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1、安防业务策略研讨会引导安防业务策略研讨会引导1什么是战略什么是战略克劳塞维茨（Clausewitz）在战争论中将战略描述为取得战争胜利的手段。军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？企业战略是以未来为基点，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期可持续发展，不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，其核心是企业的战略定位和战略落地的途径。战略的特点：事关全局的，而非局部的。和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。事关公司的
2、经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。战略如何落地：以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。深入本质，把握规律，删繁就简，去伪存真，由表及里，将复杂的战略问题简单化，进而提高企业的执行能力，推动企业的战略落地。2隆中对隆中对亮躬耕陇亩，好为梁父吟。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”
3、庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因
4、之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言。”羽、飞乃止。3战略描述层次和战略成功执行三要素战略描述层次和战略成功执行三要素价值观价值观 什么对我们重要愿景愿景 我们希望的是什么企业战略企业战略 我们的对策战略地图战
5、略地图 诠释战略平衡记分卡平衡记分卡 指标和重点使命使命我们为什么存在目标值和行动方案目标值和行动方案 我们需要做什么个人目标个人目标 我需要做什么战略成果战略成果满意的股东满意的股东愉快的客户愉快的客户高效的流程高效的流程士气高昂且训练士气高昂且训练有素的员工有素的员工突破性成果突破性成果= =描述战略描述战略+ +衡量衡量战略战略+ +管理战略管理战略4战略定位及战略落地研讨通过一套简单的方法制定战略定位和战略落地途径。5战略定位战略定位战略定位战略定位即确定公司的竞争地位，是公司战略经营的核心。公司战略定位主要体现在五个方面：业务领域定位业务领域定位，即在哪个产业从事经营活动。这是公司的
6、定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前就要慎重思考。投资者或企业高层管理者往往依据产业规模、市场潜力、产业结构、发展趋势、进入壁垒、盈利能力、产业政策、整合趋势、核心资源与关键成功要素等方面考虑。产品定位产品定位，即在所从事的产业领域中为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足客户的哪些需求等。核心资源与关键成功要素定位核心资源与关键成功要素定位。产品定位决定企业的规模和盈利水平，对核心资源与关键成功要素的要求也不一样，就会形成不同的竞争战略。核心资源与关键成功要素能识别企业与竞争对手的相对强弱。发展目标定位发展目标定位(愿景愿景)，即企业对于在未来35年或10年大胆实现的目标，企业渴望达成
7、的状态。目标应力求明确，比如到2018年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等。使命感和战略思维使命感和战略思维(使命及价值观使命及价值观)，往往是公司发展的核心推动力量。比如LG电子全球前CEO就提出了“如果不是一等产品，就不要用LG品牌”，意欲登顶全球家电市场霸主地位的全球家电高端转型是LG电子的战略定位。6战略定位研讨对公司战略定位的5个方面进行分组讨论，并发表、总结。业务定位于安防行业领域，目前是快速跟随者。提供视频监控、周界报警产品及整体安防解决方案，提供安防工程的设计、安装及维保服务。提供完整的安防解决方案。关键成功要素：技术、成本
8、、质量、设计、交付、服务。发展目标：2018年视频监控产品销售额达到10亿规模，成为主流的设备供应商及解决方案提供商。基于客户需求的持续创新，提供高质量的安防产品及业务解决方案。使命感和价值观：7战略落地的途径战略落地的途径企业的战略定位是设计出来的，战略定位明确了企业现在的出发地和将来的目的地。但达成目标是需要能力的，而能力是不能设计的，是需要发育的。欲将战略定位落地，必须对达到目标的途径和手段进行总体谋划，落实为系统、严谨、务实的行动。即采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。战略落地的途径概括起来，主要包括以下四个方面：技术产品承接战略落地组织与流程承接战略落地人才聚集与
9、激励承接战略落地企业文化承接战略落地企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。战略落地，不需要灵感，需要严谨的态度和务实的作风。8技术产品承接战略落地产品的差异是企业差别的一个重要内容。要保持差异化产品为主的竞争优势，技术创新是决定性因素。而技术的发展是一种长期积累的过程，很难急速打破当前状态。因此，在商业领域大多数的价值创新并非来自于技术创新。要向顾客提供差异化产品，设计能为创新技术赋予市场生命力。索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术
10、发展的局限，创造新的突破口和商业机会。例：消费者所认识的技术已经达到一程度时，设计成为发展的最佳机会。一个新的设计理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数之一。LG电子为实现“一等LG”的高端战略，将核心竞争力从技术转移到设计。设计确定为LG电子的核心推动力。即从产品开发初期便以设计为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的设计，同时将设计应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。“概念”、“风格”、“实用”、“精致”被确定为LG电子四大核心设计力量。通过设计“与众不同的产品”，把业务重
11、点放在高成长、高收益的领域。进行分组讨论，制定技术与产品策略。9组织与流程承接战略落地战略是系统的做事原则，组织是按战略实施的要求，把各项经营业务活动结合起来；同时按照整体有效的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务。具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。业务流程要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。例：LG电子为实现“一等LG”的高端战略，为提高LG营业组织的效率，流通及市场的选择和集
12、中，采取专业化、集中化的新事业模式。在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。在流通渠道上，“将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。另外，要积极的将法人所在地区流通费用的比较优势运用到营业中，达到最佳效益。”进行分组讨论，制定组织流程策略。10人才聚集与激励承接战略落地在企业经营活动的诸要素中，人是最活跃的，最能动的因素，起决定性的作用。企业中高层管理者的数
13、量和质量是企业发展的核心竞争力之一。企业中高层管理者承担责任的能力和意愿决定企业发展的速度和质量。受感情因素的影响，企业中高层管理者要排除感情因素的干扰，必须靠激励，以达成组织协同。培养、吸纳企业的中高层管理者必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计中高层管理人员的薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性，一方面保持到企业评价业绩的公平性，待遇分配上的公平性。考核体系包括考核指标设立、考核实施、考核结果的分析与应用三个方面。将组织目标转化为组织绩效指标，再分解到各部门/业务单元，分解到岗位、到人，使人人都有一套绩效指标，作为各项工作的牵引、业绩评价的依据和待遇升降等的依据。例：LG电
14、子的核心竞争力从技术转移到设计后，LG公司的企划部门集中了最精锐的人才，其待遇甚至是一般职员的两倍。为了巩固和加强现有的设计能力，LG电子还将营造创意设计氛围，加大对挖掘和培养顶级设计师的投入。出台了破格奖励制度及待遇政策，以纯粹设计师培育制度和立体人事架构鼓励创意思维，计划重点发掘和培养一批像车康熙研究员那样准确预测、创造未来趋势的世界顶级设计师。重视人才培养，“在中国最重要的是人才培养，首席执行官也是首席教育官”。进行分组研讨，制定人才聚集与激励策略。11企业文化承接战略落地韦尔奇：“GE与其说是靠规模和实力取胜，不如说是靠无限的文化底蕴”。什么是文化？文化是人们相互交往过程中约定俗成、共
15、同遵循的行为规范，以及基于个人的共同价值取向。企业员工来自于五湖四海，而且需求是不一样。因此，企业文化的形成是一个漫长的过程，这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟，再到更多人觉悟的过程；其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，以及制度化与规范化的过程。在这个过程中，企业根据向从事业务的特点，高层管理者的权力和想法理念化，系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准，并通过制度去约束企业员工的每一个行为活动。员工通过长时间的修炼，最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。企业文化是制度性约定的系统做事原则，以及基于整体功利目标的价值立场，是企业核心竞争力
16、的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。例：LG电子一直走众化产品路线。消费者的品牌认知问题是LG面临的最大挑战之一，这需要相对长的时间才能解决。但LG电子通过企业文化建设承接战略落地的路一样慢长。企业文化建设需要将“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统。比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化创新意识，即支持并执行新的工作方法与程序；事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应。比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化不断改进的精神，即对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会；为他人提供解决问题、改进
17、工作程序的手段和方法。员工从知、信、行需要一个相当长的转化过程。“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统需要全体管理者的重视；需要高层管理者的行为示范；需要“一等LG”的价值观念制度化；需要营造创新变革氛围。LG电子重视企业文化管理已经有所作为。在“一等LG”战略调整中，把针对顾客的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。进行分组研讨，制定企业文化策略。12战略地图及战略解码通过业界权威的系统性方法进行战略管理。13战略地图战略地图-战略制定工具战略制定工具战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层
18、面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 14战略地图模型战略地图模型客户层面客户层面为了满足客户，
19、我们必须为了满足客户，我们必须擅长哪些流程擅长哪些流程内部层面内部层面学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户须怎样看待我们的客户财务层面财务层面如果想要成功，我们如如果想要成功，我们如何看待股东何看待股东价值创造的价值创造的简单模型简单模型财务层面提供了组织财务层面提供了组织成功的最终定义成功的最终定义客户层面定义了目标细分客户层面定义了目标细分客户的价值主张客户的价值主张内部流程为客户创造并内部流程为客户创造并传递价值主张传递价值主张无形资产是持续创造价无形资
20、产是持续创造价值的最终源泉值的最终源泉15战略地图建立原则战略地图建立原则平衡各种平衡各种力量的矛盾力量的矛盾投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。要以差异化要以差异化的客户价值主张的客户价值主张为基础为基础满意的客户是持续价值创造的源泉；满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系
21、；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部价值是通过内部业务流程来创造业务流程来创造高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。战略包括并存的战略包括并存的相互补充的主题相互补充的主题运营流程的改善
22、通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-126-12月月内逐步内逐步显现；显现；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四类内部四类内部流程中，每类流程中，每类至少至少包括一包括一个战略
23、个战略主题。主题。战略的协调一致战略的协调一致决定了无形资产决定了无形资产的价值的价值当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。16战略地图模型的四个构面及其内在因果关系战略地图模型的四个构面及其内在因果关系战略地图的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度
24、信息系统建立结结果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + ( + ) )( + ( + ) )( + ( + ) )过过程程导导向向( + )( + )正面影响( + ( + ) )( + ( + ) )( + ( + ) )17什么是利润的驱动力什么是利润的驱动力? ?以高利润服务增长为目的的管理以高利润服务增长为目的的管理如何达到如何达到: :向目标客户群提供个性化的服务向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户使服务更贴近客户内部的关注点在哪里内部的关注点在哪里? ?关注病人的需求并让他关
25、注病人的需求并让他/ /她亲身体验到她亲身体验到让病人不断了解整个让病人不断了解整个( (就医就医) )过程过程对效率低的就医流程进行精简对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗我们准备好了吗? ?聘用聘用和扶持重视客户服务的员工和扶持重视客户服务的员工 能能奖励重视客户服务和战略的团队奖励重视客户服务和战略的团队能够能够向所有的员工提供所需的信息和工具向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习角度学习角度F1 F1 扩大扩大财务收入财务收入和利润空和利润空间间F3 F3 提高生产提高生产力力F2 F2 扩大目标扩大目标患者客户群患者客户群C1 C1
26、提供个提供个性化的服务性化的服务C2 C2 使服务使服务更贴近客户更贴近客户L4 L4 理解并理解并按战略执行按战略执行L1L1聘用和扶聘用和扶持最优秀的持最优秀的员工员工L3L3提供技术和提供技术和资源资源 P1 P1 让让( (客户客户) )亲身体验亲身体验P2 P2 让病人让病人不断了解情不断了解情况况P3 P3 精简流精简流程程L2 L2 奖励团奖励团队队使命使命: : 向社区提供最好的保健服务向社区提供最好的保健服务战略地图四个构面及其内在因果关系战略地图四个构面及其内在因果关系案例案例18财务财务资产回报最大化资产回报最大化利润增长利润增长学习和成长学习和成长内部流程内部流程客户客
27、户达到领先行业达到领先行业的雇员满意度的雇员满意度一流的领导力一流的领导力确保市场导向确保市场导向的技能开发的技能开发积极建立积极建立和管理客和管理客户关系户关系 提供顺畅的提供顺畅的跨部门服务跨部门服务充分利用资产充分利用资产公共的继续支持公共的继续支持优质的客户服务优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价竞争性的价格格可靠的能源可靠的能源供应供应稳定供应稳定供应创新手段创新手段有社会责任有社会责任能源来源能源来源管理营运成本管理营运成本沟通和培沟通和培训项目训项目有效的客有效的客户服务流户服务流程程理解客户价理解客户价值的驱动因值的驱动因素素保证可靠
28、保证可靠的服务的服务优化资优化资产利用产利用核心业务优化核心业务优化企业风险企业风险管理管理资源配资源配置回报置回报最大化最大化持续的持续的成本控成本控制制充分利用充分利用竞争带来竞争带来的机会的机会业务增长业务增长贸易机贸易机会会利用联利用联盟与合盟与合资项目资项目开发创新开发创新服务产品服务产品跨事业跨事业部的研部的研发发 开发战略图要点之一：因果关系清晰开发战略图要点之一：因果关系清晰 19有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略时间（年）时间（年）股东价值股东价值 ($)($)战略目标战略目标保持股东价值增长保持股东价值增长短期短期1-21-2年年长期长
29、期3-53-5以上以上中期中期2-3 2-3 年年1 12 23 34 45 5产品创新产品创新客户管理客户管理有效运营有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值20 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产无形资产有形资产有形资产62%38%80%20%20%62%62%198
30、2119921200238%38%市场价值的百分比市场价值的百分比21原则（一）明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略定位与发展路径战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略定位与发展路径战略定位与发展路径即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.战略中的定战略中的定位、谋划位、谋划战略中的模式、战略中的模式、计划、观念计划、观
31、念22原则（二）明确每个战略构面的内在逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略一级主题：战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率23原则（三）明确各个战略构面之间的内在逻辑关系组织发展战略组织发展战略n战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑n管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐
32、述的一清二楚，如此才能被管理和证实n平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务财务增长战略客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长增长增长收入收入服务高服务高端客户端客户关注高端关注高端客户需求客户需求建立高端客户档案定期客户回访招聘客招聘客户代表户代表培训客户代表24战略地图战略地图财务战略构面描述的是企业的最终目标财务战略构面描述的是企业的最终目标财务增长收入增长效率增长财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标权益
33、净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）-增长战略：关注长期财务获利能力增长战略：关注长期财务获利能力-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现效率战略：关注短期财务成果实现-降低运作成本-提高资产的利用效率25战略地图战略地图客
34、户战略构面描述的是客户价值主张客户战略构面描述的是客户价值主张客户价值主张关系形象通用模式通用模式产品/服务特性+功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度26运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密客户亲密丰田丰田麦当劳麦当劳戴尔电脑戴尔电脑索尼索尼梅赛德斯梅赛德斯Merck, 强生强生IntelHome DepotIBM
35、(1960-70)Mobil最佳整体解决方案最佳整体解决方案客户价值定位客户价值定位(1) Treacy & Wiersema, (1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market LeadersThe Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995, Addison Wesley, 1995最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往产品领先的公司将它们
36、的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服它们清楚的知道客户所需的产品的服务务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户27价格价格质量质量提前期提前期产品组合产品组合 品牌品牌产品产品 / / 服务贡献服务贡献关系关系形象形象成本领先成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，
37、建立长为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系期的顾客关系“可信的品牌可信的品牌” 服务服务关系关系品牌品牌产品产品 / / 服务贡献服务贡献关系关系I I形象形象客户亲密度客户亲密度差异因素差异因素通常要求通常要求 品牌品牌产品产品/ /服务贡献服务贡献关系关系形象形象产品领先产品领先 创新时间创新时间功能功能独特的产品和服务独特的产品和服务“最好的产品最好的产品”客户角度的目标客户角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户28满足客户需求满足客户需求战略地图战略地图内部运营战略构面内部运营战略构面(无形资产质变的
38、一个过程）无形资产质变的一个过程）内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。通用模式通用模式确定客户需求确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程创新管理流程运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程法规与社会流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要
39、考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。 29财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期长期股东价值股东价值增长战略增长战略（提高）生产力战略（提高）生产力战略改善成本结构改善成本结构提高资产使用率提高资产使用率增加客户价值增加客户价值新的收入来源新的收入来源客户价值定位客户价值定位价格价格质量质量方便程度方便程度选择选择功能功能服务服务合作关系合作关系品牌品牌产品产品/ /服务服务 关系关系形象形象
40、业务管理业务管理客户管理客户管理创新创新法规法规 和和 社会社会挑选客户挑选客户获得客户获得客户留住客户留住客户加深和发展客户关系加深和发展客户关系增进和供货商的关系增进和供货商的关系制造产品和提供服务制造产品和提供服务分销给客户分销给客户管理风险管理风险发现新机会发现新机会筛选项目筛选项目 设计开发新产品设计开发新产品投入新产品投入新产品在改善环境在改善环境, , 员工健员工健康和工作安全等方面康和工作安全等方面进一步提高进一步提高政策法规程序的管理政策法规程序的管理 促进促进社会发展社会发展内部流程的主题和流程内部流程的主题和流程 价值定位价值定位理解价值需求选定目标 选择价值选择价值 产
41、品和工艺流程设计采购 制造提供价值提供价值 交货和收费 服务决定利益/价格比信息内容宣传价值宣传价值 广告促销及公关价值交付系统价值交付系统30学习与成长角度学习与成长角度创新流创新流程程客户管客户管理流程理流程技能技能培训培训知识知识运营管运营管理流程理流程法规和法规和社会社会战略性工作岗战略性工作岗位位战略性战略性IT组合组合组织变革议程组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统系统数据库数据库网络网络文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队合作团队合作内内部部流流程程学学习习与与成成长长学习与成长描述了组织的学习与成长描述了组织的“无形资产无形资产”及其在战略中的作
42、用。平衡计分卡将无形资产分及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：为三类：1 1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2 2）信息资本：支持）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3 3）组织资本：执行战略所需的发动并持）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；续变革流程的组织能力；31战略地图战略地图学习与成长战略构面（无形资产量变的一个过程）学习与成长战略构面（无形资产量变的一个过程）学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的
43、核心竞争能力。化无形资产为有形成果，是平衡计分卡的理论与实践的升级，为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：技术专业能力知识共享基础架构应用系统组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一
44、致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系32生产率战略生产率战略增长率战略增长率战略SET1：确定股东价值目标：确定股东价值目标持续赢利能力持续赢利能力高增值下的高增长高增值下的高增长提高生产率提高生产率通过创新提通过创新提高收入高收入增加优质增加优质客户收入客户收入提高资产提高资产利用率利用率提高成本提高成本竞争力竞争力首先确定战略目标，如追求持首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资回报最大化续赢利能力、投资回报最大化其次，找出支持战略其次，找出支持战略的财务目标，如为获的财务目标，如为获得持续赢利能力，需得持续赢利能力，需实现高增值下的高增实现高增值下的高增长
45、，同时提高生产率长，同时提高生产率1 1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色用箭头明确各财务用箭头明确各财务目标，以及财务目目标，以及财务目标和战略之间的关标和战略之间的关系系财财务务33确定股东价值目标：对愿景、使命等进行分析来确定战略，并根据战确定股东价值目标：对愿景、使命等进行分析来确定战略，并根据战略来确定支持战略的财务目标。略来确定支持战略的财务目标。生产率战略生产率战略财务层面财务层面增长战略增长战略客户层面客户层面流程层面流程层面学习成长学习成长长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会
46、提高客户价值提高客户价值价格价格质量质量可用性可用性功能功能选择选择服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌客户价值主张客户价值主张运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创新流程创新流程机会识别机会识别R&DR&D组合组合设计设计/ /开发开发上市上市法规和社会流程法规和社会流程环境环境安全和健康安全和健康招聘招聘社区社区人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化文化领导力领导力协调一协调一致致团队工团队工作作产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象34SET2：确定客户价值主张示意示意财财务务客客户户价
47、值步步领先价值步步领先质量零缺陷质量零缺陷个性化的客个性化的客户解决方案户解决方案优质的星级产优质的星级产品服务品服务标准的领航者标准的领航者产品持续差产品持续差异化异化持续赢利能力持续赢利能力高增值下的高增长高增值下的高增长提高生产率提高生产率通过创新提通过创新提高收入高收入增加优质增加优质客户收入客户收入提高资产提高资产利用率利用率提高成本提高成本竞争力竞争力根据战略和财务目根据战略和财务目标确定客户价值主标确定客户价值主张张箭头明确客户价值箭头明确客户价值主张和财务目标之主张和财务目标之间的关系间的关系1 1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色、建议客户层面统一采用蓝色为标
48、准颜色，包括箭头颜色35根据战略和财务目标，从产品根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展现服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张的形象来确定客户价值主张财务层面财务层面生产率战略生产率战略成长战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收入机会增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张可用性可用性质量质量价格价格选择选择服务服务功能功能品牌品牌伙伴关伙伴关系系流程层面流程层面运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程选择选
49、择获得获得保持保持增长增长产品创新流程产品创新流程机会识别机会识别R&DR&D组合组合设计设计/ /开发开发上市上市法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全与健康安全与健康招聘招聘社区社区学习成长层面学习成长层面人力资本人力资本信息资本信息资本文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作组织成本组织成本产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象36SET3：确定价值提升时间表确定价值提升时间表。如针对五年实现确定价值提升时间表。如针对五年实现50005000万元股东价值差距的目标，要确定时万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年间表，第一年提升多少，第二
50、年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。多少，将提升的时间表确定下来。确定价值提升的时间表主要流程层面和学确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准备，不具体体现在习成长层面的目标做准备，不具体体现在战略地图中。战略地图中。37SET4：确定价值创造流程财财务务客客户户价值步步领先价值步步领先质量零缺陷质量零缺陷个性化的客个性化的客户解决方案户解决方案优质的星级产优质的星级产品服务品服务标准的领航者标准的领航者产品持续差产品持续差异化异化持续赢利能力持续赢利能力高增值下的高增长高增值下的高增长提高生产率提高生产率通过创新提通过创新提高收入高收入增加优质增加优质客户收入客户收入提高
51、资产提高资产利用率利用率提高成本提高成本竞争力竞争力快速识别快速识别客户需求客户需求产品快速产品快速上市上市产品生命产品生命周期创新周期创新成套家电成套家电销售销售直销直发直销直发大客户大大客户大定单定单成套配送成套配送物料物料06100610精益精益生产生产流流程程根据财务目标和客户价值主张确定根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三战略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短个层面，要找关键的流程，短/ /中中/ /长期做什么事。长期做什么事。 箭头明确战略主题和客户箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之及战
52、略主题和财务目标之间的关系间的关系建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色38根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题财务层面财务层面生产率战略生产率战略成长战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收入机会增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张可用性可用性质量质
53、量价格价格选择选择服务服务功能功能品牌品牌伙伴关系伙伴关系流程层面流程层面运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长产品创新流程产品创新流程机会识别机会识别R&DR&D组合组合设计设计/ /开发开发上市上市法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全与健康安全与健康招聘招聘社区社区学习与成长层面学习与成长层面人力资本人力资本信息资本信息资本文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作组织成本组织成本产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象39SET5：确定战略资产准备，形成战略地图分析企业现有无形资产的战略
54、准备度，具备或者不具备支撑关键流程的分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。能力，如果不具备，找出办法来予以提升。箭头明确战略资箭头明确战略资产准备度和战略产准备度和战略主题之间的关系主题之间的关系40根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。财务层面财务层面生产率战略生产率战略成长战略成长战略长期股东价值长期股东价值增加收
55、入机会增加收入机会提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张可用性可用性质量质量价格价格选择选择服务服务功能功能品牌品牌伙伴关系伙伴关系流程层面流程层面运营管理流程运营管理流程供应、生产、供应、生产、分销、风险管理分销、风险管理客户管理流程客户管理流程选择、获得、选择、获得、保持、增长保持、增长创新流程创新流程机会识别、机会识别、R&DR&D组组合、设计合、设计/ /开发、上开发、上市市法规与社会流程法规与社会流程环境、安全与健康、环境、安全与健康、招聘、社区招聘、社区产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象学习与
56、成长学习与成长层面层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创造协同关系创造协同关系战略工作组群战略工作组群战略战略ITIT组合组合组织变革议程组织变革议程创造准备创造准备技能技能知识知识价值价值系统系统数据库数据库网络网络文化文化 领导力领导力协调一致协调一致团结工作团结工作+ + +411.1.明确的战略描述明确的战略描述2.2.明确的客户价值主张明确的客户价值主张3.3.明确的关键价值创造流程明确的关键价值创造流程4.4.明确的战略资产准备报告明确的战略资产准备报告战略地图开发的战略地图开发的4 4个重要基础个重要基础421 1、企业差不多、企业差不多75%75%以上的资产都是
57、无形资产，而无形资产无法以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为有形成果的路径。找到将无形资产转化为有形成果的路径。2 2、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量
58、多设置一现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。绘制战略地图，应把握的关键是什么？绘制战略地图，应把握的关键是什么？43战略解码引导449595的员工不知道公司的战略的员工不知道公司的战略是什么是什么6060的组织没有将预算与战略的组织没有将预算与战略相链接相链接70的组织没有把中层管理者的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间讨论战略的时间不超过一个小不超过一个小时时认识
59、障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍“只有不到只有不到1010明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志财富杂志 CEOCEO失败的原因是什么失败的原因是什么，19991999年年6 6月月2121日，让日，让 . . 查兰著查兰著45什么是战略解码？Having Trouble with Your Strategy?Then Map It将组织的战略重点进行清晰地描述，通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。46为什么要战略解码？为什么要战略解码？战
60、略解码：让战略的细胞深入每个人的骨髓。47为什么要战略解码？为什么要战略解码？企业战略描述战略高绩效组织衡量战略管理战略“if you cant describe it, you cant measure it;if you cant measure it, you cant manage it; if you cant manage it, you cant attain it. ” Robert Kaplan战略澄清指标与重点责任分解没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力。48如何战略解码解码框架团队优先重点工作衡量标准1、2、3、4、确定战略 战略澄清指标与重点指标分解个人PBC公
61、司愿景使命战略公司战略澄清战略目标KPIS财务客户内部流程学习成长财务的KPIs客户的KPIs流程的KPIs学习成长的KPIs基本业务流程MM产品开发流程供应流程HR/IT/财务愿景与使命财务： 规模扩张盈利性投资回报现金流学习成长： IT建设干部培养任职资格培训体系内部流程：质量成本服务周期客户： 客户关系市场份额客户满意49如何战略解码战略解码原则对公司战略和业务目标支持：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证纵向承接一致性。 垂直一致性垂直一致性战略解码核心原则1水平一致性水平一致性对业务流程的支撑：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系
62、，保证横向一致性。2 均衡性和导向性均衡性和导向性指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡积分卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。34KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。 责任层层落实责任层层落实50战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图如何战略解码战略解码方法描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值增长战略生产率战略增加收入机会提高客户价值改善成本结构提高资产利用率投资回报率(ROCE)产品优势客户关系 客户价值主张 运营卓越 产品 / 服务
63、特性 关 系 形 象选择服务关系品牌“开创经销优势”(创新流程) “增加客户价值” (客户管理流程) “达到运营卓越” (运营流程) “成为良好的企业公民” (法规与环境流程)提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本(技能、知识、技能)信息资本(系统、数据库、网络)组织资本(文化、领导力、协调一致、团队工作)财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面单位成本 资产利用 新的营收来源 客户利润贡献客户争取 客户延伸 顾客满意 功能价格时间质量用户体验51如何战略解码战略解码方法鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法52战略解码的输出1、组织战略澄
64、清图；2、组织的关键衡量指标(KPI)；3、组织的年度重点工作及任务分解；53战略解码与高绩效团队建设引导流程54部门责任中心定位部门战略牵引目标STEP1STEP2业务部门支持部门财务层面客户层面内部运作层面学习成长层面STEP3确定要因确定解决方案STEP3战略澄清鱼骨图审视战略澄清图STEP4确定部门衡量指标和重点工作确定部门责任分解矩阵STEP5STEP6引导流程55战略解码重要输入1、公司整体战略2、上级部门年度重点工作3、公司及上级部门对本部门(领域)的要求4、客户对部门的要求5、本部门的业务规划6、本部门的短板建设7、本部门的组织架构及职责8、其它等等56第一步部门责任中心定位l
65、部门责任中心定位：根据部门职责，部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。l不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。责任中心定义举例业务部门 (利润/贡献毛利中心)通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门各产品线支持部门 (费用中心)以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门人力资源部57部门责任中心定位目的：目的： 明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；确定部门责任中心的原则：确定部门责任中心的原则：p责任中心定位主要依据部门
66、对产出和投入资源的控制或影响程度；p各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；p基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的；p每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。确定部门责任中心的方法：确定部门责任中心的方法：p与公司及上级沟通。58第二步战略牵引目标目的目的 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。确定原则确定原则p体现部门设置目的和独特价值；p直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标；p
67、要求表述精炼，易于被大家理解；确定方法确定方法p结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容；p依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点；p全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。59讨论：部门的战略牵引目标是什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出部门战略牵引目标(10分钟)60部门战略牵引目标范例交付体系XX年战略牵引目标(独特价值)1、主动参与制定项目交付方案，不断优化供应保障
68、策略，通过合同及时、齐套、高质量的履行交货，实现公司对客户的交付承诺；2、不断缩短运作周期，提高产品制造质量，降低运作成本，构筑公司供应能力的比较竞争力；主动关注市场需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综合竞争优势，确保合同完美交付。61第三步战略澄清1、财务层面 以财务术语描述战略的有形成果长期股东价值收入增长提高客户价值改善盈利模式增加收入机会降低成本改善成本结构减少现金支出减少缺陷,提高生产率提高资产利用率62战略澄清1、财务层面目的目的 提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。确定原则确定原则p财务策略目标应体现部门责任和责任中心
69、定位；p财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成；p财务策略必须有利于组织长期、可持续发展；确定方法确定方法p基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的财务方面的贡献(提高效率，增加收入，规模增长，风险控制等)；p基于战略牵引目标识别重点的财务策略；63讨论：财务层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出财务层面包含内容；(10分钟)64战略澄清2、客户层面 描述组织的目标客户及价值主张目标客户客户价值主张价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌u丰富的节
70、目u用户体验好，使用方便，良好的服务u具有吸引力的价格65战略澄清2、客户层面目的目的 界定组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标。确定原则确定原则p必须明确目标细分客户并识别其价值主张，而非满足所有客户的偏好；p不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张；p对部门而言，客户不仅包含外部客户，还包含内部客户；对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面；p客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用；p客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化、可持续的价值；确定方法确定方法p对客户进行细分，确定目标客户；p分析目标客户的价值
71、主张；p确定客户层面的目标(针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张)66讨论：客户层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出客户层面包含内容；(10分钟)67战略澄清3、内部流程层面 描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理u市场行销管理:品牌渠道以及产品销售u运营管理:持续向客户提供服务u客户管理:建立并
72、利用客户关系u创新管理:开发新产品/服务/流程和关系u研发管理:持续研发项目管理/工程管理及支持管理市场管理品牌管理合同管理合作管理市场/行销68战略澄清3、内部流程层面目的目的 实现两个关键企业战略要素：为客户创造并传递价值主张、为财务层面的生产率要素改善流程并降低成本；是下一步识别战略人力资源/信息/组织资本的前提。确定原则确定原则p应支撑财务层面和客户层面目标的实现；p应为传递差异化价值主张和提高生产率的最重要的少数核心管理，而非简单的流程汇总；确定方法确定方法p确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素；p确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的要素；p对筛选出的关键要素进行归类；6
73、9讨论：内部流程层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出内部流程层面包含内容；(10分钟)70战略澄清4、学习与成长层面 描述如何将人力、技术、组织氛围结合起来支持战略 组织资本l文化l协调一致l领导力l团队工作 信息资本l系统l数据库l网络 人力资本l技能l知识l价值人力资本(战略能力)：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力信息资本(战略信息)：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变
74、革流程的组织能力71战略澄清4、学习成长层面目的目的 通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。确定原则确定原则p无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能务和特征(人力组织信息资本)；确定方法确定方法p确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略；p确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略；p确定为保证战略有效实施，在文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略；72讨论：学习成长层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论
75、；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出学习成长层面包含内容；(10分钟)73第四步审视战略澄清图业务规划输出与短木板建设要求组织职责与责任中心定位上级要求流程要求财务在财务业绩方面我们向股东展示什么学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么客户为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好战略目标74审视战略澄清图目的目的 审视财务、客户、内部、学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短木板建设、上级/流程要求的一致性。确定原则确定原则p战略地图四个维度应层层支撑，并支
76、撑战略牵引目标的实现；p战略地图各项要素应包含业务规划最核心的内容；p战略地图各项要素应体现对上级和流程目标的支撑；75第五步确定部门衡量指标和重点工作长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张 产品/服务特征 关系 品牌 价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理市场管理品牌管理合同管理合作管理市场/行销人力资本信息资本组织资本要素读取指标设定KPI指标要素读取重要性排序TOP重点76确定衡量指标目的目的 将战略地图的
77、要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。确定原则确定原则p基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；p将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作；维度关键要素指标财务客户内部流程学习成长77确定重点工作优先重点工作确认基本原则优先重点工作确认基本原则p为达成部门目标，哪些是团队最关键、需要优先考虑的事情？p需要团队共同完成p按照优先级排序p不超过8条78讨论：衡量指标及重点工作是什么步骤步骤u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(20分钟)u各组发表并全体讨论输出；(20分钟)79第六步确定部门责任分解矩阵目的目的 确保上级目标和重点在下级部门层层落实分解原则分解原则p上级部门指标若需由下级部门落实，则必须将该指标分解至下级部门；p下级部门的指标完成能够确保上级部门指标完成；分解方法分解方法 基于下级部门组织责任确定KPI部门1部门2部门NKPI1OX*KPI2*XOKPINXXO注：O完全直接承接，X直接部分承接，*间接承接80讨论：部门责任分解矩阵是什么步骤步骤u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(20分钟)u各组发表并全体讨论输出；(20分钟)81
