奖优罚劣的绩效管理.ppt

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1、绩效管理技术绩效管理技术第一节第一节第一节第一节 绩效管理系统设计绩效管理系统设计绩效管理系统设计绩效管理系统设计第二节第二节第二节第二节 绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行1 1 1 1、绩效管理的培训策略和方法、绩效管理的培训策略和方法、绩效管理的培训策略和方法、绩效管理的培训策略和方法2 2 2 2、绩效面谈的方式、绩效面谈的方式、绩效面谈的方式、绩效面谈的方式3 3 3 3、改进工作绩效的策略、改进工作绩效的策略、改进工作绩效的策略、改进工作绩效的策略4 4 4 4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法、绩

2、效管理中的矛盾冲突与解决方法、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第三节第三节第三节第三节 绩效考评方法的选择与应用绩效考评方法的选择与应用绩效考评方法的选择与应用绩效考评方法的选择与应用1 1 1 1、绩效考评方法的选择、绩效考评方法的选择、绩效考评方法的选择、绩效考评方法的选择2 2 2 2、绩效考评方法的应用、绩效考评方法的应用、绩效考评方法的应用、绩效考评方法的应用第一节 绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发应用开发绩效管理的准备阶段 相关知识相

3、关知识 员工绩效的内涵员工绩效的内涵 绩效考评的效标绩效考评的效标 绩效考评的类型绩效考评的类型 工作程序和方法工作程序和方法 1 1、明确绩效管理的参与者、明确绩效管理的参与者2 2、绩效考评方法的选择、绩效考评方法的选择3 3、确定各类人员绩效考评要素和评价体系、确定各类人员绩效考评要素和评价体系4 4、对绩效管理的运行程序的要求、对绩效管理的运行程序的要求准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发应用开发绩效管理的实施阶段工作程序和方法1 1、收集信息与资料积累、收集信息与资料积累2 2、绩效沟通与管理、绩效沟通与管理准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段

4、考评阶段总结阶段总结阶段应用开发应用开发绩效管理的考评阶段工作程序与方法（1 1）提高绩效考评的准确性）提高绩效考评的准确性-考评误差考评误差（2 2）保证绩效考评的公正性）保证绩效考评的公正性-保障系统保障系统（3 3）考评结果的反馈）考评结果的反馈-绩效沟通面谈绩效沟通面谈（4 4）考评表格的再检验）考评表格的再检验（5 5）考评方法的再审）考评方法的再审准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发应用开发基本概念绩效绩效评价 / 绩效评估 / 绩效考评 / 绩效考核绩效管理绩效含义的学科视角管理学视角管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织绩效是组织期望的结果，

5、是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角经济学视角绩效与薪酬是员工和组织之间的绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则换原则。社会学视角社会学视角绩效意味着每一位社会成员按照绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 绩效（绩效（perfo

6、rmance performance ） 是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效评价（绩效评价（performance appraisalperformance appraisal） 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，

7、并且将评定结果反馈给员工的过程。果反馈给员工的过程。 绩效评价的三层含义：绩效评价的三层含义：（1 1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；能相结合，推动企业经营目标的实现；（2 2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；法进行考评；（3 3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度

8、和业绩, ,进行以事实为依据的评价进行以事实为依据的评价. . 绩效管理（绩效管理（performance managementperformance management） 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效绩效评价绩效管理绩效管理的功能（一）对企业而言的绩效管理功能1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据2、监测功能（显示组织的实际运行情况）3、导向功

9、能（激励与诱导）4、竞争功能（奖励与晋级）（二）对员工而言的绩效管理功能1 1、激励功能、激励功能2 2、规范功能（人力资源管理标准化）、规范功能（人力资源管理标准化）3 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）体员工、发挥个人长处）4 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）5 5、沟通功能、沟通功能绩效管理的功能员工绩效的内涵绩效评价标准组织战略组织战略组织的长期与短期组织的长期与短期目标以及价值观目标以及价值观个人行为个人行为客观结果客观结果个人特征个人特征（知识、技

10、能、能力）（知识、技能、能力）环境限制环境限制组织文化、经济条件组织文化、经济条件工作分析工作分析目标管理目标管理工作群体规范工作群体规范绩效考评的效标特征性效标行为性效标结果性效标绩效评价的内容能力评价基础能力、业务能力、素质能力工作态度评价纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情工作成绩评价质量、数量、教育与指导、创造与改进原理上，绩效界定的三种主要观点：（1 1）“ “结果说结果说” ”绩效是结果（绩效是结果（resultsresults）（2 2）“ “行为说行为说” ”绩效是行为（绩效是行为（behaviorbehavior）（3 3）“ “素质说素质说” ”强调员工潜能与绩效的

11、关系强调员工潜能与绩效的关系（1）“结果说”绩效是结果（results） 观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念：表示绩效结果的相关概念： 结果结果（resultsresults） 职责职责（accountabilityaccountability） 关键结果领域关键结果领域（key result areaskey result areas） 责任、任务与事务责任、任务与事务 （duties, tasks and activitiesduties, tasks and activities） 目标

12、目标 （objectives or goalsobjectives or goals） 产量产量 （outputsoutputs） 关键成功因素关键成功因素（critical success factorscritical success factors） 问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？（2）“行为说”绩效是行为（behavior） 认为认为“ “结果说结果说” ”存在的不足：存在的不足： 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响他影响因素的影响 员工没有平

13、等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务作任务 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程过分关注结果会导致忽视重要的行为过程 观点：观点： “ “绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为行为” ”（Murphy,1990Murphy,1990） “ “绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的知的、生理的、心智活动的或人际的” ”（Campbell,1

14、990Campbell,1990） 启示：启示：Borman & MotowidloBorman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分对于绩效的有意义的区分 任务绩效任务绩效指正式定义的工作的各个方面指正式定义的工作的各个方面 关系绩效（周边绩效）关系绩效（周边绩效）指组织自发性或超职责行为指组织自发性或超职责行为（3）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能 观点：观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之

15、间的关系。入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。 绩效绩效 = = 做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+ + 能做什么（预期收益）能做什么（预期收益） 启示：启示：知识型员工的绩效评价与管理工作知识型员工的绩效评价与管理工作绩效考评的类型考评信息的来源:考评者上级考评-直接上级、最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评顾客、专家各自的优缺点、适用条件？ 绩效评价的主体（绩效评价信息来源）可能的信息来源各种来源的优势和劣势适用条件绩效评价信息有哪些可能来源？ 直接上司 Supervisor 最高上司 Higher level management同事 Peers下属 Subord

16、inates自我 Self顾客 Customs 评价小组 Appraisal group选择绩效评价信息来源的前提条件考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为并能够识别完成工作所必需的关键行为考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价便对评价者在组织内的价值做

17、出正确评价（一）（一）PDCAPDCA循环循环（二）工作教导（二）工作教导（三）时间管理（三）时间管理（四）沟通管理（四）沟通管理（五）目标管理（五）目标管理（六）项目管理（六）项目管理（七）绩效管理（七）绩效管理（七）绩效管理（七）绩效管理1414个方法技术个方法技术（八）人性管理（八）人性管理（九）激励管理技术（九）激励管理技术（十）例外管理技术（十）例外管理技术（十一）授权管理技术（十一）授权管理技术（十二）重点管理技术（十二）重点管理技术（十三）目视管理技术（十三）目视管理技术（十四）问题分析解决技术（十四）问题分析解决技术（1）直接上司 Supervisor 优势：优势： 等级制度强

18、调主管对下属评价的决策权等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势致性方面的优势劣势：劣势： 主观性影响主观性影响 观察时间不足观察时间不足 判断能力不足判断能力不足（2）最高上司 Higher level management优势：判断绩效与组织目标的一致性方面的优势判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性公正性劣势：信息不足信息不足（3） 同事 Peers含义：由被评价者的同级人员进行的评价。含义：由被评价者的同级人员进行的评价

19、。 其中的同级人员，是其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团队的指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）相同层次并与被评价者经常有联系的人员）优势：优势：劣势：劣势：影响因素：影响因素： 同事之间的日常关系与相处时间长短同事之间的日常关系与相处时间长短 是否采取匿名的方式是否采取匿名的方式 对于与自己相近的被考评者评价更准确对于与自己相近的被考评者评价更准确同事评价的适用性：同级人员考评的两种方式：同级人员提名同级人员提名让每个员工指出在工作绩让每个员工指出在工作绩效的某个特

20、定方面表现最好或最差的特定数效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员量的同级人员同级人员排名同级人员排名要求每个员工根据一系列要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名评价，并给出排名适用范围：（4）下属 Subordinates注意事项：匿名进行，并且匿名进行，并且“ “在人数方面是安全的在人数方面是安全的” ”可以引用顾问进行培训和指导可以引用顾问进行培训和指导下级参与评价的缺陷下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估

21、的培训下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价 被下属评价低的主管可能的三种表现：被下属评价低的主管可能的三种表现： 我不会改变，这是原则我不会改变，这是原则 我可以立即改变我可以立即改变 通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变下属评价的作用：下属评价的作用： 有利于提高员工满意度有利于提高员工满意度 促进团队建设促进

22、团队建设 识别具有晋升潜力的主管识别具有晋升潜力的主管 例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。立一个高效的团队。下级参与评价（5）自我 Self理论依据：自我知觉理论作用：将管理者放在顾问而不是裁判的位置，将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，提高了员工的尊严与自重，减少员工心理防卫倾向，提高其自我激减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的提高员工对

23、于计划目标的制定与实施的理解理解（6）顾客 Customers 顾客评价的引入：符合顾客需求导向的组织行为方式符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解解局限：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响（7）评价小组 Appraisal group评价小组，即外部专业人员考评包括：包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评的现场工作调查、来自培训者的考评（1 1）评价中心：）评价中心：（2 2）现场调查评价）现场调查评价（field reviewfiel

24、d review）人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。 为为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度准化程度 （3 3）培训者评价）培训者评价被考核者被考核者被考核者被考核者上级上级上级上级同事同事同事同事同事同事同事同事下属下属下属下属360度考核度考核:说爱你不容易说爱你不容易收集信息与资料积累目的：目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性为保证绩效管理信息的有效性和可靠性方式

25、：方式：定期或不定期采集和存贮相关信息定期或不定期采集和存贮相关信息制度保证：制度保证：原始记录和登记制度原始记录和登记制度总总 结结各种评价方法比较：维度：费用最小化费用最小化减少评定失误减少评定失误提供反馈建议提供反馈建议绩效沟通与管理有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：目标-计划-监督-指导总总 结结绩效评价中易犯的错误晕轮效应 halo effect逻辑误差 logic error宽大化倾向 leniency tendency严格化倾向 strictness tendency居中趋势 central tendency近期行为效应 recent

26、 effect 如何理解绩效评价与绩效管理？总结前面对于绩效的理解：总结前面对于绩效的理解：vv绩效绩效是员工自身各项素质在具体条件下的综合反是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。互作用的结果。vv绩效绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。维性与动态性。由此决定了由此决定了对于员工绩效的评价也必须是多角对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和

27、多层次的度、多方位和多层次的绩效评价（performance appraisal） 对绩效评价的理解：对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义：绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的

28、过程。将评定结果反馈给员工的过程。 绩效评价的三层含义：绩效评价的三层含义： （1 1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； （2 2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；的制度性规范、程序和方法进行考评； 强调正式的结构性制度强调正式的结构性制度 （3 3）绩效评价是对组织成员在日常工作

29、中所表现的能力、态度和业绩，）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。进行以事实为依据的评价。它是由观察和判断两个步骤组成它是由观察和判断两个步骤组成这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。被评价人之间的相互作用。企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。员进行培训等方法，可以减小评价偏见。绩效评价的影响因素绩效管理（performance mana

30、gement）绩效管理问题的提出绩效管理的定义：是指为了达成组织的目标，通过持续开是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。利于目标达成的行为。绩效管理 管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。 绩效管理系统由三部分构成：绩效管理系统由三部分构成： 绩效标准的界定绩效标准的界定通过目标管理与工作分析通过目标管理与工作分析 绩效的衡量绩效的衡量通过观察与判断通过观察与判断 绩效信息的

31、反馈绩效信息的反馈通过沟通系统和薪酬系统通过沟通系统和薪酬系统 传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标为目标这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。因素。 我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！ 绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略比较：绩效评价与绩效

32、管理 一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估只出现在特定的时期只出现在特定的时期侧重于判断和考核侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段绩效管理绩效管理（组织层面）（组织层面）绩效考核绩效考核（技术层面）（技术层面）组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划员工发展计划培训、薪酬调整培训、薪酬调整奖金发放、人事变动奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效管理循环绩效反馈面谈：绩效反馈面谈

33、：活动：主管人员就评活动：主管人员就评估的结果与员工讨论估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起活动：与员工一起确定绩效目标，发确定绩效目标，发展目标和行动计划展目标和行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效评估：绩效评估：活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时时间：绩效实践结束时绩绩效效期期间间绩效管

34、理系统流程图绩效管理系统流程图绩效管理公式结果目标结果目标( (What)What)行为目标行为目标( (How)How)绩效绩效（）-客户服务客户服务- 超前创新超前创新- 积极主动积极主动- 灵活机动灵活机动- 团队合作团队合作行为目标支撑行为目标支撑结果目标结果目标- -增加市场占有率增加市场占有率有效激励有效激励目标管理目标管理绩效管理绩效管理绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段基于流程的基于流程的KPIKPI基于战略与可持续发展的基于战略与可持续发展的BSCBSC传统人事管理绩效考核传统人事管理绩效考核目标管理目标管理平衡计分卡平衡计分卡从公司战略目标出发：平衡计分卡从公司战

35、略目标出发：平衡计分卡从公司战略目标出发：平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率绩效管理

36、体系绩效管理体系企业战略目标企业战略目标企企业业策策略略目目标标与与KPIsKPIs部部门门业业务务重重点点与与KPIsKPIs岗岗位位业业务务重重点点与与KPIsKPIs绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩绩效效考考核核制制度度设设计计教练教练/ /辅导辅导目标目标/ /计划计划回报回报/ /报酬报酬考核考核/ /检查检查绩效目标体系绩效目标体系使命、愿景使命、愿景战略战略目标体系目标体系绩效指标体系绩效指标体系企业企业KPIKPI部门部门KPIKPI岗位岗位KPIKPI绩效计划绩效计划辅导执行辅导执行评估评估反反馈馈企业高层企业高层部门部门岗位岗位HRHR部部绩效

37、责绩效责任体系任体系绩效过绩效过程体系程体系绩效管理体系绩效管理体系第二节 绩效管理系统的有效运行参与者的培训与动员绩效管理的面谈绩效改进的方法一、参与者的培训与动员（1）1 1、考评中易出现的错误、考评中易出现的错误分布误差分布误差过严、过松和居中过严、过松和居中晕轮效应晕轮效应某一特征掩饰了其他特征某一特征掩饰了其他特征个人偏见个人偏见好学生和坏学生好学生和坏学生优先效应优先效应第一印象第一印象近期效应近期效应以近代远以近代远投射效应投射效应喜欢和自己一样的人喜欢和自己一样的人一、参与者的培训与动员（2）2 2、考评者的培训、考评者的培训绩绩效效管管理理制制度度的的内内容容和和要要求求，目

38、目的的、意意义义、职责、任务等职责、任务等绩效管理的基本理论和方法绩效管理的基本理论和方法绩绩效效考考核核指指标标和和标标准准的的设设计计原原理理及及应应注注意意问问题题绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点各种误差与偏误的杜绝和防止各种误差与偏误的杜绝和防止一些具体操作技巧一些具体操作技巧一、参与者的培训与动员（3）3、思想和组织上的动员通过各种形式让全体员工对绩效管理有一个全面的了解和正确的认识获得全体员工的理解和支持如何获得支持呢？一、参与者的培训与动员（4）4、获得支持的方法获得最高管理层的支持让他们站出来说话，说明绩效管理有什么好处，对员工个人会

39、有什么好处明确人力资源部门和直线经理的职责二、绩效管理的面谈（1）1、绩效面谈的种类绩效计划面谈初期绩效指导面谈中期绩效考评面谈末期绩效总结面谈完成二、绩效管理的面谈（2）2、面谈前的准备工作（1 1）拟订面谈计划并提前）拟订面谈计划并提前1 12 2周提前通知面谈者周提前通知面谈者面谈的主题面谈的主题面谈的时间、地点面谈的时间、地点需准备的资料需准备的资料（2 2）收集各种与绩效相关的信息资料）收集各种与绩效相关的信息资料 也可把自己掌握的资料预先通知对方也可把自己掌握的资料预先通知对方二、绩效管理的面谈（3）3、提高绩效面谈的有效性 除除了了做做好好准准备备、融融洽洽面面谈谈气气氛氛外外，

40、要要采采取取有有效效的信息反馈方式的信息反馈方式具有针对性具有针对性对事不对人对事不对人具有真实性具有真实性经过核实和证明经过核实和证明具有及时性具有及时性及时反馈（小休躺睡）及时反馈（小休躺睡）具有主动性具有主动性主动寻求信息反馈主动寻求信息反馈具有能动性具有能动性促进员工做好工作促进员工做好工作最终要把握求同存异、积极向上的原则最终要把握求同存异、积极向上的原则三、绩效改进的方法（1）1、分析工作绩效差距目标比较法与目标比水平比较法与上期比横向比较法与其他人比三、绩效改进的方法（2）2、查明产生差距的原因企业外部环境市场、对手企业内部因素资源、文化、制度个人能力工作态度QC小组的方法-人、

41、机、物、法、环第三节 绩效考评方法行为导向型考评方法主观主观客观客观结果导向型考评方法一、绩效考评方法的分类行为导向型（主观的有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。客观的有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法等）结果导向型（目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等）1、排列法也称排序法、简单排列法考评者根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。特点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。主观比较，有一定的局限性，不同部门员工难比较，业绩相近时难比较。2、选择排列法也称为交替排列法在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1

42、名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。特点：简单易行，花费时间少，便于操作。有一定的局限性。3、成对比较法也称为配对比较法、两两比较法 工作态度要素工作态度要素A AB BC CD DE E汇总汇总排序排序A A0 0+ + + +- -+2+22 2B B- -0 0+ + +- -0 03 3C C- - -0 0+ +- -2-24 4D D- - - -0 0- -4-45 5E E+ + + + +0 04 41 14、强制分布法也称为强迫分配法、硬性分布法根据状态分布规律，强制将员工分配到各个类别中。枣核理论：中间多，两头少。特点：可以避免过分严厉或过分宽容

43、，克服平均主义。如果呈偏态分布，则不适用。5、关键事件法也称为重要事件法导致成功的事件和导致失败的事件。导致成功的事件和导致失败的事件。快速、准确操作收费系统让司机通过车道。快速、准确操作收费系统让司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。需考虑到当时的情景。需考虑到当时的情景。特特点点：以以事事实实为为依依据据，对对事事不不对对人人，对对员员工工可可以以长长期期全全面面的的了了解解。对对关关键键事事件件的的观观察察记记录录费费时费力，没有量化，难于比较。时费力，没有量化，难于比较。6、行为锚定等级评价法 也也称称为为行行为为定定位位法法、行

44、行为为决决定定性性等等级级量量表表法法或或行行为为定位等级法定位等级法岗位分析，获取关键事件岗位分析，获取关键事件建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标标由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置对关键事件进行等级划分对关键事件进行等级划分建立行为锚定等级评价法的考评体系建立行为锚定等级评价法的考评体系 特点：特点：细致、清晰、量化。费时费力。细致、清晰、量化。费时费力。7、行为观察法也也称称为为行行为为观观察察评评价价法法、行行为为观观察察量量表表法法、行行为观察量表评价法为观察量表评价法关关键

45、键事事件件法法的的发发展展，评评定定者者根根据据某某一一工工作作行行为为发生频率或次数来打分。发生频率或次数来打分。特点：特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。忽略结果。8、加权选择量表法行为量表法的另一种形式。行为量表法的另一种形式。收集资料，用简洁语言描述行为收集资料，用简洁语言描述行为对每个行为项目多等级评判对每个行为项目多等级评判求出行为项目的加权平均数求出行为项目的加权平均数特特点点：打打分分容容易易，核核算算简简单单，便便于于反反馈馈。适用范围小。适用范围小。9、目标管理法由由员员工工和和主主管管共共同同协协商商制制定定个个人人目目标标

46、，用用可可观观察察、可可测测量量的的工工作作结结果果作作为为衡衡量量员员工工绩绩效效的的标标准。准。战略目标设定战略目标设定组织规划目标组织规划目标实施控制实施控制特特点点：结结果果易易观观察察，易易于于反反馈馈和和指指导导，增增强强员员工积极性。难于横向比较。工积极性。难于横向比较。10、绩效标准法与与目目标标管管理理法法基基本本接接近近。采采用用的的绩绩效效衡衡量量指指标标更更具具体体、明明确确。依依照照标标准准逐逐一一评评估估，再再按按照照各各标准的重要性确定权数，进行汇总。标准的重要性确定权数，进行汇总。如：培训部门平均每人培训课时如：培训部门平均每人培训课时2020小时。小时。培培训

47、训次次数数、培培训训人人数数、培培训训内内容容、培培训训成成本本、考试成绩等许多具体指标。考试成绩等许多具体指标。特特点点：可可以以评评价价出出不不同同的的特特性性。占占用用较较多多的的人人力、物力。力、物力。11、直接指标法用可监测、可核算的指标作为对员工的评价。用可监测、可核算的指标作为对员工的评价。工作数量指标：工作数量指标：产量、销售额、销售量等。产量、销售额、销售量等。工工作作质质量量指指标标：合合格格率率、返返修修率率、顾顾客客满满意意率率等。等。人事指标：缺勤率、离职率等。人事指标：缺勤率、离职率等。特特点点：简简单单易易行行，需需加加强强企企业业基基础础管管理理和和一一线线统计工作。统计工作。12、成绩记录法适合于科研教学工作人员。适合于科研教学工作人员。写下与工作有关的工作成绩写下与工作有关的工作成绩上级验证真实准确性上级验证真实准确性外部专家评估外部专家评估特特点点：针针对对工工作作内内容容经经常常变变化化的的岗岗位位。人人力力、物力耗费高，时间长。物力耗费高，时间长。