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1、人力资源规划设计与操作手册咨询顾问：李一凡咨询顾问：李一凡2010-12-7P. 2目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测n人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南n人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 n人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制 n迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划P. 3目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立 1
2、.1人力资源规划概述人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍P. 4什么是人力资源规划人力资源规划概念：人力资源规划概念： 人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项P. 5人力资源规划分类分类标准分类标准类别类别从形式上划分n广义的规
3、划n狭义的规划从期限上划分n长期规划（3-5年）n中期规划（1-3年）n短期规划（1年以内）从内容上划分n战略发展规划n组织人事规划n制度建设规划n员工发展规划P. 6为什么要进行人力资源规划做什么事都要有计划，除非你不想成功！做什么事都要有计划，除非你不想成功！P. 7人力资源规划对组织的作用组织战略目标组织战略目标人人力力资资源源规规划划营营销销规规划划生生产产规规划划财财务务规规划划技技术术规规划划资资源源规规划划P. 8谁负责制定人力资源计划制定人力资源计划的项目高层管理 者其他职能部门经理人力资源部门相 关专 家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求
4、预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集HRP 实施反馈信息P. 9目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立 1.1人力资源规划概述人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍P. 10人力资源规划要实现的目标配合业务与配合业务与组织发展的组织发展的需要需要合理分配人合理分配人力资源力资源满足员工职满足员工
5、职业生涯发展业生涯发展需求需求降低组织用降低组织用人成本人成本人力资源规划人力资源规划P. 11目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立 1.1人力资源规划概述人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍P. 12人力资源规划包含的主要内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的
6、的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利计划计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争
7、议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容P. 13目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立 1.1人力资源规划概述人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍P. 14人力资源规划设计与实施具体流程认清组织愿景、组织目标和战略规划认清组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的
8、需求清单制定人力资源规划实施的细节和控制体系分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给计划实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划P. 15目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立 1.1人力资源规划概述人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍P. 16人力资源规划关键因素
9、关键因素关键因素描述描述发展阶段和竞争战略创业期企业通常采用集中战略，因此人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员成长期组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略，因此人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配 成熟期人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时还要注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势 衰退期裁员与招聘并举的规划。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担，达到人员充分使用。招聘的目的则是为组织战略转移做好人力资源准备外部因素主要是地域对人才引进方面的影响
10、 动态性要特别考虑到动态这一因素，不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用P. 17人力资源规划常见障碍常见障碍常见障碍详细描述详细描述身份危机人力资源规划制定者得不到组织其他成员的认同最高层管理者的支持没有最高层管理者的大力支持，人力资源规划很难得以成功实施最初努力规模的大小好的开端是成功的一半，如果在人力资源规划的开始阶段投入的人力和物力不够，那么很难期望取得理想的效果与其他部门的协调人力资源规划的制定和实施都会涉及到企业各个部门的利益和发展，所以协调非常重要定量与定性的结合只有将定性方法和定量方法均衡的结合起来，才能取得理想的结果定量需要对员工入职/离职、升/降的
11、数量进行跟踪定性需要关注与员工个人相关的问题部门经理的不参与人力资源规划不是人力资源部自己的事情，还需要得到部门经理的大力支持和积极参与技术陷阱认为很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最适合自己的P. 18目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测n人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南n人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 n人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制
12、 n迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划P. 19目录n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 2.1人力资源盘点概述人力资源盘点概述 2.2人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法 2.3人力资源结构的分析人力资源结构的分析 2.4人力资源流动比率分析人力资源流动比率分析P. 20人力资源盘点内容盘点内容盘点内容详细说明详细说明人事信息盘点人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作，主要目的是收集和整理组织员工的基本信息人力资源能力盘点人力资源能力盘点 进行人力资源能力盘点的目标，是要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术
13、与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展潜力的管理系统，制作人力资源能力分析表（部门专业维度、职位专业维度），还要将技术和能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合起来人力资源政策盘点人力资源政策盘点 人力资源政策盘点的内容主要是对企业现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现人力资源心理状态盘点人力资源心理状态盘点 个性测试、心理测验也是人力资源盘点的一项重要内容。对员工进行心理测试，不但能让管理者对企业当前的人力资源水平有更准确的把握，也可以为企业制定有针对性的政策，采取更有效的管理
14、措施提供重要参考P. 21人力资源盘点关键因素关键因素关键因素描述描述外界的挑战外界的挑战 主要包括国内外社会环境状况、市场发展趋势、科技进步程度、同行业竞争情况等因素。 企业经营决策企业经营决策 考虑企业经营目标及经营策略(如销售、产品及生产等策略)对人力资源需求的影响 人力变动因素人力变动因素 主要包括年度员工流动率、缺勤率、退休、开除、辞职等因素。 人力来源及人力成本人力来源及人力成本 员工来源有很多种，企业的目标是找到最便捷、最适合及成本最低的人力资源获取渠道，同时，还要对各种招募渠道进行可行性评估及成本分析。 技术技术/ /技能需求技能需求 主要包括工作分析、技能类别、技能等级、技能
15、训练、技能评鉴、技能考核、技能认证和相关技术考级等因素。 工作量分析工作量分析 常用的方法是，从公司预定的年产量、营业额或销售量推算需要的直接人力，再以竞争对手作为标杆计算间接人力，考虑人力变动因素后求出公司运作实际需要的人力。 当前工作状态当前工作状态 主要是指应该对需要重新设计的工作及职位进行评估，还要考虑员工升迁、调动、培训、企业改组或业务外包等问题对工作类别和职位产生的影响。 P. 22目录n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 2.1人力资源盘点概述人力资源盘点概述 2.2人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法 2.3人力资源结构的分析人
16、力资源结构的分析 2.4人力资源流动比率分析人力资源流动比率分析P. 23人力资源盘点实施流程步骤一：成立人力资源盘点工作小组 步骤二：制定人力资源盘点计划 步骤三：收集、整理资料信息 步骤四：统计分析相关资料 步骤五：撰写分析报告 P. 24人力资源盘点方法盘点方法盘点方法详细说明详细说明文献查阅法文献查阅法 通常由人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。 问卷调查法问卷调查法 由人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。 潜能测评法潜能测评法 这种方法
17、认为，个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。 业绩调查法业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。 P. 25目录n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 2.1人力资源盘点概述人力资源盘点概述 2.2人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法 2.3人力资源结构的分析人力资源结构的分析 2.4人力资源流动比率分析人力资源流动比率分析P. 26人力资源结构的分析的类别 类 别 内内 容容人力人力资源数量分析源数量分析检查现有
18、的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人人员类别的分析的分析可以明确机构业务的重心所在。工作人工作人员的素的素质分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。年年龄结构分析构分析统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。职位位结构分析构分析分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。P. 27类别一：人力资源数量分析的方法 方方 法法详 细动作作时间研究研究分析一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。分析后定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。业务
19、审查测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： （1） 最佳判断法； （2） 经验法。工作抽工作抽样根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。相关与回相关与回归分析法分析法利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。P. 28类别二：人员类别分析 方方 法法详 细工作性工作性质分析分析按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的
20、增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。工作能力分析工作能力分析一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。P. 29类别三：人员素质分析问题问题解决方法解决方法考虑因素考虑因素 在企业或组织中，通常会有一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。（1） 变更职务的工作内容。（2） 改变
21、及强化现职人员。（3） 更动现职人员的职位。（1） 加强培训能否是当事人有所进步。（2） 担任该职位可能的时间长度。（3） 是否情况紧急，非立即改善不可。（4） 是否影响组织士气。 （5） 有无适当的接替人选。 （6） 此职位与其它职位的相关性程度。P. 30类别四：年龄结构分析5050岁以上岁以上35-5035-50岁岁20-3520-35岁岁ExampleP. 31目录n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 2.1人力资源盘点概述人力资源盘点概述 2.2人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法 2.3人力资源结构的分析人力资源结构的分析 2.4人
22、力资源流动比率分析人力资源流动比率分析P. 32人力资源流动比率公式1 1、人力资源离职率、人力资源离职率 离职率=离职人数/（月初人数+月末人数）/2 100%2 2、人力资源新进率、人力资源新进率 新进率=新进人数/（月初人数+月末人数）/2 100%3 3、净人力资源流动率、净人力资源流动率 净人力资源流动率=补充人数/（月初人数+月末人数）/2 100%P. 33目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测n人力资源规划具体编
23、制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南n人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 n人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制 n迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划P. 34目录n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述 3.2人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案P. 35人力资源需求预测的
24、定义 人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动估计的活动质量质量数量数量P. 36人力资源需求预测的外部因素与内部因素外部因素外部因素内部因素内部因素经济社会、政治、法律劳动力市场技术竞争者企业战略企业经营状况企业管理水平和组织结构现有人员的素质和流动情况人力资源需求预测的因素人力资源需求预测的因素P. 37人力资源需求预测的流程1 1、预测企业未来生产经营状态、预测企业未来生产经营状态2 2、估算各职能工作活动的总量、估算各
25、职能工作活动的总量3 3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷的工作负荷4 4、确定各职能活动内不同层次类别人员的需、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量求量需求预测流程需求预测流程P. 38目录n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述 3.2人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案P. 39
26、定量预测方法的种类定量预测方法定量预测方法回归回归分析分析法法比率比率分析分析法法行业行业比例比例法法 计算计算机模机模拟预拟预测法测法趋势趋势外推外推法法预算预算控制控制法法 标杆标杆对照对照法法 流程流程优化优化法法 P. 401、回归分析法、回归分析法 假如某全国性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台，预计2006年销量增长10%，即公司2006年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数=0.003574。则可以计算销售人员的编制： 人员数量=明年全国月平均销量X 回归分析系数 =176,000 X 0.003574 =629 人 定
27、量预测方法P. 41 趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。缺点：缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。优点：优点：实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。 2、趋势外推法、趋势外推法定量预测方法P. 42例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数
28、量。假设销售收入=销售员数量每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。 比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工；2.所需要的人力资源数量。 3、比率分析法、比率分析法定量预测方法P. 434、预算控制法、预算控制法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，
29、它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。 例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，000元。如果部门人工费用预算为99，0000。应该用几个人？ 方案1：人工费用=10，000*100=1，000，000 方案2：人工费用=11，000*90=990，000 因此，根据预算控制法，该部门应
30、该用98个人，而不是100个人。 定量预测方法P. 445、行业比例法、行业比例法 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。 例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：50，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500*0.02=30人。 定量预测方法P. 456、标杆对照法、标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值
31、，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值。假如某电视分销企业，产业平均值为每年3,000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司手机全国每年总销量 = 1,000,000台，预估明年销量增长20%（200,000台），可根据标杆对照法计算人力需求： 1、按照行业标杆值人力预计：1,200,000台 / 3,000台 = 400人 2、公司人力预估调整：400人 * 1.4 = 560人3、
32、因生产力提高5%而调整公司人力预估：560人 / 1.12 = 500人 因此建议公司销售人员配备人数为500人。 定量预测方法P. 467、流程优化法、流程优化法 流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。 例如，某电视分销企业共有600个客户，公司共有250个业务员负责对客户定期进行拜访，原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率，公司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成四个环节，其中电话预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用情况如下表所示：类别电话预约路途交通拜访面谈回访每个客户占用时间（单位：分钟）5
33、309030拜访比例0.3 0.3 0.3 0.3定量预测方法P. 477、流程优化法、流程优化法 假如销售人员每天工作8小时，每年工作260天， 70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率 = 95%，计算所需销售人员的数量： （1）客户电话预约每年人数：5 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =9人 （2）客户路途交通每年人数：30 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =48人 （3）客户拜访面谈每年人数：90 * 12 * 0.3 * 600 / (8 *
34、260 * 0.7 * 0.95) =141人 （4）客户拜访跟进每年人数：30 * 12 * 0.3 * 600 * 0.4/(8 * 260 * 0.7*0.95)=21人 流程优化之后，拜访客户的人力需求降低到了219人，比原来的250降低了39人。 定量预测方法P. 488、计算机模拟法、计算机模拟法 计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法。这被比喻为在一个“虚拟的世界”里实验，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力资源配置方案。目前随着信息技
35、术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍及应用。 定量预测方法P. 49定性预测方法的种类定性预测方法定性预测方法现状现状规划规划法法德尔德尔菲法菲法管理管理者经者经验法验法零基零基预测预测法法工作工作研究研究预测预测法法驱动驱动因素因素预测预测法法零基零基预测预测法法P. 501 1、提出预测目标和要求确定专家组，、提出预测目标和要求确定专家组，准备资料准备资料2 2、提出预测问题、提出预测问题3 3、修改预测结果（听取专家意见）、修改预测结果（听取专家意见）4 4、进行最后测算，请专家最后把关、进行最后测算，请专家最后把关1、德尔菲法、德尔菲法定性预测方法P. 512、现状规划
36、法、现状规划法定性预测方法P. 52组织总体人力资源需求组织总体人力资源需求事业部事业部1人力需求人力需求事业部事业部2人力需求人力需求事业部事业部3人力需求人力需求项目组项目组1人力需求人力需求项目组项目组2人力需求人力需求项目组项目组3人力需求人力需求项目组项目组4人力需求人力需求项目组项目组5人力需求人力需求3、管理者经验法（自下而上预测法）、管理者经验法（自下而上预测法）定性预测方法P. 534、零基预测法、零基预测法零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，公司必须进行人力资源需求分析
37、，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。定性预测方法P. 545、工作研究预测法、工作研究预测法 这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 动作研究是过程研究和操作研究的细化，其目的是探讨动作的效能、作业姿势、工作地布置及工具的阵列，以寻求操作的高效率和省力化。 时间研究是对实际完成工作的所需时间进行测量和预测，它是工作研究的一项基本技术和主要内容。定性预测方法P. 556、驱动因素预测法、驱动因素预测法该方法的
38、原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。 影响人员需求的因素包括：a.产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）；b.所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；c.客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；d.新资本投资（设备、技术等）。定性预测方法P. 56影响人员需求的因素影响人员需求的因素产量方面的产量方面的变化变化所提供服务所提供服务的变化的变化客户关系方客户关系方面的变化面的变化新资本投资新资本投资6、驱动因素预测法（续）、驱动因素预测法（续）定性预测方法P. 57目录n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力
39、资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述 3.2人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案P. 58供供给给预预测测分析公司目前的职工状况分析公司目前的职工状况分析目前公司职工流动的情况及其原因分析目前公司职工流动的情况及其原因掌握公司职工提拔和内部调动的情况掌握公司职工提拔和内部调动的情况分析工作条件的改变和出勤率的变动情况分析工作条件的改变和出勤率的变动情况掌握公司职工的供给来源和渠
40、道掌握公司职工的供给来源和渠道人力资源供给预测包括的内容P. 59影响人力资源供给的因素影响人力资源供给的因素企业战略企业战略企业外部环企业外部环境境企业内部环企业内部环境境人力资源供给影响因素宏观经济状况劳动力市场工会组织法令法规企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性P. 60内部劳动力市场特征内部劳动力市场特征正式和非正正式和非正式的工作方式的工作方法法候选人的挑候选人的挑选方法选方法人员发现和人员发现和挖掘挖掘内部劳动力市场的特征P. 61内内部部劳劳动动力力市市场场分分析析内内容容组织战略与内部劳动力供给组织战略与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给组织结构与
41、内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给内部劳动力市场分析内容P. 62外部劳动力市场分析如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。招聘。外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素人口因素人口因素社会和地理社会和地理因素因素员工类型及员工类型及其具备的资其具备的资质质人力资源开人力资源开发政策发政策P. 63目录n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述 3
42、.2人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案P. 64内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法接续计划法接续计划法马尔可夫链马尔可夫链法法相关矩阵法相关矩阵法供给推动模供给推动模型型内部人力资源供给预测方法P. 651、确定人力资源计划范围、确定人力资源计划范围2、确定每个关键职位上的接替人选、确定每个关键职位上的接替人选3、评价接替人选、评价接替人选4、确定职业发展需要、确定职业发展需要1、接续计划法、接续计划法内
43、部人力资源供给预测方法P. 66 3 12 9 3425 54 29137 3 129 34265431137 0125235101（9）1（25）2+2（29） 11（7）2（22）（24） 4+2提升上去D C外部招聘 E提升上来F G退休+辞职（提升受阻） H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 第一年第二年内部人力资源供给预测方法P. 672、马尔可夫链法、马尔可夫链法岗位位人人员调动的概率的概率PMSJ离职合伙人（合伙人（P P）0.800.20经理（理（M M）0.100.700.20高高级会会计师（S S）0.050.800.050.10会会计员（J J）0.
44、10.60.20内部人力资源供给预测方法P. 682、马尔可夫链法、马尔可夫链法岗位岗位初期人员数初期人员数P PM MS SJ J离职离职合伙人（合伙人（P P）40328经理（理（M M）8085616高高级会会计师（S S）120696612会会计员（J J）1602410432预计的人员供给量预计的人员供给量404062621201201101106868内部人力资源供给预测方法P. 693、相关矩阵法、相关矩阵法主要工作种类当前人力状况预计人力状况净变化调动晋升辞职退休解雇其他总需求1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。员工总数人员配置
45、需求与来源总表人员配置需求与来源总表内部人力资源供给预测方法P. 70当前计划收入/员工纯收入/员工直接劳动/间接劳动管理人员/员工总体工资成本平均薪资其他关键指标关键比率和指标关键比率和指标内部人力资源供给预测方法P. 71主要工作种类总需求本组织现有员工的晋升其他组织现有员工的晋升被录用和参加晋升前培训的员工为紧急任务而聘用的员工1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。员工总数预计的人员配置来源预计的人员配置来源内部人力资源供给预测方法P. 72通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人力供求产通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织
46、环境对未来人力供求产生的影响。生的影响。常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者则依靠前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵引作用。对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵引作用。4、供给推动模型、供给推动模型内部人力资源供给预测方法P. 73外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法市场调查预市场调查预测方法测方法相关因素预相关因素预测方法测方法外部人力资源供给预测方法P. 741 1、明确调查地目的和任务、
47、明确调查地目的和任务2 2、情况分析、情况分析3 3、非正式调查、非正式调查4 4、正式调查、正式调查5 5、数据资料地整理加工和分析、数据资料地整理加工和分析1、市场调查法、市场调查法外部人力资源供给预测方法市场调查程序：市场调查程序：P. 751、资料分类、资料分类2、资料编校、资料编校3、列表处理、列表处理4、分析研究、分析研究数据资料整理加工的程序数据资料整理加工的程序外部人力资源供给预测方法P. 76调查方案调查方案普查普查抽样调查抽样调查典型调查典型调查外部人力资源供给预测方法P. 77调查方法调查方法咨询法咨询法文献查文献查阅法阅法实验法实验法零基预零基预测法测法自身积自身积累资
48、料累资料进行调进行调查查会议调会议调查法查法直接观直接观察法察法外部人力资源供给预测方法P. 78类型抽样方法随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分群随机抽样非随机抽样便利抽样判断抽样配额抽样抽样调查方法分类表抽样调查方法分类表外部人力资源供给预测方法P. 79影响因素影响因素组织因素组织因素劳动力生产劳动力生产率率2、相关因素预测法、相关因素预测法外部人力资源供给预测方法P. 80类别类别组织因素组织因素劳动生产率劳动生产率人力资源需求人力资源需求年份年份病人数/年护士数/病人数正式护士数1982198230003/156001988198828803/127201992199228003/10
49、8402000200019203/6960外部人力资源供给预测方法2、相关因素预测法（续）、相关因素预测法（续）P. 81目录n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述 3.2人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案P. 82人力资源供需不平衡人力资源供需不平衡供不应求供不应求供过于求供过于求人力资源供需不平衡的情形P. 83人力资源供给不足时地
50、解决方案人力资源供给不足时地解决方案1、人力资源供给不足时地解决方案P. 84人力资源供给过剩时的解决方案人力资源供给过剩时的解决方案限制雇用限制雇用减少工作时减少工作时间间提前退休提前退休暂时解雇暂时解雇裁减裁减2、人力资源供给过剩时的解决方案P. 85方方 法法 速速 度度 可回撤程度可回撤程度 加班 快 高临时雇佣 快 高外包 快 高培训后换岗 慢 高减少流动数量 慢 中等外部雇佣 慢 低技术创新 慢 低3、避免预期出现劳动力短缺的方法P. 86方方 法法 速速 度度 员工受伤害程度员工受伤害程度裁员 快 高减薪 快 高降级 快 高工作 快 中等工作分享 快 中等退休 慢 低自然减少 慢
51、 低再培训 慢 低4、减少预期出现劳动力过剩的方法P. 87组织需要组织需要 员工需要员工需要 HR措施措施 专业化 工作丰富化 工作设计人员精简 工作保障 培训计划人员稳定 寻求发展 职业生涯规划降低成本 提高待遇 生产率计划领导权威 受到尊重 劳动关系计划员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划5、实现组织需要与员工需要平衡的措施P. 88目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测n人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制
52、：操作指南n人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 n人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制 n迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划P. 89目录n人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 4.1编制人力资源规划的八个步骤编制人力资源规划的八个步骤 4.2编制人力资源规划的注意事项编制人力资源规划的注意事项 4.3战略性人力资源规划的编制战略性人力资源规划的编制 4.4战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 P. 90编制人力资源规划的八个步骤2、编写人员配置计划1、编写职务计划3、编写人员需求计划4、编写人员供
53、给计划6、编写人力资源政策调整计划5、编写培训开发计划7、编写人力资源费用预算8、关键任务风险分析及对策P. 91目录n人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 4.1编制人力资源规划的八个步骤编制人力资源规划的八个步骤 4.2编制人力资源规划的注意事项编制人力资源规划的注意事项 4.3战略性人力资源规划的编制战略性人力资源规划的编制 4.4战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 P. 92编制人力资源规划的注意事项n以历史数据为基础以历史数据为基础n零基础（零基础（Zero Basis）人力资源编制基础人力资源编制基础P. 93目录n人力资源规划具体编制：操作指
54、南人力资源规划具体编制：操作指南 4.1编制人力资源规划的八个步骤编制人力资源规划的八个步骤 4.2编制人力资源规划的注意事项编制人力资源规划的注意事项 4.3战略性人力资源规划的编制战略性人力资源规划的编制 4.4战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 P. 94编制人力资源规划需要考虑的因素编制人力资源规划需要考虑的因素成本因素成本因素项目因素项目因素功能块搭配因功能块搭配因素素其它因素其它因素编制人力资源规划需要考虑的因素P. 95人力资源战略规划体系人力资源战略规划体系人力资源年度供人力资源年度供求滚动规划求滚动规划中高级核心人才规中高级核心人才规划划专业队伍发展规专业队伍发
55、展规划划人力资源战略规划体系内容P. 96目录n人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 4.1编制人力资源规划的八个步骤编制人力资源规划的八个步骤 4.2编制人力资源规划的注意事项编制人力资源规划的注意事项 4.3战略性人力资源规划的编制战略性人力资源规划的编制 4.4战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 P. 97吸引最优秀人才吸引最优秀人才到最适合的职位上到最适合的职位上淘汰不合格的淘汰不合格的员工和管理人员员工和管理人员建立具有高级建立具有高级技能的员工队伍技能的员工队伍将优秀人才轮换将优秀人才轮换到公司的不同部门到公司的不同部门建立培养和发展建立培养和
56、发展人才的良好声誉人才的良好声誉为不同职为不同职位提供最位提供最优秀的人才优秀的人才为优秀人为优秀人才提供空位才提供空位在每个部门、每个级别在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才上都有最优秀的人才重要职位上的优秀员重要职位上的优秀员工招聘最优秀的新员工工招聘最优秀的新员工将最有潜力的优秀人将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去才提升到重要职位上去战术性人力资源规划的编制P. 98确定拟提升职位确定拟提升职位拟定职位要求拟定职位要求推荐合适人选推荐合适人选审定初选名单审定初选名单360360。考评考评决定人选决定人选进入试用考评进入试用考评决定是否转正决定是否转正人力资源部和用人部门根据组织发展
57、计划对现有空缺进行讨论决定是否提人力资源部和用人部门根据组织发展计划对现有空缺进行讨论决定是否提升管理人员。升管理人员。用人部门拟定详细的职位说明用人部门拟定详细的职位说明发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工中推荐发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工中推荐有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360360考核考核人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后2 2名初选
58、者名初选者人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批当选管理人员在新的职位上挂职试用当选管理人员在新的职位上挂职试用3-63-6个月，工资待遇与以前相同个月，工资待遇与以前相同人力资源部、用人部门对试用期进行人力资源部、用人部门对试用期进行360360考核评估，决定是否正式提升考核评估，决定是否正式提升战术性人力资源规划的编制P. 99发现不合格员工发现不合格员工人员淘汰体系人员淘汰体系按总人数的一定比例控制人数按总人数的一定比例控制人数将明显无须淘汰将明显无须淘汰的员工减去的员工减去根据员工绩效、态度和能力进行个案分析根据员工
59、绩效、态度和能力进行个案分析能力低下、绩效差、能力低下、绩效差、品德不好者淘汰出局品德不好者淘汰出局能力不够的降级或能力不够的降级或降职降职能力及潜力不适合能力及潜力不适合部门的则调换部门部门的则调换部门有潜力或原因不清，有潜力或原因不清，再给一次机会，转入再给一次机会，转入观察期，建立明确目观察期，建立明确目标，以观后效标，以观后效对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进战术性人力资源规划的编制P. 100 部门绩效分析与确定可轮换岗位部门绩效分析与确定可轮换岗位发现未达到目标和绩效不理想的部门组织分析：强处、弱处、机会、不利需要改进的工作、经营策略、
60、其他具体工作 确定职位要求确定职位要求职位要求：能力与素质要求、工作经历要求、其他岗位要求按重要性排列 确定初选人名单确定初选人名单在同一岗位任职3年以上的管理人员未达到目标及绩效不理想的管理人员需要进一步锻炼的人员 界定最后轮转名单界定最后轮转名单考虑转换员工的条件：能力、经历、其他考虑其个人发展目标 执行评估与体系改进执行评估与体系改进衡量、分析管理人员转换执行情况并进一步改进战术性人力资源规划的编制P. 101接班人计划设计接班人计划设计关键职位选择关键职位选择明确职位要求明确职位要求接班人的来源接班人的来源对初选的接班人的评估对初选的接班人的评估接班人计划体系评估接班人计划体系评估战术
61、性人力资源规划的编制P. 102接班人计划：接班人计划：如没有则空缺战术性人力资源规划的编制P. 103职位：（副）总经理职位：（副）总经理后备人后备人A A： ，后备人后备人B B： ，后备人后备人C C： ，职位：职位： 分（分）司经理分（分）司经理后备人后备人A A： ，后备人后备人B B： ，后备人后备人C C： ，职位：职位： 部门经理部门经理后备人后备人A A： ，后备人后备人B B： ，后备人后备人C C： ，职位：职位： 管理员管理员后备人后备人A A： ，后备人后备人B B： ，后备人后备人C C： ，职位：职位： 专业技术业务人才专业技术业务人才后备人后备人A A： ，后备
62、人后备人B B： ，后备人后备人C C： ，职位：职位： 专业技术人才专业技术人才后备人后备人A A： ，后备人后备人B B： ，后备人后备人C C： ，接班人计划体系评估：接班人计划体系评估：战术性人力资源规划的编制P. 104员工接替人员职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩级别潜能特殊群体 处所 或单位人员配置与接替模型人员配置与接替模型战术性人力资源规划的编制P. 105潜潜力力人人员员的的类类别别B类潜力人员类潜力人员A类潜力人员类潜力人员C类潜力人员类潜力人员战术性人力资源规划的编制P. 106潜潜力力人人员员的的标标准准素质条件素质条件基本条件
63、基本条件业绩条件业绩条件战术性人力资源规划的编制P. 107潜力人员一览表潜力人员一览表管理类别姓名 单位（部门） 职务（岗位）出生 年月最高学历毕业院校及专业入司时间任现职时间发展阶梯高级经理 市场营销 人力资源 财务 电脑 培训 后台支援列两个岗位，第一个岗位是轮岗岗位，第二个岗位是拟晋升的岗位战术性人力资源规划的编制P. 108培训计划体系培训计划体系培训需求培训需求培训计划培训计划实施与评估实施与评估5W1H5W1H确立预算确立预算编制课程编制课程安排场所安排场所负责人负责人(who)(who)对象对象(whom)(whom)内容内容(what)(what)时期时期(when)(whe
64、n)场所场所(where)(where)方法方法(how)(how)战术性人力资源规划的编制P. 109职业生涯规划设计职业生涯规划设计环境影响分析环境影响分析确定职业导向确定职业导向确立目标确立目标执行计划执行计划评估计划评估计划战术性人力资源规划的编制P. 110职业生涯规划的管理的先决条件职业生涯规划的管理的先决条件充分的共识充分的共识良好的组织良好的组织文化文化充裕的资源充裕的资源战术性人力资源规划的编制P. 111目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人
65、力资源规划成功的关键：人力供需预测n人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南n人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 n人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制 n迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划P. 112目录n人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 5.1人力资源费用预算项目构成人力资源费用预算项目构成 5.2编制人力资源费用预算的依据和程序编制人力资源费用预算的依据和程序 5.3人力资源费用预算的具体编制与执行人力资源费用预算的具体编制与执行 5.4进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本
66、核算P. 113企业人力资源管理费用的项目构成企业人力资源管理费用的项目构成人人力力资资源源管管理理费费用用工资成本工资成本福利和保险福利和保险其它项目其它项目计时工资、基础工资、职务工资、计件工计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资资、奖金、津贴、补贴、加班工资基本养老保险和补充养老保险费、医疗基本养老保险和补充养老保险费、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、保险、失业保险、工伤保险、生育保险、职工福利费、职工教育经费、职工住房职工福利费、职工教育经费、职工住房基金、其它费用基金、其它费用人力资源费用预算项目构成P. 114部部门拟增加增加岗位数目位数目拟增加
67、人数增加人数拟举行培行培训次数次数预算培算培训费用用备注注公司领导综合管理部人力资源部财务部经营部市场部采购部项目管理部环保设计部水处理事业部控制工程部IT事业部合计人力资源预算统计表人力资源预算统计表 人力资源费用预算项目构成P. 115类别子子类描述描述招聘费用预算招聘讲座费用计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；交流会费用参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；宣传材料费2000元报纸广告费6000元培训费用-2005年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。社会保障金-2005年社会保障金共交纳XXXXX元，
68、按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。案例：某公司案例：某公司20062006年人力资源费用预算年人力资源费用预算 人力资源费用预算项目构成P. 116目录n人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 5.1人力资源费用预算项目构成人力资源费用预算项目构成 5.2编制人力资源费用预算的依据和程序编制人力资源费用预算的依据和程序 5.3人力资源费用预算的具体编制与执行人力资源费用预算的具体编制与执行 5.4进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算P. 117上一年度预算上一年度预算上一年度费用结算上一年度费用结算当年费用预算当年费用预算当年已发生费用结算当
69、年已发生费用结算下一年度预算下一年度预算预算与结算比较分析预算与结算比较分析费用使用趋势费用使用趋势生产经营状况生产经营状况最低工资标准最低工资标准工资指导线工资指导线物价指数物价指数预算生产经营状预算生产经营状况况编制费用预算的依据和程序P. 118目录n人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 5.1人力资源费用预算项目构成人力资源费用预算项目构成 5.2编制人力资源费用预算的依据和程序编制人力资源费用预算的依据和程序 5.3人力资源费用预算的具体编制与执行人力资源费用预算的具体编制与执行 5.4进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算P. 1196 6月月本本
70、年年余余下下人人力力资资源源预预算算行业标杆行业标杆人力资源规划小组人力资源规划小组现现在在人人力力资资源源水水平平明明年年人人力力资资源源预预算算修修改改人人力力资资源源预预算算第第一一次次人人力力资资源源规规划划会会议议第第二二次次人人力力资资源源规规划划会会议议第第三三次次人人力力资资源源规规划划会会议议修修改改人人力力资资源源预预算算人人力力资资源源开开支支预预算算估计估计人力资源费用预算的具体编制与执行P. 120目录n人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 5.1人力资源费用预算项目构成人力资源费用预算项目构成 5.2编制人力资源费用预算的依据和程序编制人力资
71、源费用预算的依据和程序 5.3人力资源费用预算的具体编制与执行人力资源费用预算的具体编制与执行 5.4进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算P. 121人力资源原始成本人力资源原始成本获得成本获得成本开发成本开发成本直接成本直接成本间接成本间接成本直接成本直接成本间接成本间接成本招招聘聘选选拔拔录录用用安安置置上上岗岗引引导导培培训训职职业业生生涯涯管管理理培培育育培培训训培培训训期期间间的的生生产产损损失失辅辅导导人人员员的的时时间间投投入入教教师师的的时时间间投投入入进行人力资源管理成本核算P. 122人力资源重置成本人力资源重置成本获得成本获得成本开发成本开发成本离职成本离职成
72、本直接成本直接成本间接成本间接成本间接成本间接成本直接成本直接成本招招聘聘录录用用安安置置选选拔拔离离职职补补偿偿费费离离职职者者工工作作损损失失新新手手导导致致的的损损失失空空职职损损失失离离职职管管理理费费用用进行人力资源管理成本核算P. 123人力资源获得成本人力资源获得成本招募成本招募成本选拔成本选拔成本录用成本录用成本安置成本安置成本进行人力资源管理成本核算P. 124人力资源开发成本人力资源开发成本定向成本定向成本在职培训成本在职培训成本脱产培训成本脱产培训成本进行人力资源管理成本核算P. 125人力资源使用成本人力资源使用成本维持成本维持成本奖励成本奖励成本调剂成本调剂成本进行人
73、力资源管理成本核算P. 126人力资源替代成本人力资源替代成本取得成本取得成本开发成本开发成本遣散成本遣散成本进行人力资源管理成本核算P. 127人人力力资资源源成成本本会会计计帐帐户户设设置置人力资源取得成本人力资源取得成本人力资源开发成本人力资源开发成本人力资源使用成本人力资源使用成本待摊人力资源费用待摊人力资源费用人力资源取得成本摊销人力资源取得成本摊销人力资源开发成本摊销人力资源开发成本摊销人力资源损益人力资源损益进行人力资源管理成本核算P. 128 年 凭 证 号 摘 要借 方借方余额 月 日招募成本选拔成本录用成本安置成本合计企业人力资源取得成本明细帐企业人力资源取得成本明细帐进行
74、人力资源管理成本核算P. 129 年 凭 证 号 摘 要借 方借方余额 月 日定向成本在职培训成本脱产培训成本合计企业人力资源开发成本明细帐企业人力资源开发成本明细帐进行人力资源管理成本核算P. 130 年 凭 证 号 摘 要借 方借方余额 月 日维持成本奖励成本调剂成本合计企业人力资源使用成本明细帐企业人力资源使用成本明细帐进行人力资源管理成本核算P. 131 年 凭 证 号 摘 要借 方贷 方借方余额 月 日取得成本开发成本合计取得成本开发成本合计企业待摊人力资源费用明细帐企业待摊人力资源费用明细帐进行人力资源管理成本核算P. 132 年 凭 证 号 摘 要贷 方贷方余额 月 日招募成本选
75、拔成本录用成本安置成本合计企业人力资源取得成本摊销明细帐企业人力资源取得成本摊销明细帐进行人力资源管理成本核算P. 133企业人力资源开发成本摊销明细帐企业人力资源开发成本摊销明细帐 年 凭 证 号 摘 要贷 方贷方余额 月 日定向成本在职培训成本脱产培训成本合计进行人力资源管理成本核算P. 134目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测n人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南n人力资源规划具体编制：费用预算
76、人力资源规划具体编制：费用预算 n人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制 n迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划P. 135评评价价与与控控制制的的必必要要性性组织内部的非均衡性组织内部的非均衡性人力资源规划环境的多变性人力资源规划环境的多变性人力资源规划本身的不全面性人力资源规划本身的不全面性人力资源本身的能动性人力资源本身的能动性评价与控制的必要性P. 136评评价价与与控控制制的的作作用用发现人力资源规划中的缺陷发现人力资源规划中的缺陷将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接显现人力资源部门的工作成绩显现人力资源部
77、门的工作成绩生成支持人力资源管理决策的信息生成支持人力资源管理决策的信息保障人力资源规划地滚动实施保障人力资源规划地滚动实施有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势评价与控制的必要性P. 137人力资源规划目标人力资源规划目标人力资源规划效益标准人力资源规划效益标准衡量分析实际规划效益衡量分析实际规划效益定量定性评价实际规划效益状况定量定性评价实际规划效益状况修正措施和应变手段修正措施和应变手段人力资源规划评价与控制过程流程图人力资源规划评价与控制过程流程图评价与控制的过程P. 138人力资源规划评价与控制内容的三个层面人力资源规划评价与控制内容的三
78、个层面人力资源规划制定基础人力资源规划制定基础人力资源规划的实施人力资源规划的实施人力资源规划技术手段人力资源规划技术手段第一层第一层第二层第二层第三层第三层评价与控制的内容P. 139人力资源评价与控制主要方法人力资源评价与控制主要方法1人力资源会计评价与控制法9人力资源规划案例研究评价与控制法2人力资源关键指标评价与控制法10人力资源成本控制评价与控制法3人力资源效用指数评价与控制法11人力资源目标评价与控制法4人力资源指数评价与控制法12人力资源目标评价与控制法5人力资源指数评价与控制法13人力资源利润中心评价与控制法6人力资源调查问卷评价与控制法14运用人力资源规划研究进行评价与控制7
79、人力资源声誉评价与控制法15利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制8人力资源审计评价与控制法评价与控制的主要方法P. 1401、 必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标 体系。体系。2、在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性、在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性 指标有机结合。指标有机结合。3、人力资源规划评价不存在最佳和万能的方法。、人力资源规划评价不存在最佳和万能的方法。4、人力资源规划评价与控制应符合经济原则。、人力资源规划评价与控制应符合经济原则。5、人力资源规划评价与控制系统提供的信息必须及时而、人力资源规
80、划评价与控制系统提供的信息必须及时而 有意义。有意义。6、人力资源规划评价与控制应有利于采取行动。、人力资源规划评价与控制应有利于采取行动。7、人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系。、人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系。评价与控制注意事项评价与控制注意事项评价与控制注意事项P. 141目录n人力资源规划总述：凡事预则立人力资源规划总述：凡事预则立n人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点n人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测n人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南n人力资源规划具
81、体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 n人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制 n迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划P. 142公司战略和人力资源战略的关系公司战略和人力资源战略的关系 宏观环境宏观环境产业环境产业环境竞争对手竞争对手内部资源内部资源核心能力核心能力股东期望股东期望公司战略公司战略外部环境外部环境战略要求战略要求人力资源现状人力资源现状人力资源管理人力资源管理现状现状人力资源战略人力资源战略相应的人力资源相应的人力资源健全的战略平台健全的战略平台企业战略与人力资源管理之间的桥梁P. 143 战略性人力资源管理的核心职能战略性人力资源管理
82、的核心职能 人力资源核心职能人力资源配置人力资源开发人力资源评价人力资源激励领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划企业战略与人力资源管理之间的桥梁P. 144人力资源专业化建设人力资源专业化建设人力资源专业队伍人力资源专业队伍人力资源基础建设人力资源基础建设人力资源组织环境人力资源组织环境战略性人力资战略性人力资源管理源管理企业战略与人力资源管理之间的桥梁P. 145企业战略与人力资源管理之间的桥梁战略性人力资源战略性
83、人力资源传统人力资源传统人力资源P. 146什么是核心竞争力 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 C. K. Prahalad 和和 Gary Hamel 人力资源规划与核心竞争力P. 147核心竞争力的特征 n首先，能为企业提供进入不同市场的潜力。首先，能为企业提供进入不同市场的潜力。n其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。n最后，一个企业的核心竞争力应该是难
84、以被竞争对手所模仿和复最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。制的。人力资源规划与核心竞争力P. 148人力资源计划人力资源计划工作分析工作分析招聘招聘筛选筛选工作场所公平性工作场所公平性工会工会安全与健康安全与健康国际化国际化能力能力激励激励工作态度工作态度产出产出保持保持依法服从依法服从公司形象公司形象成本成本领导领导产品差异产品差异培训培训/ /发展发展绩效评估绩效评估薪酬薪酬提高劳动力提高劳动力人力资源管理与竞争优势人力资源管理与竞争优势人力资源规划与核心竞争力P. 149基本工资30%+奖金30%+ 福利 40%蓝领、白领1980 年以后Compensation
85、( 薪酬)基本工资比重大，福利少（约15% ）蓝领、白领1920 - 1980Salary( 薪水)基本工资比重大，福利很少（小于蓝领1920 年以前Wage( 工资)构成对象时期基本工资30%+奖金30%+ 福利 40%蓝领、白领年以后Compensation( 薪酬 )基本工资比重大，福利少（约15% ）蓝领、白领1920 - 1980Salary( 薪水 )基本工资比重大，福利很少（小于 5%）蓝领年以前Wage( 工资 )构成对象时期薪酬的含义薪酬的含义人力资源规划与员工薪酬P. 150人力资源管理与员工薪酬 n在薪酬战略指导下建立的薪酬体系是组织的人力资源管理整个系在薪酬战略指导下建
86、立的薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。 人力资源规划与员工薪酬P. 151人力资源管理与企业文化 n人力资源管理与企业文化相辅相成、相互促进人力资源管理与企业文化相辅相成、相互促进 。n优秀的企业文化可以促进企业人力资源管理优秀的企业文化可以促进企业人力资源管理 。n要建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管要建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。理体系。人力资源规划与企业文化P. 152创造价值 分享成功谢 谢咨询顾问：李一凡咨询顾问：李一凡邮箱：邮箱：
