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1、主讲：罗涛涛主讲：罗涛涛 课程：管理学课程：管理学第八章第八章第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则第二节第二节 人力资源规划人力资源规划第三节第三节 人员招聘人员招聘第八章第八章 人员配备人员配备第四节第四节 人员培训人员培训第五节第五节 绩效考核绩效考核2024/8/72组织一、人员配备的任务人员配备人员配备是为每个工作岗位配备适当的人，是为每个工作岗位配备适当的人，即，首先要即，首先要满足组织的需要满足组织的需要；同时，人员配备也是；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此也要考虑为每个人安排适当的工作，因此也要考虑满足组织满足组织成员个人的特点、爱好和
2、需要成员个人的特点、爱好和需要。第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则2024/8/73组织一、人员配备的任务人员配备的任务可以从人员配备的任务可以从组织组织和和个人个人两个角度去考察：两个角度去考察： 一方面使组织系统开动运转、发展和储备干部力一方面使组织系统开动运转、发展和储备干部力量及培养组织忠诚度；量及培养组织忠诚度； 另一方面，也可以使每个人的知识和能力得到公另一方面，也可以使每个人的知识和能力得到公正评价和运用，并使每个人得到充分的发展。正评价和运用，并使每个人得到充分的发展。第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则2024/8
3、/74组织二、人员配备的工作内容在人员配备的过程中，一般要进行以下几项工作：在人员配备的过程中，一般要进行以下几项工作： 人力资源规划：人力资源规划：确定人员需要确定人员需要的种类和数量的种类和数量 招聘与甄选：选配合适人员招聘与甄选：选配合适人员 培训与考核：使人员适应组织发展需要培训与考核：使人员适应组织发展需要第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则2024/8/75组织 【人员配备过程人员配备过程】 第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则2024/8/76组织三、人员配备的配备原则因事择人、适应发展原则因事择人、适应发展原则因材施用
4、、客观公正原则因材施用、客观公正原则合理匹配、动态平衡原则合理匹配、动态平衡原则第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则2024/8/77组织三、人员配备的配备原则 因事择人、适应发展原则因事择人、适应发展原则 所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。 选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆按照要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证
5、工作效率的前满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因此，因事人员，应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。配备的首要原则。2024/8/78组织三、人员配备的配备原则 因材施用、客观公正原则因材施用、客观公正原则 所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。同，去安排不同要求的工作。 从组织中人的角度来考虑
6、，只有根据人的特点从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。率，也会造成人力资源计划的失效。 2024/8/79组织三、人员配备的配备原则合理匹配、动态平衡原则合理匹配、动态平衡原则 处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当
7、然，工组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。 所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。2024/8/710组织【狭义狭义】：企业从
8、战略规划和发展目标出发，根：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。资源的活动过程。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。度建设规划、员工开发规划。 【广义广义】：企业所有各类人力资源规划的总称。：企业所有各类人力资
9、源规划的总称。第二节第二节 人力资源规划人力资源规划2024/8/711组织一、人力资源规划的制订流程评价现有的人力资源配备情况评价现有的人力资源配备情况评估未来的人力资源需求评估未来的人力资源需求进行人力资源供给预测进行人力资源供给预测第二节第二节 人力资源规划人力资源规划制订相应的人力资源规划制订相应的人力资源规划搜集：人员统计信息、 工作岗位信息、组织发展信息预测未来一段时间内各类人员的需求情况根据现有人力资源及其未来变动情况，预测在规划各时间点上的人员拥有量、确定外部可供量主要内容包括：确定人员净需求量；制定匹配政策，以确保需求与供给的一致2024/8/712组织二、人力资源规划的内容
10、晋升规划晋升规划补充规划补充规划培训开发规划培训开发规划第二节第二节 人力资源规划人力资源规划调配规划调配规划组织：有计划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求；个人：有计划的提升会满足员工自我实现的需求合理填补组织中在一定时期可能出现的职务空缺而出现断层现象。及时补充人员有利于员工锻炼，为组织发展提供充足的准备性人才为可能出现的岗位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求通过有计划的人员内部流动，合理调整组织人员在未来职位的分配工资规划工资规划确保未来的人工成本不超过合理的支付限度2024/8/713组织 人员招聘是指组织及时寻
11、找、吸引并鼓励符合人员招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程。要求的人，到本组织中任职和工作的过程。 “得人者昌，失人者亡得人者昌，失人者亡” 组织需要招聘员工可能基于以下集中情况：新组织需要招聘员工可能基于以下集中情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等等。构；员工因故离职而出现的职位空缺等等。 第三节第三节 人员招聘人员招聘2024/8/714组织一、招聘目标和计划为了及时满足组织发展的需要，弥补岗位的空缺为了及时满足组织发展的需要，弥补岗位的空缺获得组织需要的人获得组织
12、需要的人招聘计划：人员需求清单；招聘信息发布的时间招聘计划：人员需求清单；招聘信息发布的时间和聚到；招聘团人选；招聘者的选择方案；招聘和聚到；招聘团人选；招聘者的选择方案；招聘的截止日期；新员工的上岗时间；招聘费用预算；的截止日期；新员工的上岗时间；招聘费用预算；招聘工作时间表；招聘广告样稿招聘工作时间表；招聘广告样稿第三节第三节 人员招聘人员招聘2024/8/715组织招聘计划招聘计划 2024/8/716组织招聘计划招聘计划 2024/8/717组织二、招聘程序与步骤准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段评估阶段评估阶段第三节第三节 人员招聘人员招聘招聘需求分析招聘需求分析明确招聘工作特征和要求
13、明确招聘工作特征和要求制定招聘计划和招聘策略制定招聘计划和招聘策略预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素完成工作描述或工作说明书招聘地点、时间、渠道和方法、宣传招募阶段招募阶段选择阶段选择阶段录用阶段录用阶段初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等2024/8/718组织人才招聘时营销人员自律能力专用测评人才招聘时营销人员自律能力专用测评【说明说明】 几乎每一项工作都是离不开自律能力的，尤其是几乎每一项工作都是离不开自律能力的，尤其是营销人员等岗位，他们的活动范围广而不确定，时营销人员等岗位，他们的活动范围广而不确定，时间也是自己安排和支配，如果缺乏自律能力，必然间也是自己安排和支配，如
14、果缺乏自律能力，必然做不出业绩来。做不出业绩来。 招聘和选拔人才时，自律能力同样是重要的考虑招聘和选拔人才时，自律能力同样是重要的考虑因素。本测试为这一行为提供依据。因素。本测试为这一行为提供依据。【测试题测试题】 下面是下面是20道测试题，符合你的情况则回答道测试题，符合你的情况则回答“是是”，反之回答，反之回答“否否”。2024/8/719组织人才招聘时营销人员自律能力专用测评人才招聘时营销人员自律能力专用测评1. 当你因为娱乐耽误了计划好的重要工作，你会不会后悔？当你因为娱乐耽误了计划好的重要工作，你会不会后悔？2. 当被人要求做一件事情，并且你知道这件事情有很大的难度时，你是否当被人要
15、求做一件事情，并且你知道这件事情有很大的难度时，你是否会认为这是一项有趣的挑战？会认为这是一项有趣的挑战？3. 如果某项工作应当在当月如果某项工作应当在当月5日完成，但你知道即使日完成，但你知道即使6日完成也没有人批日完成也没有人批评你，你会在评你，你会在5日完成吗？日完成吗？4. 你经常仔细地计划你的资金吗？你经常仔细地计划你的资金吗？5. 你通常能准时缴付各种账单吗？你通常能准时缴付各种账单吗？6. 你是否善于记录、存放各种资料？你是否善于记录、存放各种资料？7. 如果你需要用某一证件，你能否自己在一两分钟内找到它？如果你需要用某一证件，你能否自己在一两分钟内找到它？8. 如果你需要赶一项
16、任务，你能否一连数天都每天工作如果你需要赶一项任务，你能否一连数天都每天工作12小时以上？小时以上？9. 你是否经常主动做一些份外工作？你是否经常主动做一些份外工作？10. 你能长时间自动自发地工作吗？你能长时间自动自发地工作吗？2024/8/720组织人才招聘时营销人员自律能力专用测评人才招聘时营销人员自律能力专用测评11. 你是否在没有人要求下，为自己设定工作目标及完成截止日期？你是否在没有人要求下，为自己设定工作目标及完成截止日期？12. 你是否经常计划如何使用你的时间？你是否经常计划如何使用你的时间？13. 你今天是否做了时间支配计划？你今天是否做了时间支配计划？14. 如果某件事你不
17、乐意做，但有上司要求你做，你会拒绝吗？如果某件事你不乐意做，但有上司要求你做，你会拒绝吗？15. 你总是能专注地工作，而不会受外界干扰吗？你总是能专注地工作，而不会受外界干扰吗？16. 如果某项工作很重要，即使没有人强迫你，你也会自发地做好它吗？如果某项工作很重要，即使没有人强迫你，你也会自发地做好它吗？17. 有一项重要的工作需要加班，而这天晚上恰又有你非常喜爱的球赛，有一项重要的工作需要加班，而这天晚上恰又有你非常喜爱的球赛，你会选择加班吗？你会选择加班吗？18. 碰上棘手的难题时，你总是首先想办法自己解决吗？碰上棘手的难题时，你总是首先想办法自己解决吗？19. 你需要一些资料却无法得到，
18、你会立即找人提供帮助吗？你需要一些资料却无法得到，你会立即找人提供帮助吗？20. 你不存在多次决心做某件事却最终因为主观原因没有做成的情形，对你不存在多次决心做某件事却最终因为主观原因没有做成的情形，对吗？吗？2024/8/721组织人才招聘时营销人员自律能力专用测评人才招聘时营销人员自律能力专用测评【评价评价】 回答回答“是是”得得1分，回答分，回答“否否”得得0分。分。 得分得分1520分者，自律能力强；分者，自律能力强； 得分得分1014分者，自律能力一般；分者，自律能力一般； 得分得分59分，自律能力较差；分，自律能力较差； 得分在得分在5分以下，自律能力就太差了。分以下，自律能力就太
19、差了。2024/8/722组织二、招聘程序与步骤准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段评估阶段评估阶段第三节第三节 人员招聘人员招聘招聘需求分析招聘需求分析明确招聘工作特征和要求明确招聘工作特征和要求制定招聘计划和招聘策略制定招聘计划和招聘策略招募阶段招募阶段选择阶段选择阶段录用阶段录用阶段对招聘录用结果的评价对招聘录用结果的评价对招聘工作效率的评价对招聘工作效率的评价2024/8/723组织三、招聘渠道分析与选择招聘途径招聘途径外部招聘外部招聘和和内部提升内部提升第三节第三节 人员招聘人员招聘外部招聘外部招聘 内部提升内部提升 定义定义组织根据制定的标准和程序，组织根据制定的标准和程序，从组织外部
20、选拔符合空缺职位从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工要求的员工 组织内部成员的能力和素质得到充分确组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务其他原因而空缺了的管理职务 优势具备难得的具备难得的“外部竞争优势外部竞争优势”；有利于平息并缓和内部竞争有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液织输送新鲜血液有利于调动员工的工作积极性；有利于调动员工的工作积极性；吸引外吸引外部人才；部人才；保证选聘工作
21、的正确性；被聘保证选聘工作的正确性；被聘者迅速开展工作。者迅速开展工作。局限局限外聘者对组织缺乏深入了解；外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏了解；对内组织对外聘者缺乏了解；对内部员工积极性造成打击等部员工积极性造成打击等可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现象现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾等的发生；可能会引起同事之间的矛盾等 2024/8/724组织三、招聘渠道分析与选择招聘渠道招聘渠道/方法方法第三节第三节 人员招聘人员招聘广告广告校园招聘校园招聘劳动力市场劳动力市场职业介绍所（人才网、猎头公司）职业介绍所（人才网、猎头公司）员工推荐员工推荐直接申请直接申请
22、其它途径其它途径2024/8/725组织一、人员培训的含义及意义含义含义组织通过学习、训导的手段，提高员工的组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。在和将来的工作绩效提高。意义意义是提高员工素质和技能的手段；是一种是提高员工素质和技能的手段；是一种高收益的投资项目；能增强组织或个人的应变和高收益的投资项目；能增强组织或个人的应变和适应能力；是一种重要的福利。适应能力；是一种重要的福利。第四节第四节 人
23、员培训人员培训2024/8/726组织二、培训的组织过程确定培训的需求和目的确定培训的需求和目的培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序培训需求信息搜集的方法培训需求信息搜集的方法第四节第四节 人员培训人员培训如何确定培训对象如何确定培训对象2024/8/727组织二、培训的组织过程确定培训的需求和目的确定培训的需求和目的需求需求分析分析内容内容第四节第四节 人员培训人员培训层次分析层次分析对象分析对象分析阶段分析阶段分析组织层次分析组织层次分析工作岗位层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析员工个人层次分析新员工培训需求分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培
24、训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析未来培训需求分析2024/8/728组织二、培训的组织过程培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序第四节第四节 人员培训人员培训做好培训前期准备工作做好培训前期准备工作制订培训需求调查计划制订培训需求调查计划实施培训需求调查计划实施培训需求调查计划分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求的调查培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容提出培训需求动态；调查、申报和汇总；分析培训需求；汇总培训需求意见，确认培
25、训需求对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析分析报告2024/8/729组织二、培训的组织过程培训需求信息搜集的方法培训需求信息搜集的方法第四节第四节 人员培训人员培训绩效分析法绩效分析法任务与能力分析法任务与能力分析法组织发展需要组织发展需要2024/8/730组织三、培训方法的选择适宜知识类培训直接传授培训方式适宜知识类培训直接传授培训方式以掌握技能为目的实践性培训方法以掌握技能为目的实践性培训方法第四节第四节 人员培训人员培训适宜综合性能力提高与开发的参与式培训法适宜综合性能力提高与开发的参与式培训法适宜行为调整和心理训练的培训方法适宜行为调整和心理
26、训练的培训方法科技时代的培训方式科技时代的培训方式2024/8/731组织四、培训效果评估的步骤与方法培训效果指组织和受训者从培训当中获得的收益。培训效果指组织和受训者从培训当中获得的收益。分析培训需求，暂定评估目标分析培训需求，暂定评估目标第四节第四节 人员培训人员培训确定培训评估的层次，选择评估方法确定培训评估的层次，选择评估方法调整培训项目调整培训项目沟通培训项目结果沟通培训项目结果建立培训评估数据库建立培训评估数据库2024/8/732组织一、含义 一种正式的员工评估制度，通过系统的方法、一种正式的员工评估制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作原理来评定和测
27、量员工在职务上的工作行为和工作效果。效果。第五节第五节 绩效考核绩效考核2024/8/733组织二、作用 最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据第五节第五节 绩效考核绩效考核为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会让员工清楚组织对自己的真实评价让员工清楚组织对自己的真实评价及时准确地获得员工的工作信息，为改进组织政策提供依据及时准确地获得员工的工作信息，为改进
28、组织政策提供依据为员工的职务调整提供依据为员工的职务调整提供依据对员工进行激励的手段对员工进行激励的手段2024/8/734组织三、方法行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法第五节第五节 绩效考核绩效考核结果导向型评价方法结果导向型评价方法行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法2024/8/735组织四、程序横向程序横向程序按考核工作先后顺序形成的过程进行按考核工作先后顺序形成的过程进行制定考核标准制定考核标准第五节第五节 绩效考核绩效考核考核结果的分析与评定考核结果的分析与评定结果反馈与实施纠正结果反馈与实施纠正实施考核实施考核2024/8/736组织四、程序纵向程序纵向程序按组
29、织层级进行考核的程序按组织层级进行考核的程序以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩行考绩第五节第五节 绩效考核绩效考核基层考核后，则会上升到中层部门的层次进行基层考核后，则会上升到中层部门的层次进行考核考核待逐级上升到公司领导层时，再由公司隶属的上级待逐级上升到公司领导层时，再由公司隶属的上级机构，对公司经营最高层次进行考核机构，对公司经营最高层次进行考核2024/8/737组织【管理案例管理案例】 老沃森总是愿意把命运同员工们连在一起，因为他出身老沃森总是愿意把命运同员工们连在一起，因为他出身贫寒，从小就体会到穷苦、艰辛劳动和失业的味道
30、。所以他竭贫寒，从小就体会到穷苦、艰辛劳动和失业的味道。所以他竭力试图消除白领劳动者和蓝领劳动者之间的差别。老沃森不仅力试图消除白领劳动者和蓝领劳动者之间的差别。老沃森不仅为为IBMIBM工厂的员工提供有保障的工作和优厚的报酬，而且多年工厂的员工提供有保障的工作和优厚的报酬，而且多年来来IBMIBM的退休金完全是根据年资确定的，而不是根据薪水或职的退休金完全是根据年资确定的，而不是根据薪水或职位确定的。这对老沃森大有帮助。在位确定的。这对老沃森大有帮助。在3030年代和年代和4040年代，美国多年代，美国多次发生劳工骚乱，工会运动风起云涌，组织者们严厉抨击一些次发生劳工骚乱，工会运动风起云涌，
31、组织者们严厉抨击一些公司为其经理们提供的优厚退休金。老沃森制定公司为其经理们提供的优厚退休金。老沃森制定IBMIBM的退休金的退休金不根据职位而根据年资，其动机并不是不让员工成立工会，但不根据职位而根据年资，其动机并不是不让员工成立工会，但实际上却有效地起到了这种作用。实际上却有效地起到了这种作用。IBMIBM：首创年薪制：首创年薪制2024/8/738组织【管理案例管理案例】 IBMIBM是由老沃森辛辛苦苦创建起来的江山，它同老沃森的是由老沃森辛辛苦苦创建起来的江山，它同老沃森的联系总是比同小沃森的联系更加密切。但小沃森并不甘示弱，联系总是比同小沃森的联系更加密切。但小沃森并不甘示弱，总在想
32、方设法进一步扩大老沃森的宗旨，也进一步实现自己的总在想方设法进一步扩大老沃森的宗旨，也进一步实现自己的领导才能。领导才能。19571957年，人事主管杰克年，人事主管杰克 布里克带着一个激进的建布里克带着一个激进的建议找到小沃森：议找到小沃森：IBMIBM应废除计时工资制，将应废除计时工资制，将IBMIBM所有员工的工资所有员工的工资都改为年薪。这将消除工厂操作人员与办公室工作人员之间的都改为年薪。这将消除工厂操作人员与办公室工作人员之间的最后一个差别，并使最后一个差别，并使IBMIBM的所有员工平起平坐。这是一个相当的所有员工平起平坐。这是一个相当大胆的计划，影响到大胆的计划，影响到IBMI
33、BM在美国的在美国的6 6万名员工中的大约万名员工中的大约2 2万名员万名员工。布里克已经把一切细节都拟订得非常妥当，小沃森只要签工。布里克已经把一切细节都拟订得非常妥当，小沃森只要签字批准就行了。字批准就行了。2024/8/739组织【管理案例管理案例】 19581958年年1 1月，小沃森通过电话会议向美国各地的工厂宣布月，小沃森通过电话会议向美国各地的工厂宣布了这项改革，虽然改为年薪制最初进展顺利，但是了这项改革，虽然改为年薪制最初进展顺利，但是IBMIBM中有一中有一些管理人员预言，许多员工会利用这一政策，什么时候想离开些管理人员预言，许多员工会利用这一政策，什么时候想离开工作岗位，就
34、会离开工作岗位。甚至有人开玩笑说，在狩猎季工作岗位，就会离开工作岗位。甚至有人开玩笑说，在狩猎季节的这一天，在我们的明尼苏达州罗彻斯特工厂不会有任何人节的这一天，在我们的明尼苏达州罗彻斯特工厂不会有任何人上班，但事实并非如此。据小沃森所知，上班，但事实并非如此。据小沃森所知，IBMIBM是对所有员工实是对所有员工实行年薪制的第一家大工业公司，员工们也确实在更好地为行年薪制的第一家大工业公司，员工们也确实在更好地为IBMIBM作出贡献。这是对美国劳动史的一大贡献，小沃森把这归于杰作出贡献。这是对美国劳动史的一大贡献，小沃森把这归于杰克克 布里克的功劳，并为他感到非常自豪。几个月后，在华盛布里克的功劳，并为他感到非常自豪。几个月后，在华盛顿举行的一次会议上，联合汽车工人工会的领袖沃尔特顿举行的一次会议上，联合汽车工人工会的领袖沃尔特 鲁瑟鲁瑟再也忍耐不住了，他讽刺小沃森说：再也忍耐不住了，他讽刺小沃森说：“你们想干什么你们想干什么? ?想让我想让我们出丑吗们出丑吗? ?”小沃森暗笑。小沃森暗笑。2024/8/740组织【管理案例管理案例】 1 1通过该案例，你认为根据年资确定退休金通过该案例，你认为根据年资确定退休金的好处有哪些？的好处有哪些？ 2 2你认为你认为IBMIBM公司人事主管杰克公司人事主管杰克 布里克的主布里克的主要贡献有哪些？要贡献有哪些？2024/8/741组织
