培训按国际模式建立EPC项目管理体系项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理课件

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1、 按按 国国 际际 模模 式式 建建 立立 E P C 项项 目目 管管 理理 体体 系系 第一部分第一部分 项目管理概念项目管理概念 第二部分第二部分 创造项目产品过程（创造项目产品过程（EPC）的管理）的管理 第三部分第三部分 项目管理过程项目管理过程(PEC) 的管理的管理 第四部分第四部分 建立工程建立工程 项目管理体系项目管理体系 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 第一部分第一部分 项项 目目 管管 理理 概概 念念培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1. 项目管理概念项目管理概念 1.

2、1 什么是项目什么是项目 美国美国PMI定义定义:项目是为完成某一独特的产品或项目是为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力。服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程，项目是一个过程，不是目的物。建桥是项目，桥不是项目。不是目的物。建桥是项目，桥不是项目。 * 项目可以是完成一个产品，项目可以是完成一个产品，例如一座工厂。例如一座工厂。 * 项目也可以是一项服务，项目也可以是一项服务，例如组织一届奥运会。例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性项目是一次性的，项目有明确的开始时间和明确的结束时间。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。 （一次性不是指产品一次性，而是指项目过程一次性（一次性

3、不是指产品一次性，而是指项目过程一次性;例如建造纪念碑，例如建造纪念碑， 建造纪念碑这个项目是一次性的，但希望纪念碑世代永存。建造纪念碑这个项目是一次性的，但希望纪念碑世代永存。 * 每一个项目所完成的产品或服务是独特的，项目所完成的产品或服务是独特的，生产完全相生产完全相 同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。 * 项目是非重复性的。项目是非重复性的。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.2 项目的基本特性项目的基本特性 （1）项目的相对性。）项目的相对性。相对于确定

4、的主体而存在。同一个工程，业主相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主 的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。）项目的临时性。项目任务完成，项目即不复存在。项目任务完成，项目即不复存在。 （3）项目的目标性。）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。、效益等。 （4）项目的约束性。）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （5）项目的一次性。）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，

5、不能再来一次。项目是渐进地一次完成的，不能再来一次。 （6）项目的系统性和整体性。）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和变化，使项目外部条件及阶段结果的不确定性和变化，使项目 具有多变性。具有多变性。 （10）项目的相对重要性。）项目的相对重

6、要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。项目不是常规任务，要求组织重点保证。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.3 工程项目范围工程项目范围 （1） 工程项目是广义项目中的重要一类。工程项目是广义项目中的重要一类。 （2） 工程项目的产品或服务对象是工程。工程项目的产品或服务对象是工程。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可成为单独的一个项目。）工程的不同阶段及其组合，都可成为单独的一个项目。 （4） 通常是一个合同就是一个项目。通常是一个合同就是一个项目。O（M）EPCTO（M）EPCTO PMCEPCTO PMCEPCTO（M）E PCT

7、O（M）BOT培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.4 项目过程项目过程 项目由过程组成。项目管理是典型的过程管理。项目由过程组成。项目管理是典型的过程管理。 项目过程可分为两类：项目过程可分为两类： （1）创造项目产品的过程。）创造项目产品的过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件 开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。 此类过程，具体此类过程，具体描述描述（设计）和（设计）和创造创造（制造

8、和安装）项目产品。（制造和安装）项目产品。 此类过程，关注产品此类过程，关注产品功能功能、特性特性和和质量质量。 （2）项目管理过程。）项目管理过程。 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程，此类过程，描述描述（计划）和（计划）和组织组织（管理和控制）项目的各项工作。（管理和控制）项目的各项工作。 此类过程，关注项目的此类过程，关注项目的效率效率和和效益效益。FEPCTIPECC.O.FeasibilityEngineeringProcurementConstructionTestInitiationPlanningExe

9、cutionControllingClose-Out创造项目产品的过程创造项目产品的过程项目管理过程项目管理过程培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 项目的两类过程：项目的两类过程： (1) 创造项目产品的过程创造项目产品的过程（直接形成产品的过程）（直接形成产品的过程）立项过程立项过程 S（可研、批准）（可研、批准） 设计过程设计过程 E（文件、图纸）（文件、图纸） 采购过程采购过程 P（设备、材料、制造）（设备、材料、制造） 施工过程施工过程 C（建筑、安装）（建筑、安装） 开车过程开车过程 T（产品）（产品）（2）项目管理过程）项目管理过程（

10、对形成产品的过程进行管理）（对形成产品的过程进行管理） 实施过程实施过程 E（Execution) （组织实施、效绩）（组织实施、效绩）策划过程策划过程 P（Planning) 控制过程控制过程 C（Controlling) 收尾过程收尾过程(策划、计划）策划、计划） （偏差、纠正）（偏差、纠正） （检验、接收）（检验、接收）启动过程启动过程（招标、委托）（招标、委托）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期 (1)为便于管理和控制为便于管理和控制,完整的项目往往划分为阶段进行管理。完整的项目往往划

11、分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）项目是渐进完成的，阶段成果要经过审查才能进入下一阶段，）项目是渐进完成的，阶段成果要经过审查才能进入下一阶段， 阶段审查常被称为阶段审查常被称为“阶段门阶段门”。 （4）为取得项目的整体效率和效益，在）为取得项目的整体效率和效益，在权衡可接受的风险权衡可接受的风险的前的前 提下，阶段之间实施交叉提下，阶段之间实施交叉;工程项目尤其典型。工程项目尤其典型。 （5

12、）项目阶段的全体被称为项目生命周期。）项目阶段的全体被称为项目生命周期。FEPCT工程项目的生命周期工程项目的生命周期交叉交叉“机会风险机会风险”交叉交叉培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.6 什么是项目管理什么是项目管理 两份权威性指南对项目管理的定义：两份权威性指南对项目管理的定义： （1）美国）美国 PMI 的的PMBOK项目管理知识体系指南，项目管理知识体系指南，1996。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用用 于项目活于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的

13、需求动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望。和期望。” （2）ISO 10006 ： 项目管理质量指南，项目管理质量指南， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。” 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.7 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 项目管理的项目管理的 37 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九项内容（方面）。个子过程，按知识领域划分，可归纳为九项内容（

14、方面）。项目管理项目管理项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目资源策划项目

15、资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目资料分配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目风险识别项目风险识别项目风险量化项目风险量化项目风险对策开发项目风险对策开发项目风险对策控制项目风险对策控制项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同

16、管理项目采购合同收尾项目采购合同收尾培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.8 项目管理过程组项目管理过程组 项目管理过程按相近属性被分为项目管理过程按相近属性被分为 5 个个过程组过程组：（项目的运动规律）：（项目的运动规律） （1）启动过程组）启动过程组 核实一个项目或阶段可以开始，并承诺（批准、委托）实核实一个项目或阶段可以开始，并承诺（批准、委托）实施。施。 （2）策划过程组）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成计划。对项目或阶段进行策划，并形成计划。 （3）实施过程组）实施过程组 协调人员和其他资源，组织执行计划。协调人员和其他资源

17、，组织执行计划。 （4）控制过程组）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。启动过程启动过程计划编计划编制过程制过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程启动过程组启动过程组计划编计划编制过程组制过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程收尾过程收尾过程组收尾过程组各过程组的联系各过程组的联系各过程组的交叉各过程组的交叉培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.9 项目管理子过程及其分

18、配项目管理子过程及其分配 PMI 研究结果，对于大多数项目由研究结果，对于大多数项目由 37 个子过程组成，分布在个子过程组成，分布在 5个过程组中。个过程组中。 如下图：如下图：项目开始项目开始项目结束项目结束时间时间启动过程组启动过程组策划过程组策划过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组（1）启动过程）启动过程（11）项目计划编制）项目计划编制（10）费用预算）费用预算（9）费用估算）费用估算（8）资源策划）资源策划（7）进度计划编制）进度计划编制（6）活动周期估算）活动周期估算（5）活动排序）活动排序（4）活动定义）活动定义（3）范围定义）范围定义（2）范围策

19、划）范围策划 核心过程核心过程（20）采购文件编制）采购文件编制（19）采购策划）采购策划（18）风险对策开发）风险对策开发（17）风险估计）风险估计（16）风险识别）风险识别（15）职员获得）职员获得（14）信息沟通策划）信息沟通策划（13）组织策划）组织策划（12）质量策划）质量策划辅助过程辅助过程（28）合同管理）合同管理（27）评标定标）评标定标（26）招标）招标（25）资料分配和传递）资料分配和传递（24）团队开发）团队开发（23）质量保证）质量保证（22）范围验证）范围验证（21）项目计划实施）项目计划实施（35）风险对策控制）风险对策控制（34）效绩报告）效绩报告（33）质量控制

20、）质量控制（32）费用控制）费用控制（31）进度控制）进度控制（30）范围变更控制）范围变更控制（29）综合变更控制）综合变更控制（37）信息管理收尾）信息管理收尾（36）合同收尾）合同收尾培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.10 项目过程管理的综合项目过程管理的综合 （1）创造项目产品过程的综合）创造项目产品过程的综合 （2）项目管理过程的综合）项目管理过程的综合MEPCT项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负

21、责开车服务管理开车经理负责开车服务管理项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理MEPCT培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.11 什么是工程总承包什么是工程总承包 工程总承包最主要的特征是由承包商负责设计工程总承包最主要的特征是由承包商负责设计 。 EPC 承包，承包，Turnkey 交钥匙承包，交钥匙承包， 或或 D-B 模式的承包，都模式的承包，都 是工程总承包。承包商负责

22、设计的范围可以不同：是工程总承包。承包商负责设计的范围可以不同：（有以下几种方案） *对于大型项目趋向采用第对于大型项目趋向采用第III 种承包方案，对双方的风险都比较小；只有对技术成熟或业主和承包商都很有经种承包方案，对双方的风险都比较小；只有对技术成熟或业主和承包商都很有经验的工程才采用第验的工程才采用第I或第或第II种承包方案。种承包方案。 立项 方案设计 基础工程设计 详细工程设计 采购 施工 开车 后评估业主项目管理工程总承包（I）工程总承包（II）工程总承包（III）交钥匙工程（IV）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2 工程公司项

23、目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主业主PMPT业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素对比要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 111（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小小（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3）设计的主导作用）设

24、计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥能充分发挥（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 丰富丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理交叉能合理交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能控制能控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差

25、 好好（11）业主管理）业主管理 事繁效益差事繁效益差 事较繁效益较差事较繁效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主工程公司工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB 工程项目管理模式的演变工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素对比要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 111（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小业主，大小业主，大PMC（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3 ）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不

26、能发挥不能发挥 能充分发挥（一个主体）能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 专营，经验丰富专营，经验丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理交叉能合理交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能控制能控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差

27、 较差较差 好好（11）业主管理）业主管理 事繁，效益差事繁，效益差 事较繁，效益较差事较繁，效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司工程公司培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 1.12 什么是什么是 EPC 全功能的工程公司全功能的工程公司 （1） 专营专营或主营工程项目。或主营工程项目。 （2） MEPCT全功能全功能。（具有比咨询公司和项目管理公司更强的PMC能力） （3） 组织组织机构和专业机构和专业设置适应设置适

28、应MEPCT的需要。的需要。 （4） 拥有与拥有与MEPCT全功能相适应的全功能相适应的专业人才专业人才。 （5） 拥有完善的拥有完善的EPC工程工程项目管理体系项目管理体系。 （6） 具有与工程公司业务规模相适应的具有与工程公司业务规模相适应的融资能力融资能力。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 我国工程公司的发育程度我国工程公司的发育程度,与发达国家有差别与发达国家有差别 。工工程程咨咨询询公公司司工工程程公公司司项项目目管管理理公公司司设设计计院院建建筑筑安安装装公公司司监监理理公公司司专专业业工工程程公公司司建建设设指指挥挥部部我国现状我

29、国现状 发达国家现状发达国家现状转变转变培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理美国新闻记录杂志美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工

30、程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环保设计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球

31、顶级 30 1 8 18 1 2美国新闻记录杂志美国新闻记录杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环保设计-Envi

32、ronmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 美国新闻记录杂志美国新闻记录杂志ENR-Engineer

33、ing News-Record 统计资料统计资料 世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计建筑设计-Architect E-工程设计工程设计-Engineer EC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计环保设计-Environmental G-岩土工程岩土工程-Soils or Geotech

34、nical engineer P-规划设计规划设计-Planning O-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 THE TOP 25 INTERNATIO

35、NAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *（有（有20家家 最大承包商同时最大承包商同时 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是最大设计企业）是最大设计企业） 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner

36、Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDer

37、mott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim

38、Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Eng

39、ineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 THE TOP 5 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS (STEEL & NONFERROUS METAL PLANTS): 1 Hatch Associates Ltd. 2 PCG-Profabril-Consulplano Group

40、 3 Hyundal Engineering Co. Ltd. 4 Nikken Sekkel Ltd. 5 Dar Al-Handdasah Conslts. (Shair&Partners) THE TOP 5 INTERNATIONAL CONTRACTORS (STEEL & NONFERROUS METAL PLANTS):1 The Kvaerner Group2 posco Engineering & Construction Co. Ltd.3 Raytheon Engineers & Constructions Int,l4 Tecnicas Reunidas SA5 Ode

41、brecht SA培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 第四部分第四部分 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系 工程公司项目管理体系与企业管理体系的兼容关系工程公司项目管理体系与企业管理体系的兼容关系工程公司企业管理体系工程公司企业管理体系公司管理标准公司管理标准公司技术标准公司技术标准工作手册工作手册质量管理体系质量管理体系项目管理体系项目管理体系环境管理体系环境管理体系职业健康安全职业健康安全管理体系管理体系OHS

42、AS 18000ISO 10006ISO 14000ISO 9000培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 建立工程公司项目管理体系建立工程公司项目管理体系 使一进入公司即：使一进入公司即： 工作流和工作标准有序和规范；工作流和工作标准有序和规范； 工作质量和产品质量有保证。工作质量和产品质量有保证。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .1 建立项目管理体系的依据建立项目管理体系的依据 （1）项目管理知识体系指南）项目管理知识体系指南PMBOK（美国（美国 PMI，2000）。）。 （2）项目管理质

43、量指南（）项目管理质量指南（ISO 10006 ：1997）。）。 （3）质量管理体系）质量管理体系 要求（要求（ISO 9001 ： 2000）。）。 （4） 项目管理应用领域（工程公司）的实践，借项目管理应用领域（工程公司）的实践，借 鉴发达国家工程公司的经验。鉴发达国家工程公司的经验。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 . 2 工程公司建立项目管理体系的基本要求工程公司建立项目管理体系的基本要求 1 体系功能体系功能应满足工程公司业务范围的需要。即应满足工程公司业务范围的需要。即 从咨询服务、从咨询服务、PMC、设计、采购、施工管理、设

44、计、采购、施工管理、 开车服务、开车服务、EPC工程总承包、交钥匙工程、工程总承包、交钥匙工程、 BOT 项目等。项目等。 2 体系内容体系内容应包括启动、策划、实施、控制和收应包括启动、策划、实施、控制和收 尾，满足实现项目目标的需要。尾，满足实现项目目标的需要。 3 体系的结构、组织、程序和方法应与体系的结构、组织、程序和方法应与国际接轨国际接轨。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .3 体系功能体系功能 （1）可行性研究等项目前期工作的咨询服务；）可行性研究等项目前期工作的咨询服务； （2）项目管理服务（）项目管理服务（PM）；）； （

45、3）项目管理承包（）项目管理承包（PMC）；）； （4）设计；）设计； （5）采购；）采购； （6）施工管理（）施工管理（CMA）；）； （7）施工承包（）施工承包（CMC）；）； （8）设计、采购承包；）设计、采购承包； （9）EPC工程总承包；工程总承包； （10）TURNKEY交钥匙工程总承包；交钥匙工程总承包； （11）BOT、BLT等建设等建设-转让转让-移交、建设移交、建设-租赁租赁-移交融移交融 资建设项目资建设项目。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .4 工程公司项目管理工程公司项目管理 体系内容体系内容 （1）体系结构。）

46、体系结构。 （2）组织。）组织。 （3）职责。）职责。 （4）资源。）资源。 （5）程序文件。）程序文件。 （6）作业指导文件。）作业指导文件。 （7）基础工作。）基础工作。 （8）工作手册。）工作手册。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .5 体系结构体系结构 组 织 与 职 责资源作 业 指 导 文 件基础工作工 作 手 册 程 序 文 件培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理组织和职责组织和职责 项目管理体系结构要求项目管理体系结构要求组织：满足体系功能要求。职责：1）部门；2）岗位。资源资源

47、程序文件程序文件 作业作业指导性文件指导性文件基础工作基础工作工作手册工作手册支持体系运行人力物力财力技术基础工作1）创造项目产品过程的程序文件。2）项目管理过程的程序文件。对每个主程序和子程序中的每项工作，作具体作业规定，包括：职责程序输入输出方法技术要求等。支持作业运行，包括：标准定额表格WBS工作包对每个岗位汇集一册作业指导文件，统一职责、程序、输入、输出、方法和技术要求等。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4.6 组织机构组织机构公司经理公司经理销销售售部部报报价价部部技技术术管管理理部部质质量量安安全全部部项项目目管管理理部部财财务务

48、部部信信息息中中心心人人力力资资源源部部项项目目控控制制部部设设计计部部采采购购部部施施工工部部开开车车部部工工艺艺开开发发室室系系统统室室管管道道室室设设备备室室电电气气仪仪表表室室土土建建室室共共用用工工程程室室环环境境保保护护室室估估算算室室档档案案资资料料室室公公司司管管理理项目管理项目管理设设计计管管理理工工程程承承包包公公司司培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理2.5 部门和岗位职责部门和岗位职责 4 .7 部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责 应建立与项目有关的部门的职能和岗位的职责。应建立与项目有关的部门的职能和岗位的职责。 （1）

49、销售部的职能。 （2）销售代表的职责。 （3）报价部的职能。 （4）报价经理的职责。 （5）技术管理部的职能。 （6）质量安全部的职能。 （7）质量经理的职责。 （8）质量工程师的职责。 （9）安全工程师的职责。 （10）项目管理部的职能。 （11）项目经理的职责。 （12）项目秘书的职责。 （13）财务部的职能。 （14）项目财务经理的职责。 （15）项目会计的职责。 （16）信息中心的职能。 （17）IT工程师的职责。 （18）人力资源部的职能。 （19）项目控制部的职能。 （20）项目控制经理的职责。 （接下页）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC

50、的管理（21）进度计划工程师的职责。（22）费用估算师的职责。（23）费用控制工程师的职责。（24）材料控制工程师的职责。（25）设计部的职能。（26）设计经理的职责。（27）工艺开发室的职能。（28）工艺经理的职责。（29）专业设计室的职能。（必要时分别编制必要时分别编制）（30）专业组长的职责。（31）专业负责人的职责。（32）采购部的职能。（33）采购经理的职责。（34）采买工程师的职责。（35）催交工程师的职责。（36）检验工程师的职责。（37）运输工程师的职责。（38）施工管理部的职能。（39）本部施工经理的职责。（40）现场施工经理的职责。（41）分包合同管理员的职责。（42）施工

51、技术管理员的职责。 （接下页）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 （43）施工进度管理员的职责。 （44）施工费用管理员的职责。 （45）施工质量管理员的职责。 （46）现场材料（库房）管理员的职责。 （47）开车服务部的职能。 （48）开车工程师的职责。 （49）环境保护室的职能。 （50）档案资料室的职能。 （51）专利商代表的职责。 （52）制造商代表的职责。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .8 资源资源 支持项目管理体系运行所必须的资源包括：支持项目管理体系运行所必须的资源包括： （

52、1）人力资源。）人力资源。 （2）财力资源。）财力资源。 （3）物力资源。）物力资源。 （4）技术资源。）技术资源。 （5）基础工作。）基础工作。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 工程公司的人员结构工程公司的人员结构销售部销售部报价部报价部项目管理部项目管理部项目控制部项目控制部设计部设计部采购部采购部施工管理部施工管理部开车服务部开车服务部公司管理部门公司管理部门EPCM目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，与国际型工程目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，与国际型工程公司都有相当的差别。公司都有相当的差别。3% 1%18%6

53、%2%9%7%12%42%培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .8.1 人力资源人力资源 支持工程公司项目管理体系运行所必须的人力资源包括：支持工程公司项目管理体系运行所必须的人力资源包括： （1）专职的销售经理（销售代表）。）专职的销售经理（销售代表）。 （2）专职的报价经理。）专职的报价经理。 （3）取得）取得PMP资格证书或相应证书的专业人员。资格证书或相应证书的专业人员。 （4）专职的项目经理。）专职的项目经理。 （5）专职的项目秘书。）专职的项目秘书。 （6）专职的设计经理。）专职的设计经理。 （7）设计各专业相应资质的专业人员（根

54、据各行业具体情况确定）。）设计各专业相应资质的专业人员（根据各行业具体情况确定）。 （8）专职的采购经理。）专职的采购经理。 （9） 专职的采买工程师。专职的采买工程师。 （10）专职的催交工程师。）专职的催交工程师。 （11）专职的检验工程师。）专职的检验工程师。 （12）专职的运输工程师。）专职的运输工程师。 （13）专职的施工经理。）专职的施工经理。 （14）专职的施工分包合同管理员。）专职的施工分包合同管理员。 （15）专职的施工技术管理员。）专职的施工技术管理员。 （16）专职的施工进度管理员。）专职的施工进度管理员。 （17）专职的施工费用管理员。）专职的施工费用管理员。 （18）

55、专职的施工质量管理员。）专职的施工质量管理员。 （19）专职的）专职的 施工材料（库房）管理员。施工材料（库房）管理员。 （20）专职的开车经理或开车工程师。）专职的开车经理或开车工程师。 （接下页）（接下页）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 （21）专职的质量经理或质量工程师。）专职的质量经理或质量工程师。 （22）专职的安全经理或安全工程师。）专职的安全经理或安全工程师。 （23）专职的）专职的 IT 工程师。工程师。 （24）专职的项目控制经理。）专职的项目控制经理。 （25）专职的进度计划工程师。）专职的进度计划工程师。 （26）专职的

56、费用估算师（取证的造价工程师）。）专职的费用估算师（取证的造价工程师）。 （27）专职的费用控制工程师。）专职的费用控制工程师。 （28）专职的材料控制工程师。）专职的材料控制工程师。 （29）专职的财务经理（包括融资业务）。）专职的财务经理（包括融资业务）。 （30）专职的项目会计（取证的注册会计师）。）专职的项目会计（取证的注册会计师）。 （31）专职的风险管理员。）专职的风险管理员。 （32）保险管理员。）保险管理员。 （33）索赔管理员。）索赔管理员。 （34）专职律师。）专职律师。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .8.2 财力资

57、源财力资源 （1）固定资产）固定资产与业务规模相适应，必要时用于保函抵押。与业务规模相适应，必要时用于保函抵押。 （2）自有资金）自有资金与业务规模相适应，必要时用于保函抵押或与业务规模相适应，必要时用于保函抵押或 流动资金。流动资金。 （3）融资能力）融资能力 1）为公司承包项目借贷流动资金（抵押或授信）；）为公司承包项目借贷流动资金（抵押或授信）； 2）协助业主安排建设资金；）协助业主安排建设资金； 3）协助业主申请出口信贷筹措建设资金（买方信贷）；）协助业主申请出口信贷筹措建设资金（买方信贷）； 4）协助业主申请出口信贷筹措建设资金（卖方信贷）；）协助业主申请出口信贷筹措建设资金（卖方信

58、贷）； 5）申请贷款组建）申请贷款组建BOT项目公司等。项目公司等。 *目前设计院转变为工程公司一般资产有限，只有靠授信目前设计院转变为工程公司一般资产有限，只有靠授信 和积累。和积累。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4.8.3 物力资源物力资源 物力资源包括装备、硬件和软件。物力资源包括装备、硬件和软件。 （1）个人计算机。）个人计算机。 （2）企业网（）企业网（Intranet）。）。 （3）联网（）联网（Internet）。）。 （4）工程复印系统。）工程复印系统。 （5）远程信息传输设备。）远程信息传输设备。 （6）P3 或或 Pro

59、ject 软件。软件。 （7）项目管理集成系统）项目管理集成系统PMIS软件。软件。 （8）报价软件。）报价软件。 （9）办公自动化软件。）办公自动化软件。 （10）本行业需要的其他装备或软件）本行业需要的其他装备或软件: 1）三维）三维CAD系统（系统（CHEMICAL PLANTS PROCESS SYSTEM AND PIPING 3D SOFTWARE），在），在APOLL/HP 工作站上运行；工作站上运行； 2）三维）三维CAD系统（系统（INTERGRAPH PLANT DESIGN SYSTEMPDS）；）； 3）化工物性数据库（）化工物性数据库（PHYSICAL PROPERT

60、Y DATA SERVICEPPDS）；）； 4）化工流程模拟系统）化工流程模拟系统 ASPEN PLUS； 5）石油化工流程模拟软件）石油化工流程模拟软件 PROCESS SIMULATION PROGRAM； 6）工业炉分析软件）工业炉分析软件 PFR； 7）传热及流体流动服务软件）传热及流体流动服务软件 （HEAT TRANSFER AND FLUID FLOW SERVICE HTFS）；）； 8）管道应力分析程序（）管道应力分析程序（PIPE STRESS ANALYSIS）；）； .培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4.8.4 技术

61、资源技术资源 （1）工艺技术。（视应用领域而不同）工艺技术。（视应用领域而不同） 1）天然气制合成氨专利和专有技术；）天然气制合成氨专利和专有技术； 2）合成气制甲醇专利和专有技术；）合成气制甲醇专利和专有技术； 3）纯碱生产专利和专有技术；）纯碱生产专利和专有技术； 4）专利商转让的第三方技术等。）专利商转让的第三方技术等。 （2）工程技术。）工程技术。 1）三维）三维 CAD 技术；技术； 2）Aspen plus, Process 工艺计算软件；工艺计算软件； 3）HTFS，精镏工程计算软件；，精镏工程计算软件； 4）各专业的工程设计技术等。）各专业的工程设计技术等。 （3）项目管理技术

62、。）项目管理技术。 5）ICARUS 2000 报价软件；报价软件； 2) P3 或或 Project 项目管理软件；项目管理软件； 3) PMIS 项目管理综合集成系统软件；项目管理综合集成系统软件； 4) Lotus Notes 办公自动化软件；办公自动化软件； 5) X doman 文件管理软件；文件管理软件； 6）赢得值原理费用）赢得值原理费用/进度综合控制技术；进度综合控制技术； 7）变更控制系统技术；）变更控制系统技术； （接下页）（接下页）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 8）项目工作分解结构（）项目工作分解结构（WBS）方法；）

63、方法； 9）CPM 关键线路法，包括关键线路法，包括PDM前导图法、前导图法、ADM箭线图法等；箭线图法等； 10）资源平衡法；）资源平衡法； 11）费用估算法；）费用估算法； 12）质量管理的统计技术；）质量管理的统计技术； 13）收益）收益/成本分析技术；成本分析技术； 14）蒙特卡罗模拟分析技术；）蒙特卡罗模拟分析技术； 15） 4 .8.5 基础工作基础工作 基础工作是工程公司的重要资源基础工作是工程公司的重要资源,发达国家工程公司把它视为公司的发达国家工程公司把它视为公司的 第二生命。主要内容详见第二生命。主要内容详见 2.11 条。条。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品

64、过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .9 程序文件程序文件 项目过程分两类项目过程分两类,项目程序文件也分两类。项目程序文件也分两类。 4 .9.1 创造项目产品过程的程序文件创造项目产品过程的程序文件（在（在ISO9000基础上补充）。基础上补充）。 主程序文件目录主程序文件目录 子程序文件目录子程序文件目录 （1）项目报价工作程序。）项目报价工作程序。 1）报价估算工作程序。）报价估算工作程序。 2）项目合同签订工作程序。）项目合同签订工作程序。 3）合同评审程序。）合同评审程序。 （2）项目初始阶段工作程序。）项目初始阶段工作程序。 （3）设计工作程序。）设计工作程序。 1）设计策

65、划程序。）设计策划程序。 2）工艺设计工作程序。）工艺设计工作程序。 3）基础工程设计工作程序。）基础工程设计工作程序。 4）详细工程设计工作程序。）详细工程设计工作程序。 5）设计组织和技术接口程序。）设计组织和技术接口程序。 6）设计评审、验证和确认程序。）设计评审、验证和确认程序。 7）设计更改程序。）设计更改程序。 8）设计文件和资料控制程序。）设计文件和资料控制程序。 9）设计文件归档入库程序。）设计文件归档入库程序。 （接下页）（接下页） 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 （4）专业设计工作程序）专业设计工作程序 1）工艺专业设计工

66、作程序。）工艺专业设计工作程序。 2）分析专业设计工作程序。）分析专业设计工作程序。 3）系统专业设计工作程序。）系统专业设计工作程序。 4）粉体工程专业设计工作程序。）粉体工程专业设计工作程序。 5）管道专业设计工作程序。）管道专业设计工作程序。 6）布置专业设计工作程序。）布置专业设计工作程序。 7）管机专业设计工作程序。）管机专业设计工作程序。 8）管材专业设计工作程序。）管材专业设计工作程序。 （接下页）（接下页）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 9）容器专业设计工作程序。）容器专业设计工作程序。 10）换热器专业设计工作程序。）换热器

67、专业设计工作程序。 11）工业炉专业设计工作程序。）工业炉专业设计工作程序。 12）机械设备专业设计工作程序。）机械设备专业设计工作程序。 13）机泵专业设计工作程序。）机泵专业设计工作程序。 14）材料专业设计工作程序。）材料专业设计工作程序。 15）仪表专业设计工作程序。）仪表专业设计工作程序。 16）电气专业设计工作程序。）电气专业设计工作程序。 17）电讯专业设计工作程序。）电讯专业设计工作程序。 18）建筑专业设计工作程序。）建筑专业设计工作程序。 19）结构专业设计工作程序。）结构专业设计工作程序。 20）采暖通风专业设计工作程序。）采暖通风专业设计工作程序。 21）总图运输专业设

68、计工作程序。）总图运输专业设计工作程序。 22）环保专业设计工作程序。）环保专业设计工作程序。 24）安全卫生专业设计工作程序。）安全卫生专业设计工作程序。 25）估算专业设计工作程序。）估算专业设计工作程序。 . （5）采购工作程序。）采购工作程序。 1）采买工作程序。）采买工作程序。 2）催交工作程序。）催交工作程序。 3）检验工作程序。）检验工作程序。 （接下页）（接下页）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4）运输工作程序。）运输工作程序。 5）材料控制工作程序。）材料控制工作程序。 6）采购质量控制程序。）采购质量控制程序。 7）供方评

69、价程序。）供方评价程序。 8）顾客提供产品控制程序。）顾客提供产品控制程序。 9）采购产品的检验和试验程序。）采购产品的检验和试验程序。 10）不合格品控制程序。）不合格品控制程序。 12）搬运、储存、包装、防护和交付。）搬运、储存、包装、防护和交付。 （6）施工管理工作程序。）施工管理工作程序。 1）本部施工管理工作程序。）本部施工管理工作程序。 2）分承包方评价程序。）分承包方评价程序。 3）分包合同管理工作程序。）分包合同管理工作程序。 4）现场施工管理工作程序。）现场施工管理工作程序。 5）施工过程质量控制程序。）施工过程质量控制程序。 6）现场库房管理工作程序。）现场库房管理工作程序

70、。 （7）开车服务工作程序。）开车服务工作程序。 1）本部开车服务工作程序。）本部开车服务工作程序。 2）现场开车服务工作程序。）现场开车服务工作程序。 *子程序以下的一些过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。子程序以下的一些过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。 （接下页）（接下页）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .9.2 项目管理过程程序文件项目管理过程程序文件（按（按ISO10006和和PMBOK建立，注意与建立，注意与 创造产品过程程序文件相协调一致）创造产品过程程序文件相协调一致） 主程序文件目录主程序文件目录 子程

71、序文件目录子程序文件目录 （1）项目综合管理工作程序。）项目综合管理工作程序。 1）项目计划编制程序。）项目计划编制程序。 2）项目综合变更控制程序。）项目综合变更控制程序。 （2）项目范围管理工作程序。）项目范围管理工作程序。 1）项目启动工作程序。）项目启动工作程序。 2）项目范围变更控制程序。）项目范围变更控制程序。 3）项目考核验收程序。）项目考核验收程序。 （3）项目进度管理工作程序。）项目进度管理工作程序。 1）项目进度计划编制程序。）项目进度计划编制程序。 2）项目进度控制程序。）项目进度控制程序。 （4）项目费用管理工作程序。）项目费用管理工作程序。 1）项目费用计划编制程序。

72、）项目费用计划编制程序。 2）项目费用控制程序。）项目费用控制程序。 3）项目财务管理工作程序。）项目财务管理工作程序。 （接下页）（接下页） 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 （5）项目质量管理工作程序。）项目质量管理工作程序。 1）质量体系管理评审程序。）质量体系管理评审程序。 2）项目质量计划编制程序。）项目质量计划编制程序。 3）项目质量控制程序。）项目质量控制程序。 4）设计经理质量保证程序。）设计经理质量保证程序。 5）采购质量保证程序。）采购质量保证程序。 6）施工质量保证程序。）施工质量保证程序。 7）质量记录控制程序。）质量记

73、录控制程序。 8）统计技术应用程序。）统计技术应用程序。 9）检验、测量和试验设备的控制程序。）检验、测量和试验设备的控制程序。 （6）项目人力资源管理工作程序。）项目人力资源管理工作程序。 1）人员组织和调配程序。）人员组织和调配程序。 2）人员培训程序。）人员培训程序。 3）人员资格考核程序。）人员资格考核程序。 （7）项目信息管理程序。）项目信息管理程序。 1）项目信息沟通计划编制程序。）项目信息沟通计划编制程序。 2）项目信息传递工作程序。）项目信息传递工作程序。 3）IT 管理工作程序。管理工作程序。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理

74、 （8）项目风险管理工作程序）项目风险管理工作程序 1）项目风险管理计划编制程序。）项目风险管理计划编制程序。 2）项目风险控制程序。）项目风险控制程序。 3）项目保险管理工作程序。）项目保险管理工作程序。 4）项目索赔管理工作程序。）项目索赔管理工作程序。 （9）项目采购管理工作程序。）项目采购管理工作程序。 1）采购合同管理工作程序。）采购合同管理工作程序。 2）项目材料控制程序。）项目材料控制程序。 （10）项目安全卫生管理程序。）项目安全卫生管理程序。 1）设计安全管理工作程序。）设计安全管理工作程序。 2）施工安全管理工作程序。）施工安全管理工作程序。 3）开车安全管理工作程序。）开

75、车安全管理工作程序。 （11）项目环保管理工作程序。）项目环保管理工作程序。 （12）项目合同管理工作程序。）项目合同管理工作程序。 1）项目合同收尾工作程序。）项目合同收尾工作程序。 2）项目收尾工作程序。）项目收尾工作程序。 3）项目售后服务工作程序。）项目售后服务工作程序。 *子程序以下的过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。子程序以下的过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .10 作业指导文件作业指导文件 作业指导文件对每个程序文件的每项工作，作出作业规定，包括作业指导文件对每个程序文件

76、的每项工作，作出作业规定，包括 工作指南、技术指南、通用技术规定、标准图等。作业指导文件支持工作指南、技术指南、通用技术规定、标准图等。作业指导文件支持 程序文件的运行。程序文件的运行。 4 .10.1 创造项目产品过程的作业指导文件创造项目产品过程的作业指导文件（根据需要建立）（根据需要建立） （1）项目报价过程作业指导文件。）项目报价过程作业指导文件。 （2）项目初始阶段工作作业指导文件。）项目初始阶段工作作业指导文件。 （3）设计过程作业指导文件。）设计过程作业指导文件。 （4）采购过程作业指导文件。）采购过程作业指导文件。 （5）施工过程作业指导文件。）施工过程作业指导文件。 （6）开

77、车服务过程作业指导文件。）开车服务过程作业指导文件。 4 .8.2 项目管理过程作业指导文件项目管理过程作业指导文件 （1）项目综合管理作业指导文件。）项目综合管理作业指导文件。 （2）项目范围管理作业指导文件。）项目范围管理作业指导文件。 （3）项目进度管理作业指导文件。）项目进度管理作业指导文件。 （4）项目费用管理作业指导文件。）项目费用管理作业指导文件。 （5）项目质量管理作业指导文件。）项目质量管理作业指导文件。 （6）项目人力资源管理作业指导文件。）项目人力资源管理作业指导文件。 （接下页）（接下页）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理

78、 （7）项目信息管理作业指导文件。）项目信息管理作业指导文件。 （8）项目风险管理作业指导文件。）项目风险管理作业指导文件。 （9）项目采购管理作业指导文件。）项目采购管理作业指导文件。 （10）项目安全卫生管理作业指导文件。）项目安全卫生管理作业指导文件。 （11）项目环保管理作业指导文件。）项目环保管理作业指导文件。 （12）项目合同管理作业指导文件。）项目合同管理作业指导文件。 （作业指导文件的详细目录另附）（作业指导文件的详细目录另附）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .11 基础工作基础工作 工程公司的基础工作是项目管理体系的重要

79、组成部分，支持程序工程公司的基础工作是项目管理体系的重要组成部分，支持程序 文件和作业指导文件的运行。发达国家工程公司称之为公司的第二生文件和作业指导文件的运行。发达国家工程公司称之为公司的第二生 命或第二财富。主要的基础工作包括：命或第二财富。主要的基础工作包括： （1）项目管理体系文件（满足项目管理体系要求）。）项目管理体系文件（满足项目管理体系要求）。 （2）质量管理体系文件（满足）质量管理体系文件（满足ISO9000体系要求）。体系要求）。 （3）工作分解结构）工作分解结构WBS。 （4）组织分解结构）组织分解结构OBS。 （5）代码和编码系统。）代码和编码系统。 （6）设计工作包辞典

80、。）设计工作包辞典。 （7）施工作业活动辞典。）施工作业活动辞典。 （8）材料代码。）材料代码。 （9）检测基准表。）检测基准表。 （10）定额：）定额： 1）人工时定额；）人工时定额； 2）费用估算定额；）费用估算定额； 3）进度周期定额；）进度周期定额； 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .12 工作手册工作手册 4.12.1 工作手册的性质和作用：工作手册的性质和作用： （1） 工作手册是项目管理体系文件的重要组成部分。工作手册是项目管理体系文件的重要组成部分。 （2） 工作手册是以岗位为对象，把该岗位所需的职责文件、工作手册是以岗位

81、为对象，把该岗位所需的职责文件、 程序文件、作业指导文件等，汇集成册，置于案头（程序文件、作业指导文件等，汇集成册，置于案头（DESK MANUAL） 作为岗位作业必须遵守的指南。作为岗位作业必须遵守的指南。 （3） 工作手册不是另外单独编写的，是从公司的职责文件、工作手册不是另外单独编写的，是从公司的职责文件、 程序文件、作业指导文件中抽取的，与公司项目管理体系文件一致。程序文件、作业指导文件中抽取的，与公司项目管理体系文件一致。 （4）执行工作手册的好处：）执行工作手册的好处： 1）每个岗位的作业是规范的，克服各人各行其是和随心所欲；）每个岗位的作业是规范的，克服各人各行其是和随心所欲；

82、有利于提高工作质量和产品质量。有利于提高工作质量和产品质量。 2） 工作手册的规定，尤其是技术指南，代表公司水平，工作手册的规定，尤其是技术指南，代表公司水平， 克服技术因人而异；有利于提高技术水平。克服技术因人而异；有利于提高技术水平。 3）采用标准范本、数据表、表格，提高工作效率。）采用标准范本、数据表、表格，提高工作效率。 4） 工作手册每年修订，注入新的经验和新的技术，确保工作手册每年修订，注入新的经验和新的技术，确保 技术和管理的持续改进。技术和管理的持续改进。 5）有利于新职员或临时聘用职员的培训，尽快适应实际工作）有利于新职员或临时聘用职员的培训，尽快适应实际工作 状态的需要。状

83、态的需要。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 4 .12.2 电气专业工作手册目录实例电气专业工作手册目录实例 （1）工作指南）工作指南 1）电气专业职责范围及任务。）电气专业职责范围及任务。 2）电气专业岗位工作标准。）电气专业岗位工作标准。 3）电气专业与其他专业的接口关系。）电气专业与其他专业的接口关系。 4）电气专业基础工程设计工作流程图。）电气专业基础工程设计工作流程图。 5）电气专业详细工程设计工作流程图。）电气专业详细工程设计工作流程图。 6）电气专业可行性研究深度统一规定。）电气专业可行性研究深度统一规定。 7）电气专业基础工程设

84、计深度统一规定。）电气专业基础工程设计深度统一规定。 8）电气专业详细工程设计深度统一规定。）电气专业详细工程设计深度统一规定。 9）电气专业设计过程质量控制。）电气专业设计过程质量控制。 10）电气专业施工过程质量控制。）电气专业施工过程质量控制。 12）电气专业文件类别代码、编码规定。）电气专业文件类别代码、编码规定。 13）电气专业计算机辅助设计程序及规定。）电气专业计算机辅助设计程序及规定。 14）电气专业常用有效版本标准及法规目录。）电气专业常用有效版本标准及法规目录。 15）电气专业文件资料管理规定。）电气专业文件资料管理规定。 16）电气专业设计计算书归档入库规定。）电气专业设计

85、计算书归档入库规定。 17）电气专业项目文件修改程序。）电气专业项目文件修改程序。 18）电气专业现场设计代表工作条例。）电气专业现场设计代表工作条例。 19）电气专业项目总结及设计回访管理规定。）电气专业项目总结及设计回访管理规定。 （接下页）（接下页）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 （2）技术指南）技术指南 1）电气专业设计基础数据的选取。）电气专业设计基础数据的选取。 2）电气专业计算方法、公式、经验数据的选择。）电气专业计算方法、公式、经验数据的选择。 3）典型供配电方案及其技术经济比较。）典型供配电方案及其技术经济比较。 4）电修设

86、计典型方案。）电修设计典型方案。 5）各类工艺生产装置环境特性及其技术要求和电气设备的选择。）各类工艺生产装置环境特性及其技术要求和电气设备的选择。 6）电气专业工程设计统一规定。）电气专业工程设计统一规定。 7）电气专业图例、符号、代号统一规定。）电气专业图例、符号、代号统一规定。 8）电气专业应用软件的选用及管理规定。）电气专业应用软件的选用及管理规定。 9）选厂工作中电气专业工作内容及基础数据收集提纲。）选厂工作中电气专业工作内容及基础数据收集提纲。 （3）通用技术规定）通用技术规定 1）各设计阶段设计文件格式及编写规定。）各设计阶段设计文件格式及编写规定。 2）项目建议书中电气篇格式及

87、范本。）项目建议书中电气篇格式及范本。 3）可行性报告中电气篇格式及范本。）可行性报告中电气篇格式及范本。 4）基础工程设计电气专业说明书格式及范本。）基础工程设计电气专业说明书格式及范本。 5）详细工程设计电气专业说明书格式及范本。）详细工程设计电气专业说明书格式及范本。 6）项目合同电气专业技术附件格式及范本。）项目合同电气专业技术附件格式及范本。 7）项目报价书电气专业篇格式及范本）项目报价书电气专业篇格式及范本培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 8）电气设备采购合同技术附件：（技术要求，）电气设备采购合同技术附件：（技术要求，SPECIF

88、ICATION） 8-1）110KV成套配电装置采购合同技术附件。成套配电装置采购合同技术附件。 8-2）中压开关装置采购合同技术附件。）中压开关装置采购合同技术附件。 8-3）电力变压器采购合同技术附件。）电力变压器采购合同技术附件。 8-4）中低压母线槽采购合同技术附件。）中低压母线槽采购合同技术附件。 8-5）低压开关装置采购合同技术附件。）低压开关装置采购合同技术附件。 8-6）控制信号屏采购合同技术附件。）控制信号屏采购合同技术附件。 8-7）继电保护屏采购合同技术附件。）继电保护屏采购合同技术附件。 8-8）微机综合自动化装置采购合同技术附件。）微机综合自动化装置采购合同技术附件。

89、 8-9）直流电源装置采购合同技术附件。）直流电源装置采购合同技术附件。 8-10）不间断供电电源装置（）不间断供电电源装置（UPS）采购合同技术附件。）采购合同技术附件。 8-11）蓄电池组采购合同技术附件。）蓄电池组采购合同技术附件。 8-12）柴油发电机组采购合同技术附件。）柴油发电机组采购合同技术附件。 8-13）变频调速设备采购合同技术附件。）变频调速设备采购合同技术附件。 8-14）静电电容器组采购合同技术附件。）静电电容器组采购合同技术附件。 8-15）动力及照明配电箱采购合同技术附件。）动力及照明配电箱采购合同技术附件。 8-16）电加热用调压器采购合同技术附件。）电加热用调压

90、器采购合同技术附件。 8-17）电解用整流变压器采购合同技术附件。）电解用整流变压器采购合同技术附件。 8-18）电解用整流器采购合同技术附件。）电解用整流器采购合同技术附件。 8-19）有载调压开关采购合同技术附件。）有载调压开关采购合同技术附件。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 8-20）大电流直流互感器采购合同技术附件。）大电流直流互感器采购合同技术附件。 8-21）大电流测量装置采购合同技术附件。）大电流测量装置采购合同技术附件。 8-22）大电流母排采购合同技术附件。）大电流母排采购合同技术附件。 8-23）大电流直流开关采购合同技术

91、附件。）大电流直流开关采购合同技术附件。 8-24）滤波器及功率因素补偿装置采购合同技术附件。）滤波器及功率因素补偿装置采购合同技术附件。 8-25）整流装置冷却系统采购合同技术附件。）整流装置冷却系统采购合同技术附件。 9）电气设备材料技术数据表：）电气设备材料技术数据表： 9-1）高压开关技术数据表。）高压开关技术数据表。 9-2）110KV成套配电装置数据表。成套配电装置数据表。 9-3）中压开关柜数据表。）中压开关柜数据表。 9-4）电流互感器数据表。）电流互感器数据表。 9-5）电压互感器数据表。）电压互感器数据表。 9-6）避雷器数据表。）避雷器数据表。 9-7）低压开关数据表。）

92、低压开关数据表。 9-8）直流电源装置数据表。）直流电源装置数据表。 9-9）电力变压器数据表。）电力变压器数据表。 9-10）电抗器数据表。）电抗器数据表。 9-11）不间断供电电源（）不间断供电电源（UPS）数据表。）数据表。 9-12）蓄电池组数据表。）蓄电池组数据表。 9-13）柴油发电机组数据表。）柴油发电机组数据表。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 9-14）感应电动机数据表。）感应电动机数据表。 9-15）同步电动机数据表。）同步电动机数据表。 9-16）同步发电机数据表。）同步发电机数据表。 9-17）静电电容器组数据表。）静电

93、电容器组数据表。 9-18）变频调速设备数据表。）变频调速设备数据表。 9-19）电加热调压器书记表。）电加热调压器书记表。 9-20）电缆数据表。）电缆数据表。 9-21）电解用整流变压器数据表。）电解用整流变压器数据表。 9-22）电解用整流器数据表。）电解用整流器数据表。 9-23）大电流测量装置数据表。）大电流测量装置数据表。 （4）标准图和通用图）标准图和通用图 1）标准图目录及使用规定。）标准图目录及使用规定。 2）通用图目录及使用规定。）通用图目录及使用规定。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 第二部分第二部分 创造项目产品过程（

94、创造项目产品过程（EPC）的管理）的管理培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2 创造项目产品（创造项目产品（EPC）过程管理的特点）过程管理的特点 2.1 报价管理。报价管理。 2.2 项目初始阶段的工作。项目初始阶段的工作。 2.3 设计管理。设计管理。 2.4 采购管理。采购管理。 2.5 施工管理。施工管理。 2.6 开车管理。开车管理。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.1 报价管理报价管理 3.1.1 获得投标资格获得投标资格 资格预申程序框图资格预申程序框图 1 邀请承包商邀请承包

95、商 在国内国际重要报刊在国内国际重要报刊 对该项目有兴趣的对该项目有兴趣的 参加资格预参加资格预 上刊登资格预审通告上刊登资格预审通告 潜在的承包商潜在的承包商 申申 2 发出资格预发出资格预 发出资格预审文件、发出资格预审文件、 要求资格预审文件要求资格预审文件 申文件和提申文件和提 资格预审须知和要求资格预审须知和要求 交资格预审交资格预审 各公司回答问题的清各公司回答问题的清 申请申请 单单 根据资格预审文件，根据资格预审文件， 各公司提出资格预各公司提出资格预 审申请审申请 3 资格预审与资格预审与 资格预审资料分析评资格预审资料分析评 确定投标商确定投标商 价，确定投标商名单，价，确

96、定投标商名单， 名单名单 并通知他们，以确定并通知他们，以确定 参加投标意向参加投标意向 确认参加投标的意向确认参加投标的意向 通知所有申请者被选通知所有申请者被选 中的投标商名单中的投标商名单 得到投标商名单通知得到投标商名单通知 投标商名单投标商名单 预审合格的承包商准预审合格的承包商准 备投标备投标 3.1 报价管理报价管理 3.1.1 获得投标资格获得投标资格 资格预申程序框图资格预申程序框图 1 邀请承包商邀请承包商 在国内国际重要报刊在国内国际重要报刊 对该项目有兴趣的对该项目有兴趣的 参加资格预参加资格预 上刊登资格预审通告上刊登资格预审通告 潜在的承包商潜在的承包商 申申 2

97、发出资格预发出资格预 发出资格预审文件、发出资格预审文件、 要求资格预审文件要求资格预审文件 申文件和提申文件和提 资格预审须知和要求资格预审须知和要求 交资格预审交资格预审 各公司回答问题的清各公司回答问题的清 申请申请 单单 根据资格预审文件，根据资格预审文件， 各公司提出资格预各公司提出资格预 审申请审申请 3 资格预审与资格预审与 资格预审资料分析评资格预审资料分析评 确定投标商确定投标商 价，确定投标商名单，价，确定投标商名单， 名单名单 并通知他们，以确定并通知他们，以确定 参加投标意向参加投标意向 确认参加投标的意向确认参加投标的意向 通知所有申请者被选通知所有申请者被选 中的投

98、标商名单中的投标商名单 得到投标商名单通知得到投标商名单通知 投标商名单投标商名单 预审合格的承包商准预审合格的承包商准 备投标备投标 3.1 报价管理报价管理 3.1.1 获得投标资格获得投标资格 资格预申程序框图资格预申程序框图 1 邀请承包商邀请承包商 在国内国际重要报刊在国内国际重要报刊 对该项目有兴趣的对该项目有兴趣的 参加资格预参加资格预 上刊登资格预审通告上刊登资格预审通告 潜在的承包商潜在的承包商 申申 2 发出资格预发出资格预 发出资格预审文件、发出资格预审文件、 要求资格预审文件要求资格预审文件 申文件和提申文件和提 资格预审须知和要求资格预审须知和要求 交资格预审交资格预

99、审 各公司回答问题的清各公司回答问题的清 申请申请 单单 根据资格预审文件，根据资格预审文件， 各公司提出资格预各公司提出资格预 审申请审申请 3 资格预审与资格预审与 资格预审资料分析评资格预审资料分析评 确定投标商确定投标商 价，确定投标商名单，价，确定投标商名单， 名单名单 并通知他们，以确定并通知他们，以确定 参加投标意向参加投标意向 确认参加投标的意向确认参加投标的意向 通知所有申请者被选通知所有申请者被选 中的投标商名单中的投标商名单 得到投标商名单通知得到投标商名单通知 投标商名单投标商名单 预审合格的承包商准预审合格的承包商准 备投标备投标 2.1 报价管理的特点报价管理的特点

100、 2.1.1 获得投标资格获得投标资格 资格预审程序框图资格预审程序框图 1 邀请承包商邀请承包商 在国内国际重要报刊在国内国际重要报刊 对该项目有兴趣的对该项目有兴趣的 参加资格预参加资格预 上刊登资格预审通告上刊登资格预审通告 潜在的承包商潜在的承包商 审审 2 发出资格预发出资格预 发出资格预审文件、发出资格预审文件、 要求资格预审文件要求资格预审文件 审文件和提审文件和提 资格预审须知和要求资格预审须知和要求 交资格预审交资格预审 各公司回答问题的清各公司回答问题的清 申请申请 单单 根据资格预审文件，根据资格预审文件， 各公司提出资格预各公司提出资格预 审申请审申请 3 资格预审与资

101、格预审与 资格预审资料分析评资格预审资料分析评 确定投标商确定投标商 价，确定投标商名单，价，确定投标商名单， 名单名单 并通知他们，以确定并通知他们，以确定 参加投标意向参加投标意向 确认参加投标的意向确认参加投标的意向 通知所有申请者被选通知所有申请者被选 中的投标商名单中的投标商名单 得到投标商名单通知得到投标商名单通知 投标商名单投标商名单 预审合格的承包商准预审合格的承包商准 备投标备投标 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.1.2 资格预审文件的主要内容资格预审文件的主要内容 （1）资格预审申请一览表。）资格预审申请一览表。 （2

102、）项目管理主要人员。）项目管理主要人员。 （3）公司业绩。）公司业绩。 （4）项目实施计划。）项目实施计划。 （5）财务状况。）财务状况。 （6）银行信用证明。）银行信用证明。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.1.3 报价管理组织系统报价管理组织系统销销售售部部报报价价部部项项目目部部控控制制部部设设计计部部采采购购部部施施工工部部开开车车部部财财务务部部业业主主销销售售代代表表报报价价经经理理报报价价经经理理商务建议书商务建议书技术建议书技术建议书项目实施建议书项目实施建议书投标资格资料投标资格资料财务财务税务税务保险保险法律法律估算估算

103、进度进度培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.1.4 报价经理报价经理 （1）三种任命方式：）三种任命方式： 1） 专职报价经理专职报价经理 移交移交 项目经理项目经理 。 2）专职项目经理担任报价经理）专职项目经理担任报价经理 继任继任 项目经理。项目经理。 3）专职报价经理，拟任项目经理协助）专职报价经理，拟任项目经理协助 继转继转 项目经理。项目经理。 （2）专职报价经理的重要作用：）专职报价经理的重要作用： 1）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利；）保证报价的水平和质量，既能中标又能盈利； 2）尽量避免潜在风险，报价往往是赚钱还是赔

104、本的决定因素；）尽量避免潜在风险，报价往往是赚钱还是赔本的决定因素； 3）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往要付出）专职报价经理有利于积累经验，临时安排报价经理往往要付出 高昂的代价；高昂的代价； 4）要求报价经理有预见性和迅速决策，比对项目经理要求更高。）要求报价经理有预见性和迅速决策，比对项目经理要求更高。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.1.5 报价程序报价程序业主业主业主业主询价询价销售销售代表代表建议建议审议否审议否不不审审决定投标否决定投标否不投标不投标投标投标风险备忘风险备忘录初稿录初稿询价评审询价评审委员会评委

105、员会评审决策审决策主管审批主管审批报价报价经理经理策略会议策略会议报价报价计划计划开工开工会议会议分包分包会议会议建议书建议书初稿初稿部门部门审核审核风险风险分析分析技术建议书技术建议书实施建议书实施建议书风险备忘录风险备忘录报价估算报价估算商务商务建议书建议书总部总部审核审核费用费用审核会审核会综合风综合风险分析险分析（销售代表）（销售代表）（报价经理）（报价经理）（报价经理）（报价经理）是否会审是否会审价格价格委员会委员会不要不要要要标价标价是否执行是否执行部门审部门审否否执行执行部门审部门审是是标价的标价的建议书建议书销售销售代表代表报价书报价书商务信商务信标价的标价的建议书建议书销售代

106、表销售代表工艺工艺设计设计采购采购施工施工开车开车估算估算进度进度财务财务税务税务融资融资保险保险法律法律专利专利培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.1.6 报价估算报价估算报价报价=成本成本+风险风险+利润利润基本成本费基本成本费管理费管理费风险费风险费(未可预见费未可预见费)利润利润合同价格合同价格国际上大型项目国际上大型项目EPC总承包总承包,趋向于趋向于基础工程设计完成后进行招标。设计基础工程设计完成后进行招标。设计深度达到使费用误差在深度达到使费用误差在 10%左右，左右，避免业主和承包商都承担过大的风险。避免业主和承包商都承担过大

107、的风险。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.1.7 合同谈判和签约的原则合同谈判和签约的原则 （ 1）双赢原则）双赢原则实际证明最有利于合同的执行。实际证明最有利于合同的执行。 （2）风险共担原则）风险共担原则谁最能控制风险谁承担，谁拿风险费。谁最能控制风险谁承担，谁拿风险费。 （3）确切详尽原则）确切详尽原则避免纠纷和索赔。避免纠纷和索赔。 （4）效益原则）效益原则避免片面性：避免片面性：合理的进度合理的进度费用最低费用最低必要的费用必要的费用效益最好效益最好满足需要的质量满足需要的质量费用最低费用最低解决质量问题的费用解决质量问题的费用保

108、证质量的费用保证质量的费用进度进度费用费用质量质量效益效益培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.2 项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作好的开端是成功的一半。预则立，不预则废。重视项目初始阶段的工作。 研究合同文件研究合同文件建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径组织与用户的开工会议组织与用户的开工会议编制项目计划编制项目计划确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码确定项目组织机构确定项目组织机构和项目组成员和项目组成员组织项目开工会议组织项目开工会议发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目设计数据发表项目设计

109、数据开展工艺设计开展工艺设计发表初步项目总进度表发表初步项目总进度表编制初期控制估算编制初期控制估算设计计划设计计划采购计划采购计划施工计划施工计划开车计划开车计划质量计划质量计划财务计划财务计划培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 项目初始阶段的工作说明项目初始阶段的工作说明 1 研究合同文件研究合同文件 （1）项目管理全过程是执行合同的过程。）项目管理全过程是执行合同的过程。 （2）合同的目标就是项目管理的目标。）合同的目标就是项目管理的目标。 （3）偏离合同就意味损失。）偏离合同就意味损失。 2 建立与用户的建立与用户的 （1）信息渠道的确切

110、性。）信息渠道的确切性。 联络途径联络途径 （2）联络对象的唯一性。）联络对象的唯一性。 简单但非常重要。简单但非常重要。 3 组织与用户的组织与用户的 （1）合同生效后）合同生效后34周内召开。周内召开。 开工会议开工会议 （2）开球会，）开球会，KICK OFF MEETING，解决项目开工前，解决项目开工前 合同双方必须协商一致的一切问题，形成纪要。合同双方必须协商一致的一切问题，形成纪要。 （3）主要内容有，设计基础资料、主机选型、总平面图、）主要内容有，设计基础资料、主机选型、总平面图、 界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。 4 确定项目工

111、作确定项目工作 （1）所谓）所谓WBS是对项目的范围和工作，自上而下的有规是对项目的范围和工作，自上而下的有规 分解结构，建分解结构，建 则的分解，是项目管理和控制的基础。也是项目管则的分解，是项目管理和控制的基础。也是项目管 立项目记帐编立项目记帐编 理的有效工具。（介绍理的有效工具。（介绍EVC时详述）时详述） 码码 （2）记帐编码是对各级）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。实确定唯一的代码和编码。实 现计算机管理。现计算机管理。 （3）项目一开始项目经理的重要工作。）项目一开始项目经理的重要工作。 项目初始阶段的工作说明项目初始阶段的工作说明 1 研究合同文件研究合同文件

112、（1）项目管理全过程是执行合同的过程。）项目管理全过程是执行合同的过程。 （2）合同的目标就是项目管理的目标。）合同的目标就是项目管理的目标。 （3）偏离合同就意味损失。）偏离合同就意味损失。 2 建立与用户的建立与用户的 （1）信息渠道的确切性。）信息渠道的确切性。 联络途径联络途径 （2）联络对象的唯一性。）联络对象的唯一性。 往往被忽视，但非常重要。往往被忽视，但非常重要。 3 组织与用户的组织与用户的 （1）合同生效后）合同生效后34周内召开。周内召开。 开工会议开工会议 （2）开球会，）开球会，KICK OFF MEETING，解决项目开工前，解决项目开工前 合同双方必须协商一致的一

113、切问题，形成纪要。合同双方必须协商一致的一切问题，形成纪要。 （3）主要内容有，设计基础资料、主机选型、总平面图、）主要内容有，设计基础资料、主机选型、总平面图、 界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。 4 确定项目工作确定项目工作 （1）所谓）所谓WBS是对项目的范围和工作，自上而下的有规是对项目的范围和工作，自上而下的有规 分解结构，建分解结构，建 则的分解，是项目管理和控制的基础。也是项目管则的分解，是项目管理和控制的基础。也是项目管 立项目记帐编立项目记帐编 理的有效工具。（介绍理的有效工具。（介绍EVC时详述）时详述） 码码 （2）记帐编码是

114、对各级）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。实确定唯一的代码和编码。实 现计算机管理。现计算机管理。 （3）项目一开始项目经理亲自做的一项重要工作。）项目一开始项目经理亲自做的一项重要工作。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 5 确定项目组织确定项目组织 （1）项目组织机构根据）项目组织机构根据WBS确定。确定。 机构和项目组机构和项目组 （2）EPC项目组的基本成员包括：项目经理、项目控制项目组的基本成员包括：项目经理、项目控制 成员成员 经理、质量经理、设计经理、采购经理、施工经理经理、质量经理、设计经理、采购经理、施工经理 开车

115、经理、进度计划工程师、费用控制工程师、项开车经理、进度计划工程师、费用控制工程师、项 目秘书。目秘书。 （3）重要项目对项目组成员要进行个人能力评审和整体）重要项目对项目组成员要进行个人能力评审和整体 能力评审。能力评审。 （4）有的业主要求考核项目组成员。）有的业主要求考核项目组成员。 6 编制项目计划编制项目计划 （1）项目管理计划）项目管理计划 1）项目经理亲自完成。提出主张和建议。）项目经理亲自完成。提出主张和建议。 2） 包含公司内部信息（复用设计、利润等），不包含公司内部信息（复用设计、利润等），不 向业主发表。向业主发表。 3）经主管经理批准后，据以编制项目实施计划。）经主管经理

116、批准后，据以编制项目实施计划。 （2）项目实施计划）项目实施计划 1）项目经理组织编制。）项目经理组织编制。 2）完整、详细。重视策划。）完整、详细。重视策划。 3）合理、可行。）合理、可行。“按计划进行最好按计划进行最好”的观点。的观点。 4）经业主审查确认。协调执行。）经业主审查确认。协调执行。 5）范本参见工程项目管理实用手册。）范本参见工程项目管理实用手册。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 7 组织项目开工会议组织项目开工会议 （1）合同生效后）合同生效后 45 周内召开。周内召开。 （2）项目经理主持，有关部门及专业负责人以上）项目

117、经理主持，有关部门及专业负责人以上 项目组全体人员参加。项目组全体人员参加。 （3）讨论初步的项目实施计划。）讨论初步的项目实施计划。 （4）动员。）动员。 8 发表项目协调程序发表项目协调程序 （1）项目初始阶段形成的重要文件。）项目初始阶段形成的重要文件。 （2）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序 和有效地协调工作。和有效地协调工作。 （3）主要内容包括：联络渠道、业主代表、文件）主要内容包括：联络渠道、业主代表、文件 交付、文件审核批准、变更程序、报告制度、交付、文件审核批准、变更程序、报告制度、 业主检验、重要会议、现场管理、考核验收业主检验

118、、重要会议、现场管理、考核验收 等。等。 9 发表项目设计数据发表项目设计数据 （1）项目设计数据的管理和控制，构成）项目设计数据的管理和控制，构成 5 大控制。大控制。 （2）项目设计数据根据项目基础资料编制。）项目设计数据根据项目基础资料编制。 （3）项目设计数据经业主代表审查确认后发表。）项目设计数据经业主代表审查确认后发表。 （4）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程序）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程序 办理。办理。 （5）业主原因项目设计数据变更，导致进度和费用）业主原因项目设计数据变更，导致进度和费用 的变更，承包商有权要求工期和费用的索赔。的变更，承包商有权要求工期和费

119、用的索赔。 （6）项目设计数据的内容根据行业而不同。）项目设计数据的内容根据行业而不同。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 10 开展工艺设计开展工艺设计 （1）工艺设计把专利技术转化为具体项目的工艺设计文件。）工艺设计把专利技术转化为具体项目的工艺设计文件。 （2）工艺设计与项目初始阶段工作同时进行，约）工艺设计与项目初始阶段工作同时进行，约 2 3个月。个月。 （3）工艺设计为工程设计提出条件。）工艺设计为工程设计提出条件。 （4）工艺设计不对业主发表（业主代表可以审查）。）工艺设计不对业主发表（业主代表可以审查）。 11 编制初期控制编制

120、初期控制 （1）在报价估算的基础上，根据合同的变更，重新编制）在报价估算的基础上，根据合同的变更，重新编制 估算估算 一份完整的估算。一份完整的估算。 （2）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设计阶段）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设计阶段 起控制作用。其作用类似定额设计。起控制作用。其作用类似定额设计。 12 提出初步项目提出初步项目 （1）满足合同的要求。）满足合同的要求。 总进度计划总进度计划 （2）协调和控制各装置和设计、采购、施工、开车的进）协调和控制各装置和设计、采购、施工、开车的进 度。度。 13 编制设计计划编制设计计划 （1）设计、采购、施工、开车、质量、财务计划应单

121、独）设计、采购、施工、开车、质量、财务计划应单独 14 编制采购计划编制采购计划 编制，具体化和深化，作为项目实施计划的补充。编制，具体化和深化，作为项目实施计划的补充。 15 编制施工计划编制施工计划 （2）上述计划应在项目初始阶段编制。重视策划。）上述计划应在项目初始阶段编制。重视策划。 16 编制开车计划编制开车计划 17 编制质量计划编制质量计划 18 编制财务计划编制财务计划培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.3 设计管理的特点设计管理的特点 2.3.1 设计对工程费用的决定作用设计对工程费用的决定作用立项立项设计阶段设计阶段采购阶

122、段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段对工程费用的影响力曲线对工程费用的影响力曲线工程费用工程费用影响力急剧下降影响力急剧下降培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.3.2 咨询设计公司对工程费用的影响咨询设计公司对工程费用的影响 FIDIC 推荐用推荐用 QBS （QUALITY- BASED SELECTION）法选择）法选择 咨询设计公司。优秀的设计公司能为业主创造更多的效益。咨询设计公司。优秀的设计公司能为业主创造更多的效益。一般的设计公司一般的设计公司优秀的设计公司优秀的设计公司设计费设计费节省的投资节省的投资 A多付的设计费多付的

123、设计费 B（1） AB。（2）每多化）每多化 1 美元设计费，能美元设计费，能 多创造多创造15 美元的效益。美元的效益。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.3.3 发达国家工程公司设计管理的特点发达国家工程公司设计管理的特点 （1）综合室改为专业室。）综合室改为专业室。 （2）科学地划分专业。）科学地划分专业。 （3）采用矩阵法管理设计。）采用矩阵法管理设计。 （4）合理的设计程序。）合理的设计程序。 （5）设计文件完整、详细。）设计文件完整、详细。 （6）采用国际通行的图面表示方法。）采用国际通行的图面表示方法。培训按国际模式建立EPC项

124、目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.3.4 专业室设置的优越性专业室设置的优越性 （1）各专业形成专业技术中心，有利于技术水平的提高。）各专业形成专业技术中心，有利于技术水平的提高。 （2）设计方案代表公司水平。）设计方案代表公司水平。 （3）有利于人力资源的有效利用，克服忙闲不均。）有利于人力资源的有效利用，克服忙闲不均。 （4）有利于安排校审，保证设计质量。）有利于安排校审，保证设计质量。 2.3.5 科学地划分专业科学地划分专业 1 把传统的工艺专业划分为较细的专业，实现与国际接轨：把传统的工艺专业划分为较细的专业，实现与国际接轨： （1）工艺；）工艺； （2）

125、系统；）系统； （3）管道；）管道； （4）布置；）布置； （5）管道机械；）管道机械； （6）管道材料。）管道材料。 2 把传统的设备专业划分为较细的专业，实现与国际接轨：把传统的设备专业划分为较细的专业，实现与国际接轨： （1）容器。）容器。 （2）换热器。）换热器。 （3）机泵。）机泵。 3 把给排水、热工、化水等专业併入大系统，实现与国际接轨。把给排水、热工、化水等专业併入大系统，实现与国际接轨。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.3.6 设计工作的矩阵管理设计工作的矩阵管理 职责分工职责分工: （1）项目组：）项目组： 1）合同管

126、理；）合同管理； 2）基础资料；）基础资料； 3）进度控制；）进度控制； 4）费用控制；）费用控制； 5）变更控制等。）变更控制等。 （2）专业室：）专业室： 1）专业技术方案；）专业技术方案； 2）设计质量；）设计质量； 3）人力调度和保证；）人力调度和保证； 4）进度保证等。）进度保证等。 矩阵管理的优越性：矩阵管理的优越性： （1）从项目管理和专业室）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目标的两个方面保证项目目标的 实现。实现。 （2） 有效利用人力资源。有效利用人力资源。 （3）有利于对职员进行考核。）有利于对职员进行考核。 公司经理公司经理项目部项目部项目经理项目经理项目经理项目经理

127、设计部设计部工艺部工艺部系统室系统室设计经理设计经理工艺负责人工艺负责人 2.3.6 设计工作的矩阵管理设计工作的矩阵管理 职责分工职责分工: （1）项目组：）项目组： 1）合同管理；）合同管理； 2）基础资料；）基础资料； 3）进度控制；）进度控制； 4）费用控制；）费用控制； 5）变更控制等。）变更控制等。 （2）专业室：）专业室： 1）专业技术方案；）专业技术方案； 2）设计质量；）设计质量； 3）人力调度和保证；）人力调度和保证； 4）进度保证等。）进度保证等。 矩阵管理的优越性：矩阵管理的优越性： （1）从项目管理和专业室）从项目管理和专业室 两个方面保证项目目标的两个方面保证项目目

128、标的 实现。实现。 （2）有利于费用、进度、质量）有利于费用、进度、质量 的保证和控制。的保证和控制。 （3）能有效利用人力资源。）能有效利用人力资源。 （4）有利于对职员进行考核。）有利于对职员进行考核。 公司经理公司经理项目部项目部项目经理项目经理项目经理项目经理设计部设计部工艺部工艺部系统室系统室设计经理设计经理设计经理设计经理工艺负责人工艺负责人工艺负责人工艺负责人系统负责人系统负责人系统负责人系统负责人管道室管道室设备室设备室仪表室仪表室土建室土建室电气室电气室管道负责人管道负责人设备负责人设备负责人仪表负责人仪表负责人电气负责人电气负责人土建负责人土建负责人管道负责人管道负责人设备

129、负责人设备负责人仪表负责人仪表负责人电气负责人电气负责人土建负责人土建负责人培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.3.7 设计矩阵管理的职责分工设计矩阵管理的职责分工 项项 目目 组组 专专 业业 室室 （1）合同管理）合同管理 （1）人力资源、资质、调配）人力资源、资质、调配 （2）项目管理）项目管理 （2）项目设计数据）项目设计数据 （3）项目基础数据）项目基础数据 （3）有效标准规范）有效标准规范 （4）进度控制）进度控制 （4）专业技术方案）专业技术方案 （5）费用控制）费用控制 （5）进度保证）进度保证 （6）现场管理）现场管理 （6

130、）质量保证和校审）质量保证和校审 （7）变更控制）变更控制 （7）支持满足业主要求）支持满足业主要求 （8）及时满足业主要求）及时满足业主要求 （8）行政管理）行政管理培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.3.8 设计阶段的划分更合理设计阶段的划分更合理 专利商专利商 工程公司工程公司 工艺包（工艺包（process 工艺设计工艺设计 基础工程设计基础工程设计 详细工程设计详细工程设计 package)或基础设或基础设 （process design) （basic engineering) （detailed engineering) 计（计

131、（basic design) 或分析和平面设计或分析和平面设计 或最终设计或最终设计 （analytical and （final engineering) planning engineering) 1 工艺流程图工艺流程图 PFD 1 工艺流程图工艺流程图PFD 1 管道仪表流程图管道仪表流程图PID 1 详细配管图详细配管图 2 工艺控制图工艺控制图PCD 2 工艺控制图工艺控制图PCD 2 设备计算及分析草图设备计算及分析草图 2 管段图（空视图）管段图（空视图） 3 工艺说明书工艺说明书 3 工艺说明书工艺说明书 3 设计规格说明书设计规格说明书 3 基础图基础图 4 工艺设备清单工

132、艺设备清单 4 物料平衡表物料平衡表 4 材料选择材料选择 4 结构图结构图 5 设计数据设计数据 5 工艺设备表工艺设备表 5 请购文件请购文件 5 仪表设计图仪表设计图 6 概略布置图概略布置图 6 工艺数据表工艺数据表 6 设备布置图（分区）设备布置图（分区） 6 电气设计图电气设计图 7 安全备忘录安全备忘录 7 管道平面设计图（分区）管道平面设计图（分区） 7 设备制造图设备制造图 8 概略布置图概略布置图 8 地下管网地下管网 8 施工所需的其他全部施工所需的其他全部 9 各专业条件各专业条件 9 电气单线图电气单线图 图纸文件图纸文件 提供工程公司作提供工程公司作 把专利商文件转

133、把专利商文件转 为开展详细设计提供全部为开展详细设计提供全部 提供施工所需的全部提供施工所需的全部 为工程设计的依为工程设计的依 化为工程公司文化为工程公司文 资料，为设备、材料采购资料，为设备、材料采购 详细图纸和文件，作详细图纸和文件，作 据，技术保证的据，技术保证的 件，发表给有关件，发表给有关 提出请购文件提出请购文件 为施工依据及材料补为施工依据及材料补 基础基础 专业开展工程设专业开展工程设 充订货充订货 计，并提供用户计，并提供用户 审查审查 设设计计阶阶段段 主主 要要 文文 件件 用用 途途培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2

134、.3.9 设计程序更科学设计程序更科学 进行版次设计进行版次设计,根据条件逐版加深。根据条件逐版加深。PID A版版PID R版版PID1版版PID1 A版版PID 2版版PID3版版PID施工版施工版PFDPCD物料平衡物料平衡供供各各专专业业开开展展工工作作用用供供内内部部审审查查用用供供用用户户审审查查用用各专业返回条件各专业返回条件内部审查意见内部审查意见用户审查意见用户审查意见设备标高设备标高泵泵NPSHACF成品版设备布置成品版设备布置CF空视图空视图供供施施工工用用初步设计初步设计施工图施工图工艺工艺 系统系统 布置布置 管道管道 电气电气 仪表仪表 空视图空视图工工艺艺重重来来

135、错误多，现场修改多，错误多，现场修改多，经济损失大。经济损失大。错误少错误少一次条件一次条件供供详详细细设设计计用用（可可合合并并）（可可合合并并）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.3.10 设计与采购的协调关系设计与采购的协调关系采购纳入设计程序采购纳入设计程序设计设计采购采购设设计计计计划划与与采采购购计计划划协协调调设设计计提提交交请请购购文文件件设设计计负负责责技技术术评评审审设设计计参参加加VCM会会议议采采购购催催交交ACF图图采采购购催催交交CF图图设设计计审审查查确确认认ACF图图设设计计审审查查确确认认CF图图设设计计参参

136、加加检检验验（1）先关键设备，后一般设备，再）先关键设备，后一般设备，再70%、85%、100%材料；缩短建设周期。材料；缩短建设周期。 （2）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。 （3）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.3.11 设计与施工管理的协调关系设计与施工管理的协调关系 （1）把施工经验加入设计，避免现场返工。）把施工经验加入设计，避免现场返工。

137、 （2）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。 （3）设计与施工的内部协调，降低运作成本。）设计与施工的内部协调，降低运作成本。设计设计采购采购施工施工设设计计计计划划与与施施工工计计划划的的协协调调可可施施工工性性研研究究施施工工动动员员会会分分期期交交付付施施工工图图纸纸设设计计交交底底（向向施施工工工工程程师师）现现场场设设计计服服务务（必必要要时时）设设计计修修改改培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.3.12 设计与开车服务的内部协调关系设计与开车服务的内部协调关系 （1）把开车经验加入设计，避免开车时

138、返工，造成工期和费用损失。）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。 （2）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。设计设计开车开车设设计计计计划划与与开开车车计计划划的的协协调调提提出出操操作作原原则则提提供供PCD和和PID提提出出开开车车要要求求编编制制操操作作手手册册编编制制培培训训计计划划提提供供开开车车帮帮助助参参加加生生产产考考核核培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.4 工程公司采购管理的特点工程公司采购管理的特点 2.4.1 工程公司采购部的组织机构工程公司采购部的组织

139、机构采购部采购部综综合合管管理理组组采采买买组组催催交交组组检检验验组组运运输输组组培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.4.2 采购经理采购经理 （1）采购经理在项目经理和采购部的双重领导下工作。）采购经理在项目经理和采购部的双重领导下工作。 （2）采购经理经过授权才能代表公司与供货商签订合同。）采购经理经过授权才能代表公司与供货商签订合同。 （3）采购经理在项目经理领导下负责项目采购的全面工作。）采购经理在项目经理领导下负责项目采购的全面工作。 （4）与供货商的一切联络应通过采购经理。）与供货商的一切联络应通过采购经理。培训按国际模式建立E

140、PC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.4.3 采买采买 采买工作的十二个步骤：采买工作的十二个步骤： （1）选择询价厂商。）选择询价厂商。 （2）供货厂商的资格评审。）供货厂商的资格评审。 （3）编制询价文件。）编制询价文件。 （4）接受报价文件。）接受报价文件。 （5）初评。）初评。 （6）技术评审。）技术评审。 （7）商务评审。）商务评审。 （8）合格供货厂商预评会议。）合格供货厂商预评会议。 （9）报价比选。）报价比选。 （10）定标。）定标。 （11）中标厂商协调会。）中标厂商协调会。 （12）签发采买定单。）签发采买定单。接受请购文件接受请购文件催交催交

141、运输运输检验检验采买采买签订采买合同签订采买合同培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.4.4 催交催交 （1）定单发出之后，催交工程师接手工作。）定单发出之后，催交工程师接手工作。 （2）催交工程师的主要任务是保证进度。）催交工程师的主要任务是保证进度。 （3）协调解决影响设备制造进度的各种问题。）协调解决影响设备制造进度的各种问题。 （4）必要时召开供货厂商开工准备会。）必要时召开供货厂商开工准备会。 （5）催交）催交 ACF 图和图和 CF 图。图。 （6）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度

142、。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.4.5 检验检验 （1）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些特殊）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些特殊 检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。 （2）监督检查制造厂商质量体系及运行情况。）监督检查制造厂商质量体系及运行情况。 （3）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、 责任分工。责任分工。 （4）关键设备进驻现场监造。）关键设备进驻现场监造。 （5）联系和安排业主代表的现场

143、检验。）联系和安排业主代表的现场检验。 （6）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。 （7）签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。）签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。 （8）检验工程师负责处理设备材料出厂后可能发生的缺陷。）检验工程师负责处理设备材料出厂后可能发生的缺陷。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.4.6 运输运输 （1）运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场过程）运输工程师负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场过程 中的全部工作。中的全部工

144、作。 （2）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用；消）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用；消 耗最低费用，按时运抵现场。耗最低费用，按时运抵现场。 （3）交货方式：）交货方式： 1）内陆交货；）内陆交货； 2）装卸港交货；）装卸港交货；FOB，CIF，CFR； 3）目的地交货。）目的地交货。 （4）超限设备的运输方案。）超限设备的运输方案。 （5）运输包装防护的要求。）运输包装防护的要求。 （6）出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。）出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。 （7）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间。）运抵计划，应充分考虑运输各

145、环节所需时间。 （8）参加开箱检验。）参加开箱检验。 （9）减少二次倒运，减少仓库面积。）减少二次倒运，减少仓库面积。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.4.7 采购与施工管理的内部协调关系采购与施工管理的内部协调关系采购采购施工施工采采购购计计划划与与施施工工计计划划的的衔衔接接运运抵抵现现场场开开箱箱检检验验库库房房管管理理竣竣工工试试验验指指导导（联联系系供供货货商商）缺缺陷陷修修复复培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.5 工程公司施工管理的特点工程公司施工管理的特点 2.5.1 工程

146、公司施工管理部的组织工程公司施工管理部的组织公司经理公司经理施工部施工部综合管理组综合管理组技术组技术组工程管理组工程管理组计划组计划组费用组费用组质量监督组质量监督组材料管理组材料管理组施工经理施工经理人力资源人力资源安全安全行政管理行政管理图纸资料图纸资料施工方案施工方案设计联络设计联络施工标准施工标准规范规范变更处理变更处理资格审查资格审查招标管理招标管理分包合同分包合同管理管理进度计划进度计划进度控制进度控制统计统计检测检测报告报告施工预算施工预算费用控制费用控制财务管理财务管理会计核算会计核算质量监督质量监督质量记录质量记录质量确认质量确认仓库管理仓库管理现场采购现场采购机具管理机具

147、管理培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.5.2 工程公司施工管理主要任务工程公司施工管理主要任务 项目初始阶段项目初始阶段 设计阶段设计阶段 采购阶段采购阶段 施工阶段施工阶段 开车阶段开车阶段 (1)任命施工经理任命施工经理 (1)编制施工分包编制施工分包 (1)施工动员会施工动员会 (1)施工经理进驻施工经理进驻 (1)配合竣工后试验配合竣工后试验 (2)编制施工计划编制施工计划 招标文件招标文件 (2)开箱检验开箱检验 现场现场,代理项目代理项目 (2)缺陷修复缺陷修复 (3)协调主进度计协调主进度计 (2)施工招标施工招标 (3) 交

148、接保管交接保管 经理部分工作经理部分工作 划划 (3)编制施工管理编制施工管理 (2)检查开工前准备检查开工前准备 (4)组织现场调查组织现场调查 程序文件程序文件 工作工作 (5)准备施工分包准备施工分包 (4)编制施工进度编制施工进度 (3)建立现场管理建立现场管理 计划计划 制度制度 (5) 设计可施工性设计可施工性 (4)规定施工分包规定施工分包 分析分析 商的报告要求商的报告要求 (6) 熟悉设计文件熟悉设计文件 (5)设备材料的交设备材料的交 (7)召开施工动员召开施工动员 接保管接保管 会会 (6)管理分包商管理分包商 (7)施工监督施工监督 (8)竣工文件竣工文件 (9)机械竣

149、工机械竣工培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.5.3 施工经理施工经理 (1) 本部施工经理本部施工经理 1) 对承包项目的施工管理全面负责。对承包项目的施工管理全面负责。 2）主要完成策划阶段的工作。）主要完成策划阶段的工作。 3）工程设计完成约）工程设计完成约 90% 时时,施工管理人员进驻现场。施工管理人员进驻现场。 4）现场施工阶段，本部施工经理检查督促和受理现场报告。）现场施工阶段，本部施工经理检查督促和受理现场报告。 （2）现场施工经理）现场施工经理 1）协助本部施工经理全面负责现场的施工管理。）协助本部施工经理全面负责现场的施工

150、管理。 2）经授权代理项目经理的部分现场职责。）经授权代理项目经理的部分现场职责。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.5.4 施工分包施工分包 通常工程公司不拥有自己的施工队伍通常工程公司不拥有自己的施工队伍,但施工管理水平很高。但施工管理水平很高。 （1）招标准备。详细设计完成到一定深度时进行，保证标底的准确性。）招标准备。详细设计完成到一定深度时进行，保证标底的准确性。 （2）确定分包方案。包数、范围等。）确定分包方案。包数、范围等。 （3）确定招标方式。邀请招标、谈判招标、公开招标。）确定招标方式。邀请招标、谈判招标、公开招标。 （4

151、）编制标底。控制在批准的控制估算之内。）编制标底。控制在批准的控制估算之内。 （5）编制招标文件。文件内容、格式规范化。）编制招标文件。文件内容、格式规范化。 （6）对投标单位的资格审查。选定）对投标单位的资格审查。选定 35 家为邀请投标单位。家为邀请投标单位。 （7）发出投标邀请通知。投标者购买标书。）发出投标邀请通知。投标者购买标书。 （8）发出招标文件。）发出招标文件。 （9）接受投标文件。）接受投标文件。 （10）开标、评标和决表。）开标、评标和决表。 （11）签定分包合同。）签定分包合同。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.5.5

152、 机械竣工机械竣工 竣工试验竣工试验 机械竣工机械竣工 竣工后试验竣工后试验 承包商负责承包商负责 签发接收证书签发接收证书 业主负责业主负责 承包商管理承包商管理 管理权移交管理权移交 业主管理业主管理 3.5.6 施工与设计、采购、开车的衔接施工与设计、采购、开车的衔接 2.5.5 机械竣工是接收和管理权移交的标志机械竣工是接收和管理权移交的标志 竣工试验竣工试验 完成完成 机械竣工机械竣工 竣工后试验竣工后试验 承包商负责承包商负责 签发接收证书签发接收证书 业主负责业主负责 承包商管理承包商管理 管理权移交管理权移交 业主管理业主管理 3.5.6 施工与设计、采购、开车的衔接施工与设计

153、、采购、开车的衔接 设计设计采购采购施工施工开车开车计计划划的的衔衔接接施施工工动动员员会会设设备备材材料料运运抵抵现现场场机机械械竣竣工工对对设设计计进进行行可可施施工工性性分分析析开开箱箱检检验验和和交交接接培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.6 工程公司的开车服务工程公司的开车服务 2.6.1 施工阶段与开车阶段的衔接施工阶段与开车阶段的衔接MCmcmcmc投投料料试试车车出出合合格格产产品品达达到到设设计计指指标标生生产产考考核核验验收收预试车预试车投料试车投料试车开车阶段开车阶段施工阶段施工阶段mc 按系统或单元机械竣工，管理权移交

154、，部分进入预试车。按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车。MC 全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.6.2 工程公司开车服务组织机构工程公司开车服务组织机构公司经理公司经理项项目目管管理理部部项项目目控控制制部部设设计计部部采采购购部部施施工工部部开开车车部部本本部部技技术术组组现现场场开开车车服服务务培培训训服服务务安安全全与与事事故故预预防防培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.6.3 开

155、车服务与设计、采购、施工的衔接开车服务与设计、采购、施工的衔接 通常开车由业主的生产机构负责。工程公司开车服务任务范围，由业主通常开车由业主的生产机构负责。工程公司开车服务任务范围，由业主 委托决定。委托决定。设计设计采购采购施工施工开车开车开开车车计计划划审审查查设设计计图图纸纸提提出出开开停停车车和和安安全全要要求求审审查查操操作作原原则则编编制制操操作作指指导导手手册册根根据据合合同同编编制制（1）安全手册）安全手册（2）分析化验手册）分析化验手册（3）化学清洗程序）化学清洗程序（4）性能考核测试程序）性能考核测试程序（5）维修手册）维修手册培培训训计计划划投投料料前前的的安安全全检检查

156、查培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.6.4 开车阶段现场开车服务组织开车阶段现场开车服务组织项目责任项目责任业务责任业务责任指导、协助指导、协助项目经理项目经理业主业主开车部开车部设计部设计部施工部施工部专利公司专利公司制造商制造商施工单位施工单位开车经理开车经理开车总指挥开车总指挥设计代表设计代表开车工程师开车工程师施工工程师施工工程师专利商代表专利商代表制造商代表制造商代表生产指挥生产指挥操作人员操作人员分析化验分析化验维修人员维修人员开车队开车队培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.6

157、.5 预试车预试车 机械竣工前的竣工试验，相当于单机试车；机械竣工后的竣工后机械竣工前的竣工试验，相当于单机试车；机械竣工后的竣工后 试验，相当于联动试车，即预试车。试验，相当于联动试车，即预试车。 预试车指机械竣工至具备投料试车条件前的一切准备工作。主要预试车指机械竣工至具备投料试车条件前的一切准备工作。主要 内容如下：内容如下： （1）管道系统和设备的内部处理。）管道系统和设备的内部处理。 （2）仪表系统的系统调校。）仪表系统的系统调校。 （3）成套设备的系统试车。）成套设备的系统试车。 （4）耐火衬里的烘干。）耐火衬里的烘干。 （5）催化剂充填。）催化剂充填。 （6）热交换器的现场再检查

158、。）热交换器的现场再检查。 （7）系统严密性试验，惰性气置换。）系统严密性试验，惰性气置换。 （8）模拟联动试车。）模拟联动试车。 （9）供汽、供气、供水系统的试车。（就其单元说，可视为单元）供汽、供气、供水系统的试车。（就其单元说，可视为单元 的投料试车）。的投料试车）。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.6.6 投料试车投料试车 （1）投料试车由业主负责组织实施（合同另有规定除外）。）投料试车由业主负责组织实施（合同另有规定除外）。 （2）工程公司负责指导。）工程公司负责指导。 （3）施工单位负责事故维修。）施工单位负责事故维修。 （4）

159、专利商代表到场指导。）专利商代表到场指导。 （5）投料试车日期由业主、工程公司、专利商共同确定，且需经）投料试车日期由业主、工程公司、专利商共同确定，且需经 主管部门批准。主管部门批准。 （6）投料试车应具备的条件如下：）投料试车应具备的条件如下： 1）预试车全部合格；）预试车全部合格； 2）投料试车方案已经批准；）投料试车方案已经批准； 3）生产指挥系统已建立；）生产指挥系统已建立； 4）操作维修人员经考试合格，持证上岗；）操作维修人员经考试合格，持证上岗； 5）各项规章制度、规程已印发实施；）各项规章制度、规程已印发实施； 6）全体成员通过安全消防教育；）全体成员通过安全消防教育； 7）岗

160、位操作记录、表格齐全；）岗位操作记录、表格齐全； 8）原料、燃料、化学药品确保稳定供应；）原料、燃料、化学药品确保稳定供应； 9）水、电、汽、气确保连续稳定供应；）水、电、汽、气确保连续稳定供应； 10）事故电源、联锁、报警已正常运行；）事故电源、联锁、报警已正常运行； 11）贮运系统已能正常运行；）贮运系统已能正常运行； 12）已备齐试车用备品备件、工具；）已备齐试车用备品备件、工具； 13）分析化验设备已调试合格；）分析化验设备已调试合格； 14）设备、仪表、管道已挂牌标识；）设备、仪表、管道已挂牌标识； 15）盲板已安装或拆除；）盲板已安装或拆除； 16）机、电、仪、防腐修理已能满足需要

161、；）机、电、仪、防腐修理已能满足需要； 17）通讯、广播已畅通；）通讯、广播已畅通； 18）安全、急救、消防设施已备齐；）安全、急救、消防设施已备齐； 19）全厂道路通畅；）全厂道路通畅； 20）门卫、保卫制度已建立；）门卫、保卫制度已建立； 21）三废处理装置已投用；）三废处理装置已投用； 22）投料试车申请报告已经批准。）投料试车申请报告已经批准。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 2.6.7 生产考核与验收生产考核与验收 （1）生产考核）生产考核 应具备的条件：应具备的条件： 1）满负荷条件下处于稳定运行状态；）满负荷条件下处于稳定运行状态

162、； 2）生产能力、产品质量、经济指标已达到设计要求；）生产能力、产品质量、经济指标已达到设计要求； 3）测试设备和仪表已备齐，调试合格并处于有效期内；）测试设备和仪表已备齐，调试合格并处于有效期内； 4）测试项目、分析项目、分析方法已经确定，并经双方确认；）测试项目、分析项目、分析方法已经确定，并经双方确认； 5）原料、燃料、化学药品的规格符合设计要求。）原料、燃料、化学药品的规格符合设计要求。 （2）考核与验收有关规定：）考核与验收有关规定： 1）生产考核工作由业主组织。工程公司和专利商代表参加；）生产考核工作由业主组织。工程公司和专利商代表参加； 2）生产考核的日期由业主和工程公司商定；）

163、生产考核的日期由业主和工程公司商定； 3）生产考核的时间一般为连续的）生产考核的时间一般为连续的 72 小时；小时； 4）考核指标在合同中规定，主要有：）考核指标在合同中规定，主要有： 生产能力生产能力 产品规格或质量产品规格或质量 原料消耗原料消耗 公用工程消耗等；公用工程消耗等； 5）考核结束写出考核报告，双方确认签字，业主签发接收证书；）考核结束写出考核报告，双方确认签字，业主签发接收证书； 6）一次考核不合格，一般可再进行一次，费用根据责任分析由）一次考核不合格，一般可再进行一次，费用根据责任分析由 责任方承担。责任方承担。 7）再次考核不合格，若承包商责任则根据合同规定罚款，若业主）

164、再次考核不合格，若承包商责任则根据合同规定罚款，若业主 责任则一般视同已被业主接收。责任则一般视同已被业主接收。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 第三部分第三部分 项目管理过程（项目管理过程（PEC）的管理）的管理培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3 项目管理过程（项目管理过程（PEC）的管理）的管理 上面介绍上面介绍 EPC过程的管理，下面介绍过程的管理，下面介绍PEC过程的管理。归纳起来有九个方过程的管理。归纳起来有九个方 面，面，37个子过程。个子过程。项目管理项目管理项目综合管理项目综合

165、管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算

166、项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目资料分配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目风险识别项目风险识别项目风险量化项目风险量化项目风险对策开发项目风险对策开发项目风险对策控制项目风险对策控制项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同管理项目采购合同收尾项目采购合同收尾*每一个

167、方面的管理都包括每一个方面的管理都包括 PEC过程过程培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 上述上述 9个方面个方面 37个子过程，实际上就是项目管理的主要内容。个子过程，实际上就是项目管理的主要内容。考考PMP就是考这些内容的基本知识（就是考这些内容的基本知识（PMBOK）。在实际应用中，）。在实际应用中，还应转化为本行业的程序文件和作业指导文件。后面介绍的建立项还应转化为本行业的程序文件和作业指导文件。后面介绍的建立项目管理体系，就是实现了这种转化。目管理体系，就是实现了这种转化。 下面对这下面对这 9个方面个方面 37个子过程，作概念介绍。个

168、子过程，作概念介绍。 3.1 项目综合管理项目综合管理 项目综合管理贯穿项目周期的各个阶段，涉及项目管理项目综合管理贯穿项目周期的各个阶段，涉及项目管理 其他八个方面。其他八个方面。PMI新版新版PMBOK确认了项目综合管理过程确认了项目综合管理过程 的存在。项目综合管理主要保证项目管理各过程之间相互协的存在。项目综合管理主要保证项目管理各过程之间相互协 调。调。项目综合管理是项目经理的职责。 项目综合管理包括以下三个过程：项目综合管理包括以下三个过程： 3.1.1 项目计划编制过程。项目计划编制过程。 3.1.2 项目计划实施过程。项目计划实施过程。 3.1.3 项目综合变更控制过程。项目综

169、合变更控制过程。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.1.1 项目计划编制过程项目计划编制过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 其他策划过程的其他策划过程的 输出输出2 历史资料历史资料3 项目实施组织的项目实施组织的 方针方针4 项目限制条件项目限制条件5 项目假设条件项目假设条件1 项目策划方法论项目策划方法论2 受益者的技能和受益者的技能和 知识知识3 项目管理信息系项目管理信息系 统统 PMIS1 项目计划项目计划2 支持性文件支持性文件培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.1.2

170、 项目计划实施过程项目计划实施过程1 项目计划项目计划2 支持性文件支持性文件3 项目实施组织的项目实施组织的 方针方针4 纠正措施纠正措施1 一般管理技能一般管理技能2 产品技能和知识产品技能和知识3 工作核准系统工作核准系统4 情况审查会议情况审查会议5 项目管理信息系项目管理信息系 统统PMIS6 项目实施组织的项目实施组织的 程序程序1 工作成果工作成果2 变更要求变更要求输入输入输出输出技术和方法技术和方法培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.1.3 项目综合变更控制过程项目综合变更控制过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目

171、计划项目计划2 效绩报告效绩报告3 变更要求变更要求1 变更控制系统变更控制系统2 状态管理技术状态管理技术3 效绩测量技术效绩测量技术4 补充策划补充策划5 项目管理信息系项目管理信息系 统统PMIS1 项目计划修正项目计划修正2 纠正措施纠正措施3 经验总结经验总结培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.2 项目范围管理项目范围管理 项目范围管理是指管理项目需要完成的工作。项目范围管理是指管理项目需要完成的工作。 项目范围与产品范围的区别在于，项目范围是指需要项目范围与产品范围的区别在于，项目范围是指需要 完成的工作，而产品范围是指所创造的产

172、品的规模、完成的工作，而产品范围是指所创造的产品的规模、 功能和特性。项目范围包括工作和产品。功能和特性。项目范围包括工作和产品。 项目范围管理包括以下五个过程：项目范围管理包括以下五个过程： 3.2.1 项目启动过程。项目启动过程。 3.2.2 项目范围策划过程。项目范围策划过程。 3.2.3 项目范围定义过程。项目范围定义过程。 3.2.4 项目范围验证过程。项目范围验证过程。 3.2.5 项目范围变更控制过程。项目范围变更控制过程。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.2.1 项目启动过程项目启动过程 *对工程公司，项目启动即签订合同。项

173、目启动要规定范围，属于项目范围管理。输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目产品说明书项目产品说明书2 战略计划战略计划3 项目选择准则项目选择准则4 历史资料历史资料1 项目选择方法项目选择方法2 专家评审方法专家评审方法1 项目特许状项目特许状2 任命项目经理任命项目经理3 项目约束条件项目约束条件4 项目假设条件项目假设条件培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.2.2 项目范围策划过程项目范围策划过程 *对工程项目，一份可行性研究报告或合同，可代替项目范围说明书。输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目产品说明书项目产品说明书2

174、项目特许状项目特许状3 项目约束条件项目约束条件4 项目假设条件项目假设条件1 项目产品分析项目产品分析2 本本/利分析利分析3 方案论证方案论证4 专家评审方法专家评审方法1 项目范围说明书项目范围说明书2 项目范围说明书项目范围说明书 的支持性文件的支持性文件3 项目范围管理计划项目范围管理计划培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.2.3 项目范围定义过程项目范围定义过程*用WBS的方法定义项目范围，WBS之内的属项目范围， WBS之外的不属项目范围；不重复，也不漏项。WBS是费用估算、进度控制和费用控制的基础。输入输入输出输出技术和方法技

175、术和方法1 项目范围说明书项目范围说明书2 项目约束条件项目约束条件3 项目假设条件项目假设条件4 其他策划过程的其他策划过程的 输出输出5 历史资料历史资料1 工作分解结构工作分解结构 模板模板2 工作分解技术工作分解技术1 项目工作分解项目工作分解 结构（结构（WBS）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.2.4 项目范围验证过程项目范围验证过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 工作成果工作成果2 产品文件产品文件1 检验检验1 正式接收正式接收培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.2

176、.5 项目范围变更控制过程项目范围变更控制过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目工作分解项目工作分解 结构结构WBS2 项目效绩报告项目效绩报告3 项目范围变更项目范围变更 请求请求4 项目范围管理项目范围管理 计划计划1 项目范围变更项目范围变更 控制系统控制系统2 效绩测量技术效绩测量技术3 补充策划补充策划1 项目范围变更项目范围变更2 纠正措施纠正措施3 经验总结经验总结培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.3 项目进度管理项目进度管理 项目进度管理是为了保证项目按时完成。项目进度管理是为了保证项目按时完成。 项目进度管理包括

177、以下五个过程：项目进度管理包括以下五个过程： 3.3.1 项目活动定义过程。项目活动定义过程。 3.3.2 项目活动排序过程。项目活动排序过程。 3.3.3 项目活动周期估算过程。项目活动周期估算过程。 3.3.4 项目进度计划编制过程。项目进度计划编制过程。 3.3.5 项目进度控制过程。项目进度控制过程。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.3.1 项目活动定义过程项目活动定义过程 *对工程项目管理，工作分解方法有设计工作包辞典、施工作业活动辞典。输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目工作分解项目工作分解 结构结构WBS2 项目范围说

178、明项目范围说明 书书3 历史资料历史资料4 项目约束条件项目约束条件5 项目假设条件项目假设条件1 工作分解方法工作分解方法2 活动一览表模活动一览表模 板板1 项目活动一览项目活动一览 表表2 支持性文件支持性文件3 项目工作分解项目工作分解 结构的修改结构的修改培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.3.2 项目活动排序过程项目活动排序过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目活动一览项目活动一览 表表2 项目产品说明书项目产品说明书3 强制性依从关系强制性依从关系4 选择性依从关系选择性依从关系5 项目外部依从关项目外部依从关 系系6

179、 项目约束条件项目约束条件7 项目假设条件项目假设条件1 前导图法（前导图法（PDM）2 箭头图法（箭头图法（ADM）3 条件图法（条件图法（GERT）4 网络图模板网络图模板1 项目网络图项目网络图2 活动一览表的活动一览表的 修改修改培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.3.3 项目活动周期估算过程项目活动周期估算过程 *对工程项目，有设计、采购、施工的周期定额做参照。对工程项目，有设计、采购、施工的周期定额做参照。输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目活动一览项目活动一览 表表2 项目约束条件项目约束条件3 项目假设条件项目假设条件

180、4 项目资源要求项目资源要求5 项目资源能力项目资源能力6 历史资料历史资料1 类比估算法类比估算法2 模拟估算法模拟估算法3 专家评审法专家评审法1 项目活动周期项目活动周期 估算估算2 估算的基础估算的基础3 修改后的项目修改后的项目 活动一览表活动一览表培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.3.4 项目进度计划编制过程项目进度计划编制过程 *实际上，通常把实际上，通常把 3.1、 3.2、 3.3 、3.4 作为一个过程来处理。作为一个过程来处理。输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目网络图项目网络图2 活动周期估算活动周期估算3

181、资源要求资源要求4 资源库说明资源库说明5 项目日历项目日历6 项目约束条件项目约束条件7 项目假设条件项目假设条件8 提前和滞后提前和滞后9 活动关系一览表活动关系一览表1 数学分析法数学分析法2 工期压缩法工期压缩法3 模拟技术模拟技术4 资源强度平衡资源强度平衡5 项目管理软件项目管理软件1 项目进度计划项目进度计划2 支持性文件支持性文件3 进度管理计划进度管理计划4 资源需求的修资源需求的修 正正培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.3.5 项目进度控制过程项目进度控制过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目进度计划项目进度计

182、划2 效绩报告效绩报告3 变更请求变更请求4 进度管理计划进度管理计划1 进度变更控制进度变更控制 系统系统2 效绩测量技术效绩测量技术3 补充计划补充计划4 项目管理软件项目管理软件1 项目进度计划项目进度计划 的修正的修正2 纠正措施纠正措施3 经验总结经验总结培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.4 项目费用管理项目费用管理 项目费用管理是为了保证项目在批准的预算内完成。项目费用管理是为了保证项目在批准的预算内完成。 项目费用管理包括以下四个过程：项目费用管理包括以下四个过程： 3.4.1 项目资源策划过程。项目资源策划过程。 3.4.2

183、 项目费用估算过程。项目费用估算过程。 3.4.3 项目费用预算过程。项目费用预算过程。 3.4.4 项目费用控制过程。项目费用控制过程。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.4.1 项目资源策划过程项目资源策划过程 *为估算提供条件。为估算提供条件。输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目工作分解项目工作分解 结构结构WBS2 历史资料历史资料3 项目范围说明项目范围说明 书书4 资源库说明资源库说明5 项目实施组织项目实施组织 的方针的方针1 专家评审专家评审2 方案论证方案论证1 资源需求资源需求培训按国际模式建立EPC项目管理体系-

184、项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.4.2 项目费用估算过程项目费用估算过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目工作分解项目工作分解 结构结构2 项目资源需求项目资源需求3 资源费率资源费率4 活动周期估算活动周期估算5 历史资料历史资料6 记帐码一览表记帐码一览表1 类比估算法类比估算法2 参数法参数法3 自下而上估算自下而上估算 法法4 计算机方法计算机方法1 费用估算费用估算2 支持性资料支持性资料3 费用管理计划费用管理计划培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.4.3 项目费用预算过程项目费用预算过程输入输入输出输

185、出技术和方法技术和方法1 项目费用估算项目费用估算2 项目工作分解项目工作分解 结构结构3 项目进度计划项目进度计划1 类比法类比法2 参数法参数法3 自上而下分配自上而下分配 法法4 计算机方法计算机方法1 项目费用基准项目费用基准 线（线（BCWS）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.4.4 项目费用控制过程项目费用控制过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目费用基准项目费用基准 线线2 项目效绩报告项目效绩报告3 费用变更要求费用变更要求4 费用管理计划费用管理计划1 费用变更控制费用变更控制 系统系统2 效绩测量技术效绩测量技

186、术3 补充策划补充策划4 计算机方法计算机方法1 修改后的费用修改后的费用 估算估算2 预算修正预算修正3 纠正措施纠正措施4 竣工估算竣工估算5 经验总结经验总结培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.5 项目质量管理项目质量管理 项目质量管理是为了使项目和项目产品满足规定的要求。项目质量管理是为了使项目和项目产品满足规定的要求。 项目质量指工作（过程）质量，项目产品质量指产品的等级项目质量指工作（过程）质量，项目产品质量指产品的等级 和质量。项目产品的等级和质量都应满足规定的要求。和质量。项目产品的等级和质量都应满足规定的要求。 项目质量管理

187、包括以下三个过程：项目质量管理包括以下三个过程： 3.5.1 项目质量策划过程。项目质量策划过程。 3.5.2 项目质量保证过程。项目质量保证过程。 3.5.3 项目质量控制过程。项目质量控制过程。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.5.1 项目质量策划过程项目质量策划过程 *针对特定项目的质量要求，规定专门的质量措施、资源和程序。针对特定项目的质量要求，规定专门的质量措施、资源和程序。输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 质量方针质量方针2 项目范围说明书项目范围说明书3 项目产品说明书项目产品说明书4 标准和规范标准和规范5 其他过程的

188、输出其他过程的输出1 本利分析法本利分析法2 基准对比法基准对比法3 流程图法流程图法4 经验设计经验设计1 项目质量管理项目质量管理 计划计划2 质量控制操作质量控制操作 规定规定3 质量检查表质量检查表4 其他过程的输其他过程的输 入入培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.5.2 项目质量保证过程项目质量保证过程 *规定如何做，检查做了没有。对工程项目，即执行质量保证程序。输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目质量管理项目质量管理 计划计划2 质量控制测量质量控制测量 结果结果3 质量控制操作质量控制操作 规定规定1 同上质量策划同上

189、质量策划 过程使用的方过程使用的方 法和技术法和技术2 质量审核质量审核1 质量改进质量改进培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.5.3 项目质量控制过程项目质量控制过程 *按规定的去做，做到符合要求。对工程项目，即执行质量校审细则。输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 工作成果工作成果2 质量管理计划质量管理计划3 质量控制操作质量控制操作 规定规定4 质量检查表质量检查表1 检查检查2 控制图控制图3 统计抽样调查统计抽样调查4 流程图法流程图法5 趋势分析法趋势分析法1 质量改进质量改进2 接收决定接收决定3 返工返工4 已完的质量检已

190、完的质量检 查表查表5 过程调整过程调整培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.6 项目人力资源管理项目人力资源管理 项目人力资源管理是为了保证参加项目的人员能够被项目人力资源管理是为了保证参加项目的人员能够被 最有效使用。最有效使用。 项目人力资源管理包括以下三个过程：项目人力资源管理包括以下三个过程： 3.6.1 项目组织策划过程。项目组织策划过程。 3.6.2 项目职员获得过程。项目职员获得过程。 3.6.3 项目团队开发过程。项目团队开发过程。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.6.1

191、项目组织策划过程项目组织策划过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目接口关系项目接口关系2 职员需求职员需求3 约束条件约束条件1 模仿方法模仿方法2 人力资源管理人力资源管理 规定规定3 组织理论组织理论4 受益者分析受益者分析1 角色和职责委派角色和职责委派2 职员管理计划职员管理计划3 项目组织机构图项目组织机构图4 支持性资料支持性资料培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.6.2 项目职员获得过程项目职员获得过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 职员管理计划职员管理计划2 职员库说明职员库说明3 职员招聘规定职员招聘规定1

192、 谈判谈判2 预委派预委派3 招聘招聘1 落实的项目职员落实的项目职员2 项目组名单项目组名单培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.6.3 项目团队开发过程项目团队开发过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目职员项目职员2 项目计划项目计划3 职员管理计划职员管理计划4 效绩报告效绩报告5 外部反馈外部反馈1 团队建设活动团队建设活动2 一般管理技能一般管理技能3 奖励和表彰系统奖励和表彰系统4 集中办公方式集中办公方式5 培训培训1 效绩改进效绩改进2 效绩评价的输入效绩评价的输入培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EP

193、C和项目管理过程PEC的管理 3.7 项目信息管理项目信息管理 项目信息管理是为了保证项目信息能够正确项目信息管理是为了保证项目信息能够正确 发布和接收。发布和接收。 项目信息管理包括以下四个过程：项目信息管理包括以下四个过程： 3.7.1 项目信息策划过程。项目信息策划过程。 3.7.2 项目资料分配和传递过程。项目资料分配和传递过程。 3.7.3 项目效绩报告过程。项目效绩报告过程。 3.7.4 项目信息管理关闭过程。项目信息管理关闭过程。 培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.7.1 项目信息沟通策划过程项目信息沟通策划过程输入输入输出输

194、出技术和方法技术和方法1 信息沟通需求信息沟通需求2 信息沟通技术信息沟通技术3 约束条件约束条件4 假设条件假设条件1 受益者分析方法受益者分析方法1 项目信息沟通项目信息沟通 管理计划管理计划培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.7.2 项目资料分配和传递过程项目资料分配和传递过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 工作成果工作成果2 信息沟通管理信息沟通管理 计划计划3 项目计划项目计划1 信息沟通技能信息沟通技能2 资料检索系统资料检索系统3 资料分配和传资料分配和传 递系统递系统1 项目记录项目记录培训按国际模式建立EPC项目管理

195、体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.7.3 项目效绩报告过程项目效绩报告过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目计划项目计划2 工作成果工作成果3 项目记录项目记录1 效绩审核效绩审核2 偏差分析偏差分析3 趋势分析趋势分析4 赢得值分析赢得值分析5 资料分配和传资料分配和传 递的方法和技递的方法和技 术术1 效绩报告效绩报告2 变更要求变更要求培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.7.4 项目信息管理关闭过程项目信息管理关闭过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 效绩测量文件效绩测量文件2 项目产品有关项目产品

196、有关 文件文件3 其他项目记录其他项目记录1 同上述项目效同上述项目效 绩报告采用的绩报告采用的 技术和方法技术和方法1 项目档案项目档案2 正式接收正式接收3 经验总结经验总结培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.8 项目风险管理项目风险管理项目风险管理是为了保证识别、分析和防范项目风险。项目风险管理是为了保证识别、分析和防范项目风险。项目风险管理包括以下四个过程：项目风险管理包括以下四个过程：3.8.1 项目风险识别过程。项目风险识别过程。3.8.2 项目风险量化过程。项目风险量化过程。3.8.3 项目风险对策开发过程。项目风险对策开发过程

197、。3.8.4 项目风险对策控制过程项目风险对策控制过程。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.8.1 项目风险识别过程项目风险识别过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目产品说明书项目产品说明书2 其他策划过程的其他策划过程的 输出输出3 历史资料历史资料1 风险审核表风险审核表2 风险流程图风险流程图3 访问访问1 风险源风险源2 潜在的风险事件潜在的风险事件3 风险征兆风险征兆4 其他过程的输入其他过程的输入培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.8.2 项目风险量化过程项目风险量化过

198、程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 受益者风险承受受益者风险承受 程度程度2 风险源一览表风险源一览表3 潜在的风险事件潜在的风险事件 一览表一览表4 费用估算费用估算5 项目活动周期项目活动周期 估算估算1 预计风险事件预计风险事件 金额值金额值2 统计概括方法统计概括方法3 模拟技术模拟技术4 决策树决策树5 专家评审专家评审1 机会把握和风机会把握和风 险对策险对策2 机会忽略不计机会忽略不计 和风险接收和风险接收培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.8.3 项目风险对策开发过程项目风险对策开发过程输入输入输出输出技术和方法技术和方

199、法1 机会把握和风险机会把握和风险 对策一览表对策一览表2 机会忽略不计和机会忽略不计和 风险接受文件风险接受文件1 购买购买2 应急策划应急策划3 替换方案策略替换方案策略4 保险保险1 风险管理计划风险管理计划2 其他过程的输入其他过程的输入3 应急计划应急计划4 预备费预备费5 契约协议契约协议培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.8.4 项目风险对策控制过程项目风险对策控制过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目风险管理项目风险管理 计划计划2 实际的风险事件实际的风险事件3 补充风险识别补充风险识别1 权变措施权变措施2 补充

200、风险对策补充风险对策 开发开发1 纠正措施纠正措施2 项目风险管理项目风险管理 计划修正计划修正培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.9 项目采购管理项目采购管理 项目采购管理是为了保证从项目执行组织以外获得项目采购管理是为了保证从项目执行组织以外获得 项目所需的物资和服务。项目所需的物资和服务。 项目采购管理包括以下六个过程：项目采购管理包括以下六个过程： 3.9.1 项目采购策划过程。项目采购策划过程。 3.9.2 项目采购文件编制过程。项目采购文件编制过程。 3.9.3 获得投标书过程。获得投标书过程。 3.9.4 货源选择过程。货源选择

201、过程。 3.9.5 合同管理过程。合同管理过程。 3.9.6 合同收尾过程。合同收尾过程。培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.9.1 项目采购策划过程项目采购策划过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目范围说明书项目范围说明书2 项目产品说明书项目产品说明书3 采购资源采购资源4 市场条件市场条件5 其他过程策划其他过程策划 的输出的输出6 约束条件约束条件7 假设条件假设条件1 做做/买分析买分析2 专家评审专家评审3 合同类型选择合同类型选择1 项目采购管理项目采购管理 计划计划2 采购项说明书采购项说明书培训按国际模式建立EPC

202、项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.9.2 项目采购文件编制过程项目采购文件编制过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 项目采购管理项目采购管理 计划计划2 项目采购说明项目采购说明 书书3 其他策划过程其他策划过程 的输出的输出1 标准格式标准格式2 专家评审专家评审1 采购文件采购文件2 评价准则评价准则3 项目采购项说项目采购项说 明书的修正明书的修正培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.9.3 获得投标书过程获得投标书过程输入输入输出输出 技术和方法技术和方法1 采购文件采购文件2 合格厂商一览合格厂商一

203、览 表表1 投标者会议投标者会议2 广告广告1 建议书（或投标建议书（或投标 书、报价书）书、报价书）培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.9.4 项目货源选择过程项目货源选择过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 投标书（建议书、投标书（建议书、 报价书）报价书）2 评标准则评标准则3 项目实施组织的项目实施组织的 有关规定有关规定1 合同谈判合同谈判2 加权评分系统加权评分系统3 筛选系统筛选系统4 独立的估算独立的估算1 采买合同采买合同培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.9.5 项

204、目采购合同管理过程项目采购合同管理过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 采买合同采买合同2 工作成果工作成果3 变更要求变更要求4 卖方发票卖方发票1 合同变更控制合同变更控制 系统系统2 效绩报告效绩报告3 付款系统付款系统1 信函信函2 合同变更合同变更3 付款请求付款请求培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 3.9.6 项目采购合同收尾过程项目采购合同收尾过程输入输入输出输出技术和方法技术和方法1 采买合同文件采买合同文件1 采购审核采购审核1 合同档案合同档案2 正式接收和结束正式接收和结束培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产

205、品过程EPC和项目管理过程PEC的管理 结结 束束 语语 您想按国际模式建立项目管理体系吗？您想按国际模式建立项目管理体系吗？ 我们已接受建设部的委托完成设计院功能转变与国际接轨我们已接受建设部的委托完成设计院功能转变与国际接轨专题系列研究。我们可以提供帮助：专题系列研究。我们可以提供帮助： （1）发达国家）发达国家EPC工程承包和项目管理的工程承包和项目管理的模式模式、程序和方法程序和方法的的 全员培训全员培训。 （2）国际模式项目管理体系）国际模式项目管理体系程序文件程序文件通用范本通用范本。 （3）国际模式项目管理体系）国际模式项目管理体系作业指导文件、工作手册作业指导文件、工作手册通用通用 范本范本。 （4）建立项目管理体系的）建立项目管理体系的基础工作基础工作和和专家咨询专家咨询服务。服务。 （全文完）谢谢！（全文完）谢谢！培训按国际模式建立EPC项目管理体系-项目产品过程EPC和项目管理过程PEC的管理