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1、企 业 战 略 制 定 与 分 解李维祥李维祥TELTEL：第一篇第一篇 综述综述第一章第一章 企业战略制定与分解简企业战略制定与分解简介介企业战略制定与分解功能企业战略制定与分解功能分析公司的业务状况（生命周期、SWOT和目标市场的价值定位），形成公司战略运用战略地图及预算工具，从四个角度审视并挖掘公司年度目标，包括目标及目标值、关键支撑措施、销售及费用预算、人力资源需求传达战略目标及年度目标至整个组织，并运用BSC、战略地图、KPI指标、行事历等工具分解公司年度目标到各级业务单位，直到个人，做到人人头上有指标进行关键措施的执行，绩效的追踪与反馈，寻找目标与实际之间的差距，及时制定行动改进计
2、划，对目标做出相应调整定期分析绩效完成情况，并给予相应的激励，奖优罚劣从各种角度收集外部及内部信息，为战略回顾提供充分信息一、一、 企业战略体系企业战略体系内容体系内容体系 1 1总体经营战略：为实现企业总体目标，总体经营战略：为实现企业总体目标，对企业未来开展有着全局性、总体性影响的战对企业未来开展有着全局性、总体性影响的战略。包括进攻型战略、防御型战略、撤退型战略。包括进攻型战略、防御型战略、撤退型战略。略。 2 2经营分战略：从企业生产经营各个方经营分战略：从企业生产经营各个方面制定的开展战略。包括：产品、市场、技术、面制定的开展战略。包括：产品、市场、技术、资源、科技开发、联合与兼并战
3、略，以及涉外资源、科技开发、联合与兼并战略，以及涉外战略和文化开展战略。战略和文化开展战略。组织体系：指适应战略思想要求的企业组织结构体组织体系：指适应战略思想要求的企业组织结构体系，是为实现企业经营战略目标的协作体系。系，是为实现企业经营战略目标的协作体系。组织体系对经营战略的贯彻执行起着保证的作组织体系对经营战略的贯彻执行起着保证的作用。不同的企业存在不同的战略组织体系用。不同的企业存在不同的战略组织体系集团参谋型，战略咨询部门型，以及以战略集团参谋型，战略咨询部门型，以及以战略经营单位为根底的战略组织体系。经营单位为根底的战略组织体系。层次体系：指战略目标、规划、措施之间按照一定层次体系
4、：指战略目标、规划、措施之间按照一定的关系组成的有机体，的关系组成的有机体， 包括：战略目标、方针包括：战略目标、方针的政策层总体行为标准的政策层总体行为标准实现战略目标，实现战略目标，战略规划层为完成目标而制定的实施战略的战略规划层为完成目标而制定的实施战略的方案方案对目标的具体化，战略措施层实对目标的具体化，战略措施层实现战略规划的具体方法通讯它们的相互关系。现战略规划的具体方法通讯它们的相互关系。 总体经营战略市场战略产品战略联合兼并海外战略资源战略投资战略文化战略科技战略引导支持总体战略组成空间的选择手段无形的促进保证二、战略管理的内容二、战略管理的内容 1 1、确定企业的经营方向、确
5、定企业的经营方向使命。为满足何种使命。为满足何种需要而存在，企业存在的需要而存在，企业存在的 前提前提 2 2 、企业的外部环境与内部实力分析与决策、企业的外部环境与内部实力分析与决策 、结合外部环境与内部实力进行时机分析，提、结合外部环境与内部实力进行时机分析，提出可行方案条件出可行方案条件 、根据企业的经营方向，在多种方案中淘汰不、根据企业的经营方向，在多种方案中淘汰不符合要求的方案符合要求的方案 、决定长期目标和战略，并根据长期目标和战、决定长期目标和战略，并根据长期目标和战略制定近期目标策略略制定近期目标策略 、资源分配预算：工程，人员，技术，组织结、资源分配预算：工程，人员，技术，组
6、织结构，报酬制度等协调构，报酬制度等协调 、制订近期战略方案，付诸实施、制订近期战略方案，付诸实施 、审核评价整个战略管理过程的成效，进行控、审核评价整个战略管理过程的成效，进行控制制三、战略管理的根本模式三、战略管理的根本模式 各个不同的企业战略管理程序都不尽相同，各个不同的企业战略管理程序都不尽相同，这种差异主要表现在这种差异主要表现在正规化程度以及程序的细节上，而根本组成局部都是正规化程度以及程序的细节上，而根本组成局部都是相似的。相似的。企业经营方向企业内部实力外部环境（一般，直接）机会分析与战略选择长期目标经营战略近期目标经营分战略实施评价一般：企业经营有关的经济、技术、政治、社会因
7、素直接：企业所处的竞争环境，较长时期（五年）希望获得的效果，盈利，生产率等，是规划型的为实现长期目标所采用的基本途径和手段反馈反馈近期（年度）经营活动要求取得的效果，是执行型的。二、客观外在活动的11种类型-消费者决策、行为内容的意义分析 决策行为内容 对消费者 对企业或宏观经济 1、劳动 收入决策 收入水平、闲暇 劳动供给，消费意愿 时间、劳动付出 产品供给 2、 收入分配决策 消费水平、生活 消费拉动、投资水平 质量、平安、稳定 总量平衡、市场繁荣 3、产品类别选择 一定支出水平下消 产业结构、产品结构 和支出分配决策 费效用的最大化， 的合理化和高度化。 根本或主导的生活 进入什么行业、
8、生产 需要是否能很好满足 什么产品。 4、 产品品牌/品类 是否能得到更大形式 产品线决策、品牌战略、 选择 效用和扩增效用等，产 供求平衡，国际竞争力 品品牌带来的其它效用。 决策行为内容 对消费者 对企业或宏观经济 5、买多少 一次需求的满足程度， 客户市场选择、生 消费结构优化，购 产批量、批量折扣、 买本钱。 销售网点。 6、何处买 购置便利性、选择性、 渠道策略、商业业 信誉、价格、效劳等 态选择，规模、地 多种顾客价值内容。 址选择，商业竞争 7、何时买 由需求强度引起的消费 技术储藏、上市时 效用，购置价格、产品 机、生命周期策略、 的先进性、流行性。 季节折扣等促销 8、怎样买
9、 便利性、选择性、平安 渠道建设、网络营 感、价格、交货时间。 销、促销策略 9、信息获取 了解行情，刺激需求， 明确定位，整合营 优化选择，表现能力 销传播，信念竞争 决策行为内容 对消费者 对企业或宏观经济 10、购置实施行为 扩大选择范围， 人员推销策略与技巧， 择优，降低交 提高成交时机，增加 换本钱，心理 收益，使顾客满意而 平衡 归 11、购后行为 物尽其用，提 CS战略，售后效劳， 高认识，积累 改进产品，口碑管理， 经验，平衡心 需求管理，社会市场 理，减少损失 营销 外部影响 文化 亚文化 人口环境 社会地位 参照群体 家庭 营销活动 体验与产品获取 决 策 过 程 情 境
10、问题识别 信息搜集 评价与选择 经销商选择和购买 购后过程自我概念与 需要 生活方式 欲望 内部影响 知 觉 学 习力 记 忆动 机 个 性情 绪态 度 体验与产品获取 图 消费者行为总体模型 消费倾向是指消费者对各种购置利益关注的侧重点或实际购置中的利益着眼点。 可把消费倾向划分为三种根本类型：理性的、感性的和平衡型的。四、四、 消费者的消费倾向消费者的消费倾向一理性消费倾向一理性消费倾向 如果消费者主要出于合理与实惠，对品牌功能、质量、效劳、价格等经济物质利益比较关心，就属于理性消费。 理性消费倾向又可细分为多种类型： 价格取向型。 质量取向型。 性能价格比取向型。 时间取向型。 效劳取向
11、型。二感性消费倾向二感性消费倾向 如果消费者主要出于追求好的感觉以及产品根本效用、实用功能之外的心理和形象利益，对产品是否流行、是否符合要追求的某种场景、是否有文化和情感内涵、是否能发挥个性和表现优越感等比较关心，那么属于感性消费。 感性消费倾向同样可细分为多种类型：感官取向型。情感和审美取向型。同一化取向。差异化取向型。三平衡型消费倾向三平衡型消费倾向 平衡型消费倾向是指消费者对多种品牌利益都有较高要求且比较平衡的消费倾向。在很多情况下，消费者既对品牌功能、质量、价格、效劳等理性利益十分关心，又很在乎品牌的款式、包装、名称、是否流行等感性利益，利益追求比较平衡。进一步说，在理性或感性消费倾向
12、中也有平衡问题。相对于价格取向型和质量取向型来说，性能价格比取向型就是一种平衡。 应该说明的是，存在着购置某产品种类和选择何种品牌两种情况的消费倾向。我们的水平（15）重要性权（15） 营销能力1.公司品牌2.市场份额3.地理覆盖区域4.产品质量5.服务质量6.定价效果7.分销效果8.促销效果9.销售员能力（伙伴关系实现）10.创新效果资金能力1.资金成本/来源2.现金流量（提高资产利用率）3.资金稳定4.资金管理能力我们的水平（15）重要性权（15） 制造能力1.设备2.规模经济3.生产能力4.创新能力5.准时交货能力6.技术和制造工艺组织管理能力1.有远见的领导（领导力）2.中低层管理能力
13、（领导力）3.企业文化4.信息管理能力5.员工的团队精神6.员工的技能7.公关能力8.弹性/适应能力一、企业根本经营战略按战略内容一、企业根本经营战略按战略内容1 1 、集中经营资源集中用于某技术，生产某产品并、集中经营资源集中用于某技术，生产某产品并推向市场推向市场 优势：追加资源少，集中使用资源，获得竞优势：追加资源少，集中使用资源，获得竞争优势；易于争优势；易于 经营管理经营管理 劣势：经营风险较大市场对产品需求变化，劣势：经营风险较大市场对产品需求变化，或新的替代或新的替代 产品，创新产品的产品，创新产品的 出现，尤其出现，尤其是技术变化快的行；是技术变化快的行； 缺少创新开展缺少创新
14、开展2 2、市场开发战略现有产品增加交换销售渠道、广、市场开发战略现有产品增加交换销售渠道、广告手段、告手段、 促销方法，在相邻市场扩展用户促销方法，在相邻市场扩展用户 优势优势 ：追加资源少：追加资源少 劣势：缺少创新开展劣势：缺少创新开展 3 3、产品开发战略扩展现有渠道，为原有用户提供与原来产品、产品开发战略扩展现有渠道，为原有用户提供与原来产品 有关的新品种，延长生命周期有关的新品种，延长生命周期 优势：通过产品与市场开发战略的集合运用，扩大企业销售优势：通过产品与市场开发战略的集合运用，扩大企业销售 效果，较好效果，较好 劣势：相对费用较大劣势：相对费用较大4 4、创新战略提供全新的
15、或有根本性改进的产品，获取先期进入市场的高、创新战略提供全新的或有根本性改进的产品，获取先期进入市场的高额利润的开展额利润的开展 优势：创新产品在市场上获得成功后，可带来高额利润优势：创新产品在市场上获得成功后，可带来高额利润 劣势：风险大；商业化成功的比例很低；需要很强的研究开劣势：风险大；商业化成功的比例很低；需要很强的研究开 发能力发能力 产品开发策略分为：全新型，依赖型，跟随型。它与产品开发有区别：产品开发是为了延长产品的生命周期，产品创新是为了缩短现有产品的生命周期。5 、横向一体化把在生产营销链上处于同阶段的单位联 合起来，形成一个集团 优势：易于进入新的市场，减少市场的竞争对手，
16、迅速提 高市场占有率；形成规模经济 劣势：经营规模扩大的风险；各单位的协调6 6、纵向一体化、纵向一体化 企业与产品用户或原料的供给商或其配企业与产品用户或原料的供给商或其配 件的供给协作单位相联合，或自己向这些经营领域扩展件的供给协作单位相联合，或自己向这些经营领域扩展 的战略的战略 后向一体化，如造纸厂与纸桨厂联合，后向一体化，如造纸厂与纸桨厂联合， 前向一体化，如造纸厂与印刷厂联合前向一体化，如造纸厂与印刷厂联合 优势：后向一体化可提高原材料的质量，降低本钱；保优势：后向一体化可提高原材料的质量，降低本钱；保 证需求量的稳定，从而保证生产系统的稳定和增证需求量的稳定，从而保证生产系统的稳
17、定和增 加盈利。加盈利。 劣势：不同的工艺技术领域造成管理复杂；产品的相互劣势：不同的工艺技术领域造成管理复杂；产品的相互 关联会牵制产品的新技术的扩散。关联会牵制产品的新技术的扩散。 7 7、合资经营、合资经营 两个或更多的企业共同投资，从事某一特两个或更多的企业共同投资，从事某一特 定工程的经营，如共同投资大型工程，中外合资定工程的经营，如共同投资大型工程，中外合资 优势：可引进资金、技术和管理；促进技术和产品的开发优势：可引进资金、技术和管理；促进技术和产品的开发 劣势：权力和控制的分散；利益的协调劣势：权力和控制的分散；利益的协调8 8、同心型多样化从事和扩展与原经营业务有明显差异的业
18、、同心型多样化从事和扩展与原经营业务有明显差异的业 务，多样化经营战略务，多样化经营战略 同心型多样化同心型多样化扩大经营业务，其与原有业务在产品扩大经营业务，其与原有业务在产品 技术，市场或原料上是有关联的。同种原料为根底技术，市场或原料上是有关联的。同种原料为根底 石油加工厂；同类或相似工艺技术为根底石油加工厂；同类或相似工艺技术为根底造船厂扩造船厂扩 展到拆船厂；展到拆船厂； 相似产品为根底相似产品为根底机械表厂和电子表厂机械表厂和电子表厂 优势：某种程度上保持所经营的业务在生产技术上的同一性； 分散经营风险；多种经营战略有利于企业提高适应市 场的能力 劣势：规模经营范围的扩大，会出现无
19、力兼顾各方面的情况； 难以形成具有强大竞争力的产品。9、集成型多样化经营多样化经营中所开拓的经营业务，与原来经营的产品、技术和市场没有直接的联系，发现某种业务有很大的盈利潜力，或现有业务后劲缺乏时 优势：如果时机好，可使企业的不好经营状况在某种程度上 取得平衡和缓解。 劣势：由于各种业务缺少内在联系，导致精力和资源的分散； 盲目开展的风险。10 10 、调整紧缩经营、调整紧缩经营 当企业所经营业务遭到困难，而企业的决策者坚信经过自身的努力，当企业所经营业务遭到困难，而企业的决策者坚信经过自身的努力，企业能够恢复和兴旺时，采用这一战略。减少人员，控制行政开支，推企业能够恢复和兴旺时，采用这一战略
20、。减少人员，控制行政开支，推迟或停止投资工程。迟或停止投资工程。 优势：在不得已的情况下采用，果断和恰当的措施可克服优势：在不得已的情况下采用，果断和恰当的措施可克服 暂时的困难暂时的困难 劣势：需要做好内部协调工作劣势：需要做好内部协调工作 11 11、转让归并战略、转让归并战略 企业困难时，决策者对克服困难无一定把握，或紧缩调整企业困难时，决策者对克服困难无一定把握，或紧缩调整战略不能奏效时，采取转让归并战略，既反企业某项经营业战略不能奏效时，采取转让归并战略，既反企业某项经营业务或企业出售，或出售股权。务或企业出售，或出售股权。 12 12 、跨国经营战略、跨国经营战略 国外直接投资，进
21、行跨国经营战略。主要类型有：国外直接投资，进行跨国经营战略。主要类型有： 1 1资源确保型。投资于资源国，可以获取廉价的资源。资源确保型。投资于资源国，可以获取廉价的资源。 2 2市场开拓型。扩大市场面，能够提供同类市场的信息。市场开拓型。扩大市场面，能够提供同类市场的信息。 3 3劳动力节约型。把劳动密集型的产业转移到劳动力便劳动力节约型。把劳动密集型的产业转移到劳动力便 宜的地方，这样会降低本钱。宜的地方，这样会降低本钱。 4 4贸易壁垒型。直接在国外投资，可以避开外国的贸易贸易壁垒型。直接在国外投资，可以避开外国的贸易 保护政策。保护政策。 5 5技术利用型。在技术先进国家投资，利用当地
22、的科研技术利用型。在技术先进国家投资，利用当地的科研 机构和人力资源获取国内难以得到的先进技术和管理。机构和人力资源获取国内难以得到的先进技术和管理。 6 6全球开展型。跨国经营的最高类型。全球开展型。跨国经营的最高类型。13 13 、清理、清理 一个企业或企业的一局部按其资产价值出售，而一个企业或企业的一局部按其资产价值出售，而 非作为一个正在非作为一个正在经营的业务转让或归并。经营的业务转让或归并。 当企业或其某项业务经营失败时，又没有任何其它企业有当企业或其某项业务经营失败时，又没有任何其它企业有意接收时的无奈之举。将其作为战略是因为这是企业采取的一意接收时的无奈之举。将其作为战略是因为
23、这是企业采取的一种战略，与破产相比，公司有方案，有步骤地进行清理，从而种战略，与破产相比，公司有方案，有步骤地进行清理，从而将损失减低到最小限度。将损失减低到最小限度。二、二、 企业战略的选择企业战略的选择 根本经营战略的选择是一个复杂问根本经营战略的选择是一个复杂问题，根据企业内外情况和开展目标来选择。题，根据企业内外情况和开展目标来选择。 O:市场需求增长快速T:市场需求增长缓慢W:软弱的竞争地位S:强有力的竞争地位集中经营，市场开发，产品开发横向一体化转让，归并清理集中经营（企业有优越的地位）纵向一体化（前向或后向）（如果企业还有点资源）同心型多样化战略调整紧缩同心型 或紧缩型 多样化战
24、略转让，归并或清理同心型 经营化战略集成型多样化经营战略合并经营战略跨国经营战略分析项影响权重（1-5分）O中国经济继续保持稳定增长T中国珠宝市场的发展潜力吸引更多的竞争者分析项目影响权重（1-5）自身得分（1-5）S拥有国际化的品牌及商品支持W高素质人才匮乏3 3、定量战略规划矩阵本次分析不使用此工具，仅仅介绍、定量战略规划矩阵本次分析不使用此工具，仅仅介绍 从定性的角度得到了根本经营战略，对这些根本从定性的角度得到了根本经营战略，对这些根本经营战略应尽可经营战略应尽可能客观的选择决策，这就提出了定量战略规划矩阵。能客观的选择决策，这就提出了定量战略规划矩阵。1 1、适用性较广适用性较广,
25、,可进行要素决策分析；可进行要素决策分析；2 2、有效性依赖于战略决策者的主观、有效性依赖于战略决策者的主观判断与猜测判断与猜测 选择战略方案选择战略方案 综合综合分分1 1 综合分综合分2 2 综合分综合分N N 关键战略要素权重方案1方案2方案X分值加权值分值加权值 分值加权值ABCDEabcde70-8070-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理战略的实施管理自自下下而而上上实实现现自自上上而而下下分分解解公司战略目标公司战略目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标公司公司KRA/KPI部门部门KPI职位职位KPI一、一、KR
26、A (Key Result Area)KRA (Key Result Area) 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。参考：参考：KRAKRA举例举例杜拉克认为企业应该在杜拉克认为企业应该在8个个KRA方面制定业绩目标：方面制定业绩目标：市场地位市场地位创新创新生产率生产率实物及金融资源实物及金融资源利润利润管理人员的表现和培养管理人员的表现和培养员工的表现和态度员工的表现和态度公共责任感公共责任感其它其它KRA如：如：企业文化、本钱控制、客户满意、资源整合、信息化水平、企业文化、本钱控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户效劳财务融
27、资、优秀制造、客户效劳二、二、KRAKRA的来源的来源1 1：平衡记分卡：平衡记分卡平衡计分卡平衡计分卡BSC (Balanced Score card)BSC (Balanced Score card)是是19921992年由哈佛大学商学院教授罗伯特年由哈佛大学商学院教授罗伯特SS卡卡普兰和复兴国际方案总裁戴维普兰和复兴国际方案总裁戴维PP诺顿设计诺顿设计的。的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的工程，并不断检查审核这一过程，以因素的工程，并不断检查审核这一过程，以把握
28、绩效评价并促使企业完成战略目标的方把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。义。战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造协调一致创造协调一致创造准备度创造准备度人力资本人力资本
29、n技能n培训n知识信息资本信息资本n系统n数据库n网络组织资本组织资本n文化n领导力n协调一致n团队工作学习与成长层面学习与成长层面运营管理流程运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创新流程创造新产品和服务的流程法规与社会流程法规与社会流程改善社区和环境的流程内部层面内部层面价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌客户价值主张客户价值主张产品/服务特征关系形象客户层面客户层面长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会
30、提高客户价值提高客户价值财务层面财务层面四、鱼刺图：四、鱼刺图：KRAKRA及及KPIKPIKPI （Key Performance Indicator）：关键绩效指标XXXKPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22愿景及目标KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4我们的水平（15）重要性权（15） 营销能力1.公司品牌2.市场份额3.地理覆盖区域4.产品质量5.服务质量6.定价效果7.分销效果8.促销效果9.销售员能力（伙伴关系实现）10.创新效果资金能力1.资金成本/来源2.现金流量（提高资产利用率）3.资金稳定4.资金管理能力制造能力1.设备2.规模经济3.生产能力4.
31、创新能力5.准时交货能力6.技术和制造工艺组织管理能力1.有远见的领导（领导力）2.中低层管理能力（领导力）3.企业文化4.信息管理能力5.员工的团队精神6.员工的技能7.公关能力8.弹性/适应能力财务指标财务指标顾客指标顾客指标企业内部运作指标企业内部运作指标学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标六：最终结果举例：六：最终结果举例：某家电企业的某家电企业的KPIKPI分解结果分解结果 部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证市场份额客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果优秀专利国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产
32、品满意度、早期百台维修次数产品交付产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度促销水平终端水平销售政策水平服务个性化服务培训时数及质量用户服务满意度人员与文化员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养PDT组织健康度人员培养惋惜流失率组织健康度利润与增长销售老产品改进（性能提升、成本降低）老产品销售增长额新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资与筹资现金流一、年度关键行动措施一、年度关键行动措施关键行动措关键行动措施施年度关键行动措施制订要求年度关键行动措施制订要求年度年度/季度关键行动措施季度关键行动措施绩效评估系统：每个部门、每位员工以绩绩效评
33、估系统：每个部门、每位员工以绩效效 目标为工作重点，并对目标完成情况和工目标为工作重点，并对目标完成情况和工作作 表现情况定期进行评估。表现情况定期进行评估。目标制订目标制订SMARTSMART原那么：原那么： 具体化具体化 Specific Specific 可衡量可衡量 Measurable Measurable 可达成可达成 Attainable Attainable 相关性相关性 Relevant Relevant 时间性时间性 Time-bound Time-bound 5. 5.监督改进行动监督改进行动 过程和结果过程和结果 6. 6.通过旬报反映通过旬报反映 改进情况改进情况 2
34、. 2. 达成达成 情况情况 汇报汇报3.3. 对业绩对业绩 情况做出情况做出 合理判断合理判断4.4. 提出改进提出改进 行动方案行动方案1.1.检讨上次检讨上次会议改进会议改进行动情况行动情况超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现尚可表现尚可考虑发展表现尚可表现尚可保留原位中坚力量中坚力量计划下一步的计划下一步的提拔，并提出提拔，并提出特殊的发展指特殊的发展指导导中坚力量中坚力量进入下一个发展机会高中低低中高能力潜力能力潜力：包括诸如领包括诸如领导能力、导能力、团队精神，团队精神，智力、价值智力、价值观等特有品观等特有品质质业绩：业绩：基于业绩评估打分基于业绩评估打分 强调结果强调结果/ /成就成就
