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1、壹、 企业控制力提升基本原理很多的企业家均会这样说： 你不用再告诉我控制力如何重要了，关键的是如何让我的企业更有控制力。的确，控制力是如此的重要，那么如何打造企业的控制力？美国哈佛商学院著名管理控制教授罗伯特N安东尼（RobertN.Anthony） 于著作 管理控制系统壹书中强调企业战略实际上是透过壹个企业的控制、组织结构、人力资源管理和文化来实现的。他指出：“组织结构说明了于组织内部作出决策的角色、方案关系和责任关系。人力资源管理则处理挑选、培训、开发、教育、提升和解雇员工。人力资源的决定必须同选择的战略和结构壹致，从而能够发展所需要的知识和技能。文化指组织既定的壹些共识、态度和标准，它们
2、或明确地、或暗中引导管理行为”。安东尼的观点为我们研究企业控制力的提升提供的帮助，他研究成果的基础之上我们对其控制理论进行发展，提出了“企业控制力”提升的理论。于大量的管理咨询案例中，我们将基本的理论转化为可操作的方法和工具获得了很好的实践效果。我们倡导的企业控制力提升理论，本质上是基于中国企业和国外企业领导过程对比的三个差距而提出的：第壹、如何实现战略的精确制导？第二、如何提升战略执行的愿力？第三、如何提升战略执行的能力？我们只有从这三个基本问题入手来谈企业的控制力，才能确保企业获得正确、有效的执行。因此我们将中国企业的执行力描述成壹个公式：战略执行力=目标和责任+愿力+能力这个公式中任何壹
3、个要素的缺乏， 均能够导致企业执行力的不佳。因此我们提出通过提升控制力来提升企业执行力的解决方案，主要围绕上述三个要素的构建而展开：要素壹、目标和责任目标和责任的明确是执行力提升的首要问题，所谓目标就是企业要有壹个明晰的战略目标以及实现目标的关键举措，同时企业仍要善于把目标和举措转化为可操作的执行语言，即如何化战略为行动。而责任则是指当这些目标、举措、行动均明确后，如何能确保他们于实践中不走样，这就涉及到责任机制的建立问题。如何确保你的公司有壹个明晰的战略目标和战略举措？事实上我们能够通过战略的梳理来解决这个问题，战略梳理包括了战略分析、规划、实施监控等壹系列战略管理的内容；如何确保这些目标和
4、举措转化为可操作的行动计划？它能够通过运营计划和财务预算来实现，运营计划和财务预算实际上是将企业的战略目标显现化，转化为明确的行动指令，以计演绎管理思想佐佳商业评论划和预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置；如何确保责任机制的建立？它能够通过绩效管理来实现，而平衡计分卡则是链接战略和绩效管理的工具。就目前中国企业存于的问题来见，“责任机制”比战略关键行动的“显得化”显得更加重要，能够说它是实现战略“精确制导”的核心，因为很多中国企业缺乏的不是战略的思路和想法，而是“责任机制”的缺失。这里我们需要特别强调的是：无论是“责任机制”仍是目标和行动的“显现化”，均需要我们对流程和组织进行澄清。尤其是
5、组织架构，它是落实计划和预算、责任主体的重要前提，因此战略的精确制导仍要求你对公司的流程和组织进行必要梳理、澄清。要素二、执行的“愿力”所谓的解决执行的“愿力”实际上就是如何让企业的员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性和主动性，它是战略执行力第二个构成要素。因为即使是明确了每个员工个人工作的目标，落实了“责任”，可是员工如果缺乏实现目标的动力，这种“责任”事实上是打了折扣的。员工于“愿意”和“被迫”俩个不同状态下执行的结果肯定会有很大的差异。因此当我们的企业解决战略制导的问题后，仍必须解决员工执行“愿力”的问题。解决员工执行“愿力”的问题的方法能够用我们中国企业壹直喊了很多年的
6、口号来描述将企业的利益和个人的利益挂钩！ 它能够通过和平衡计分卡和绩效管理相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决，因为个人的收入和职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益和企业的目标实现相对接，那么员工必然就会产生执行的动力。除了寻找企业和员工个人利益共同点外，企业文化的培育也是不容忽视的。企业文化不是企业挂于墙上的口号，而是真正凝结于员工心中的共同的价值观和行为准则。我曾经认识壹个50 年代的老工人，他告诉我50 年代的时候他正年轻，他那时候且没有多少收入，可是年轻的工作干劲十足，他说激发他工作动力的源泉就是心中的价值观。改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，
7、可是当企业达到壹定规模后，这种个人的魅力能发挥的作用和影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每壹个人。于特定的条件下，它比物质激励更加有效。要素三、执行的“能力”企业人才梯队的执行能力实际上就是企业执行能力。如果企业的员工光有“目标责任”和做事的“愿力”，可是如果他们缺乏执行的能力也照样做不好事情，企业战略执行依然无法实现既定的目标。很多中国企业的老总告诉我，他的很多员工能力的提升跟不上他的企业快速发展速度，员工自身很苦恼甚至恐慌，而老总自己也很苦恼：继续用这些人， 企业的战略执行无法达到预期的目标； 而不用这些人， 问题壹是情面上说不过去，毕竟他
8、们为企业立过功劳，二是无法寻找到合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以说的清楚，员工执行能力的问题，是几乎所有中国企业于成长过程中均会遇到的人力资源管理问题。该问题的解决我们认为首先要搞清楚壹个前提，那就是我的企业到底需要用什么样的人？很多企业老总回答这个问题的时候总是说：我心里有数！但实际上这种回答仍带有很大的模糊性。我们认为只有和企业战略执行要求相壹致的人，才是企业需要的。那么关键问题是又如何判断这些人是否是战略执行要求相壹致的呢？它能够透过能力素质模型和任职资格管理来帮助我们的企业来实现“用人标准”的建立，同时通过招聘甑选来帮助企业识别人是否和标准相壹致；应当注意，人是具有可塑性的
9、，培训管理的实施则能够帮助企业塑造自己需要的人才。之上三点是提升员工乃至企业战略执行能力的不二法门！基于中国企业战略执行三个要素的对策，我们提出了企业控制力提升的基本理论原理：于明晰企业战略、计划基础上，通过平衡计分卡的导入、企业流程的优化、组织的澄清、人力资源管理和企业文化的建设，来构建企业的控制力以最终提升企业的执行力。于这其中，我们将平衡计分卡作为整个管理系统构建的核心。我们也坚信，我们的企业能够通过上述管理理论、可操作管理方法和工具来指导自己的管理实践，同时我们的企业也只有理顺控制力和执行的关系，才能改善自身的战略执行力。二、控制力提升-以平衡计分卡为核心的咨询解决方案基本理论原理必须
10、要转化为可操作的管理方法和工具才有现实的意义，我们于长期、大量的管理咨询案例中将其细分为五个可操作的模块。上述五大模块之间有着十分密切的内于逻辑关系，首先战略是其它四大模块设计的导向，于母子公司管理条件下，战略往往影响着集团管控模式，同时它们仍共同决定了管理控演绎管理思想佐佳商业评论制的流程、组织架构、人力资源管理、企业文化（我们将管理控制流程、组织架构设计及人力资源管理作为集团管控运作机制重点的设计内容之壹） ，它们也反过来影响战略和集团管控模式，同时它们本身之间也存于着千丝万缕的联系；平衡计分卡作为执行的重要管理工具，能够帮助企业有效地落实战略，且促进企业主动地检讨自己的战略；同时管理控制
11、的标准能够转化为管理流程的绩效标准后，也能够透过平衡计分卡将责任落实到位；而组织架构的部门职能、人力资源管理、企业文化和平衡计分卡有效地链接能有效地提升企业的控制力。三、以平衡计分卡为核心工具的控制力提升解决方案实施流程前面我们谈到了提升企业控制力系统的架构，那么如何于企业内部进行上述领域的变革呢？换而言之，企业应当遵循什么样的步骤来实现控制力的提升呢？实践证明，只有对管理变革的步骤了然于胸才能实现有效地变革。我们将控制力提升变革分为以下五个重要的步骤：企业首先应当进行变革前期的准备工作，进行该步骤活动的重要意义于于为管理的变革营造壹个良好的氛围且准备关联的资源；于完成前期的准备工作后，就进入战略梳理阶段，因为明晰战略是控制力提升的前提；于完成战略梳理后，如果是母子公司管理的架构下，仍需要确认集团管控的模式；随后就进入流程优化和组织架构设计阶段，流程优化是建立管理控制系统的重要方法；于第五个步骤要进行人力资源管理和企业文化建设，同时仍要构建平衡计分卡以链接战略、流程、组织架构、人力资源和企业文化。于过去的二十多年里，中国的经济取得了举世瞩目地快速增长，中国的企业因此而也得到了壹个广阔的发展空间。 经过二十多年的商海沉浮， 很多中国企业开始进入集团化的发展阶段，母子公司管控问题成为中国企业于快速成长中所面临的壹个非常重要的管理课题.
