如何做个好主管

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1、如何做个好主管1主管的基本功能俗话说：“宁为鸡首，不为牛尾” 凡是有雄心抱负的有为青年，谁不想在万千的角逐者中 一般人常高估自己的能力，一旦登上人人称羡的主管宝座，却又不免要感叹“主管难为”。 对他本人或企业体而言，主管的真正意义是什么？脱颖而出？2管与被管差异大 我们几乎可以断言，没有人愿意被人管，毕竟被管的滋味并不好受，那种不自由的压迫感毫无“舒服”可言。 身为主管的人，要“管人”管得恰到好处，让部属“服服帖帖”，毫无怨言地追随你，自然不是易事。 “管人”与“被管人” 不但是个艺术， 也是一门人生必修的学问。3管与被管差异大主管主管是风 他的一举一动常是众人注目与仿效的对象,期行为格外拘谨

2、和约束是必须的。 主管随时要待命应召 他是个随时“待命”的人，只要服务单位一有状况发生，他是第一个被通知，同时要火速赶去处理的人。 即耐烦又耐心与耐怨，是他工作不可或缺的基本信条。4管与被管差异大主管主管是导演 部属们总是看到风光美好的一面，而未能体会让主管伤脑筋的另一面。即然不得不“伤脑筋”，他自然要用脑来设计和规划部属去做事。 主管的重点在“导”，部属则以“演”为主。 他不但要新自编剧， 他还要让每个部属演员充分发挥其演技与能力。5管与被管差异大主管主管是透过别人来成事 主管最得要的管理功能就是让大家“群策群力，以竟事功”。向来不是事必躬亲，事事明察的人，“鞠躬尽瘁，死而后已”不是主管应有

3、的写照。 如何使大家各依己长，发挥最大的潜力， 才是他的首要工作。 主管最神圣的工作就是让一群“乌合之众”变成百万雄狮的“领导”功夫。6管与被管差异大主管大家一起来的领导 主管绝不是“强捧出击”的单兵，而是使“大家一起来”的企划师，如何激发大家的企图心与使命感，正是主管要尽力发挥的领导工作。 主管绝不是一味地“燃烧自己，照亮别人”的人，燃烧自己只会加速自己的“折旧”。 将目标加以规划、执行及考核，同时藉由团队合作的组织设计，使部属即做“好”事，又做“对”事。 主管就像火柴棒前面的硫磺，由此点燃，然后继续燃烧下去，一棒接一棒，激发大家追求卓越的企图心。7做个有魅力的主管 所谓有魅力就是一种自然的

4、影响力，不假外求，就对部属产生一种有形与无形的吸引力。 当主管在位时，他的所作所为皆能获得与他共事的上司、同事与部属们的肯定，给他应有的掌声； 当主管因为升迁或其他原因要离开原先的工作岗位时，大家都感到依依不舍。 从懂事到至人的境界 “至人”的境界就是指部属不感觉主管存在，而自动自发地发挥他应有的功能，“至人”主管能让部属由被动化成主动8管理&成功的主管管理的定义 经由他人完成工作、资源的运用与调配、一种决策过程的技术（学习+经验）、依据人-事-物有效的及不同的的方法达到完成的目的、管理循环的过程计划-组织-控制-指挥-协调。成功的主管：需付出代价 个人要素：能力+态度+意愿 工作要素：方法正

5、确+努力程度 人际要素：上司的支持+同事合作+部属支持 其他要素：机会+运气 爱拼才会赢（过程） 爱赢才要拼（目标） 我们常想老板（上司）其实你不懂我的心（我很用功努力）重新整理思维，老板（上司）其实我懂你的心（行事风格、思路、工作态度、性格）9人人都是基层主管 第一：所谓基层主管不只是那些经理、课长而已，至少还包括有组长、领班等实际负责指挥员工及督导员工的工作人员。 第二：管理的工作、环境因素往往大於技巧因素，技巧可以训练、学习，而环境则有待日以继夜的投入及深入的了解，是一下子急不来的。 领导：用能力、不是用力气 透过别人的努力完成工作：基层主管的责任和工作上的主要方法 做好事，不要只把事做

6、好：完成有意义工作的效果 像教练，也像推销员：为一场比赛的胜负负责/把他的主管及员工看作他的顾客。10谁需要？ 学生：你不能一辈子当员工 父母：你不能指望子女每次都原谅你 老师：你不能让学生自生自灭 上班族：你不是一辈子给人指挥的 处乱世宜圆，处治世宜方 只要是管理环境出问题了，再强再好的技巧都无法弥补，只能怪时也命也，而不能怪自己。 个人的信誉及格调，是在平常就应该建立起来的。 组织的气候，是决定基层主管处理事情的态度。11主管启示录 基层主管这职位对每个人来说，都是有机会面对的一个起始点。 做好了你就往上爬；做不好你就留下来。 好坏对你影响深远，但完全取决於你自己。12猜 一 猜青蛙？马？

7、13目录 第一篇：承上启下 第一章 挑战：新官上任三把火 第二章 职责：八方风雨会中州 第三章 能力：怎么样才算称职 第二篇：协助部属 第四章 迎新：让新鲜人变成自己人 第五章 训练：玉不琢，不成器 第六章 品质：永无止境的追求 14目录 第三篇：旋乾转坤 第七章 加班：谁剥夺了谁？ 第八章 开会：不得已的艺术 第九章 轮班：二十四小时都开工 第四篇：主管条件 条件一：主管的物质与内涵 条件二：主管的角色与功能 条件三：主管应具备的能力与条件 条件四：主管应有的涵养与职责 条件五：主管如何支配时间 条件六：主管如何建立团队 条件七：主管如何做好授权15第一篇：承上启下第一章 挑战：新官上升三把

8、火旧时同僚，今日下属当你有朝一日被指派担任基层主管的职务时： 有一些惶恐、心虚和歉疚所融合起来的综合情绪，这种情绪是你以往所不曾拥有过的，也是造成你紧张及不安的主要原因。 当然，你也不可以马上变得冷漠及傲慢，让别人感觉你晋升了之后有了官架子，不理人了。 原来就和你不太合得来及不往来的同事，在你升了基层主管之后，你要比较主动地去接近他们，主动化解你们以前的隔阂。16第一篇：承上启下空降部队，危机四伏 对不了解的事不要马上下结论，先设法让自己了解，等自己完全了解了，才可以下结论。 不要想一下子把旧有的习惯都改掉，一件件、慢慢来，是更正旧有不良习惯的不二法门。 做事失败，可以再来；做人失败，则永远不

9、能再来。17第一篇：承上启下孤立敌手，稳住阵脚 对你的晋升，总有一些人认为不公平或不合理，於是来自他们的抗争、不合作，绝不是用理性及理论所能克服的。 时间是处理这一类纠纷最好的武器。 孤立是应付这一类问题的另一项有效的方法和武器。 其实你可以什么事都不解决，只等时间过去，让时间来证明他们的想法是不对的，让时间来淡化他们原来的想法，渐渐接受你是他们主管的这项事实。 对这些有问题的人，你先不要急着消灭他，只要先把他们孤立起来，慢慢地不用你去消灭他们，他自己就会不见。18第一篇：承上启下新官上任，五点备忘一：你并不是一被晋升为新任主管，就变成非常有能力的超人了。 员工只要自己把分内的工作做好既可；

10、基层主管不但要把自己分内的工作做好，同时也要负责你的部属把工作做好。 随随便便的回答，当你答了之后，如被误解或造成困惑，你都要负责。二：你的说话，要比以前更为严谨三：任何改革都等你进入状况后再谈19第一篇：承上启下新官上任，五点备忘四：试着提供意见及帮助你的同事 将你以前的经验毫无保留地提供出来，作为你目前同事工作的参考。而最后对方是否接受，你都不必介意。 最好先了解他们以前处理及应对的历史和背景，在了解以后，再依据目前的状况及你的认知，决定要如何处理应对。五：入境随俗但不流於俗20主管启示录 在这世上，既没有永久的朋友，也没有永久的敌人； 如何化敌为友、化干戈为玉帛，是新任基层主管必须最先要

11、做及不得不做的。21第一篇：承上启下第二章 职责：八方风雨会中州即是他面对上司、同僚及部属的关系。基层主管的职责，大致上可从三方面来说明： 对上司来说：他要辅佐上司，达成组织及上司的工作目标。 对同僚来说：他要与人协调沟通、相互支援、 共同组织的使命努力。 对部属来说：仍是藉由部属的努力，达成上司所交付之工作任务。22第一篇：承上启下辅佐上司的两大步骤 辅佐上司的第一步骤，就是把上司交代下来的工工作做好，这就算是给上司的最大辅佐了。 如果上面拨一下才动一下，不拨就不动，这不但不能把事情做好，也不是正确做事及工作的方法。通病 自己分内该做的事，不要等上司讲话，主动地就把它做好，这是每个工作人员应

12、该要做到的。 如果一开始就有困难，无法如期完成，就要明确地表达出来。 不能为了推卸责任和不愿意负责。 当事情做到一半却发生重大困难及阻碍的时候，先自己想办法克服这些麻烦是应该的；万一问题没有那么容易克服，也要让上司事先知道。23第一篇：承上启下 在事情做完后，才发现将事情搞砸了，此时你得马上报告。 不是报告搞砸的原因及“错不在我”，要你报告的是搞砸的程度以及和目标的差距； 事情已经搞砸了，谁对谁错已经不重要，重要的是下一步该怎么走，怎么走才能补救得最多？ 最糟的是将事情搞砸了，又不敢向上司报告，以为拖一天算一天，看看有没有奇迹出现，或是编些理由及伪装一下成果。24第一篇：承上启下辅佐上司的两大

13、步骤 辅佐上司的第二步骤，是主动地协助上司克服困难、解决问题。 用你的敏锐感去发现上司的困难和问题。 但在做这件事的时候，首先要注意的是不可张扬。 平常就主动地为上司还没有发生的问题和困难预留解决的方法，不吭声、也不宣扬，等到有一天，上司的问题真的发生了，你提出解决办法。 辅佐你的上司是基层主管的责任，也是职责，但有时这项工作有赖技巧及你的聪明才智的，不是每个人都做得来的。 先把自己的工作做好，不要让上司为你的工作操心、花时间在关心和处理你的工作上，这也算是在辅佐你的上司了。25第一篇：承上启下最好的沟通：尊重专业 尊重别人的专业不是形式的，而要发自内心。 从尊重别人的专业开始与同僚沟通，是成

14、功沟通的第一步。 工作进行有困难的时候，应该与同僚共谋解决问题的方法，而不是存心推卸责任和相互指责； 工作的进行当中，如果别的部门人力不足或有困难，应该尽全力协助对方。 更何况他的受挫，对工作来说是整体进度的受挫。 基层主管已不是个别员工，要有整体的观念，与人配合的诚意及协助别人的心胸。 工作完成了，也成功了，不要将功劳居为己有，事情之所以成功，是由於各部门的配合及大家的努力，而不是你一个人。26第一篇：承上启下最快的融合：改变你自己 基层主管的主要职责，就是如何藉由部属的努力完成上司委派下来的工作。如何以最快的速度及有限的人力完成工作，是每一位基层主管日夜思索、念念不忘的事情。 工作的完成是

15、藉由部属的努力，而不是基层主管个人的拼命工作，累得死去活来。 部属的人数很多，个性不尽相同。要如何改变他们，使他们变得都像你一样？ 要想让别人都和你一样，最方便的法子就是改变你自己。27第一篇：承上启下主管启示录： 效率：事情迅速被完成，只是将事情做好。 效果：做完有意义的事情，叫做做好事。 有效率的行为，并不一定有效果，只有效果的行为，吾人需要它有效率！效率效果把事情做完把事情做完 更需把事情做好更需把事情做好28第一篇：承上启下第三章 能力：怎么样才算称职作为一个基层主管，应该有哪些必须具备的条件？应该保持服装整齐，同时要有良好的人格。应该懂得如何接待重要的访客与懂得和上司相处。应该帮公司

16、省下最多的钱，赚进最多的钱。应该懂得如何使员工辛勤地工作，在上班时不要有任何的休息。29第一篇：承上启下指导人类活动的艺术 从狭义的角度来说，基层管理就是管理及指挥一小撮人的行为。 不要以为主管就可以指挥和驱使别人、员工、部属，这不但不艺术，别人也会甩你；基层主管也不要以为自己是主管，就必须要“令出必行”。 基层主管不能以为只要自己一字不漏的转达上司的命令，部属就会自动将命令完成。 从广义的角度来看，基层管理是一种指导人类活动的艺术。30第一篇：承上启下基层主管接到上司的命令，应该谨慎地处理。 首先分析： 由谁来做？ 他的能力够不够？ 他手头上工作的情形？ 需要谁来支援他？ 万一他不行找谁最恰

17、当？ 又如何跟那个人沟通？ 在这件工作上主管能提供些什么？ 有时，上司的命令不一定是可执行和对的。 如不加研究或明知命令和指示有问题，而不向上司反应就草率地交下去。这是愚味和不负责任的工作态度。31第一篇：承上启下解决问题的人 我们判断一个基层主管是否称职，第一上法子，就是先看看他是不是一个能解决问题的人。 一般的人反应几乎都是只知道事情，接下来就是等上司的指示。 好一点的，会把事情发生的经过，整理后原原本本地报告上司。 差一点的，是将事情向外界乱七八糟地传播，一副不干他事的样子。 最好的心态是在事情还没有发生的时候，就是问题意识。32第一篇：承上启下要有思考力和行动力 基层主管如要能成为一个

18、能解决问题的人，其先决条件就是要具有独立思考及行为的能力。 所谓思考，必须要善用思考，以独立思考来发掘、解决问题。 “快”，并不代表不思考，而是他已养成一种正确的思考逻辑，这是吾人需重视及学习的。 思考加上独立之行动力，能让事情做得更好。33第一篇：承上启下透过部属完成使命 靠自己比较简单，有太多的基层主管习惯性地依赖自己，完成他和部属共同的使命。他一厢情愿式地以为，部属都是被动的、没有成就动机的人。 靠部属来完成工作，主要的技巧就是领导。良好的沟通和协调能力 沟通的技巧，首先要做到的一点便是尊重你的部属，让他说出他想的话。听完后，再针对他的内容，给他一些建议或补充。 “站在对方的立场来看事情

19、”，只有站在对方的立场来看事情，才有办法与人协调、与别部门协调，相互让步或进步，共同把事情来做好。34第一篇：承上启下自我修行的五点建议： 一：基层主管应依据公司及自己的目标，经由思考及行为，不断地“自我提示”，不达到目标，绝不退缩。 二：基层主管应清楚及了解自己在每日不同的时段中处理事情的效率和能力。 三：尽量搞清楚自己上下左右各个工作的系统，将每个系统看作是一个动态的生活整体，明确地知道各个生活整体的优缺点、习惯及压力结构，使你的工作能在整体的环境下突出、合理、方法正确、效果也良好。 四：要善於利用、寻找机会和制造机会来表现你自己。 五：方法和技巧的基础来自智慧，要努力扩大自己的智慧领域，

20、经由智慧的充沛，来活络你的方法和技巧。 没有人能帮助一个连自己都不愿意帮助的人。外来的帮助永远是那么短暂，不及时的，只有自己能帮助自己的人能得救、能得到真正的帮助。阿门！35康纳罗个人成功32规则想知道吗？想知道吗？1324 猜猜哪个会有成功规则？36第二篇：协助部属第四章 迎新：让新鲜人变成自己人 帮助员工进步，就是主管的进步；员工若不长进，也是主管不能推卸的责任。 一个主管若能善用部属的长处，激发部属的潜能，并使其感觉得适才适性，多半能得到部属以良好的工作绩效来回报。37第二篇：协助部属事前的准备工作介绍公司相关人员听取新员工的意见介绍公司及你自己准备工作的进行告诉其必要知道的事情新进员工

21、到职训练 最要不得的，是当新人报到的时候没有人理他，让新人像傻子似地在那里呆坐。 一再夸赞新进员工的专长和优点，就会便得新进员工在还没进入公司之前就树敌太多。38第二篇：协助部属介绍公司和你自己 只有知道公司优缺点的员工，才能真正有效地发挥自己的能力，投效公司。 对于公司来说，在里面工作的人，对公司的看法往往没有外面的人来得真切。听取新进员工的意见 你和新进员工的面谈内容，原则上也只是你和他两人知道。介绍公司相关人员 缩短新进人员的适应期，加强和相关人员工作上的默契和配合，同时又不会产生误会及冲突。 学不学得会是一回事，想不想学又是一回事。39第二篇：协助部属告诉他必须知道的事 不清楚就说不清

22、楚、不知道就说不知道，如此而已。 首先要让新进员工确认这项训练是有绝对必要。新进员工的到职训练 其次，训练新进员工在工作上必需的知识及工作的规范。 最后，实际现场工作上的演练，是让新进员工从陌生环境步上工作岗位所必需要的步骤。 让新进员工能对公司及基层主管 ，有一个具体及完美的印象。在这件工作上你所投入的精力和物力，是最快及最容易回收的。40第二篇：协助部属第五章 训练：玉不琢，不成器 员工的训练，是基层主管的首要责任。训练员工的正确观念 先让员工对训练有一些正确的认识，这可能比训练工作本身还有意义。训练就是教育？ 教育：是所耗时间较长、对一般性背景知道的教授及实习； 训练：是所耗时间较短、对

23、和工作有关知识的教授及实习。41第二篇：协助部属训练是有“目的”的工作 训练是有“目的”之工作，不但有“目的”，并且有立即的“目的” 新进人员的训练，就是要使新进员工一经训练，马上就要能够工作； 有些训练虽然看起来没有那么直接，但经过受训之后，在工作上多少还是可以表现出来，或有所作为。训练不是要把预算花掉训练不只是到外面去上上课训练不是一项福利训练不是权术的伎俩42第二篇：协助部属员工训练的最佳时机 最重要的不是教他们如何在岗位上工作，而是在岗位上如何相互支援和合作。 对员工来说主管必须替他安排一些成长的学习的空间，让一个员工，不是在退休前只做一件事。 其实训练一个人有许多方法，无论是让他负责

24、一个独立的专案或与别人交互训练，或代理某种职务一阵子。训练方式训练方式TWI点这里！43第二篇：协助部属第六章 品质：永无止境的追求 对品质的要求，已是这个时代的趋势，也是基层主管必须要注意及习修的一门课程。品质不是检验出来的 以前有一种不正确的观念，以为凡是品质的问题都是品管部门的责任，员工只需要将工作做好，凡是品质的事就找品管部门。 品质是被制造出来的，不是被检验出来的，只有制造能产生优良品质的产品，而检验不能。44第二篇：协助部属别把问题留给后面的人 只要是你做不好了，就是一种缺失，有缺失就有可能被忽视、不受注意，最后在产品上造成不可补求的瑕疵。 不满意、有所要求，可以说是品质的一个源头

25、。 在追求品质的同时，尽量避免会给旁人带来不便、不合理及伤害的情形。品质是永无止境的追求别忘了消费大众的权益品质不会从天上掉下来说完了就要去做45第二篇：协助部属主管启示录 “品质”最大的敌人就是“找藉口”、“不动手去做”、“漠不关心的态度”，只要人们从今天起关心自己的工作、动手去做、不找藉口，那么“品质”也就所向无敌了。46第三篇：旋乾转坤 身为部属，大家都希望能更上层楼；一旦真当上主管了，才知道做主管的有做部属时所没有的苦衷，面对一大堆棘手的问题，真要大叹“主管难为”！ 加班就是工作做不完，又不能延至放假回来，非加班做完不可的时候。第七章 加班：谁剥夺了谁？由我决定，你来配合47第三篇：旋

26、乾转坤一举数失的工作方式 1：加班时和加班前后的个人生产力有降低趋势。 2：加班后请假率有上升的趋势。 3：加班时水电费等也有浪费的情形。 4：会造成组织内沟通及气氛上的不良。 5：采用补休等方式造成更大的冲突。使加班变成皆大喜欢的事 1：培养多功能员工 2：不接扰乱生产秩序的订单及工作命令 3：不刻意强调每月业绩。 4：将加班变成基层主管 激励的工具48第三篇：旋乾转坤第八章 开会：不得已的艺术 在公司里面，会议不但是一个很好的沟通工具，也是一个解决问题的工具，但如果会议的主持不当或被误用的话，会议就会变成员工勾心斗角的场所及制造问题的工具。正确的会议观念 不能为了贪图自己的方便，找一堆人来

27、开会。 找真正相关的人来开会，不要找专门负责开会的人。 千万不能找那些无关、又没有决定权的人来开会。 开会前就要先发给与会的所有人有关开会的所有资料。 主席是会议成败的关键。 针对主题来开会，才能开好会。 不要开一次会就想解决所有的问题。 开会时最要不得的是迟到及早退的人。49第三篇：旋乾转坤公司一般会议的类别 1：例行及临时起意的会议。 2：定期报告工作进度的会议。 3：针对某一问题特别召开的会议。 A：开会前先作初步的沟通。 B：作好开会前的准备工作。 C：在会议中掌握议题了解问题了解问题1提出建议提出建议2比较分析比较分析3决决 议议4执执 行行5否50第三篇：旋乾转坤掌握议题六个要领

28、一；先搞清楚开会的程序，按部就班的讨论下来。 二；了解问题当然是了解我们能了解及能解决的问题。 三；提出建议自然是越多越好，除了不要有私心之处，建议的利弊及如何执行也要考虑到。 四；分析比较要客观，自然可以说明无形因素的影响；但是有数据及图形的最好以实际的资料为准。 五；决议自然由与会的所有成员透过民主的方式来完成，否则也不需要找这么多人来开会。 六；执行是否恰当，是会议成功的主要关键。51第三篇：旋乾转坤基层主管开会时的技巧 一；要主动讲话，讲得体、对问题解决有益的话。 二；控制会议进行及会场气氛最重要。 三；万一你的主管或你在会议中讲错话了，或被与会人围剿的时候，要注意有的时候错就错了，不

29、要强辩，这会引起更大不满。 四；不要让讨论的核心绕着你和你自己的部门，如果是这样的话，你再小心也会出状况。 五；不管在会议的前面过程是如何的糟，你及自己的部门是怎么被批评得体无完肤，在会议结束前都得提一件别人的错处（无论有多小，只要具体即可），请别人改进，这非常重要。 六；结识一些伙伴，在会议的进行中相互支援。52第三篇：旋乾转坤主管启示录： 好的会议是“投资”，让企业“将来”获益无穷。 差劲的会议是“费用”，让企业“当期”亏损累累。53第三篇：旋乾转坤第九章 轮班：二十四小时都开工不能等天亮再说 以制造业来说，由于自动化的程度加深，而自动化的设备非常昂贵，人工成本所占的比例相对减少，对企业来

30、说如何让设备二十四小时不停地运转就是首先必须考虑的问题。三种开夜班、轮班方式 一：三班制：24小时分成三班。 二：四班二轮制：12小时每班，共四班，上两天放两天。 三：四班二轮制：12小时每班，上四天放三天。54第四篇：主管条件何为主管？他和一般人有什么不同？身为主管，他具有什么物质与内涵，使他能胜任工作？他身具何种角色与功能，使他得以掌握职权？他得具备何种能力与条件，才能符合社会更高的要求？他应有何种涵养与职责，好来管人理事？主管要如何支配时间、建立团队、做好授权？55第四篇：主管条件条件一 主管的物质与内涵主管的人性特质 一：主管是劳心而非劳力者 二：主管是人才而非人手 三：主管不是主官

31、四：主管是既管又理的人 五：主管是负责单位绩效成败的人 六：主管是综合各方关系的人56第四篇：主管条件主管的类别 一：惟命是从型的主管 二：干预部属型主管 三：专权独断型主管 四：鸭子干部型主管（企业公务员） 五：外科医生型主管57第四篇：主管条件主管工作的内涵 一：工作进度异常紧凑 二：工作特点为简短、片断和多变 三：主管都是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。 四：主管工作最大的危险是不能深入 五：主管的工作仍以艺术成份居多58第四篇：主管条件条件二 主管的角色与功能主管的角色 由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，主管所扮演的角色日益繁多，加上企业给予他某些法定地位与职权，主管不再只扮演单一

32、角色。 最先产生的是人际关系角色 紧接着为资讯角色 最后才是决策角色59第四篇：主管条件人际关系角色 主管身分要与各界打交道，故要建立各种人际关系。 一般将此分成头脸人物、领导者及联系者三种资讯角色 主管如何处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆或获得大量情报。 可分成三大类：侦测者、传播者及发言人决策角色 主管的决策角色共有四类：创新者、解决纷分者、资源分配者及谈判者。60用 人知人善用 适才适所第四篇：主管条件主管的管理功能 规划、组织、指挥、用人、控制控 制追踪考核 确保成果组 织知已知彼 百战百胜规 划知已知彼 百战百胜指 挥建立共识 培养使命感61第四篇

33、：主管条件古人说：“凡事豫则立、不豫则废。”1：评估外界环境情势的变化，分析有哪些趋势是机会（有利），哪些是威胁（不利）。2：了解本身有哪些资源-自己的强处与弱点在哪里，以寻找安身利命的有利基础，亦即界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业末来发展。规 划知已知彼 百战百胜3：建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标及以对末来情势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所订的高标准，而以这些目标和计划做为部门努力的方向和绩效衡量的准绳。4：依整体目标再拟定部门的政策方针与策略，以使人力、物力及时间等资源能做最充分与最有效的利用。62第四篇：主管条件“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”1：组

34、织是将各怀鬼胎都引导迈向齐一的目标，必须借助“5C” 沟通（Communication)协调（Coordination)忍让（Compromise)共识（Consensus)合作（Cooperation)。2：主管基于对每个部属的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的专精效果，因此组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才华之所在。3：主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调工夫，使部属上下一心。组 织知已知彼 百战百胜63第四篇：主管条件 企业要靠人来提高生产力的，主管懂得用人才能小涨船高，倾其心智去规划大事。1：人才靠培养，挖角不能建立共识。用 人知人善用 适才适所2：士为知

35、己都死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。3：我们要用的是最适当的人，而非最好的人。4：培养部属工作的成熟度，使其潜力浮出水面。5：利用轮调或第二专长的培养，使部属随时能“接棒”64第四篇：主管条件 只有追踪考核，才能确保目标达到、规划落实。1：去除“亡羊补牢，为时末晚”的心态。2：重点管理，注意各种例外状况。3：定期评估绩效，而非年终才算总帐。4：评估标准明确具体，尽可能数字量化。5：机会教育，吸取别人的剧痛教训，避免重蹈覆辙。控 制追踪考核 确保成果65第四篇：主管条件 部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识。1：身教重于言教，待人首重诚心。2：要有

36、亲和力，使部属成为自己的信徒。3：身先士卒，要求部属之前要先要求自己。4：力行“扬善于公堂，规过于私室”5：奖惩宜灵活运用，但应遵守多褒奖少斥责的原则。指 挥建立共识 培养使命感66第四篇：主管条件条件三 主管应具备的能力与条件主管应具备的管理技巧 技巧并非与生俱来的，而是靠后天的培养和努力而得的。 技术性技巧（Technical Skill) 1：专业性的知识 2：对专业性问题的分析能力 孟子说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤。” 3：专业工具及专业技术的纯熟使用67第四篇：主管条件 人际性技巧（Human Skill) 1：他是用什么方式去看他的上司、同事与部属 2

37、：他是用什么方式去了解上述这些人对他的看法 3：由第一项的看法与第二项的了解，他采取怎样的做法 中国社会重“人情”而轻“法理”。我们必须切记：主管的一言一行（或暗示），对部属都有不可言喻的影响。68第四篇：主管条件 概念性技巧（Conceptual Skill) 1：从整个企业的观点来看问题 2：认清组织各功能部门间的相依性（销、产、人、发、财） 3：观察其公司和企业界、社区、政府，甚至整个国家的政治、经济、社会等力量，维持着怎样的关系。 主管若能深入了解这些关系的变动根源以及趋势变化，则他就有能判断：究竟应采取何种行动，对整个企业最为有利。 高阶主管不但影响了企业对社会的使命感和贡献度，也决

38、定了企业的性格。69第四篇：主管条件 诊断性技巧（Conceptual Skill) 企业经营错综复杂，扑朔迷离，常常了解其来龙去脉因果关系，进而得悉问题的真正症结所在。 问题若能事先探知，就可化解危机成转机，最后变成良机，诊断是为解决问题而非制造问题的。不同层次管理技巧Text技术性技术性人际性人际性观念性观念性诊断性诊断性技术性技术性人际性人际性观念性观念性诊断性诊断性技术性技术性人际性人际性观念性观念性诊断性诊断性基层主管基层主管中层主管中层主管高层主管高层主管70第四篇：主管条件 新时代主管的管理能力 1：创造性洞察力：提出正确的问题 2：敏感力：对待别人 3：远视力：开创未来 4：应

39、变力：预料变化 5：集中力：执行改变 6：忍耐力：活在远景里71第四篇：主管条件 主管应具备的条件一：西方哲学家柏拉图认为：哲君是世界上最完美的境界，主管不但是个哲学家，可塑造企业文化与经营理念，也是个皇帝敢做事的能者。三：孙中山曾提到恢复民族主义要“能知”与“合群”，他同时也倡导服务的人生观。二：我国古代名人孙子曾说过：将者，智、信、仁、勇、严也。72第四篇：主管条件条件四 主管应具备的能力与条件主管应有的涵养 主管的做人涵养 俗话说：“做人比做事难。”只要人缘好，做事自然容易。 1：心存感谢之心 主管 不但管人，也要理事，故其涵养应包括做人涵养与做事态度两种。 2：要有胸襟与气度 3：不要

40、吝惜给部属机会 4：欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁。 5：责人先责已，多赞扬别人必不吃亏 6：与部属分享情报和成果 7：洞悉部属的需求，激励他发挥潜力 8：识人与识巧并重 9：走动管理最有效73第四篇：主管条件主管应有的涵养 主管的做事态度 1：建立敢做事与多做事的工作环境，不要怕事与推事，并以多做小事为荣，因小事才是真学问。 2：尽人事而尽天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。 3：虚心学习，一切事物皆为吾师。 4：使命感的自我其许。 5：主管是现场的经营者，随时在第一线与员工并肩作战。 6：主管是带兵官，故随时切记部门出事时，自己身处何处？ 7：建立专家的风范，必要时要露几手给部属看。

41、 8：重视学“力”而非学“历”，以务实的态度来做事。 主管的职责 职司各方利害关系的调和 提高企业经营绩效74第四篇：主管条件条件五 主管如何支配时间主管的时间常被误用 时间是最宝贵的资源 1：每天大都在解决燃眉的急务，而非最重要的事项。 2：小事花冗长的时间讨论，大事却草草了事。3：一个人一天的工作时间中，仅10%至30%的时间是有效率的，甚至与他人沟通也是一样。 4：职位越高，时间越不易掌握。 5：由于忙碌非常，反而重视当前的短期方案，而未有长期规范。 6：主管工作时经常被打扰，自己所能控制的时间大都零散不整。 7：办公时间常无创意或良好的工作改善对策。 8：工作时间越长越无效率。 9：可

42、控制时间常被打扰而失去控制，以致恶性循环。 10：开会经常拖延，不易按时散会，但延长开会时间，大都效率不佳。75第四篇：主管条件时间管理的原则1：公司应有年度行事历，每个单位或部门先有一个年度计划，作为大家行事的最高准则。2：主管应掌握部属的时间，主管一乱，部属跟着乱，结果就会天下大乱。 3：对于不可控制的时间先行掌握，并订定各种处理原则。 4：养成事先规划时间的习惯。 5：定期研讨工作内容与时间安排，切实分析自己的时间如何分配。76第四篇：主管条件时间管理的要决1：花点时间先做规划。2：建立优先顺序。 3：订立完成期限，然后严加考核。 4：心无旁鹜地在一段时间内解决一件事。 6：避免被干扰。

43、 5：有效运用每月的黄金时间。 8：能处理的就尽快处理。 9：多用电话联络。 10：利用原来的备忘录回复，即省时、省力又省纸。 7：学会当机立断，迅速做决策。77第四篇：主管条件时间管理的要决11：要打的电话一次将它打完。12：开会时间要有限制。 13：对公司或相关的领域保持密切的注意。 14：每天扔掉一些废物。 16：拖延、担忧及先入为主的观念等三者最为浪费时间。 15：桌上要保持整洁干净。 18：不要轻言加班 19：学习做好授权工作，这最是困难，但却最重要。 20：享受应有的报酬、休息、赞美自己，享受一下成就感。 17：把你的手表拨快三分钟。78第四篇：主管条件条件六 主管如何建立团队？团

44、队合作的困难 主管不是明星，而是企业团队的设计与执行人，主管是否有团队精神常是企业绩效高低之关键所在。 1：跑单帮的民族习性。 2：三家烤肉一家香的“麻将”哲学作崇。3：“诸葛亮”式的英雄主义盛行，没有人要当臭皮匠。 4：信任自己人，请求“缘”与“同”的关系，我奉意识排斥他人。 5：分而治之的封建观念盛行，先分很难后合。 6：缺乏长期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。 7：权威主义盛行，但谁都不服谁。 8：界面不清，含糊地带各不相涉，而形成本位主义。79第四篇：主管条件中国式的象棋合作团队 公司的组织就像象棋一样： 基层主管如领班，要采取人盯人的管理方式，属于人治； 中层主管的任务是

45、分工协调，建立制度； 高阶层则制定公司的政策，提高公司的形象，各有不同的作为。 需要团队合作。主管建立团队之道 1：首先主管要无私心，以身作则，部属自然上行下效。 2：鼓励大家要“通情”，互相交换情报。 3：寻求共同的利害，提升目标。 4：企业内部上下间以及部门之间要鼓励加强“沟结”， 5：主管要强调三公精神，公平、公正、公开的原则。 6：提倡三和音，要部属了解起音、专业音及团队音三都密切配合。 7：四毋是团队实施的软体基础：毋意、毋必、毋固、毋我80第四篇：主管条件主管建立团队之道8：力行5C哲学，即先沟通，次求协调与妥协、忍让，再求观念共识，最后才是行动共鸣合作。9：为部属建立可以求高薪，

46、又有新发展的“双新”环境，使他感到既有“钱途”，又有“前途”。 10：最后要有“全员经营”的观念。 总之，只有每个人都发挥螺丝钉的精神，做个负责尽职的零件，这样，众人同心，其利必可断金。81第四篇：主管条件条件七 主管如何做好授权善用授权，功用无穷 1：主管可专心于重要事项。2：培养企业未来所需的管理人才。 授权是使主管分身有术之道，它一方面可使主管减轻工作负担，提升决策层次；另一面则可让部属站在主管的角度思考问题。3；有机会发现部属的能力与潜力。4；借重部属专长，提升其工作情绪。5；可使工作顺利进行，因有职务代理人，工作的安排与设计更富有弹性。82第四篇：主管条件授权有其实际的困难1：自认自

47、己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任。2：主管怕授权太多，威胁自己在企业中的地位。 尽管授权有甚多好处，但也会面临一些问题。3；权力欲过大，认为管得多，权力越大，表明自己行，被人请示有种虚劳式的成就感。4；有些工作有其重要性与紧急性，甚至带有机密性，必须由亲自处理。 主管方面：5；不知如何授权，主管工作方面僵化而少变化，自然不想授权，即使想受权也不知从何着手。83第四篇：主管条件授权有其实际的困难1：部属不愿自冒风险，承担责任。2：部属怕被批评。 尽管授权有甚多好处，但也会面临一些问题。3；部属缺乏自信。4；部属缺乏必要的资料和可资运用的资源。 部属方面：5；主管本人的“

48、来者不拒感”6；主管难以拒绝部属的要求。84第四篇：主管条件授权有其实际的困难1：称赞或奖励。部属表现好，上级应予特殊的激励。2：同意或支持。如主管与部属共同甄选其所需员工时。3；重要决策、关键性场合或需要特殊的配合时。4；显示上级之重视与支持，以广收宣传效果。 反授权有时也有其必要，在以下情况，反授权有其正面效果：5；紧急情况可委托上司代寻或担任代理人。85第四篇：主管条件观念与要领1：授权是基于对部属的信任，即“你办事我放心”。2：授权是循序渐进，逐级扩大的，只有部属表现好，获得主管的信任，授权才有扩大与延伸的可能。3；授权是建立在双方有共信、共识的前提上。否则权责不明，反而碍事。4；授权

49、并不授责，主管仍负部属做事的成败责任，不能以授权为藉口来逃避监督责任。5；授权使主管从事A、B、C分析、实施重点与例外管理，是求取“两利相权取其重”的最大差别利益。6；授权要充分与明确化。7；授权之监督是放在决策过程上而非成果之上。8；授权可由部属工作的成熟度而减少监督程度。86第四篇：主管条件有效授权的六个要领1：授权之前要先决定好授权工作的范围、权限与责任。2：授权要特色适当的人，并给予必要的训练、支持及鼓励。3；授权要协助部属克服工作过程的障碍。4；先设计好授权后如何进行追踪考核。5；授权应公开而非私相授受。6；尽可能避免反授权，且要培养部属接受授权的能力与意愿。87最后成功要付出代价！爱拼才会赢爱赢才要拼88