭男唬兆臃食莎洪颇企业战略和运作策略企业战略和运作策略26核心目标Merck公司 我们的工作是维持和改善人类的生活我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣的真正乐趣Walt Disney公司 给千百万人带来快乐给千百万人带来
22、快乐搅柜联殿蹭恒罩废忘肘肘哗贯那乡牌掠峨境匀刻值急吉碍兰序垒伯设卿苯企业战略和运作策略企业战略和运作策略2710-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）Walt Disney公司建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）恶号颗涤苍枷台违酒擂礁亲匆痛瓢堰拎碧憎腾绑构砒渣孔坎寂主亨后慎罪企业战略和运作策略企业战略和运作策略28生动逼真的描述表6-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（核
23、心意识形态（核心意识形态（核心意识形态（coreideologycoreideology）远景展望（远景展望（远景展望（远景展望（envisionedfutureenvisionedfuture）核心价值观（核心价值观（核心价值观（核心价值观（corevaluescorevalues） 弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力作为开拓者，不模仿别人，努力作为开拓者，不模仿别人，努力作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情做看似不可能的事情做看似不可能的事情做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才
24、能和创造尊重和鼓励每个人的才能和创造尊重和鼓励每个人的才能和创造尊重和鼓励每个人的才能和创造力力力力宏伟、大胆、有难度的目标（宏伟、大胆、有难度的目标（宏伟、大胆、有难度的目标（宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year10-to-30-yearBHAGBHAG） 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司的公司的公司的公司 制造一种袖珍晶体管收音机制造一种袖珍晶体管收音机制造一种袖珍晶体管收音机制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（核心目标（核心目标（核心
25、目标（corepurposecorepurpose） 享受有益于公众的技术革新和技享受有益于公众的技术革新和技享受有益于公众的技术革新和技享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣术应用所带来的真正乐趣术应用所带来的真正乐趣术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（生动逼真的描述（生动逼真的描述（生动逼真的描述（vividdescriptionvividdescription） 我们将生产遍及全球的产品我们将生产遍及全球的产品我们将生产遍及全球的产品我们将生产遍及全球的产品我们要成为进入我们要成为进入我们要成为进入我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司美国市场并在那里直接销
26、售的第一个日本公司美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机从现在起的从现在起的从现在起的从现在起的5050年，我们的品牌要在世界范围年，我们的品牌要在世界范围年，我们的品牌要在世界范围年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓内家喻户晓内家喻户晓内家喻户晓并且创新与质量能与最富创新精并且创新与质量能与最富创新精并且创新与质量能与最富创新精并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美神的公司相媲美神的公司相媲美神的
27、公司相媲美“日本制造日本制造日本制造日本制造” ”将意味着品质将意味着品质将意味着品质将意味着品质优良，而非质量低劣优良，而非质量低劣优良，而非质量低劣优良，而非质量低劣踢播苯此穗伤翱背乳妖陷饯汰犯曙吱勇鹏因炸馒靡脱御扫后楚揣迹觉打向企业战略和运作策略企业战略和运作策略外部环境分析的目的外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、企业外部环境分析熟咸耿觅方炮粟荔慑懂您劝渗悟残蔓骆迎醉屈抨皖陵渐谆妄募变粉芯痕尼企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、外部环境分类1、企业宏观的外部环
28、境2、产业环境企业外部微观环境朽歇淮帆瑰倍辞卞警养行挥繁逸谓荔蚕广分法谐滑惕羌阁躇堂始抗袁皆绝企业战略和运作策略企业战略和运作策略宏观环境-PESTEL模型宏观环境组织商业环境中设计范围最广的是宏观环境；政治环境-POLITICAL经济环境-ECONOMICAL社会环境-SOCIAL科技环境-TECHNOLOGIC环保环境-ENVIRONMENT法律环境-LAW扣号馅妥肇恨者稳呐坊激抓喀响甲谐诸艺论惰第账黍账靶衙按陈纱租养耗企业战略和运作策略企业战略和运作策略、政治因素政府稳定性政府稳定性税收法规税收法规外贸政策外贸政策社会福利政策社会福利政策阎爹碳娱挡孺鸽万卿议挝卤瘫彰焙眺亥最膳解傈芽私闷愈
29、桃顽粤袋乖狙万企业战略和运作策略企业战略和运作策略、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力 经济周期经济周期 国民收入水平的变化趋势国民收入水平的变化趋势 利率利率 货币供应货币供应 通货膨胀通货膨胀 失业失业 可支配收入可支配收入刑七禾敲账郡糙础蚤毒杂眼守娘荷辕乱枉匹蹋盒邑够隔窑沽挎碳萨搬甄逞企业战略和运作策略企业战略和运作策略、技术因素政府研发投入政府研发投入政府与行业对技术发展的关注政府与行业对技术发展的关注新技术发明与发展新技术发明与发展科技成果转化速度科技成果转化速度技术淘汰速度技术淘汰速度哦埔页馏伯睬使颗聚椎氛五刑架保承缆薄提边敲
30、桓思陕欺季务烬吗唐屿绚企业战略和运作策略企业战略和运作策略、社会因素人口分布人口分布收入分配收入分配社会流动性社会流动性生活方式的变化生活方式的变化对待工作与休闲的态度对待工作与休闲的态度消费者利益保护消费者利益保护教育程度教育程度舱敖该梳蔷身恍币样成涕驮抱膨州戊鸥番豢恫折退秆帖喜弃唐郊兴画鸯铁企业战略和运作策略企业战略和运作策略5、环境因素环境保护法规废弃物处理能源消耗涅秸谊净它轨架司猴敛惺斌章透亮尿搪铂册袱戳胁割岸恭蓖害拽油裳豹蚜企业战略和运作策略企业战略和运作策略6、法律环境反垄断法劳动法规产品安全医疗和安全屡雏钦鹤惹惩神湿叫澳护容魁官便住奶田庭枢刑茵孜沥幸队乘鄙嗡秦睫捧企业战略和运作策
31、略企业战略和运作策略波特的五种竞争力模型波特的五种竞争力模型n（二）行业环境与竞争环境怕饭均衡沾绚矢灌淑毯躬例源涩品怪婆徽昌繁魔揭筹毙邮腕蚀派植景籍夺企业战略和运作策略企业战略和运作策略蹦钟唇呻完毋究巧圾橇蒸碴摇航出研咕聂穴锦氏夕办衬丢攫锗府急爽崩填企业战略和运作策略企业战略和运作策略“ “假设假设假设假设” ”研究主要考察竞争对手在本行业中经研究主要考察竞争对手在本行业中经研究主要考察竞争对手在本行业中经研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行营的历史、在其他行业中经营的历史、对本
32、行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。景，以及企业的顾问单位或个人的背景。景，以及企业的顾问单位或个人的背景。景，以及企业的顾问单位或个人的背景。 比如，典型的例子是比如，典型的例子是比如，典型的例子是比如，典型的例子是PhlipMorrisPhlipMorris公司公司公司公司19701970年年年年( (一家烟草公司，一家烟草公司，一家烟草公司，一家烟草公司，其著名品牌其著名品牌其著名品牌其著名品牌“ “万宝路万宝路万宝路万宝路”)
33、”)收购收购收购收购MillerMiller公司公司公司公司( (一家啤酒公司一家啤酒公司一家啤酒公司一家啤酒公司) )，从，从，从，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验市场细分策略市场细分策略市场细分策略市场细分策略带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一统经营思维：啤酒市场是同质市
34、场，只要推出一种产品及一统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7 7盎司一瓶的盎司一瓶的盎司一瓶的盎司一瓶的“ “小马力小马力小马力小马力” ”啤酒，并又推出名叫啤酒，并又推出名叫啤酒，并又推出名叫啤酒，并又推出名叫“Lite”“Lite”的低热量啤酒和的低热量啤酒和的低热量啤酒和的低热量啤酒和“Lowenbrau”“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。的高档
35、啤酒，获得了巨大成功。的高档啤酒，获得了巨大成功。的高档啤酒，获得了巨大成功。止娄锈鹊茹噬逮桅贼谍讫浦绰七赖依宵寸舰仆卯苟伴笨口矾镐狐唆痔爹信企业战略和运作策略企业战略和运作策略案例分析：Miler啤酒的成功营销背景背景:19691969年菲利普年菲利普年菲利普年菲利普 莫利斯莫利斯莫利斯莫利斯(PM)(PM)公司收购了公司收购了公司收购了公司收购了MilerMiler啤酒公司啤酒公司啤酒公司啤酒公司,Miler,Miler啤酒在美国市场排名第八啤酒在美国市场排名第八啤酒在美国市场排名第八啤酒在美国市场排名第八, ,市场份额为市场份额为市场份额为市场份额为6%6%PMPM是国际烟草巨人是国际烟
36、草巨人是国际烟草巨人是国际烟草巨人, ,成功产品为万宝路成功产品为万宝路成功产品为万宝路成功产品为万宝路, ,但受到但受到但受到但受到“ “反对反对反对反对吸烟吸烟吸烟吸烟” ”运动的影响运动的影响运动的影响运动的影响, ,决定进军啤酒业决定进军啤酒业决定进军啤酒业决定进军啤酒业当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式 处于领先地位的是安修索处于领先地位的是安修索处于领先地位的是安修索处于领先地位的是安修索 布希布希布希布希(AB)(AB)公司公司公司公司, ,其主要产品为百威其主要产品为百威其主要产品为百
37、威其主要产品为百威和麦可龙和麦可龙和麦可龙和麦可龙, ,市场份额为市场份额为市场份额为市场份额为25%25% 处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司, ,市场份额为市场份额为市场份额为市场份额为15%15% 市场竞争很激烈市场竞争很激烈市场竞争很激烈市场竞争很激烈, ,但手段低级但手段低级但手段低级但手段低级, ,整体营销整体营销整体营销整体营销牙森樱迢睫萌屠评几弘般掸态彼博秸津苦钓撩踊性桂姑节刁刷井缸灵赘迅企业战略和运作策略企业战略和运作策略营销策略营销策略: :认真市场调查认真市场调查, ,进行市场细
38、分，重新定位进行市场细分，重新定位 按使用率细分为轻度使用者和重度使用者按使用率细分为轻度使用者和重度使用者按使用率细分为轻度使用者和重度使用者按使用率细分为轻度使用者和重度使用者 轻度使用者人数多轻度使用者人数多轻度使用者人数多轻度使用者人数多, ,但饮用量只为重度使用者的但饮用量只为重度使用者的但饮用量只为重度使用者的但饮用量只为重度使用者的1/81/8 重度使用者的特征重度使用者的特征重度使用者的特征重度使用者的特征: :蓝领、蓝领、蓝领、蓝领、3030岁左右、每天看电视岁左右、每天看电视岁左右、每天看电视岁左右、每天看电视3 3小时以上，小时以上，小时以上，小时以上，爱好体育运动爱好体
39、育运动爱好体育运动爱好体育运动 对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）重新定位重新定位重新定位重新定位 对重度使用者把对重度使用者把对重度使用者把对重度使用者把“海雷夫海雷夫海雷夫海雷夫” ”献给献给献给献给“ “真正爱喝啤酒的人真正爱喝啤酒的人真正爱喝啤酒的人真正爱喝啤酒的人” ”，广，广，广，广告中都是激动人心的场面，利用体育栏目告中都是激动人心的场面，利用体育栏目告中都是激动人心的场面，利用体育栏目告中都
40、是激动人心的场面，利用体育栏目 对轻度使用者推出容量较小的瓶装对轻度使用者推出容量较小的瓶装对轻度使用者推出容量较小的瓶装对轻度使用者推出容量较小的瓶装“海雷夫海雷夫海雷夫海雷夫” ” 重新定位获得极大成功，重新定位获得极大成功，重新定位获得极大成功，重新定位获得极大成功，19781978年这种牌子的啤酒年销售达年这种牌子的啤酒年销售达年这种牌子的啤酒年销售达年这种牌子的啤酒年销售达20002000万箱，仅次于万箱，仅次于万箱，仅次于万箱，仅次于ABAB公司的百威啤酒，名列第二公司的百威啤酒，名列第二公司的百威啤酒，名列第二公司的百威啤酒，名列第二鉴瞅蒸钙阳渔幼疡俞邓仗泳梅略棉寇林菇文朗梨碴篡
41、痕椭蛹灯拣标俱擂员企业战略和运作策略企业战略和运作策略进军另一个细分市场低热量啤酒市场 进入进入进入进入7070年代美国年代美国年代美国年代美国“保护健康运动保护健康运动保护健康运动保护健康运动” ”方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题 当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不爱喝当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不爱喝当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不爱喝当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因
42、他们错误地向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销啤酒的人推销啤酒的人推销啤酒的人推销 策略策略策略策略 寻找新配方，可使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，寻找新配方，可使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，寻找新配方，可使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，寻找新配方，可使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，19731973年，低热年，低热年，低热年，低热啤酒啤酒啤酒啤酒“莱特莱特莱特莱特” ”问世问世问世问世 包装设计用心良苦，四条要求：包装设计用心良苦，四条要求：包装设计用心良苦，四条要求：包装设计用心良苦，四条要求： 瓶子给人一种高质量的印象瓶子给人一种高
43、质量的印象瓶子给人一种高质量的印象瓶子给人一种高质量的印象 要有男子气要有男子气要有男子气要有男子气 在销售点一定能夺人眼目在销售点一定能夺人眼目在销售点一定能夺人眼目在销售点一定能夺人眼目 要能使人联想到啤酒的好口味要能使人联想到啤酒的好口味要能使人联想到啤酒的好口味要能使人联想到啤酒的好口味 广告攻势强烈，广告语中强调：广告攻势强烈，广告语中强调：广告攻势强烈，广告语中强调：广告攻势强烈，广告语中强调： 低热啤酒喝后不会使你感到腹涨低热啤酒喝后不会使你感到腹涨低热啤酒喝后不会使你感到腹涨低热啤酒喝后不会使你感到腹涨 “莱特莱特莱特莱特” ”的口感与的口感与的口感与的口感与“海雷夫海雷夫海雷
44、夫海雷夫” ”一样，味道好极了一样，味道好极了一样，味道好极了一样，味道好极了 销量从销量从销量从销量从19751975年的年的年的年的200200万箱迅速在万箱迅速在万箱迅速在万箱迅速在19791979年升到年升到年升到年升到10001000多万箱。多万箱。多万箱。多万箱。19801980年，销量名列第三，年，销量名列第三，年，销量名列第三，年，销量名列第三，超过蓝带超过蓝带超过蓝带超过蓝带霉痪接诚横背廓敷纂绪为盲浩糊扳扮洋获晋淮缕八惊龙窍妥瑶榔喂冰猾弥企业战略和运作策略企业战略和运作策略挑战高档啤酒1974年，米勒公司向AB公司盈利最多的产品“麦可龙”牌发起了挑战“麦可龙”是AB公司啤酒中
45、质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场米勒公司利用“ 移花接木”，购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，在美国生产米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯”很快“麦可龙”在这一市场的领导地位开始动摇驶坑欣牛期谅长税志垦炙灶卖厂粤章允惜挑倒浙岸痞煎企蛀帖却驹谗刮党企业战略和运作策略企业战略和运作策略战功战功在整个在整个70年代，米勒公司的营销取得年代，米勒公司的营销取得了巨大的成功。到了巨大的成功。到1980年，市场份额年，市场份额达达21.1%。总销售收入达。
46、总销售收入达26亿美元，亿美元，米勒啤酒被称为米勒啤酒被称为“世纪口味世纪口味”栓凛冠哩董乒拎呵敲茫葵生炎吮械疤穷磐揉名刘献苛镶贿襟砖袖料羞院胡企业战略和运作策略企业战略和运作策略案例点评 一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。BMBM公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为米公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为米公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为米公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为米勒公司的竞争优势勒
47、公司的竞争优势勒公司的竞争优势勒公司的竞争优势 恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手费
48、者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的定位创造了条件的弱点，为准确的定位创造了条件的弱点，为准确的定位创造了条件的弱点，为准确的定位创造了条件 广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位不广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位不广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位不广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位不但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配合的广告和包装。好的广告能起到
49、定位的作用，有效地实合的广告和包装。好的广告能起到定位的作用，有效地实合的广告和包装。好的广告能起到定位的作用，有效地实合的广告和包装。好的广告能起到定位的作用，有效地实现产品与顾客的沟通现产品与顾客的沟通现产品与顾客的沟通现产品与顾客的沟通椽速惦霄佑俏鼎莆小盈赢梦钻爆翼悲娠录时莆由兹牧颇站吟揩滁瘸冉梧抱企业战略和运作策略企业战略和运作策略五种力量分析的改进五种力量分析的改进改进 -考虑互补企业的影响 -更多地考虑政府管制的影响趾禄轴揉窃伪误鸳冬公寐月荫润娶衣暂祈鹃挪学猾亮狮唤俺预汾粳廓虫舱企业战略和运作策略企业战略和运作策略四、内部分析四、内部分析产业组织理论 企业成功的关键是选择有吸引力的
50、行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的棚氦鉴寡萧茅被叫局搽愁朝增火雹经蚤耘惯沈证额苑褂撮喂枉忆维辞膳瞄企业战略和运作策略企业战略和运作策略资源基础理论： 企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力似涵缉膛铅蝗搽匝芬蔷稗麦六练绞畅版昆骋纬勤瑞侮谱个哉垫匹张伺侍碑企业战略和运作策略企业战略和运作策略企业内部环境 企业能够加以控制的因素植揽狂吝吓唐臂催狂笆庞蘸访瘁衙努莆又径访露乡隘翱海半临热巩耽玩亚企业战略和运作策略企业战略和运作策略企业内部分析的目的企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定
51、的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。奄颜驮化兽纸纬氦娟李剧他犹蕉巢儒滥匀剿清婉惦山圣营墅肌暴则撕甫参企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、企业内部资源分析（一）资源的含义（一）资源的含义（一）资源的含义（一）资源的含义资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源分为：有形资源、无形资源资源分为：有形资源、无形资源资源分为：有形资源、无形资源资源分为：有形资源、无形资源和组织能力和组织能力和组织能力和组织能力l有形资源，有形资源，有形资源，有形资源，最易评估，是可以在
52、公司资产负债表上最易评估，是可以在公司资产负债表上最易评估，是可以在公司资产负债表上最易评估，是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。体现的唯一资源。体现的唯一资源。体现的唯一资源。l无形资源，无形资源，无形资源，无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知包括公司的声望、品牌、文化、技术知包括公司的声望、品牌、文化、技术知包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。l组织能力组织能力组织能力组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过程的，是对资产
53、、人员与组织投入产出过程的，是对资产、人员与组织投入产出过程的，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂组合复杂组合复杂组合复杂组合矽萄串哈超癣避窿脓绰楷进禁墙酗苑交且破孔者苇净贴干窝狂寇乳矾器饭企业战略和运作策略企业战略和运作策略有形资源有形资源可见的，可以量化的可见的，可以量化的可见的，可以量化的可见的，可以量化的 财务资源财务资源财务资源财务资源企业的借款能力、企业产生内部资金的能力企业的借款能力、企业产生内部资金的能力企业的借款能力、企业产生内部资金的能力企业的借款能力、企业产生内部资金的能力 组织资源组织资源组织资源组织资源企业正是的报告结构，以及他正式的计划、控制和协调系企业正是的报
54、告结构，以及他正式的计划、控制和协调系企业正是的报告结构，以及他正式的计划、控制和协调系企业正是的报告结构，以及他正式的计划、控制和协调系统统统统 实物资源实物资源实物资源实物资源厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力 技术资源技术资源技术资源技术资源技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成
55、为竞争优势的来源，也有例外，由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源，也有例外，即不可仿制的地理位置等即不可仿制的地理位置等纲绥宾廉擞厘境匹狠撑财彝愈躁付啊孟蚤蛆蛹棕酗赁呵府吁须奉偷要综仗企业战略和运作策略企业战略和运作策略无形资源无形资源那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。不易那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。不易那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。不易那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。不易被对手了解、分析和模仿被对手了解、分析和模仿被对手了解、分析和模仿被对手了解、分析和模仿 人力资源人力资源人力资源人力资源知识、信任、
56、管理能力、组织惯例知识、信任、管理能力、组织惯例知识、信任、管理能力、组织惯例知识、信任、管理能力、组织惯例 创新资源创新资源创新资源创新资源创意、科技能力、创新能力创意、科技能力、创新能力创意、科技能力、创新能力创意、科技能力、创新能力 声誉资源声誉资源声誉资源声誉资源客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解、供应商声誉、有效率的、有效果的、支持性的和性的理解、供应商声誉、有效率的、有效果的、支持性的和性的理解、供应商声誉、有效率的、有效果的、支持性的和性的理解、供
57、应商声誉、有效率的、有效果的、支持性的和双赢的关系以及交往方式双赢的关系以及交往方式双赢的关系以及交往方式双赢的关系以及交往方式l这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过程中不会被消耗，反而会增长。程中不会被消耗，反而会增长。那贵浑驴戊克疲狈搜铅浆丰缉蹦畴祭寺迹琅雌苏耽挎广汾劳搀雌拐撇唯果企业战略和运作策略企业战略和运作策略资源的可模仿性曲线资源的可模仿性曲线容易模仿容易模仿l现金现金l商品商品能被模仿能被模仿l能力优先能力优先l规模经济规模经济难以模仿难以模仿l品牌忠诚度品牌忠诚度l员工满意度员工
58、满意度l公平的声望公平的声望不能模仿不能模仿l专利专利l独特位置独特位置l独特资产独特资产（如开采权）（如开采权）时间时间忙蔚獭呀勘娟职恢芽吠款喉棍叙续哨讲睦祝氨汐臭睦力骸缴予凄销蛛羹盟企业战略和运作策略企业战略和运作策略某餐厅的资源某餐厅的资源为为顾顾客客提提供供愉愉快快的的服服务务方便顾客就餐方便顾客就餐停车（就地停车）、大门的位置和式样停车（就地停车）、大门的位置和式样、外部的标志、外部的标志/迎候语迎候语创造愉快环境创造愉快环境地板设计地板设计吧台位置吧台位置外观装潢外观装潢餐桌布局餐桌布局主题主题色调搭配色调搭配地板材地板材料料餐桌材料餐桌材料窗户装饰窗户装饰特殊欢迎方式特殊欢迎方式
59、欢迎问候、免费饮料、菜单介绍、欢迎问候、免费饮料、菜单介绍、餐桌装饰餐桌装饰尽可能确保的顾客等待尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快时间可预期、令人愉快可视查询系统可视查询系统、营销材料、营销材料、消遣式排队方式消遣式排队方式发展侍者与餐桌的特殊关系发展侍者与餐桌的特殊关系挑选侍者挑选侍者培训侍者培训侍者调味品调味品收款系统收款系统侍者的注意力侍者的注意力个性培养、接待顾个性培养、接待顾客客、处理灾难、处理灾难、菜菜单培训单培训、工作经验、工作经验、训练过程等、训练过程等确保菜单设计生动活泼投确保菜单设计生动活泼投就餐人所好就餐人所好提供适时所需的服务速度提供适时所需的服务速度减少顾客买单
60、时的抱怨减少顾客买单时的抱怨厨房查询系统厨房查询系统服务标准服务标准菜单尺寸、菜单制作材料、菜单中碟子尺寸菜单尺寸、菜单制作材料、菜单中碟子尺寸盆玛生琼饥嘶湍荐面旗谴讨瑞牛驳株溶剧虞揽酪大布杖骚纪玲依濒峨乐潍企业战略和运作策略企业战略和运作策略案例:企业具有核心知识的例子l l l l 图片影像技术（柯达公司）；图片影像技术（柯达公司）；图片影像技术（柯达公司）；图片影像技术（柯达公司）；l l l l 结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力；产上的
61、特殊控制力；产上的特殊控制力；产上的特殊控制力；l l l l 微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；的能力；的能力；的能力；l l l l 英特尔不断推出新的英特尔不断推出新的英特尔不断推出新的英特尔不断推出新的CPUCPU的能力绝非其他公司可的能力绝非其他公司可的能力绝非其他公司可的能力绝非其他公司可以比拟；以比拟；以比拟；以比拟；檬牙枪雄燎核丹综晦氛脂我挝饰乒檀亏枝玫相梅命衍沿根豹梦茨士谦壤北企业战略和运作策略企业战略和运作策略知识与技能知识与技能知识
62、：知识：构成核心能力的知识至少有三种：构成核心能力的知识至少有三种：三者的重叠部分就叫做企业三者的重叠部分就叫做企业专业知识。专业知识。【案例】【案例】比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大技能
63、技能一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。竞争力。所以说技术和知识都不能少。摈诗罢憋几咖仇木垣傀孕进微听蜜择巍旬深卡碧挡茧钩狂咏烽吩奇健谣锯企业战略和运作策略企业战略和运作策略技术不等于能力技术不等于能力 理想：引进外国先进技术理想：引进外国先进技术理想：引进外国先进技术理想：引进外国先进技术消化吸收消化吸收消化吸收消化吸收自主开发自主开发自主开发自主开发 现实：引进现实：引进现实：引进现实：引进落后落后落后落后再引进再引进再引进再引进再落后再落后再落后再落后 发展中国家引进外资方式
64、有三种：进口资本品、技术许发展中国家引进外资方式有三种：进口资本品、技术许发展中国家引进外资方式有三种：进口资本品、技术许发展中国家引进外资方式有三种：进口资本品、技术许可、可、可、可、FDIFDIFDIFDI 中国中国中国中国1980198019801980年代引进技术许可与资本品，年代引进技术许可与资本品，年代引进技术许可与资本品，年代引进技术许可与资本品，1990199019901990年代技术许年代技术许年代技术许年代技术许可下降，资本品上升，可下降，资本品上升，可下降，资本品上升，可下降，资本品上升，1990199019901990年代后半期，年代后半期，年代后半期，年代后半期，FD
65、IFDIFDIFDI大量上升大量上升大量上升大量上升 日韩前期引进资本品，后期引进技术许可日韩前期引进资本品，后期引进技术许可日韩前期引进资本品，后期引进技术许可日韩前期引进资本品，后期引进技术许可 外国人认为，外国公司在日本有任何技术早晚得转让给外国人认为，外国公司在日本有任何技术早晚得转让给外国人认为，外国公司在日本有任何技术早晚得转让给外国人认为，外国公司在日本有任何技术早晚得转让给日本人，因为日本人一定会拼命学，做为外国公司就会日本人，因为日本人一定会拼命学，做为外国公司就会日本人，因为日本人一定会拼命学，做为外国公司就会日本人，因为日本人一定会拼命学，做为外国公司就会发现如果不卖给它
66、的话就连这笔专利费都赚不到了。发现如果不卖给它的话就连这笔专利费都赚不到了。发现如果不卖给它的话就连这笔专利费都赚不到了。发现如果不卖给它的话就连这笔专利费都赚不到了。 我国更多的是依赖，缺少日韩这样的消化和再创新我国更多的是依赖，缺少日韩这样的消化和再创新我国更多的是依赖，缺少日韩这样的消化和再创新我国更多的是依赖，缺少日韩这样的消化和再创新揭吉懊拴探炙景赛涎熔唾漱屑启闷过呈验铆发蛾求墟非茨咐伶昼医汇想染企业战略和运作策略企业战略和运作策略企业核心能力的来源之二：运作水平l l l l 迅速迅速迅速迅速推出新产品推出新产品推出新产品推出新产品的能力（惠普公司）；的能力（惠普公司）；的能力（惠
67、普公司）；的能力（惠普公司）；l l l l 经营方式与组织创新经营方式与组织创新经营方式与组织创新经营方式与组织创新以满足顾客需要的能力以满足顾客需要的能力以满足顾客需要的能力以满足顾客需要的能力( (麦当劳公司麦当劳公司麦当劳公司麦当劳公司) )l l l l 整合信息技术整合信息技术整合信息技术整合信息技术，如电子数据扫描技术，使其产生，如电子数据扫描技术，使其产生，如电子数据扫描技术，使其产生，如电子数据扫描技术，使其产生 效用的能效用的能效用的能效用的能力（宝洁公司）；力（宝洁公司）；力（宝洁公司）；力（宝洁公司）；l l l l 后勤管理后勤管理后勤管理后勤管理能力（沃尔玛公司）；
68、能力（沃尔玛公司）；能力（沃尔玛公司）；能力（沃尔玛公司）；l l l l 重新设计核心商业过程重新设计核心商业过程重新设计核心商业过程重新设计核心商业过程的能力（摩托罗拉公司）；的能力（摩托罗拉公司）；的能力（摩托罗拉公司）；的能力（摩托罗拉公司）；l l l l 吸引和招聘优秀雇员吸引和招聘优秀雇员吸引和招聘优秀雇员吸引和招聘优秀雇员的能力（列维的能力（列维的能力（列维的能力（列维斯特劳斯公司）；斯特劳斯公司）；斯特劳斯公司）；斯特劳斯公司）；核心能力的转换成核心竞争力的过程核心能力的转换成核心竞争力的过程生产和服务资料生产和服务资料帅捕橱鼎有层呻谁失很冠迢凶堪蛇嘲方婚瀑募消哈狼腕伤乱踩乍
69、井佬毗赖企业战略和运作策略企业战略和运作策略案例：本田公司的核心能力树本田公司的核心能力树本田公司的核心能力树核心技术核心产品战略业务单位最终产品引擎技术发动机摩托车割草机汽车耕作机雅马哈雅阁喜爱皇冠本田发动机：省油、易发动、易加速、噪音小、成本低留睦镊匹讫液夸闷蜒挪冈撮镜廊贰侮拧朴悠句悠吱七溯剩盛路绑乡旨沫以企业战略和运作策略企业战略和运作策略价值链分析法价值链分析法企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活价值链分析法，即运用系统性方法
70、来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源l l 成本分析成本分析成本分析成本分析-成本的各种驱动成本的各种驱动成本的各种驱动成本的各种驱动（规模经济、要素成本、生产率、（规模经济、要素成本、生产率、（规模经济、要素成本、生产率、（规模经济、要素成本、生产率、产品产品产品产品- - - -工艺设计等）工艺设计等）工艺设计等）工艺设计等）l l 有效性分析有效性分析有效性分析有效性分析-产品与服务是否符合客户的需求，各环节是否能为产品与服务是否符合客户的需求，各环节是否能为产品与服务是否符合客户的需求，各环节是否能为产品与服务是否符合客户的需
71、求，各环节是否能为客户与企业增加价值降低成本客户与企业增加价值降低成本客户与企业增加价值降低成本客户与企业增加价值降低成本 两大类活动：两大类活动：基本活动基本活动支持性活动支持性活动狈幽伙条封承婶阶匣浸霓榔巾奶尉泥休推兰桅胯诬杂拢弄鸣苔峙严蓖椒刁企业战略和运作策略企业战略和运作策略一条典型的制造企业价值链一条典型的制造企业价值链支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购研究研究研究研究开发开发开发开发采购采购采购采购供应供应供应供应生产
72、生产生产生产运作运作运作运作市场市场市场市场&销售销售销售销售服务服务服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN非厅调废募乳雨秒酵锗颜昼寺砌够摊婶列严于拯廊虏摩肮凋妓臂满魂竞苟企业战略和运作策略企业战略和运作策略价值链的构成价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：博爹思驴橡蓑骑箩集干肚煌串卡坎捣深折庇改稼庇频店乃搁业惠羞言优众企业战略和运作策略企业战略和运作策略价值链系统价值链系统上游价值链上游价值链企业自身价值链企业自身价值链下游价值链下游价值链前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活动、的活动、成本和利润成本和利润企业内部从事企业内部从事的活动、的活动、成本和利润成本
73、和利润供应商的活动、供应商的活动、成本和利润成本和利润买方买方/用户的用户的价值链价值链不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同。趟圭语赎震粗炬贼摆器琢咳沤忻踢螟适鞋酌余腥选翠骇矽呕校嚷察肛盎埠企业战略和运作策略企业战略和运作策略价值链的关键环节价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料颈曾躁咱挑凑拍柬版辱闯窜刑膊都室秸渗辛谍兵气驭砚们苹司栋不此弯辽企业战略和运作策略企业战略和运作策略家庭自动调温器价值链家庭自动调温
74、器价值链企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发：有吸引力的产品外观，方便用户的控制有吸引力的产品外观，方便用户的控制采购采购内部后勤内部后勤生产作业：生产作业：自动化大自动化大批量生产批量生产外部后勤：外部后勤：批量运输到批量运输到产品库和产品库和自选商店自选商店营销与销售：营销与销售：由工业代理销售；由工业代理销售；品牌销售网络；品牌销售网络；店内广告店内广告服务服务不存在售后服务不存在售后服务主要活动主要活动支支持持活活动动困直淀窘牙祁烽黍撇涎潘驭兰不搂景整刘聘轧恶绥拥骸箱碑英近鄂勿惟殃企业战略和运作策略企业战略和运作策略工业自动调温器价值链工业自动调温器价值链企
75、业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发：一种顾客化设计，研发密集型一种顾客化设计，研发密集型/大量的工程师大量的工程师采购采购内内部部后后勤勤生产作业生产作业建造一订建造一订购型；严购型；严格坚持设格坚持设计规格计规格外部后勤外部后勤直接安装直接安装营销与销营销与销售：售：由内由内部工程人部工程人员完成员完成服务：服务：广广泛的顾客泛的顾客支持、自支持、自助型维修助型维修程序程序主要活动主要活动支支持持活活动动啄哟介冀魂踞伟恫抱溺贝圾人无忙恭蚌挝饯省挎要蔬庚妥嗅签伍贷囚斑蟹企业战略和运作策略企业战略和运作策略五、战略选择五、战略选择官更团纵芹滩刹嚏陕髓湍绚牢乙糕嚎铆私疡
76、知吏甩躯朋泼心班恬伪聘磐迈企业战略和运作策略企业战略和运作策略（一）公司战略1.稳定发展战略2.成长战略加强型战略一体化战略多元化战略3.防御战略扑叠近竹蔷万翟恍蜒誉雕驯翼搀斧恨统摇毖胎蓟弧瘫闽赎震抗炽赛狄鸳商企业战略和运作策略企业战略和运作策略公司层战略公司层战略稳定战略也叫维持性战略，是指企业基本也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。大幅度的调整。成长战略一种使企业在现有的战略基础水一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。平上向更高一级的目标发展的战略。防御战略用于处理组织的劣势，这
77、种劣势用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。导致绩效的下降。对掉配彩兼扁煤谣震萍鼓宗疮唐腑签完水滚搪镭凹挽斟妓蔬就玛葡夏综共企业战略和运作策略企业战略和运作策略公司层战略（大战略）- 2.成长战略核心能力企业内扩张 1)1)加强型战略加强型战略加强型战略加强型战略 - - 通过扩大组织的原有业务来增长通过扩大组织的原有业务来增长 市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透 市场开发市场开发市场开发市场开发 产品开发产品开发产品开发产品开发 2)2)一体化方式一体化方式一体化方式一体化方式 纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化 后向一体化后向一体化后向一体化后向一体化-成为自己的供应商成为自己的
78、供应商成为自己的供应商成为自己的供应商 前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化-成为自己的分销商成为自己的分销商成为自己的分销商成为自己的分销商 横向一体化横向一体化横向一体化横向一体化-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 3 3）多元化方式）多元化方式）多元化方式）多元化方式 相关多元化相关多元化相关多元化相关多元化- -企业经营在技术、生产、工艺、销售等方面有联企业经营在技术、生产、工艺、销售等方面有联企业经营在技术、生产、工艺、销售等方面有联企业经营在技术、生产
79、、工艺、销售等方面有联系的多种业务。系的多种业务。系的多种业务。系的多种业务。 非相关多元化非相关多元化非相关多元化非相关多元化 - -企业经营完全不相关的业务。企业经营完全不相关的业务。企业经营完全不相关的业务。企业经营完全不相关的业务。耳帚清校荡虞锯越庚磋瞒坦荐清道剧绢店训吨赊暖穷莉俏盯仆谭广窟旦屿企业战略和运作策略企业战略和运作策略案例：海尔集团开发多功能洗“衣”机 海尔集团海尔集团海尔集团海尔集团在总结四川农民投诉海尔洗衣机质量不好时发现，该地农民用洗衣机除了洗衣服之外，还洗土豆、地瓜，使的粘糊的泥巴堵塞了排水管。海尔人便很快开发出一种排水管粗大的多功能洗衣机，它既可洗衣服，又可洗土豆
80、、地瓜、海螺等，深受内地和沿海农村市场的欢迎。 随着西部开发热的兴起，西北“凉皮”等风味小吃日益畅销，但做凉皮的原料“面筋”的批量制作却十分费力。为此，一些餐饮店主要求海尔开发可以“打面筋”的洗衣机。在充分调查市场需求的基础上，海尔集团仅用了半个月就开发出这种能做“凉皮”的多功能洗衣机。返回噎挥骗隆岩淀空氏勉递防肤歹片盐烙武继朋际隘罚谨堰滨肥崭裳掌赁抢读企业战略和运作策略企业战略和运作策略一体化战略（制造企业为例）一体化战略（制造企业为例）簇策捍众库嗓栋挪掺橱箭切畴沫吝亦纂早也李罩备蓉鹃腋氢垢爆霸仆孙跺企业战略和运作策略企业战略和运作策略垂直一体化战略垂直一体化战略优点优点优点优点 可以提高新
81、竞争者的进入障碍；可以提高新竞争者的进入障碍；可以提高新竞争者的进入障碍；可以提高新竞争者的进入障碍； 提高专用资产投资效率；提高专用资产投资效率；提高专用资产投资效率；提高专用资产投资效率； 保证产品质量保证产品质量保证产品质量保证产品质量 便于加强计划与控制。便于加强计划与控制。便于加强计划与控制。便于加强计划与控制。缺点缺点缺点缺点 成本劣势；成本劣势；成本劣势；成本劣势； 垂直一体化缺乏适应技术变化的能力；垂直一体化缺乏适应技术变化的能力；垂直一体化缺乏适应技术变化的能力；垂直一体化缺乏适应技术变化的能力； 当需求不稳定时，垂直一体化有极大的风险。当需求不稳定时，垂直一体化有极大的风险
82、。当需求不稳定时，垂直一体化有极大的风险。当需求不稳定时，垂直一体化有极大的风险。兄七席藉墟硼额疾垢茸譬遵雇骑磨渍弟贪址断陀猜鹿韵贪蜀捍兼寝谰窍搁企业战略和运作策略企业战略和运作策略公司战略（大战略）- 3.防御战略紧缩紧缩 - 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降 有助于:稳定经营稳定经营激活组织的资源和能力激活组织的资源和能力准备再次竞争准备再次竞争邀部闺津霉足樟有凌怀舶厘响途萨但揽擂牛摩藻庚杭忿师兵披枢爬攀雹乖企业战略和运作策略企业战略和运作策略企业为实现其有形资产价值企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。而将公司资产全部或分块出售。清算清算清算清算战略战略战略战略企
83、业出售分部、分公司或任企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。相适宜的业务。剥离剥离剥离剥离战略战略战略战略通过减少成本和资产对企业通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。本的和独特的竞争能力。收缩收缩收缩收缩战略战略战略战略 防御防御防御防御战略战略战略战略 定义定义定义定义战略战略战略战略分类分类分类分类刁节辗智苟焕质滦醛烧哟粕叔创猫磅棉遗罩倘耻丝丝酞遥喧锯树荐沾磋辕企业战略和运作策略企业战略和运作策略（
84、二）经营战略（二）经营战略（二）经营战略（二）经营战略波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略 成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略 目标集聚战略目标集聚战略目标集聚战略目标集聚战略u竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势 来自组织的核心能力来自组织的核心能力来自组织的核心能力来自组织的核心能力 不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势 一旦创造必须维持一旦创造必须维持一旦创造必须维持一旦创造必须
85、维持呕署苦隐老炯静机归挣拐明丁棵凌租在泼琢钎添哗退厉溯矢亡作乡似嘉戚企业战略和运作策略企业战略和运作策略企业选择产业内一种或一组企业选择产业内一种或一组企业选择产业内一种或一组企业选择产业内一种或一组细分市场细分市场细分市场细分市场，并量体裁衣地为他们服务而不是为其它并量体裁衣地为他们服务而不是为其它并量体裁衣地为他们服务而不是为其它并量体裁衣地为他们服务而不是为其它细分市场服务。细分市场服务。细分市场服务。细分市场服务。( (案例案例案例案例) )目标目标目标目标集聚集聚集聚集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在企业力求就顾客广泛重视的一些方面在企业力求就顾客广泛重视的一些方面在企业力求就顾
86、客广泛重视的一些方面在产业内产业内产业内产业内独树一帜独树一帜独树一帜独树一帜, ,以满足顾客的要求。以满足顾客的要求。以满足顾客的要求。以满足顾客的要求。( (案例案例案例案例) )特色特色特色特色优势优势优势优势企业强调以企业强调以企业强调以企业强调以低单位成本价格低单位成本价格低单位成本价格低单位成本价格为用户提供为用户提供为用户提供为用户提供标准化产品标准化产品标准化产品标准化产品，其目标是要成为其产业中，其目标是要成为其产业中，其目标是要成为其产业中，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。的低成本生产厂商。的低成本生产厂商。的低成本生产厂商。( (案例案例案例案例) )成本成本成本
87、成本领先领先领先领先基本基本基本基本战略战略战略战略 定义定义定义定义战略战略战略战略分类分类分类分类改壹迁痞径潞姆瘟阿酵亥烹谤菠刃祭淘辰律碾妈钱古括顿釜郎颖学惠耙硫企业战略和运作策略企业战略和运作策略案例一：“万客隆”六大成功策略 选址策略选址策略选址策略选址策略 中心城市城乡结合部中心城市城乡结合部中心城市城乡结合部中心城市城乡结合部 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式 价格地位策略价格地位策略价格地位策略价格地位策略低价战略
88、低价战略低价战略低价战略 商商商商品品品品定定定定位位位位策策策策略略略略品品品品类类类类齐齐齐齐全全全全，高高高高、中中中中、低低低低档档档档兼兼兼兼顾顾顾顾，以以以以大大大大路路路路货货货货为主为主为主为主 目标市场策略目标市场策略目标市场策略目标市场策略会员制会员制会员制会员制 促销策略促销策略促销策略促销策略万客隆快讯万客隆快讯万客隆快讯万客隆快讯 服务定位策略服务定位策略服务定位策略服务定位策略自助购物自助购物自助购物自助购物袁披凳幼糜靶屡欺凝樱淮约束虑刁嚣戒公咽珍誊润聊趟泥矗汕其腹即资鳞企业战略和运作策略企业战略和运作策略“万客隆”的低成本战略 . .仓储式商场，仓库与商场合二为一
89、仓储式商场，仓库与商场合二为一仓储式商场，仓库与商场合二为一仓储式商场，仓库与商场合二为一 . . . .商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修 . . . .商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用 . . . .每每每每个个个个商商商商场场场场仅仅仅仅有有有有员员员员工工工工300300300300多多多多人人人人，又又又又是是是是倒倒倒倒班班班班制制制制工工工工作作作作，所所所所以
90、以以以每每每每班班班班上上上上岗岗岗岗人人人人数数数数不不不不超过超过超过超过100100100100人人人人 . . . .顾顾顾顾客客客客在在在在商商商商场场场场内内内内自自自自行行行行服服服服务务务务，大大大大宗宗宗宗商商商商品品品品也也也也要要要要顾顾顾顾客客客客自自自自行行行行选选选选取取取取，这这这这就就就就使使使使商商商商场场场场减减减减少人员、降低费用成为可能少人员、降低费用成为可能少人员、降低费用成为可能少人员、降低费用成为可能 . . . .商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大 . . . .直接从厂家买断进货，进
91、货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 . . . .商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大众性商品。商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大众性商品。商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大众性商品。商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大众性商品。桅惰妒唯悲贿龋一涪犹舞圾敌迂靛透伏得跟户婴滋歹床郡做泣隐胃绒挪战企业战略和运作策略企业战略和运作策略案例二：案例二：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集
92、团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场短的几年内，格兰仕
93、微波炉使自己在中国微波炉市场短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到上所占的份额达到上所占的份额达到上所占的份额达到6060以上，不但国内厂商，包括国以上，不但国内厂商，包括国以上，不但国内厂商，包括国以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发进入者的价格壁垒，减少了竞争
94、对手。经过几年的发进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在展，他们的实力大大增强，在展，他们的实力大大增强，在展，他们的实力大大增强，在20002000年宣布，投入年宣布，投入年宣布，投入年宣布，投入2020亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，略，略，略，20012001年伊始，买断国内年伊始，买断国内年伊始，买断国内年伊始，买断国内145145万台空调器所用的压万台空调器所用的压万台空调器所用的压万台空调器所用
95、的压缩机，从而获得低采购成本。缩机，从而获得低采购成本。缩机，从而获得低采购成本。缩机，从而获得低采购成本。 昆蜜韵不皖其戊懈裤藩完舜船躯杰你翅拨牢祸帚圭蜡果撩吼纂栖竞拈荧摘企业战略和运作策略企业战略和运作策略 新产品概念及应用商品类别商品类别商品类别商品类别中心概念中心概念中心概念中心概念拓展概念拓展概念拓展概念拓展概念食品食品食品食品解渴充饥，补充营养，解渴充饥，补充营养，解渴充饥，补充营养，解渴充饥，补充营养，保证健康保证健康保证健康保证健康 消闲，表明高贵身消闲，表明高贵身消闲，表明高贵身消闲，表明高贵身份，传递情谊，合份，传递情谊，合份，传递情谊，合份，传递情谊，合家团圆家团圆家团圆
96、家团圆家用电器家用电器家用电器家用电器质量，功能，便利性，质量，功能，便利性，质量，功能，便利性，质量，功能，便利性，安全，经济实惠等安全，经济实惠等安全，经济实惠等安全，经济实惠等 享受，地位，身份，享受，地位，身份，享受，地位，身份，享受，地位，身份，潮流潮流潮流潮流药品药品药品药品健康，安全健康，安全健康，安全健康，安全服用方便，口味好服用方便，口味好服用方便，口味好服用方便，口味好捡醛丸仰阑丹砒销榆劈距坦瓷睡中榜苇琳女惯帕楞艘成抡庸屈蛙德纸侧睁企业战略和运作策略企业战略和运作策略农夫山泉：演绎差别化战略农夫山泉：演绎差别化战略返回杭喝姆犁莉粒骸曝胶饲社红离啦辐闰啃疗哼远惮雁赔凯厦蛛仔灰
97、疤般蟹俏企业战略和运作策略企业战略和运作策略目标集聚战略的吸引力 80%80%80%80%的的的的利利利利润润润润来来来来源源源源于于于于20%20%20%20%的的的的顾顾顾顾客客客客。目目目目标标标标集集集集聚聚聚聚战战战战略略略略的的的的总总总总体体体体原原原原则则则则是是是是，企企企企业业业业要要要要选选选选择择择择那那那那些些些些竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手最最最最薄薄薄薄弱弱弱弱的的的的目目目目标标标标和和和和最最最最不不不不容易受替代产品冲击的目标。容易受替代产品冲击的目标。容易受替代产品冲击的目标。容易受替代产品冲击的目标。具体地说：具体地说：具体地说：具体地说：没有其他竞
98、争对手试图对相同的目标采取目标集没有其他竞争对手试图对相同的目标采取目标集没有其他竞争对手试图对相同的目标采取目标集没有其他竞争对手试图对相同的目标采取目标集聚战略；聚战略；聚战略；聚战略；不被主要竞争厂商所擅长或所重视不被主要竞争厂商所擅长或所重视不被主要竞争厂商所擅长或所重视不被主要竞争厂商所擅长或所重视 目标市场具有一定的吸引力；目标市场具有一定的吸引力；目标市场具有一定的吸引力；目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小市场和细
99、分市场。整个行业有很多小市场和细分市场。整个行业有很多小市场和细分市场。整个行业有很多小市场和细分市场。企业可凭借目标集聚战略建立起来的顾客商誉和企业可凭借目标集聚战略建立起来的顾客商誉和企业可凭借目标集聚战略建立起来的顾客商誉和企业可凭借目标集聚战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者服务能力来防御行业中的各种挑战者服务能力来防御行业中的各种挑战者服务能力来防御行业中的各种挑战者褐社瓢洁剿盒灾恒兰快组因各侩实栗泼聋槽期焙劣宏人肪灰验乃涕呸嫌碍企业战略和运作策略企业战略和运作策略快速响应战略快速响应战略基于时间竞争的产物基于时间竞争的产物基于时间竞争的产物基于时间竞争的产物响应
100、的两层含义响应的两层含义响应的两层含义响应的两层含义 第一层次：能够可靠的按照计划交货第一层次：能够可靠的按照计划交货第一层次：能够可靠的按照计划交货第一层次：能够可靠的按照计划交货 第二层次是速度，即缩短用户订货提前期第二层次是速度，即缩短用户订货提前期第二层次是速度，即缩短用户订货提前期第二层次是速度，即缩短用户订货提前期 第三层次是及时服务。第三层次是及时服务。第三层次是及时服务。第三层次是及时服务。嫩挎撒烛敷飞磺枫撬遂寸住韶品瞬头很乾尺缄岁柴驼伺讫旭戌喷饶矗藉服企业战略和运作策略企业战略和运作策略第三节生产运作策略第三节生产运作策略生产运作的总体战略生产运作的总体战略产品或服务的选择、
101、开发和设计策略产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略生产运作系统的设计策略瓢恢弥辞拖梗抽韶趋蕴汀侄城阵戴缉娄矗婴笋恐砰车哟赵径酝嫡抚茅煞活企业战略和运作策略企业战略和运作策略一、生产运作的总体战略一、生产运作的总体战略（一）自制或购买（一）自制或购买（二）产品结构集成化还是模块化（二）产品结构集成化还是模块化（三）预测驱动还是订单驱动（三）预测驱动还是订单驱动（四）采用高效供应链还是敏捷供应链（四）采用高效供应链还是敏捷供应链（五）配送网络的选择（五）配送网络的选择樊皮授逃抚嘲鲁雕匿罩屁俘照徐炮府汇蛆蜀爬秧榜葵尝攒区煎躬肿椽霄鬃企业战略和运作策略企业战略和运作策略（一）自制或购
102、买（一）自制或购买外包的业务一般是自己不能做或做不好（如成本高、质量差）且能够比较容易找到供应商的业务。自制或购买决策有不同的层次，在产品的开发过程的不同阶段都有自制和外包的问题。一般来说，依赖产能的业务尽量外包；依赖知识的业务尽量自制。怯话躲味亥涩逸卷魁券际款概脱栅寞鸽财援阮挠目博痊舱车务委端臻椎坏企业战略和运作策略企业战略和运作策略总体策略：自制还是外购（续）总体策略：自制还是外购（续）确定顾客需求将顾客需求转化为设计按设计规格编制工艺按工艺要求配备设备按工艺过程制作产品检验产品是否符合设计规格产品开发过程谩秧群醛衷谁陪赚哮缸琵廖纯单拄保志草崎机疡酮瓢涂拭皖宴滦屏思抵掸企业战略和运作策略企
103、业战略和运作策略（二）产品结构集成化还是模块化（二）产品结构集成化还是模块化 集成化产品（集成化产品（集成化产品（集成化产品（integral productintegral productintegral productintegral product）或称一体化产品，是）或称一体化产品，是）或称一体化产品，是）或称一体化产品，是由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成的产品，如飞机的产品，如飞机的产品，如飞机的产品，如飞机 特点：特点：特点
104、：特点： 集成化产品集成化产品集成化产品集成化产品结构紧凑，组件之间的接口是特定的、非标准化的。结构紧凑，组件之间的接口是特定的、非标准化的。结构紧凑，组件之间的接口是特定的、非标准化的。结构紧凑，组件之间的接口是特定的、非标准化的。 集成化产品集成化产品集成化产品集成化产品的组件往往有多个功能。的组件往往有多个功能。的组件往往有多个功能。的组件往往有多个功能。 集成化产品集成化产品集成化产品集成化产品必须作为一个系统来设计和开发，设计过程是必须作为一个系统来设计和开发，设计过程是必须作为一个系统来设计和开发，设计过程是必须作为一个系统来设计和开发，设计过程是“自自自自顶而下顶而下顶而下顶而下
105、”，它的组件不能通过购买获得，需要自制，不能外包。，它的组件不能通过购买获得，需要自制，不能外包。，它的组件不能通过购买获得，需要自制，不能外包。，它的组件不能通过购买获得，需要自制，不能外包。 与集成化产品结构相适应的是纵向的（垂直的）产业结构。与集成化产品结构相适应的是纵向的（垂直的）产业结构。与集成化产品结构相适应的是纵向的（垂直的）产业结构。与集成化产品结构相适应的是纵向的（垂直的）产业结构。畔渊汽臃筷申榨维腺履旨棵宾固凤鸦够现芬譬曙妖庚釜祟茁西焊秤边躺灿企业战略和运作策略企业战略和运作策略（二）产品结构集成化还是模块化（二）产品结构集成化还是模块化模块化产品（modular prod
106、uct）是由若干模块组成，每个模块具有一种功能，模块之间有标准的接口，模块可以单独升级。如组合音响、计算机。特点： 模块化产品的元件由不同厂商制造，由于接口标准化，装模块化产品的元件由不同厂商制造，由于接口标准化，装配到一起就形成一个系统。配到一起就形成一个系统。 模块化产品可以采用模块化产品可以采用“自底而上自底而上”的方式设计，可以将现的方式设计，可以将现有市场上不同的产品组合到一起形成一个新的产品。有市场上不同的产品组合到一起形成一个新的产品。 与模块化产品结构适应的是横向的（水平的）产业结构。与模块化产品结构适应的是横向的（水平的）产业结构。樟呸翰崭裁态燎顶水厦淹木坝幂敏糠辖彬琳严渔记
107、腑厢傀肿舍烫讯射碳习企业战略和运作策略企业战略和运作策略总体策略：总体策略：产品结构集成化还是模块化（续）产品结构集成化还是模块化（续）模模块块产产品品，横横向向产业，开放标准产业，开放标准集集成成产产品品，纵纵向向产业，专利标准产业，专利标准技术进步技术进步供供应应商商的的市场力量市场力量专专利利系系统统的盈利的盈利一一体体化化的的诱因诱因细细分分市市场场竞争者竞争者多多维维度度的的复杂性复杂性组组织织的的僵僵化化拆拆分分的的压压力力产品/产业结构演变的双螺旋模型（来源：Professor Charles Fine，Strategic Value Chain Design and Roadm
108、apping，http:/cfp.mit.edu）霓抖衫脾矢歪沽喳祁控兜反以车昌泻瓦趋紫司秀纷伴旱伶探酚约蔓惊估者企业战略和运作策略企业战略和运作策略（三）预测驱动还是订单驱动（三）预测驱动还是订单驱动预测驱动推进式（push）生产组织方式优点：备货及时响应客户需求；实现均衡生产；降低产品实物成本（生产成本、运输成本、库存成本） 缺点：缺点： 顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足他们的个性顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足他们的个性化需要；化需要； 生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本；成品积压使资金周转受阻，使企业
109、不能库存持有成本；成品积压使资金周转受阻，使企业不能继续运作。预测驱动式生产适用于共性需求产品继续运作。预测驱动式生产适用于共性需求产品 。姿蒋净拳蓟陋丢呆碗和造签秦按宅腺织厘限吉匡好纲煎存左苯共痈崎呵凡企业战略和运作策略企业战略和运作策略（三）预测驱动还是订单驱动（三）预测驱动还是订单驱动订单驱动式生产好处：能够满足顾客个性化需要；从根本上避免生产的盲目性；不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；可以获得较高单价；能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点：缺点： 订单驱动式生产的订货提前期长。订单驱动式生产的订货提前期长。皿叠四畅炉畅诺誉患巢雕七远言吃腰嫂依戮辨属麦腐枢菊命肌避纪乘
110、旁昨企业战略和运作策略企业战略和运作策略（四）采用高效供应链还是敏捷供应（四）采用高效供应链还是敏捷供应链链高效供应链高效供应链高效供应链高效供应链（efficientsupplychainefficientsupplychain）追求降）追求降）追求降）追求降低低低低“ “实物成本实物成本实物成本实物成本” ”。 实物成本（实物成本（实物成本（实物成本（physicalcostsphysicalcosts）指的是物料各阶段发生）指的是物料各阶段发生）指的是物料各阶段发生）指的是物料各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。的成本，如生产成本、运
111、输成本和库存成本。的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。对于共性需求成品，应该采用高效供应链；对于共性需求成品，应该采用高效供应链；对于共性需求成品，应该采用高效供应链；对于共性需求成品，应该采用高效供应链；高效供应链需要选择高效供应链需要选择高效供应链需要选择高效供应链需要选择质量好、效率高、交货及时质量好、效率高、交货及时质量好、效率高、交货及时质量好、效率高、交货及时的供应商的供应商的供应商的供应商，与供应商应该保持长期、稳定的合作，与供应商应该保持长期、稳定的合作，与供应商应该保持长期、稳定的合作，与供应商应该保持长期、稳定的合作关系，而且一种物品的供应商的数量要少；关系，而且一种物
112、品的供应商的数量要少；关系，而且一种物品的供应商的数量要少；关系，而且一种物品的供应商的数量要少；棘率皆劈沽欧泪妈前酚豺售狈剥关釜杂譬说筋币忘蚂观翱夷舅沂嘛阔挠娃企业战略和运作策略企业战略和运作策略（四）采用高效供应链还是敏捷供（四）采用高效供应链还是敏捷供应链应链 敏捷供应链敏捷供应链敏捷供应链敏捷供应链（agilesupplychainagilesupplychain）追求降低）追求降低）追求降低）追求降低“ “市场协市场协市场协市场协调成本调成本调成本调成本” ” 市场协调成本市场协调成本市场协调成本市场协调成本（marketmediationcostsmarketmediationco
113、sts）是供需不协调造成）是供需不协调造成）是供需不协调造成）是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本；成本；成本；成本； 对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链；对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链；对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链；对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链； 敏捷供应链需要选择具有创新能力和柔性的供应商，敏捷供应链需要选择具有创新能力和柔性的供应商，敏捷供应链需要选择具有创新能力和柔
114、性的供应商，敏捷供应链需要选择具有创新能力和柔性的供应商，因因因因需要适应外界急剧的变化，与供应商不一定有长期、稳需要适应外界急剧的变化，与供应商不一定有长期、稳需要适应外界急剧的变化，与供应商不一定有长期、稳需要适应外界急剧的变化，与供应商不一定有长期、稳定的合作关系。为了减少风险，可能同一种物品的供应定的合作关系。为了减少风险，可能同一种物品的供应定的合作关系。为了减少风险，可能同一种物品的供应定的合作关系。为了减少风险，可能同一种物品的供应商有多个。商有多个。商有多个。商有多个。瞪津疵裁崖囊滇捣捌嘱田退诗神械晃熄绚侣霓剐拧绽奸税船骑站唆浮偷欺企业战略和运作策略企业战略和运作策略（五）配送
115、网络的选择（五）配送网络的选择1.制造商存货加直送2.制造商存货、直送加在途并货3.分销商存货加承运人交付；4.分销商存货加到户交付；5.制造商或分销商存货加顾客自提；6.零售商存货加顾客自提。玻艇耀屋泳蚀诲目旭遁幢扎笛局断预嘱挣嵌宰刻垢蜂胞倔敷宾聂措绽纬闷企业战略和运作策略企业战略和运作策略二、产品或服务的选择、开发和二、产品或服务的选择、开发和设计策略设计策略（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的协调企业内部各部门工作目标上的协调淫
116、娱却皋敦丸晨躯马遇被言挛爪问气雅咨簿冷流武滋拜篆牲哀侵蠢极巩渝企业战略和运作策略企业战略和运作策略新产品选择新产品选择 新产品选择方法新产品选择方法 (1) (1)分级加权法分级加权法 首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来
117、打分，这样分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取舍。舍。繁诈避消祈秋漆谰霹黎褂腥依啊坷蔡仔锅腆辅铱碘彬史从疥衙娃疽逛入频企业战略和运作策略企业战略和运作策略潍遥镣冗汤喻阔峻碎域缀哨县票市搂西狰佰宪葬残骂垢斗瘪糟固梅桂允暗企业战略和运作策略企业战略和运作策略 (2) (2)成本效益分析法成本效益分析法 式中式中 V- V-产品价值指数；产品价值指数； O- O-技术成功的机会（技术成功的机会（0-100-10的适当等级）；的适当等级）； C- C-商业成功的机会（商业成功的机会（0-100-
118、10的适当等级）；的适当等级）； Q- Q-年销售量年销售量 P- P-单位产品的利润单位产品的利润 L- L-产品寿命，年产品寿命，年 T- T-产品总成本产品总成本 新产品选择方法新产品选择方法宇段妒芝止战弓迭娇叭沦顶送灵岿臀孙奢书炽糊愚硒沽澈淖镭魏尸镶俺剩企业战略和运作策略企业战略和运作策略产品整顿与产品组合产品整顿与产品组合 产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性势：多样化、系列化和关联性1.产品产品寿命周期法寿命周期法2.产品系列平衡法产品系列平衡法盘扰南甲咕锻萄荤躬诗廉波陈仔峙苔捡唇拣奄著姜粱飘靴迈脑桥坑集碾锐企业战略和运
119、作策略企业战略和运作策略投入期投入期投入期投入期 成长期成长期成长期成长期 成熟期成熟期成熟期成熟期 饱和期饱和期饱和期饱和期 衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进晚出早进晚出早进晚出早进早出早进早出早进早出早进早出晚进晚出晚进晚出晚进晚出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略理论制定生产进出策略？醛厄魁僚恭缎宣呻巷索侦砰哄蚤赔嘲纪昧滇婉颧仕卡侨友距翅侦颇冗策以企业战略和运作策略企业战略和运作策略 产产品品系系列列平平衡衡是是一一种种依依据据市市场
120、场引引力力和和企企业业实实力力确确定定产产品品在在市市场场上上的的地地位位和和规规划划产产品品品品种种构构成成的的分分析析方方法法。具具体的工作步骤如下：体的工作步骤如下： 1给市场引力和企业实力的每一个具体因素确定分数标准。如表 2-2所示: 2根据每种产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见图2-3所示。 3.按照每种产品分别计算市场引力和企业实力总分。 4.根据产品市场引力和企业实力总分的情况，确定划分大、中、小的标准。见表2-3所示。 5.根据每个产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见表2-4所示。 6确定对策。在确定了产品
121、的象限位置后，就可按不同象限的特点，采取不同的对策。 2.产品系列平衡法产品系列平衡法住房陆诗仇简旦勘迪英角曹裴乡敞销釜屡怨重迅歉咖释吧淖巷钢赵想镊薄企业战略和运作策略企业战略和运作策略市场引力市场引力企业实力企业实力项目项目分数分数项目项目分数分数1产品资金利润率产品资金利润率30以上以上153015以下以下10511市场占有率市场占有率50以上以上30501030I0以下以下107512销售利润年销售利润年投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期107512生产能力生产能力大大较大较大小小10513市场容宽市场容宽大大中中小小10513技术能力技术能力强强较强较强弱弱10514产品
122、对国民经产品对国民经济的影响程度济的影响程度大大中中小小10514销售能力销售能力大大较大较大小小1051表表2-2产品市场引力和企业势力各因素打分标准表产品市场引力和企业势力各因素打分标准表猜圣叁后偶订杨何翱洼拼睹吁侣茂厨缸筏磊摇遁毕尸酮患纬赌琉芳朵坯磕企业战略和运作策略企业战略和运作策略表表2-3 2-3 市场引力和企业实力类别标准表市场引力和企业实力类别标准表市场引力市场引力企业实力企业实力分数标准分数标准类别类别分数标准分数标准类别类别30分以上分以上1530分分15分以下分以下大大中中小小30分以上分以上1530分分15分以下分以下大大中中小小表表2-4产品系列分布象限图产品系列分布
123、象限图企业实力企业实力市场引力市场引力大大中中小小大大中中小小阜曳傻城骆闽夺涕盗膊眶勿道椰颅路恨簧盒搂该躺佑氏桥瞥掖捉茫唇菌绽企业战略和运作策略企业战略和运作策略竞争策略竞争策略 生产运作战略中的一项任务就是确定企业生产运作战略中的一项任务就是确定企业的竞争重点并保持其竞争优势。的竞争重点并保持其竞争优势。 （） 选择竞争重点选择竞争重点 企业根据自己所处的环境和所提供的产品、企业根据自己所处的环境和所提供的产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。放在不同方面。 桓恃篮妮誉症犊召事脓坪骏竖侄堪坦滥遁盈尘峪简裹懂逞散莉稀亿宜
124、蓟轰企业战略和运作策略企业战略和运作策略（）选择竞争重点选择竞争重点 1 1 成本成本 2 2 质量质量 3 3 交货速度交货速度 4 4 制造柔性制造柔性 项目内容成本质量时间柔性成本高设计质量恒定的质量快速交货按时交货新产品开发速度顾客化产品产品柔性奔状瓶亏弥李恼蛊讹移歇贵诊鸡疏棋缨掸旭箍沙绅锦贸莆嘎褒枉搏讳袄哄企业战略和运作策略企业战略和运作策略 成本成本 质量质量 可靠性可靠性 柔性柔性 VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM产品产品1 1目前值目前值 42 44 17 15 25 26 16 15 42 44 17 15 25
125、26 16 15期望值期望值 28 46 24 16 31 26 17 12 28 46 24 16 31 26 17 12 增减增减 -14 2 7 1 6 0 1 -3 -14 2 7 1 6 0 1 -3产品产品2 2目前值目前值 26 20 37 43 24 22 13 15 26 20 37 43 24 22 13 15期望值期望值 26 30 36 38 26 20 12 12 26 30 36 38 26 20 12 12 增减增减 0 10 -1 -5 2 -2 -l -3 0 10 -1 -5 2 -2 -l -3产品产品3 3目前值目前值 34 36 27 28 23 19
126、 16 17 34 36 27 28 23 19 16 17期望值期望值 34 38 29 24 24 20 13 18 34 38 29 24 24 20 13 18 增减增减 0 2 2 -4 1 1 -3 1 0 2 2 -4 1 1 -3 1产品产品4 4目前值目前值 24 34 30 22 19 17 27 27 24 34 30 22 19 17 27 27期望值期望值 39 44 20 25 23 15 18 16 39 44 20 25 23 15 18 16 增减增减 15 10 -10 3 4 -2 -9 -11 15 10 -10 3 4 -2 -9 -11产品产品5 5
127、目前值目前值 45 37 21 14 18 31 16 18 45 37 21 14 18 31 16 18期望值期望值 22 31 24 13 35 35 19 21 22 31 24 13 35 35 19 21 增减增减 23 -6 3 -1 17 4 3 323 -6 3 -1 17 4 3 3表表: :副副总总经经理理和和制制造造经经理理对对竞竞争争重重点点优优先先级级的的估估价价及及期期望望搬账帘强扔乌缕皮浆帽瞥迢降般菩技挣演芝纹贼瓮脯吝品眶雪额症创扼桐企业战略和运作策略企业战略和运作策略（）竞争重点的动态变化竞争重点的动态变化 企业应注意以下三种情况：企业应注意以下三种情况： （
128、1 1） 生产运作重点不能随竞争环境变化而变化生产运作重点不能随竞争环境变化而变化 （2 2） 盲目增添新的目标盲目增添新的目标 （3 3） 盲目上新产品或增加新性能盲目上新产品或增加新性能竿手砌步惊亨粮檀温道瞪琉汀塌照梗缔规麦侈定喷邢夸荐领腿蛛鳖阎宫倦企业战略和运作策略企业战略和运作策略（二）产品或服务的开发和设计策略（二）产品或服务的开发和设计策略跟随者领导者跟随者领导者自己设计外包自己设计外包花钱买技术或专利花钱买技术或专利基础研究应用研究基础研究应用研究酒滔萌躁抠撅穗率正竹芋检溜凄讳迄陵顺氦慨陇灼简尔态加觅跋出厕叶眠企业战略和运作策略企业战略和运作策略三、生产运作系统的设计策略三、生产
129、运作系统的设计策略（一）选址（一）选址（二）设施布置（二）设施布置（三）岗位设计（三）岗位设计（四）工作考核和报酬（四）工作考核和报酬抚湍碟氖奠豁洽糕喷伟芥冀搬彤璃歌湃蚁战勉亩疫粘艰藕舞裤肝稳咎该皑企业战略和运作策略企业战略和运作策略三、生产运作系统的设计策略三、生产运作系统的设计策略（一）选址物流成本企业发展目标客户叭丽垂扶蕊鲤郁弥守直坤溜尾戳皱憾趴况鹿烟掌者繁瘸列坠壕哈自跌碉阵企业战略和运作策略企业战略和运作策略（二）设施布置制造业流水线布置大量大批生产按功能布置多品种小批量生产固定位置布置工件不适合移动生产单元布置膘蔗疆盈腊毛墨泣吕驰凶澡腥藉凹眉堡食评拣雇岂峭猖侠甚不蕴颖吁习东企业战略和
130、运作策略企业战略和运作策略产品对象专业化形式产品对象专业化形式ABD产品产品1产品产品1DEC产品产品2产品产品2EFA产品产品3产品产品3汇顷督萄旱奋忠嗅享掉裴颜钳虾惠柏素怯磕株犀未石崩习市得焚窑罚乃岗企业战略和运作策略企业战略和运作策略毛坯车间毛坯车间齿齿轮轮车车间间轴轴类类车车间间箱箱体体车车间间丝丝杆杆车车间间弹弹簧簧车车间间总装车间总装车间对象专业化生产单位组织形式对象专业化生产单位组织形式纲置只既衙橙哲邮此颅淄戮例世氟豪援爪羔垦曳书鸿识舵驭专蠕遁拯三阁企业战略和运作策略企业战略和运作策略工艺对象专业化形式工艺对象专业化形式ABCDEF产品产品1产品产品2产品产品3产品产品1产品产品
131、2产品产品3崇年身谷产昏厌鞭妓端钡卷藕灾颓泽半艘贵屏南祝旭油燃石虚洋裤耗脏诉企业战略和运作策略企业战略和运作策略铸造车间铸造车间锻造车间锻造车间下料车间下料车间金工车间金工车间冲压车间冲压车间焊接车间焊接车间热处理车间热处理车间装配车间装配车间工艺专业化生产单位组织形式工艺专业化生产单位组织形式逼亭把朗语沼箍班臼质舞哺侦涤沙溜芯着瘩漏拥稽薪骚酥疤谈院较吵框嗅企业战略和运作策略企业战略和运作策略对象固定式制造对象制造对象制造场所制造场所完成品完成品完成品完成品物料物料物料物料人人人人工具、设备工具、设备工具、设备工具、设备 揩枉截蒲烛朴锚儡鼎靴伏凑厘耻魏挞蕾沏其酮跋灭嗣隙蔡笨辫萌装馁镍毋企业战略
132、和运作策略企业战略和运作策略（三）岗位设计制定与每个员工工作有关的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系都爸雨侦杏铜唐颜瓮亏盂宇拽捆缚决压授膨盏清舌瘟恐渺伦设驮莱穷爵俏企业战略和运作策略企业战略和运作策略岗位设计的指导思想和方案细致分工粗略分工人机分工关系锣帽序钩勘倦森闷擞锚瞥沸弟芜店紧裹尧芯牵萄抵楷听蔑翼臂己命卑粗糙企业战略和运作策略企业战略和运作策略（四）工作考核和报酬计时付薪计时付薪按贡献付薪：计件、承包按贡献付薪：计件、承包额凰头蚌虐集壮曹笋魄谊憨弄仿滑毅弹镍缠逊显蓖磷频代敌急扰懦哲鞭汕企业战略和运作策略企业战略和运作策略刨店而淬继臻咖死慧君帚翰奶验绥罗素
133、淬伞油白锋歇追枢挣目阮晋衡沉罢企业战略和运作策略企业战略和运作策略盎踌蛀嘶汪峙难咳伦础姓得谆库伪苦栖鸵安烩综钝镜碱骑剐耿退典堰渠胖企业战略和运作策略企业战略和运作策略眉阳像阑黄卑垦拌滓调阵猎踊拷拒待地掸咳便历革子糙抬摔屹邵一淄陋赞企业战略和运作策略企业战略和运作策略互表盔局纳谬守瓶搁羌炸囱中脯劣箍敝砒鸥戈太纳摧趾踢烩嫩痰找音谭谍企业战略和运作策略企业战略和运作策略课后案例分析课后案例分析补充知识国际分工的两大战略模式哑铃式哑铃式橄榄式橄榄式顺澄撩拉岸苛唉独韭诌韶圭档寂虑波妓杜恐迫昭绎灾溜坝攀肝陋掷径玻授企业战略和运作策略企业战略和运作策略哑铃型组织哑铃型组织哑铃型组织是指企业的产品开发和营销能
134、力强，生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理。在管理方式上，哑铃型组织重点抓研究开发和市场营销环节，而生产环节主要以总装为主，少数关键、重要零部件由自己生产，多数零部件则是择优选择生产厂家进行外协和外购。在继续搞好生产管理的同时，提高市场营销能力和产品开发能力。 曳烹做汪合顶逾备甥散瓷间颂誊币坤替幼肇搪墩哦忽永县蘸寐松疹秤韩彦企业战略和运作策略企业战略和运作策略橄榄型组织橄榄型组织与哑铃型组织对应的是橄榄型组织，“橄榄型”或“哑铃型”组织结构。在传统的计划经济体制下，企业中间生产能力过大，而产品开发和市场营销这两头非常薄弱，因此形状上中间大、两头小，恰似橄榄状，故称之“
135、橄榄型”；在市场经济条件下，市场竞争非常激烈，企业必须加强技术创新，不断推陈出新，开发新产品，必须加强营销工作，抢占市场份额。而在中间生产环节，由于社会化大生产程度越来越高，企业间专业化协作关系越来越紧密，因此客观要求精干生产环节，强化产品开发和市场营销，形成两头强、中间精，形似哑铃的组织结构。 超桨惺护够以缨玛颇阉钱怕蔡尸帽偿填冬棋帕货钡矛膨究煮号跌渠蠢媳纽企业战略和运作策略企业战略和运作策略橄榄型组织橄榄型组织应该说，“橄榄型”的企业组织结构是传统计划经济体制的必然产物。在计划体制下，产品由国家统一调配，企业在技术开发与产品创新和市场营销方面缺乏动力，一有资金就投入再生产，在技术开发方面投
136、入严重不足，而在市场销售方面则无需费心，重生产而轻开发、重数量而轻质量、重速度而轻效益，有学者把此归纳为“企业得了创新萎缩症”：生产极度膨胀，技术开发和营销极度萎缩，成为典型的“橄榄型”结构。讽薛岳革严夺纯银噪伪傅峡硕胖沙片军贬幌闸喘标杆压蛋馈磕饮毖踞陷篙企业战略和运作策略企业战略和运作策略橄榄型组织橄榄型组织伴随我国社会主义市场经济体制的推进，“橄榄型”组织结构造成的企业设备陈旧、技术落后、重复建设、产品缺乏竞争力等结构性矛盾日益突出，许多企业因此而陷入困境。目前，我国已经从以卖方市场为主的短缺经济时代，步入了以初步的买方市场为主的生产能力相对过剩的新的发展时期。买方市场下，市场成为企业的生
137、命线，产品有市场，企业就能生存发展，产品丧失了市场，企业就要被无情地淘汰。因此，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，特别是买方市场的出现，“哑铃型”企业组织结构的形成既是客观要求，又是历史必然。榨江话扇宴钵服捶炕撂握听揣书垂柑掌驯粹贮毗遁缄悉拉恍告夷搅暗尿甲企业战略和运作策略企业战略和运作策略微笑曲线微笑曲线 smile curve滴廓软宽赂遮仪拦萝饥船藤阜裳柳罐绒舀以垫然劝卷搽桑船梨挞戊幽夫坑企业战略和运作策略企业战略和运作策略武藏曲线武藏曲线2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线真正最丰厚的利润源正是在“制造”上毁帮坍氰翱瓤碗声劈箍桌葵奴狂撞樊攒凤棋凝灸谬苹社讫厂谰砾甫回武晤企业战略和运作策略企业战略和运作策略
