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1、康大组织设计方案康大组织设计方案2战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向共图采用用控制力独立性矩阵判断，康大投资公司与参控股公司之间应当采取共图采用用控制力独立性矩阵判断，康大投资公司与参控股公司之间应当采取怎样的管控模式怎样的管控模式母公司对子公司控制力母公司对子公司控制力子子公公司司业业务务独独立立性性弱弱强强相关相关独立独立子公司业务和母公司业务的相关度母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司3采取怎样的管控模式，还取决于子公司内部管理的成熟度以及母公司自身的
2、采取怎样的管控模式，还取决于子公司内部管理的成熟度以及母公司自身的管理能力管理能力战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向母公司自身的管理能力子公司内部管理成熟度弱强低高8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司4投资公司对参控股子公司的控制力，是指企业对下属参控股子公司经营管投资公司对参控股子公司的控制力，是指企业对下属参控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度理重大决策意见的影响程度和控制程度首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件 操作导向或战略导向操作导向或战略导向操作导向或战略导向操作导
3、向或战略导向对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位 战略导向或财务导向战略导向或财务导向战略导向或财务导向战略导向或财务导向虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式：在出资协议中约定在出资协议中约定在公司章程中约定在公司章程中约定通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给某投资通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给某投资方方小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方委托给大股东方母公司对子公司的控制力
4、表现：若母公司选派人员出任董事长，子公司若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策董事长，在董事会闭会期间全权决策若母公司选派人员出任总经理而非董事若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理外的经营决策权委托给总经理举例：举例：举例：举例：康大在画框厂只占30%股份，但是其它股东将画框厂的日常经营权委托康大管理控制力强控制力强控制力强控制力强控制力弱控制力弱控制力弱控制力弱8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司5从康
5、大公司的实际运作模式来看，共图认为在近阶段以操作管理为主的管理模式更加从康大公司的实际运作模式来看，共图认为在近阶段以操作管理为主的管理模式更加符合康大公司的现状。符合康大公司的现状。核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+
6、总部组织机构的管理重要功能重要功能+ 总部组织机构的管理总部功能8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司620052006年康大的组织结构图（目标：完善组织体系，初步形成集团公司构架，打造产业基地）董事会董事会总经理总经理财务总监财务总监行政人事总监行政人事总监工厂管理总监工厂管理总监采购总监采购总监康大进出口康大进出口有限公司有限公司总经理助理总经理助理人事部财务审计部工厂管理部产品开发部采购中心大港厂画包厂画框厂画笔厂文具厂画架厂原料厂。康大投资公司康大文具连锁康大美术用品商店义乌公司行政部备注：1、工厂管理总监的设置可以暂缓，目前设置工厂管理部部长即可。当下属工厂的销售规模达到公司既定目
7、标时再设置相关总监岗位 康大文化用品康大文化用品国内销售公国内销售公司司8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司72005-2006财务管控体系图财务总监财务总监康大投资公司审计员审计员总出纳总出纳审计员审计员进出口公司财务部进出口公司财务部（经理）（经理）主办会计主办会计会计会计其余参控股公司财其余参控股公司财务部务部会计会计出纳出纳下属参控股公司的财务经理（主管）接受投资公司财务总监以及相应所在公司（工厂）负责人的双重领导以及考核，其任命需通过投资公司确认。对于控股公司财务经理以下级别的财务人员的任命必须经由投资公司批准；下属参控股公司的财务部门仅承担具体的会计和出纳功能，财务分析、融资投
8、资等功能由投资公司财务审计部负责；对于某些参控股公司，由于目前规模原因，财务主管的职责可以由该公司会计或者出纳兼任。投资公司设一个审计员岗位，该岗位定员2人，同时还分别承担投资公司以及进出口公司的会计职能。投资专员投资专员8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司82005-2006采购管控体系图采购总监采购总监新品开发新品开发康大投资公司参控股公司采购部参控股公司采购部（主管）（主管）说明：投资公司产品开发部和采购中心负责整个集团的新品开发、重点工厂采购、大宗产品采购以及供应商等级评定以及筛选。 采购中心采购中心新新品品开开发发员员战战略略采采购购 采购员（订单处理员）采购员（订单处理员） 8
9、/6/2024亚商企业咨询股份有限公司9采购中心的职能选择采购中心的职能选择采购中心综合采购分散采购( (架構一架構一) )( (架構二架構二) )从采购功能的角度，在多种采购组织架构选择中，以综合采购的组织从采购功能的角度，在多种采购组织架构选择中，以综合采购的组织构架比较适合康大的近中期目标构架比较适合康大的近中期目标集中采购( (架構三架構三) )8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司10需要解决的关键问题需要解决的关键问题：n必须有科学健全的方法、程序和标准来区分哪些物资由子公司自行采购，哪些物资由投资公司采购中心集中采购n需建立起整个公司的ERP系统。n随着康大工业园的逐步落成，采
10、购权可以逐步向总部倾斜优点优点：n具有集中采购与分散采购的双重优点n既产生集中采购的规模经济效益又没有丧失分散采购的灵活性缺点缺点：n子公司的采购人员同时向采购中心和本公司采购部主管汇报，当双方指示有冲突时，容易造成管理上的混乱特点：特点：n对于小额采购，由子公司自行采购，但需就采购预算和成本统计向采购中心汇报并接受其监管n采购中心设不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、定牌采购和一般物资等的集中采购工作架构一架构一( (综合采购综合采购) )综合采购兼具集中采购和分散采购的双重优点，既优化资源配置又充分考虑生产综合采购兼具集中采购和分散采购的双重优点，既优化资源配置又充分考虑生产当地的
11、特殊需求，是近中最适合康大实际情况的采购模式选择。当地的特殊需求，是近中最适合康大实际情况的采购模式选择。采购总监原材料？辅助材料？定牌产品？一般物资？进出口公司小额物资采购采购中心8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司11采购总监采购中心原材料辅助材料零部件需要解决的关键问题需要解决的关键问题：n必须有准确有效的绩效考核指标来衡量采购中心的采购工作和人员n集中采购的经办人员必须熟悉专业物资和器材的规范、特性和标准n需要建立整个企业的信息平台，从而消除因此产生的时滞优点优点：n将高技能性的采购功能集中，可避免资源浪费n由于各类物资采购在管理上的同质性和集中后的高量性，可产生规模经济效益n有利
12、于降低管理成本缺点缺点：n对事先的计划采购量依赖大，容易产生偏离实际的盲目采购n各子公司的自主程度低，灵活性差特点：特点：n采购作为一种共享式职能集中于采购中心下，采购中心为集团内所有子公司服务n采购中心下属不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、零部件和一般物资的采购工作架构二架构二( (集中采购集中采购) )集中采购的组织架构可以降低管理成本，加强管控力度，发挥规模经济效益，因集中采购的组织架构可以降低管理成本，加强管控力度，发挥规模经济效益，因此是很多世界级大公司的选择。此是很多世界级大公司的选择。一般物资定牌8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司12需要解决问题的关键点需要解决问
13、题的关键点：n各个子公司的采购部门之间必须有良好的沟通机制，以达到尽可能的信息和经验的共享优点优点：n采购进料与第一线生产密切挂钩，可随时调整采购计划量来适应生产计划的调整n有利于集团内重点企业的良性循环发展(如盈利高、资金雄厚的子公司可优先保证自身进料)缺点缺点：n资源不易共享(如供应商信息)，造成资源浪费n功能重叠，易造成管理成本上升n缺乏规模效益特点：特点：n采购作为一种一般管理功能分散于每个子公司下，只为所属的子公司服务架构三架构三( (分散采购型分散采购型) )在所采购物资特质性较强、材料和供应商都较难整合的情况下，分散采购的架构更在所采购物资特质性较强、材料和供应商都较难整合的情况
14、下，分散采购的架构更能体现其灵活性。能体现其灵活性。各子公司原材料辅助材料外协配套件一般物资8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司132005-2006行政人事管控体系图行政人事总监行政人事总监行政部经理行政部经理康大投资公司参控股公司办公室参控股公司办公室（主管）（主管）说明：1、整个集团的行政人事VI等工作由投资公司的行政部、人事部统一归口管理。各参控股公司只设立办公室，负责所在公司日常工作的处理。在涉及到人员定额、关键岗位招聘、考核管理办法、大宗办公用品采购、对外宣传等重大事宜时必须提交投资公司相关部门统一协调处理。 人事部经理人事部经理/ /副经理副经理I IT T工工程程师师考考核
15、核专专员员培培训训专专员员 文员文员 信息组信息组企划组企划组后勤组后勤组网网管管创创作作员员司司机机保保卫卫物物业业。行行政政专专员员前前台台招招聘聘专专员员8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司142005-2006工厂管理部管控体系图工厂总监工厂总监康大投资公司工厂管理部工厂管理部文文员员品品质质管管理理生生产产管管理理参控股工厂说明：品质管理和生产管理专员可同时担任下属工厂的厂长助理或者副厂长等相关职位，具体职位安排可根据人员能力等特点确定。8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司15康大文化用品国内销售公司组织架构图总经理总经理财务室财务室综合办公室综合办公室营销部营销部物流部物流
16、部文具部文具部8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司16康大进出口有限公司组织结构图董事会董事会总经理总经理财务部财务部办公室办公室销售部销售部采购部采购部物流部物流部八八大大分分区区品品质质管管理理市市场场营营销销8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司1720072010年康大的组织结构图董事会董事会总裁总裁财务总监财务总监行政人事总监行政人事总监工厂总监工厂总监采购总监采购总监康大进出口康大进出口有限公司有限公司总裁助理总裁助理行政部人事部财务审计部工厂管理部研发中心采购中心大港厂画包厂画框厂画笔厂文具厂画架厂原料厂。康大投资公司义乌公司战略发展部康大美术学院战略发展委员会战略发展委员
17、会企划部康大文具连锁康大美术用品商店康大文化用品康大文化用品国内销售公国内销售公司司8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司1820072010年康大投资公司物资管理的组织构架的两种模式采购总监采购总监研发中心研发中心参控股公司采购部参控股公司采购部（主管）（主管）采购中心采购中心 采购员（订单处理员）采购员（订单处理员） 物资总监物资总监研发中心研发中心参控股公司采购部参控股公司采购部（主管）（主管）采购中心采购中心 采购员（订单处理员）采购员（订单处理员） 物流中心物流中心仓储仓储物物 流流说明：方式一中投资公司仅负责采购，而相应的储运和物流配送均由下属子公司自行解决； 方式二中投资公司整
18、合下属公司的采购、仓储、物流配送功能方式一方式二8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司19 从长远的角度来看，物资总监将统筹进行康大集团的所有物资管理，按照管理功能的性质不同划分：采购、物流和仓储管理三大块，将物资管理作为共享式资源集中在股份公司最具经济效益，例如透过整合供应商既可减少合约谈判需求又有利于获得低价优惠；通过整合材料仓库可有效降低安全库存量；全公司共用一套物料管理信息系统可以更有效的共享资源。共图认为共图认为以整合的方式提供共享式采购、物流和储运服务的组织架构将是采购以整合的方式提供共享式采购、物流和储运服务的组织架构将是采购总监管辖职能的远期发展方向和目标。总监管辖职能的远期
19、发展方向和目标。物资部8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司20财务总监财务总监财务审计部财务审计部经理经理财务总监助理财务总监助理康大投资公司总出纳总出纳审计审计进出口公司财务部进出口公司财务部（经理）（经理）主办会计主办会计会计会计出纳出纳助理助理其余参控股公司财其余参控股公司财务部（主管）务部（主管）。会计会计出纳出纳根据公司发展战略规划，在20072010年将考虑上市融资，为此，需加强战略研究、信息收集和资本运作工作。特考虑在财务总监下设立战略发展部，以完成上述职能。此时，原行政部信息组的工作转移到财务总监下面，并提升为信息中心（可考虑设立主管及下属具体岗位），以进行整体集团内部的信
20、息系统建立和外部的信息收集工作。战略发展部战略发展部经理经理投融资专员投融资专员信息中心（主管）信息中心（主管）中远期财务构架图8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司21行政人事总监行政人事总监行政部经理行政部经理康大投资公司参控股公司办公室参控股公司办公室（主管）（主管）说明：根据公司发展规划，在2007-2010期间，公司将成立康大美术学院；同时公司将打造康大品牌，企划部的重要性将凸现出来，特考虑将原企划组提升为企划部，同时其职能也进一步扩充，包括康大的整体品牌推广等；康大美术学院对于提升康大品牌意义重大，因此考虑将康大美术学院置于行政人事总监的管理下。 人事部经理人事部经理薪薪酬酬专专
21、员员培培训训专专员员 文员文员 后勤组后勤组司司机机保保卫卫食食堂堂。行行政政专专员员企划部经理企划部经理品品牌牌推推广广创创作作员员康大美术学院康大美术学院中远期行政人事构架图招招聘聘专专员员8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司22康大公司的治理结构为母公司和成员企业的股东会、董事会、监事会和和以总经理为首的经营班子有机构成。 一般情况下，股东会、董事会、监事会与以总经理为首的经营班子责权划分可参照公司法，但由于中国实行市场经济时间很短，公司法的许多内容并不切合现代企业实际，故应结合本公司的实际情况来划分股东会、董事会、监事会与以总经理为首的经营班子的职责。1 1、股东会、股东会 股东会
22、是公司的最高权力机构。股东会是公司的最高权力机构。股东会由股东或股东代表组成，各股东以其代表的股份行使表决权。按照公司法的规定结合现代公司实际，股东会的职责和权力如下：（一）选举和罢免董事，产生董事会；（二）审查通过公司年度财务预、决算方案和利润分配方案；（三）对公司增加或减少注册资本、股东转让出资作出决议；（四）对公司的分立、合并、终止和清算等重大事项作出决议；（五）确定和修改公司章程；（六）公司章程规定的其他权力。 8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司232 2、公司董事会、公司董事会董事会为公司的最高决策机构，向股东会负责。董事会成员由股东会推选，董事会选举董事长1名。每名董事有相同
23、的表决权。根据公司法结合现代公司实际，董事会行使以下职权：（1）确立公司的核心理念体系及企业精神体系。（2）批准公司的长期战略目标及中长期发展规划。（3）批准公司的管理模式和组织机构方案。（4）确定公司各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。（5）批准公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。（6）批准公司及下属事业单位的年度财务预算。（7）确定公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。（8）批准公司全局性的政策、标准和制度。（9）批准公司重大的人事安排，任命公司总经理、总监和子公司总经理。（10）依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。董事长为董事
24、会的召集人和主持人，在对重大问题作决定时，每个董事的表决权相同。但在表决时，董事长具有一票否决权，但不拥有一票决定权。 8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司24、公司总经理、公司总经理公司设总经理一职。康大公司实行总经理负责制，他由公司核心企业的的董事会推选聘任。总经理对董事会负责，是日常经营的最高指挥者和协调者。按公司法规定结合本公司实际，总经理的职责如下：（1）提出公司的核心理念体系及企业精神体系。并经董事会批准后组织实施。（2）提出公司的长期战略目标及中长期发展规划，并经董事会批准后组织实施。（3）提出公司的年度经营计划，经董事会批准后组织实施。（4）提出公司的管理模式和组织机构方案
25、，经董事会批准后组织实施。（5）确定公司各部门以及子公司的职责和权利、经董事会批准后实施。（6）提出公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目），经董事会批准后组织实施。（7）提出公司及下属事业单位的年度财务预算、经董事会批准后组织实施。（8）提出公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。经董事会批准后实施。（9）提名总监和子公司总经理，任命子公司总监，聘任公司部门经理。（10）提出公司全局性的政策、标准和制度。经董事会批准后实施。（11）全面负责公司的日常经营和发展。（12）依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。公司根据发展需要，设立行政总监、采购总监、项目
26、管理总监、财务总监、内销总监、总经理助理等高级职务。鉴于康大公司目前实际情况，公司以总经理办公会议的形式对日常重大问题进行表决，并决定重要事项。 8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司25、子公司总经理子公司总经理由康大公司总经理提名，康大公司董事会聘任，主要职责如下：负责公司一切发展和生产经营活动；执行董事会或公司的各项决议；经营好公司委托的资产和事业；完成公司确定的本公司发展和经营目标；维护投资者的合法权益，对公司资产的保值增值负责；对职工的合法权益负责；主要职权如下： 本公司的生产经营指挥和管理权； 本公司总监和相当级别人员的提名权，部门经理及以下人员的任命权和聘用权； 在预算范围内的
27、资金调度支配权； 在公司的制度框架下拟定公司内部管理制度； 拟定公司机构设置方案并报董事会或公司批准； 根据公司的中长期发展规划拟定本公司重大投资计划和生产经营计划； 根据公司有关规划拟定本公司技术创新规划和实施计划； 拟定公司年度财务预算方案； 提出公司增加或减少注册资本和融资方案； 提请董事会聘任或解聘总监、总工程师及总会计师； 董事会授予的其它权力。 8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司26、总经理办公会议、总经理办公会议 总经理办公会议是一个常设机构，由总经理、总监、总经理秘书和公司主要部门经理组成。按照资源整合和集中决策的精神，从管理有效性出发，目前代替康大公司董事会的部分功能，
28、主要对以下重大问题作出决策：（1）确立公司的核心理念体系及企业精神体系。（2）确定公司的长期战略目标及中长期发展规划。（3）确定公司的管理模式和组织机构方案。（4）确定公司各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。（5）制定和执行公司年度和月底经营工作计划。（6）批准和执行公司月度预算。（7）批准子公司年度经营工作计划。（8）批准批准子公司年度和月度财务预算。（9）讨论批准公司本部和子公司的重大人事安排（本部部门经理及以上人员、子公司付总经理及以上人员以及自公司财务负责人）。（10）确定公司全局性的政策、标准和制度。（11）讨论决定日常经营中的一些重大问题。 8/6/2024亚商企业咨询
29、股份有限公司27、专家委员会、专家委员会专家委员会为公司的辅助机构，对一些重大决策作可行性研究，提供切实有效的信息和咨询意见。专家委员会的具体职责主要是指导公司有关部门研究并提出以下重大方案：（1）整合并提出公司核心理念和精神体系，并把握内涵和外延的延伸。（2）编制公司长期战略目标和中长期发展规划。（3）提出不断完善公司管理模式和组织结构以及运作和策略。（4）界定并协调公司各部门和下属子公司及分公司的职责与权利。（5）审议公司和其他子公司投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。（6）对子公司投资项目进行评估并提出决策意见。（7）制订公司全局性的政策、标准和制度。（8）负责公司的科技管
30、理、科技情报开发管理、制定公司技术发展规划、协调和整合公司内外的技术资源、建立国内外科技协作网络、指导成员企业的产品开发、审核子公司的研发项目。专家委员会可根据企业发展情况逐步设立，具体如“战略发展委员会、企业文化委员会、薪酬考评委员会”等。 8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司28康大投资公司相关职能部门功能定位和岗位设计康大投资公司相关职能部门功能定位和岗位设计在前面的建议中，我们已经介绍了近期和中长期的组织结构设计，下面我们进行详细的部门功能定位和岗位设计。（详见附件）8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司29康大集团管理体系构建及母、子公司管理关系界定康大集团管理体系构建及母、子
31、公司管理关系界定按现代企业制度及卓越现代大公司的要求，为充分发挥集团的功能，康大集团需构建并不断完善一系列管理体系，这些管理体系如下图所示（图5）。按照“改进的M型管理模式”的管理思想和“六统一原则”，图5所示的各管理体系的有关管理内容在不同程度上延伸于母、子公司之间，划分好这些管理内容在母、子公司之间的职权和职责及在母公司各部门间的分布是界定母、子公司之间管理关系的核心。某些管理体系在集团总部的集权程度较高，而另一些管理体系即在子公司的分权程度较高。这些集权和分权以及管理内容的分布如下图所示： 8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司30生产管理体系战略管理体系投资项目管理体系社会关系管理体
32、系信息管理体系采购供应管理体系技术质量体系销售管理体系顾客满意管理体系 决策体系计划管理体系.01以上方框中阴影部分表示母公司管理強度，0表示完全分权，1表示完全集权。阴影部分越向1延伸，就表明相应管理体系母公司集权程度越高。8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司31在集团功能设计的基础上，主要的管理体系及相应的管理内容在母公司各部门间和母、子公司间职责的分配如表1所示：其他在表中未涉及的管理内容按照康大管理模式的核心思想以及各部门、各子公司的功能定位运行。8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司32图图5 5：康大集团管理体系构成：康大集团管理体系构成康大集团管理体系康大集团管理体系决决策
33、策体体系系决决策策辅辅助助体体系系战战略略管管理理体体系系组组织织管管理理体体系系投投资资项项目目管管理理体体系系新新产产业业培培育育体体系系计计划划管管理理体体系系资资产产管管理理体体系系财财务务管管理理体体系系统统计计管管理理体体系系监监察察审审计计管管理理体体系系资资金金筹筹集集管管理理体体系系资资本本经经营营管管理理体体系系安安全全管管理理体体系系理理念念管管理理体体系系企企业业文文化化管管理理体体系系营营销销管管理理体体系系生生产产技技术术管管理理体体系系供供应应管管理理体体系系研研究究与与开开发发管管理理体体系系后后勤勤保保障障服服务务体体系系基基本本建建设设管管理理体体系系行行政
34、政管管理理体体系系内内部部模模拟拟市市场场服服务务体体系系人人事事管管理理体体系系培培训训管管理理体体系系社社会会关关系系整整合合体体系系8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司33管理体系集团责任部门主要协助部门集团公司管理内容子公司管理内容决策体系集团董事会和总裁办公会议集团公司各部门重大问题集中决策按集团公司的决策，根据各自使命和职责保证集团公司决策的全面实施决策辅助体系决策顾问委员会对董事会的各项决策提供依据和咨询意见战略管理战略发展部确定集团发展方向、制度战略规划、确立产业布局；探索新事业发展机遇，抓住发展机会；论证并批准子公司发展规划；对其他重大问题进行策划、论证和决策。按战略决策
35、分解到本公司的内容积极做好相应工作；积极贯彻执行集团的战略决策；积极向集团提供决策依据。产业规划根据集团发展方向和战略规划详细规划集团的产业和区域布局，搜寻投资机会，建立项目库；进行项目投资的内部可行性报告及其他前期工作；根据集团的产业规划和本公司的定位，发展相应产业。计划管理财务审计部、行政部制订集团年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划；批准各部门及子公司年度财务预算。制订本公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行公司计划管理规范。信息管理行政部为子公司生产经营需要提供宏观、中观行业信
36、息；统一管理信息刊物；完善信息沟通、实现信息共享。根据本单位经营需要收集相应的信息；向集团相关部门提供有关信息；弥补集团信息管理缺陷、实现信息畅通。组织管理人力资源部确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要设立新的事业单位；批准子公司的机构设置及调整方案。根据本公司实际提出组织机构设置和调整方案，经批准后实施；根据科学合理的原则设立岗位经批准后实施。表表18/6/2024亚商企业咨询股份有限公司34管理体系责任机构或部门主要协助部门集团公司管理内容子公司管理内容理念管理行政部战略发展部人力资源部制定集团基本法、基本标准和政策，形成集团核心思想和企业精神；创立集团理念体系并不断丰
37、富、完善和发展。不折不扣执行集团基本标准和政策；促进集团企业文化的不断完善；不折不扣贯穿集团的理念、核心思想和企业精神。企业文化管理进行以精神理念为核心的企业文化建设，并通过各种载体和渠道向整个集团灌输的精神理念，形成具有特色的企业文化，达到理念共鸣，营造“人和”。保证集团精神理念和企业文化体系在本公司的渗透和共鸣，在共同愿景下不断完善和丰富公司的企业文化。行政管理行使指导、协调、监督、服务等功能；统一文秘、档案、公关接待等管理；统一规范文明办公及绩效考核并监督实施；制订基本的管理制度；负责跟踪、监督各项决定、指令和已布置工作；其他全局性的行政事务管理；集团统计归口管理；劳保用品、礼品及其他低
38、值易耗品的采购发放。执行和分解集团和各项决议、决定、指令；在集团制度框架下，结合本公司实际制订有关补充制度；按公司要求进行文明办公及绩效考核；按集团的标准规范开展文秘、档案、文明办公等行政工作；接受集团有关部门的指导、协调、监督和服务。形象管理倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围VI的应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位（统一理念精神、员工行为、视觉形象等）。执行集团形象管理标准及制度；灌输集团理念、精神、员工行为规范及视觉的规范；接受集团在形象传播中的统一把握，在包装、广告、宣传等VI应用要素中贯彻理念及视觉系统。社会关系整合管理社会关系统一对外相关优惠政
39、策申报联络和争取，水、电、环保等事项对外联络协调；其他临时性、不可预见性的对外联络及协调，有关荣誉的争取、联络。重大社会关系的处理。表表1-18/6/2024亚商企业咨询股份有限公司35管理体系责任机构或部门主要协助部门集团公司管理内容子公司管理内容资产管理财务审计部统筹使用增量资产、盘活存时资产，优化资产结构；指导和监控集团资产的使用效率；建立集团资产保值增值机制，杜绝各种形式的资产流失；设置资产管理台帐，掌握资产使用单位的资产增减状况；检查监督固定资产的购置、闲置、报废、出售等环节。执行集团资产管理制度；经营并管理好集团委托的资产，确保集团资产的保值增值。财务管理制订和完善财务管理制度并实
40、施；管理集团会计系统和帐务；处理集团财务信息，编送财务报表，并提供分析资料；及时正确提供财务分析资料和数据；建立并完善集团财务计划管理体系，成本控制体系；统一调配资金的使用和结算，统一处理集团的税费；负责对子公司财务系统业务的指导、监督、协调和服务。执行集团财务管理制度；及时向集团提供财务信息；及时提交财务预算计划；努力提高本公司资金使用效率，降低资金占用；努力降低本公司各项成本；在集团财务部指导下开展日常财务会计工作。统计管理统一集团统计管理系统，统一对外统计口径。及时按集团要求报送统计数据。融资管理统一处理银企关系；统一使用融资渠道；拓展并优化融资渠道，保证集团发展资金需求。及时呈报资金使
41、用计划。在集团的统筹安排下开展融资活动；充分利用独立法人地位和自身资产用足融资空间，与集团共享融资资源。资本运作管理战略发展部财 务 审 计部收购兼并的策划、决策及操作；集团内部资产重组及资产优化；股票上市决策、策划及操作；其他资本经营方案的策划及运作；金融投资。投资项目管理战略发展部财 务 审 计部根据集团发展方向和战略规划搜寻投资机会，建立项目库；项目投资的内部可行性报告及其他前期工作；项目论证及审议子公司的项目投资计划；统一管理项目的报批和立项。根据本公司发展需要制订投资计划和方案、经批准后在集团战略发展部的协调下实施。表表1-28/6/2024亚商企业咨询股份有限公司36管理体系责任机
42、构或部门主要协助部门集团公司管理内容子公司管理内容人力资源管理人力资源部统一组织各级人员招聘，统一管理大学专科以上员工聘用合同和档案；全集团部门经理以上人员的任用及考核管理；人事管理制度的制定；培训政策和标准制订；集团理念及精神培训、员工行为规则培训；基础知识培训；培训服务。执行集团人事政策及管理制度；部门经理以下人员任用及考核；提出人员需求计划，在集团人力资源部组织下，参与关键岗位和大学专科以上人员招聘；工人和操作性人员按集团用人标准自行招聘录用。按集团培训政策做好专业技能培训。审计监督财务审计部对集团范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监督；对集团范围的财务收支、效益状况进行审计；统一处
43、理集团的重大法律事务。对本单位各部门财务收支进行审计，对本单位各部门的制度执行情况进行审计。产品开发管理研发中心战略发展部确定科研管理政策和管理机构；确定研究与开发方向；根据市场需要自主开发产品；针对供应商的产品空白开发新产品。在集团科技管理政策指导下开展研究开发活动；围绕营销、生产和质量保证开展科研活动；为改进工艺、配方等开展相应科研活动；配合集团共同培育公司的核心技术。工厂管理工厂管理部表表1-3收集公司全资、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控；分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案；负责定期提供公司下属企业整体经营情况分析报告；协助制定各工厂的经营
44、计划等在集团的指导下完成各项日常生产经营活动8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司37注注：在在按按以以上上框框架架界界定定和和处处理理母母子子公公司司的的管管理理关关系系时时，为为了了简简化化流流程程，提提高高效效率率，同同时时为为了了防防止止指指挥挥系系统统的的混混乱乱，除除属属于于股股东东的的权权力力外外，集集团团总总部部可可看看成成是是所所有有成成员员企企业业董董事事会会的的集集中中常常设设机机构构，代代行行成成员员企企业业进进行行决决策策，形形成成决决议议，然然后后通通过过成成员员企企业业董董事事会会发发文文实实施施。在在行行政政管管理理上上，就就集集团团共共性性问问题题而而言言，集集团团行行政政部部与与成成员员企企业业办办公公室室可可看看成成是是上上下下级级的的领领导导与与被被领领导导关关系系，集集团团行行政政部部对对成成员员企企业业办办公公室室可可以以直直接接发发文文。集集团团其他职能部门在进行条块式管理时，通过办公室之间下达指令。其他职能部门在进行条块式管理时，通过办公室之间下达指令。8/6/2024亚商企业咨询股份有限公司
