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1、P3E/C企业级项目管理软件应用8/5/2024内容提纲内容提纲:一、组织项目管理的发展一、组织项目管理的发展二、二、P3e/c模块介绍和功能特点模块介绍和功能特点三、三、P3e/c的数据规划与管理框架的数据规划与管理框架四、四、P3E/C软件项目计划管理软件项目计划管理五、五、P3E/C软件项目资源与费用管理软件项目资源与费用管理六、六、P3E/C软件项目进展与控制软件项目进展与控制七、企业应用七、企业应用P3e/c软件的重点与难点软件的重点与难点8/5/20242一、组织项目管理的发展一、组织项目管理的发展8/5/20243项目项目- - - - - - 一次性、临时性的任务。一次性、临时
2、性的任务。有组织的活动逐步分为两种类型：有组织的活动逐步分为两种类型：? 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称一种是连续不断、周而复始的活动，人类称 为为“ “ 运作运作”（OperationOperation），），如企业的日常生如企业的日常生 产活动，而产活动，而“ “ 运作运作”不能叫做项目。不能叫做项目。? 另另一类是临时性、一次性的活动，人们称之一类是临时性、一次性的活动，人们称之 为为“ “ 项目项目”（ProjectsProjects）, ,如企业的研发活动。如企业的研发活动。项项 目目 的的 概概 念念运营型企业采用ERP企业资源计划系统软件，项目型企业采用项目管理软件。8/
3、5/20244项目与日常业务的关系项目与日常业务的关系项目与日常运作的共同之处：项目与日常运作的共同之处： 由人来做由人来做 受制于有限的资源受制于有限的资源 需要规划、执行和控制需要规划、执行和控制 项目与日常运作的区别主要在于：日常运作是持续不断项目与日常运作的区别主要在于：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。8/5/20245项目管理九大知识体系项目管理九大知识体系参见项目管理知识体系指南参见项目管理知识体系指南2004版版 P3E/C能够涉及的管理职能或能够提供数据支持8/5/20246启动启动实施实施策划、计划策划、计划控
4、制控制收尾收尾项目管理过程可被分为项目管理过程可被分为5个工程组个工程组项目管理过程项目管理过程计划计划执行执行总结总结检查检查8/5/20247启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程项目信息组织承诺团队组织范围定义作业定义时间安排资源和费用计划项目计划发展信息发布项目计划实施进行情况报告有变化吗?没有项目结束？是的项目收尾管理收尾项目结束是无项项目目管管理理生生命命期期8/5/20248项目管理发展动态项目管理发展动态企业所有项目管理项目定义比较狭隘项目定义是广泛的企业整体的项目管理标准、统一的项目、资源、成本结构体系某一单独项目管理在管理层之外的项目管理各项目结构体系不一致，汇总和统计困
5、难重复利用形成优势积累一次性的项目管理从单项目管理企业级多项目管理8/5/20249项目管理发展趋势项目管理发展趋势应用范围越来越广应用范围越来越广 从项目级应用扩展到企业级应用从项目级应用扩展到企业级应用 更加注重企业的整体项目构架更加注重企业的整体项目构架 从关心项目费用与按时完成向关心项目价从关心项目费用与按时完成向关心项目价值与及时推出转移值与及时推出转移 更加注重伙伴关系、组合管理与知识管理更加注重伙伴关系、组合管理与知识管理 管理工作越来越离不开项目管理软件管理工作越来越离不开项目管理软件8/5/202410项目群、多项目、企业级项目管理项目群、多项目、企业级项目管理多项目多项目多
6、类型多类型多管理层次多管理层次多合作伙伴协作多合作伙伴协作关注资源的利用关注资源的利用关注协同关注协同关注项目的价值关注项目的价值关注项目的时效关注项目的时效注重经验方法（知识）的重用注重经验方法（知识）的重用8/5/202411组织在项目管理、大型项目（计划）管理和项目组合管理方面的能力与其执行战略的有效性之间存在一种相互关系 三个领域五个过程组四个阶段组织项目管理（组织项目管理（EPM/OPM）8/5/202412组织项目管理成熟度的提高组织项目管理成熟度的提高提高EPM效率的理论途径（SMCI）8/5/202413二、二、 P3e/c模块介绍和功能特点模块介绍和功能特点8/5/20241
7、4 P3E/CP3E/C（Primavera Project Planner Primavera Project Planner Enterprise for ConstructionEnterprise for Construction）是）是P3P3（Primavera Primavera Project PlannerProject Planner）的更新换代产品，它荟萃了）的更新换代产品，它荟萃了P3P3软软件件2020年的项目管理精髓和经验，采用最新的年的项目管理精髓和经验，采用最新的ITIT技术，技术，在大型关系型数据库在大型关系型数据库OracleOracle和和MS SQL S
8、erverMS SQL Server上架构上架构起企业级的、包括现代项目管理知识体系的、具有起企业级的、包括现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以高度灵活性和开放性的、以计划计划协同协同跟踪跟踪控控制制积累积累为主线的企业级工程项目管理软件，为主线的企业级工程项目管理软件，是项是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。目管理理论演变为实用技术的经典之作。什么是什么是P3E/C8/5/202415关于关于Primavera公司公司于1983年成立，24年的专业级项目管理软件历史世界上最大企业级项目管理软件专业供应商，提供的产品有P3e/c、TeamPlay、 Expedition等在
9、在8585个国家有用户个国家有用户全球有全球有350,000350,000多用户，分布在多用户，分布在41,00041,000多个多个公司公司涉及行业：建设、电信、涉及行业：建设、电信、ITIT、金融、航空、制造、金融、航空、制造、专业服务、生物制药等专业服务、生物制药等8/5/202416业界领先的业界领先的Primavera解决方案解决方案8/5/202417Primavera全球客户简要全球客户简要EngineeringConstructionITProject OfficeEmbeddedProf ServicesProfessionalServicesITOperations Mgm
10、t- Bechtel- CH2M HILL- HDR Construction - Edwards & Kelcey- Black and Veatch- Hill International- M.A.Mortenson- Parsons Corporation -Schuff Steel-S.M.Wilson-Walt Disney China -URS CorporationInsurance- AFLAC- AIG Insurance- CNA- Continental Casualty- Country Insurance- Guardian- Physicians Mutual-
11、Progressive- State Farm - TIAA- CREFBanks- Bank of Hawaii- Bank North- Bank Intesa- Citicorp - Fleet- JP Morgan Chase- Mellon- National AustraliaConsumer Mfg- Mattel- PepsiHigh Tech- AutoDesk- HP- RemedyPharmaceuticals- Merck- Purdue PharmaHigh Tech- Cognos- Fair Isaac- Novell- SunTelecom- Ericsson-
12、 Siemens SBS- SprintConsulting/SI- Sogeti (CGE&Y)- EDS8/5/202418普华发展近况普华发展近况1515年年年年项目管理教育、咨询、IT规划和软件实施服务专业经验美国PrimaveraPrimavera公司中国总代理、产品授权汉化单位和中国技术支持中心国家发展委员、信息产业部、商务部、国家税务总局审核认定为“2005年度国家规划布局内重点软件企业”，上海市高新技术企业；2002年通过项目管理软件设计、开发和相关服务的ISO9001质量管理体系认证4 4项著作权登记：PowerPIP、PowerOn、PowerCom、PowerDoc其中，
13、PowerOn获得国家软件创新基金资助美国项目管理学会（美国项目管理学会（美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMIPMI）授权教育培训机构（G.R.E.P.）中国22002200个公司在使用普华Primavera产品解决方案，行业涉及到电力、石化、建筑、交通、航运、IT 、电信、制造业等8/5/202419部分典型客户部分典型客户广东移动：企业级项目管理 “项目管理 流程管理 知识管理”集成解决方案应用目前管理的项目数达1200+2008北京奥组委、 2010世博局：项目群管理场馆建设奥运会、世博会的组织、筹备项目中广核集团：跨区域、多分支机构的多项目群管理新建/技改/扩建工程大修/检修维护
14、工程万科：企业级项目管理跨区域、多分支机构的集团公司多项目管理8/5/202420电力电力电力电力教育教育教育教育石油石油石油石油化工化工化工化工制造制造制造制造建筑建筑建筑建筑电讯电讯电讯电讯交通交通交通交通ITIT更多国内客户（摘选）更多国内客户（摘选）8/5/202421WebP3e/c模块介绍和功能特点模块介绍和功能特点Project Management PM模块模块 多项目框架体系规划,计划编制、跟踪、分析 Methodology Management MM模块 经验知识管理 项目构造项目模板持续不断改进Project Analysis PA模块 多项目组合管理和分析 实时/汇总信
15、息Team Member Team Member 模块模块 工时单管理、进展反工时单管理、进展反馈馈 过程汇报协作myPrimavera myPrimavera 模块模块 领导查询、计划监控领导查询、计划监控和协调、流程和协调、流程实时/汇总信息Project Website Project Website 项目网站项目网站信息发布8/5/202422角色化设计模块角色化设计模块Project Management - Project Management - 用于企业项目管理体系规划、编码用于企业项目管理体系规划、编码设定、详细计划编制、进度计算、计划下达、反馈批准、统计设定、详细计划编制、
16、进度计算、计划下达、反馈批准、统计分析，是分析，是P3e/cP3e/c的核心组件。的核心组件。 一般供项目经理或计划编制与分一般供项目经理或计划编制与分析人员使用析人员使用Portfolio Analysis -Portfolio Analysis -项目组合的计划与执行情况分析。项目组合的计划与执行情况分析。一般供领导决策层或计划分析人员使用。一般供领导决策层或计划分析人员使用。Methodology Management - Methodology Management - 用于项目实施经理的积累与用于项目实施经理的积累与管理，建立企业自身的项目实施成功方法经验知识库。一般供管理，建立企业
17、自身的项目实施成功方法经验知识库。一般供企业标准化管理的人员使用企业标准化管理的人员使用。8/5/202423myPrimavera - 用于在用于在Web下实现：项目的建立，项目纲要计下实现：项目的建立，项目纲要计划的编制，项目资源的分配，企业资源需求分析，反馈完成进度，划的编制，项目资源的分配，企业资源需求分析，反馈完成进度，项目组合的执行情况分析，赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的执行情况分析，赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的问题报告发布，沟通管理，流程管理等等。一般供团项目组合的问题报告发布，沟通管理，流程管理等等。一般供团队领导、管理决策层或项目经理使用。队领导
18、、管理决策层或项目经理使用。Team Member - 供项目的执行层获取计划安排和反馈实际完成供项目的执行层获取计划安排和反馈实际完成情况，还可以进行沟通管理，流程管理。一般供具体实施人员情况，还可以进行沟通管理，流程管理。一般供具体实施人员（资源）使用（资源）使用项目网站项目网站角色化设计模块角色化设计模块8/5/202424n基于企业经验知识库快速建立项目计划nWeb 发布利用WEB发布向导，可自动建立企业项目信息查询WEB站点uProject Management（核心（核心模块）模块）多项目管理和进度计划安排, 具有强有力的资源、问题跟踪和团队协作特点。同时包括:P3E/C P3E/
19、C 软件组件构成软件组件构成软件组件构成软件组件构成8/5/202425uPortfolio Analyst方便快捷直观的多项目、实时的企业级项目进度、资源、费用报图表分析工具，uMethodology Management完备的项目实现过程/方法管理套件，可以创建和再利用企业项目管理经验/知识库，共享项目成功经验。P3E/C P3E/C 软件组件构成软件组件构成软件组件构成软件组件构成8/5/202426uMyprimavera 基于web, 企业/项目领导层分析工具u 快速分析工程执行状况u 资源/角色分析管理u 项目初始化u 计划调整u 项目信息更新P3E/C P3E/C 软件组件构成软
20、件组件构成软件组件构成软件组件构成8/5/202427uTeam Member(基于基于WEB)多项目任务分派, 工时单采集, 项目经理和项目组员协作， 组员在接收分配任务的同时，也可以查看随任务携带的相关技术文档和任务实施步骤方法、标准利用利用JAVAJAVA技术和浏览器技术和浏览器可以实现项目团队世界可以实现项目团队世界范围内沟通和协作范围内沟通和协作P3E/C P3E/C 软件组件构成软件组件构成软件组件构成软件组件构成8/5/202428高层管理者职能部门经理项目经理项目计划管理者/进度资源管理者项目团队成员Team Member为企业的每一个角色量身定制的解决方案PortfolioA
21、nalysisProjectManagement角色化设计的模块角色化设计的模块myPrimavera8/5/202429P3e/c 项目管理流程项目管理流程项目初始化项目初始化项目初始化项目初始化项目计划项目计划项目计划项目计划项目结束项目结束项目结束项目结束项目控制项目控制项目控制项目控制经验知识库经验知识库经验知识库经验知识库利用项目构造向导利用项目构造向导快速生成项目计划快速生成项目计划工时单和状态报告工时单和状态报告风险和问题管理风险和问题管理文档管理文档管理项目实施过程方法经项目实施过程方法经验提炼，形成企业项验提炼，形成企业项目实施经验知识库目实施经验知识库资源计划资源计划项目进
22、度计划项目进度计划费用计划费用计划协作协作企业标准企业标准/行业标准行业标准PMI, CMM, IEEE, ISO8/5/202430项目初始化项目初始化 项目进度项目进度 资源计划资源计划 项目执行控制项目执行控制 项目费用统计项目费用统计企业多项目分析企业多项目分析 团队协作团队协作形成企业经验知识库形成企业经验知识库报表向导报表向导协作协作8/5/202431P3E/C主要功能特点主要功能特点支持多项目、多用户支持多项目、多用户企企业业项项目目结结构构（EPSEPS）使使得得企企业业可可按按多多重重属属性性对对项项目目进进行行随随意意层层次次化化的的组组织织，使使得得企企业业可可基基于于
23、EPSEPS层层次次化化结结构构的的任任一点进行项目执行情况分析一点进行项目执行情况分析客户客户/ /服务器结构服务器结构支持支持Oracle/SQL ServerOracle/SQL Server数据库数据库整个企业资源可集中调配管理整个企业资源可集中调配管理个个性性化化的的基基于于WEBWEB的的管管理理模模块块，适适应应于于项项目目管管理理层层、项项目目执行层、项目经理、项目干系人之间良好的协作执行层、项目经理、项目干系人之间良好的协作企业级项目管理的解决方案企业级项目管理的解决方案 8/5/202432项目组合分析项目组合分析多角度进行项目组合，排列项目优先级，多角度进行项目组合，排列
24、项目优先级，提高可视性和可计量性提高可视性和可计量性多种层次化数据结构多种层次化数据结构，充分反映企业自身的项目管理需求，充分反映企业自身的项目管理需求和项目特点和项目特点EPSEPS，OBSOBS，WBSWBS，RBSRBS，CBSCBS单代号广义网络技术单代号广义网络技术，关键路径法，资源平衡，关键路径法，资源平衡自上而下的计划编制和预算分摊与自下而上的计划编制和自上而下的计划编制和预算分摊与自下而上的计划编制和预算汇总，以及两者多角度的对比分析预算汇总，以及两者多角度的对比分析风险管理技术风险管理技术风险排序，风险量化，风险应对风险排序，风险量化，风险应对赢得值技术（挣值）赢得值技术（挣
25、值）P3E/C的关键技术的关键技术8/5/202433P3E/C的关键技术（续）的关键技术（续）模拟分析（模拟分析（what-if)what-if)技术技术模拟各种情景来对项目进行模拟各种情景来对项目进行分析，从中选择最佳方案。分析，从中选择最佳方案。临界值监控技术临界值监控技术对项目进展过程中发生的与进度和费对项目进展过程中发生的与进度和费用有关的问题根据管理层在不同项目阶段以及对于不同用有关的问题根据管理层在不同项目阶段以及对于不同性质的工作的承受程度来自动监控并进行警示性质的工作的承受程度来自动监控并进行警示从从EPSEPS一直到步骤的完整的权重系统一直到步骤的完整的权重系统是进度测量系
26、统和是进度测量系统和风险计算模型的基础风险计算模型的基础8/5/202434ClientsDatabaseJob Services ServerWindows 2000, Windows 2003Timesheets Group ServerWindows 2000, Windows 2003(Separate Web Server Optional)myPrimavera Application Server J2EE (WebLogic, WebSphere, Tomcat)(Separate Web Server Optional)Projects, Resources and Meth
27、odologiesOracleMicrosoft SQL ServermyPrimavera Browser ClientsResource ManagerProject ManagerPortfolio ManagerIntegration APITimesheetsBrowser ClientsDesktop ClientsProject ManagerMethodology ManagerPortfolio AnalystRMILocal ModeP3E/CP3E/C体系结构体系结构体系结构体系结构 8/5/202435开放性的开放性的开放性的开放性的API/SDKAPI/SDK及二次开
28、发工具及二次开发工具及二次开发工具及二次开发工具20年来的成功部分来自对任何产品都同时提供二次开发工具。利用P3e/c的SDK和API，更容易实现与企业现有系统的整合。 8/5/202436与其他应用程序的集成 与SAP的集成与SharePoint的集成与Project的集成与MRO软件的集成等等8/5/202437PM模块界面介绍和设置操作模块界面介绍和设置操作界面展示主要菜单介绍周围按钮介绍中间视图显示介绍底部显示内容介绍8/5/202438三、三、 P3E/C数据规划与管理框架数据规划与管理框架8/5/202439P3E/C软件数据规划软件数据规划企业级数据建立项目级数据建立GLOBAL
29、 VERSUS PROJECT DATA8/5/2024408/5/202441费用费用 科目科目项目项目 分类码分类码全局全局 数据数据资源资源管理类别管理类别 和设置和设置资源资源 分类码分类码角色角色OBSEPS8/5/202442企业级框架企业级框架企业多项目管理统一的框架数据企业项目结构（EPS）责任分解体系（OBS）企业资源库（RBS)资源角色库资金来源分类费用分解结构（CBS）保持企业所有项目在统一体系下有序管理企业资源统筹协调，成本、进度等多角度分析使得多项目按照不同管理角度汇总分析数据成为可能8/5/202443企业级框架企业级框架企业多项目管理统一的框架数据项目分类码资源分
30、类码作业分类码用户自定义项提供了多种分析手段适应企业复杂管理需求灵活设置能够带来很多方便8/5/202444费用费用基准基准/目标项目目标项目ASASESEFEFEF风险风险开工和完工日期开工和完工日期作业作业WBS网址网址临界值和问题临界值和问题参考文档参考文档项目项目项目项目 数据数据数据数据8/5/202445项目级框架项目级框架项目数据WBS作业项目资源分配项目相关费用项目工作产品和文档风险问题临界值项目级数据“项目”菜单8/5/20244620002000日历日历报表报表作业分类码作业分类码全局全局全局全局 / /项目项目项目项目 数据数据数据数据8/5/202447企业企业/项目级
31、辅助框架项目级辅助框架多项目分析辅助框架作业分类码日历企业/项目报表全局（企业）数据即可为全局又可为项目数据8/5/202448P3e/c管理基本框架管理基本框架EPS项目项目WBS作业作业企业项目分解结构企业项目分解结构项目项目工作分解结构工作分解结构具体施工作业或工序具体施工作业或工序EPS反映的是企业内所有项目的结构分解层次，应用EPS可让企业/公司的计划管理人员查询与分析公司所有项目的进度、资源与费用等情况，同时可以汇报个别或所有项目的汇总或详细数据。8/5/202449P3E/C管理基本框架管理基本框架8/5/202450 集团集团集团集团深圳区域深圳区域深圳区域深圳区域北京区域北京
32、区域北京区域北京区域深圳公司深圳公司深圳公司深圳公司广州公司广州公司广州公司广州公司北京公司北京公司北京公司北京公司XXXX项目项目项目项目X X项目部项目部项目部项目部 X X项目部项目部项目部项目部X X项目部项目部项目部项目部XXXX项目项目项目项目集团集团集团集团区域区域区域区域公司公司公司公司项目部项目部项目部项目部项目项目项目项目阶段阶段阶段阶段专业专业专业专业标段标段标段标段产品产品产品产品楼栋楼栋楼栋楼栋EPSEPSWBSWBS作业作业作业作业步骤步骤步骤步骤项目项目项目项目计划计划计划计划P3e/c企业级应用的常见框架企业级应用的常见框架8/5/202451EPS项目分解结构
33、项目分解结构企业企业工程承包项目工程承包项目投资项目投资项目其他项目其他项目. 华东地区华东地区 西北地区西北地区 西南地区西南地区 中南地区中南地区项项目目一一项项目目二二.项项目目一一项项目目二二.项项目目一一项项目目二二.项项目目一一项项目目二二项目的成功项目的成功=企业的成功！企业的成功！8/5/202452P3e/c中中EPS项目分解结构项目分解结构8/5/202453工作分解结构工作分解结构WBS的概念的概念工作分解结构工作分解结构以可交付成果（或项目生命周期）为对象以可交付成果（或项目生命周期）为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执应由项目团队为实现项目目标
34、并创造必要的可交付成果而执行的工作分解结构之后得到的行的工作分解结构之后得到的一种层次结构。工作分解结构一种层次结构。工作分解结构确定项目的整个范围确定项目的整个范围，并将其有条理的组织在一起，并将其有条理的组织在一起，工作分工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。属于工程分解属于工程分解结构底层组成部分的计划工作叫做结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目工作细目”，可以安排在，可以安排在进度表中，估算费用，监视和控制。进度表中，估算费用，监视
35、和控制。8/5/202454WBS示例示例把项目生命周期的各个阶段把项目生命周期的各个阶段放在第一层，将项目可交付放在第一层，将项目可交付成果放在第二层成果放在第二层8/5/202455 OBS反映了企业的项目管理组织层次和结构，它并非一定是企业真反映了企业的项目管理组织层次和结构，它并非一定是企业真实的管理机构的描述，而是企业中对实的管理机构的描述，而是企业中对EPS、项目和、项目和WBS的责任人的分组的责任人的分组和责任人数据访问的责权界定。和责任人数据访问的责权界定。 组织分解结构组织分解结构OBSOBS与范围的对应，形成责任分配矩阵。使工作做到事事有人管。与范围的对应，形成责任分配矩阵
36、。使工作做到事事有人管。8/5/202456EPSEPS、项目、项目、WBSWBS和和OBSOBS的关系的关系 范围分解结构范围分解结构第1层第2层第3层组织分解结构组织分解结构责任人参与人8/5/202457P3E/C管理责任矩阵管理责任矩阵作业作业1作业作业2作业作业3作业作业4角色角色1角色角色2角色角色3角色角色4资源资源1资源资源2资源资源3资源资源48/5/202458资源分解结构资源分解结构RBSP3E/C中资源类型包括：人、材、机中资源类型包括：人、材、机 8/5/202459资源编码资源编码1 展开展开8/5/202460费费用用科科目目编编码码主主要要是是为为了了实实现现项
37、项目目投投资资管管理理或或成成本本控控制制，主要取决于资源的编码方式主要取决于资源的编码方式费用科目费用科目CBS8/5/202461WBS（作业）、（作业）、RBS与与CBS之间的关系之间的关系EPS1PJ1PJ2WBS1WBS2WBS3作业1作业2RR1R3R11R21R22R2R12CBSCBS 1CBS 3CBS 11CBS 21CBS 22CBS 2CBS 128/5/202462层次化结构的分类码，统计汇总更加方便层次化结构的分类码，统计汇总更加方便1、项目分类码、项目分类码2、资源分类码、资源分类码3、作业分类码、作业分类码8/5/202463P3E/C用户及其权限体系用户及其权
38、限体系建立用户及其权限体系的操作步骤顺序没有硬性规定。为组织、人员设置 OBS.为企业设置 EPS 并为每个结点分配责任经理 (OBS).为 EPS 增加项目并为每个项目定义工作分解结构 (WBS).为每个项目和 WBS 元素分配责任经理 (OBS).在 P3e/c 中创建全局和项目安全配置.在 P3e 中创建用户并分配全局配置, 责任经理 (OBS), 和项目配置.定义在整个企业中完成多个项目所需的资源.如果要使用 PR组件来记录作业完成情况, 则需要将资源与用户、作业关联起来.作业EPS 结点项目WBS 元素资源1:1用户全局安全配置 形成责任范围形成责任范围 进而对责任范围内进而对责任范
39、围内的项目进行不同的项的项目进行不同的项目安全配制目安全配制 企业资源库中的人企业资源库中的人力资源力资源 用户对企业级数据用户对企业级数据的存取形成全局安全的存取形成全局安全配制配制OBS(元素)项目安全配置8/5/202464用户项目访问权限的获取用户项目访问权限的获取项目群目群经理理OBS高高层领导区域区域负责人人项目目经理理团队负责人人access项目配置目配置全局配置全局配置(Admin.)安全配置安全配置用用户1. 用用户设置了安全置了安全设置置2. 用用户被分配了被分配了OBS节点点3. OBS节点作为责任人分配给节点作为责任人分配给EPS节点节点4. 用用户获取了取了项目数据的
40、目数据的访问权限限项目项目阶段阶段过程过程EPSWBS企业企业公司公司区域区域项目群项目群8/5/202465用户项目访问权限的获取用户项目访问权限的获取组织分解结构组织分解结构OBS/项项目结构目结构 / 用户权限用户权限OBS与与EPS/项目项目/WBS的对应，形成责的对应，形成责任分配矩阵。使工作任分配矩阵。使工作做到事事有人管。做到事事有人管。8/5/202466四、四、 P3E/C软件项目计划管理软件项目计划管理8/5/202467工程项目管理的核心计划与控制工程项目管理的核心计划与控制 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施
41、工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务内容、任务进度安排、编标的完成，系统地确定项目的任务内容、任务进度安排、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和达到客户满意度的质量完成。工期内，用尽可能低的成本和达到客户满意度的质量完成。 通过对九大知识领域所对应各计划的管理与控制，实际通过对九大知识领域所对应各计划的管理与控制，实际上就已基本涵盖了对整个工程项目内容的管理。上就已基本涵盖了对整个工程项目内容的管理。8
42、/5/202468 P3E/CP3E/C将项目管理高深的理论形象地体现在实际应用上。众所周知，项目管理的权威机构美国项目管理协会提出的项目管理知识体系（PMBOKPMBOKProject ManagementProject Management Body of Knowledge Body of Knowledge）有九大知识领域,分别为:整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。这九大知识领域对应着各计划的管理如下： 整体管理 综合计划 范围管理 范围计划（即项目分解） 时间管理 进度计划 费用管理 资源计划 质量管理 质量计划 人力
43、资源管理-组织计划 沟通与信息管理-沟通计划 风险管理 风险估计 采购管理 采购计划项目计划管理项目计划管理项目计划管理项目计划管理8/5/202469项目计划管理过程流程图项目计划管理过程流程图项目规划项目规划项目定义项目定义制作工作制作工作分解结构分解结构活动定义活动定义活动持续活动持续时间估算时间估算活动排序活动排序进度表制订进度表制订费用估算费用估算费用预算费用预算资源规划资源规划进度控制进度控制活动定义位于工作分解结构活动定义位于工作分解结构WBS的的下层，为估算、安排进度、执行，下层，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。以及监控项目工作奠定基础。8/5/202470W
44、BS工作分解结构工作分解结构1、WBS是是EPSEPS、项目的进一步细化，是项目结构的分解、项目的进一步细化，是项目结构的分解；2、WBS节点节点可以定义相应属性，可以定义相应属性， 如：预期时间计划、费用计划、工程记事等；如：预期时间计划、费用计划、工程记事等；3 3、安排支出计划、评估预算及赢得值、安排支出计划、评估预算及赢得值8/5/202471WBS工作分解结构工作分解结构项目初始阶段,WBS下没有作业的情况下，可以通过WBS节点的预期开始、完成横道建立计划横道，计划细化后可以和详细作业计划进行比较，以确定详细计划是否能满足WBS等级进度计划的要求8/5/202472作业定义和持续时间
45、估算作业定义和持续时间估算8/5/202473完成完成-开始开始（FS）开始开始-开始开始（SS）完成完成-完成完成（FF）开始开始-完成完成（SF）任务任务 B 必须在任务必须在任务 A 完成之后才能开始。完成之后才能开始。任务任务 B 必须在任务必须在任务 A 开始之后才能开始。开始之后才能开始。任务任务 B 必须在任务必须在任务 A 完成之后才能完成。完成之后才能完成。任务任务 B 必须在任务必须在任务 A 开始之后才能完成。开始之后才能完成。作业之间逻辑关系作业之间逻辑关系8/5/202474作业横道图作业横道图横道图是最容易理解，使用最广泛的计划技术。横道图是最容易理解，使用最广泛的
46、计划技术。横横道道图图在在时时间间坐坐标标中中，用用横横道道表表示示每每个个工工序序从从开开始始到到结结束束的的持持续续过过程程。人人们们通常用横道图来表示项目实施的计划，并用它来控制施工进度通常用横道图来表示项目实施的计划，并用它来控制施工进度8/5/202475逻辑网络图逻辑网络图特点特点: :显示各工序之间的逻辑关系显示各工序之间的逻辑关系/ /关键路线关键路线/ /浮动时间浮动时间能够使用计算机能够使用计算机/ /便于对计划进行调整、控制和优化便于对计划进行调整、控制和优化8/5/202476步骤及权重步骤及权重8/5/20247778执行进度计算执行进度计算C CB BE E2 29
47、 91515ES 2ES 2ES 2ES 2ES 11ES 11EF EF 2525EF 10EF 10LS 2LS 2LF 10LF 10TF=0TF=0TF=0TF=0LF 25LF 25LS 11LS 11EF 6EF 6LS 6LS 6LF 10LF 10TF=FF=4TF=FF=4A A1 1 ES 1ES 1EF 1EF 1TF=0TF=0LF 1LF 1LS 1LS 1D D3 3ES 4ES 4EF 3EF 3LS 8LS 8LS 7LS 7TF=4,FF=0TF=4,FF=08/5/2024781、自动计算浮时、找出关键线路、自动计算浮时、找出关键线路P3E/C软件计划编制的
48、特点软件计划编制的特点8/5/202479总浮时总浮时自由浮时自由浮时8/5/2024802、各种周期计划均在总进度计划中截取，不需、各种周期计划均在总进度计划中截取，不需要单独编制要单独编制P3E/C软件计划编制的特点软件计划编制的特点8/5/202481年计划年计划季度计划季度计划月计划月计划8/5/202482下年进度计划下年进度计划8/5/202483下季度进度计划下季度进度计划8/5/202484下月进度计划下月进度计划8/5/202485单项工程进度计划单项工程进度计划从总进度计划中筛选从总进度计划中筛选8/5/202486多级网络计划的实现和滚动计划多级网络计划的实现和滚动计划1
49、、确定项目控制目标(工程里程碑)2、分级管理、分层规划进度 一级进度（业主控制进度） 二级进度（项目部控制进度） 三级进度（详细的施工总进度计划） 四级进度（生产班组实施进度）3、及时跟踪、分析、调整进度4、建立年报、月报、周报、日报制度 定时滚动进度8/5/202487分层管理示意图分层管理示意图8/5/202488一级网络一级网络二级网络二级网络三级网络三级网络四级网络四级网络计划更新周期实现“近细远粗”的计划编制-多层次计划的并存多层次计划的并存8/5/202489多层次计划多层次计划的并存的并存8/5/202490施工总进度计划施工总进度计划2005.1月 2005.2月 2005.3
50、月 2005.4月完工很细细较细较粗四级计划一级计划二级计划三级计划1月份完成情况计划与实际差异修订计划修订计划调整后施工总进度计划调整后施工总进度计划2005.2月 2005.3月 2005.4月 2005.5月完工很细细较细较粗四级计划一级计划二级计划三级计划-滚动计划示意图滚动计划示意图8/5/202491否否一级计划（含里程碑）一级计划（含里程碑）一级计划（含里程碑）一级计划（含里程碑）二级控制性计划二级控制性计划二级控制性计划二级控制性计划编制承建项目三级进度编制承建项目三级进度编制承建项目三级进度编制承建项目三级进度计划计划计划计划图纸图纸图纸图纸/设备供应进度设备供应进度设备供应
51、进度设备供应进度计划计划计划计划汇总、协调形成三级综汇总、协调形成三级综汇总、协调形成三级综汇总、协调形成三级综合性计划并组织审定合性计划并组织审定合性计划并组织审定合性计划并组织审定批批 准准？形成三级控制计划形成三级控制计划形成三级控制计划形成三级控制计划进行四级计划跟踪与更进行四级计划跟踪与更进行四级计划跟踪与更进行四级计划跟踪与更新新新新汇总形成控制性总汇总形成控制性总汇总形成控制性总汇总形成控制性总进度更新计划进度更新计划进度更新计划进度更新计划是是每月编制四级月计划每月编制四级月计划每月编制四级月计划每月编制四级月计划合同有约定合同有约定具体编制流程具体编制流程 注意事项：工作过程
52、中及时形成文档8/5/202492生成报表，避免重复工作生成报表，避免重复工作-自动生成各种报表、视图，如工程量统计自动生成各种报表、视图，如工程量统计报表，费用统计报表，成本控制报表，项目进展报表，费用统计报表，成本控制报表，项目进展分析报表等。这些报表都是基于分析报表等。这些报表都是基于P3E/C数据库中数据库中的数据自动产生并可根据管理要求进行定制的数据自动产生并可根据管理要求进行定制进度计划成果输出进度计划成果输出8/5/202493l 自定义视图，打印预览；自定义视图，打印预览； 报表输出报表输出l 生成生成WebWeb的的HtmHtm文本文本 P3E/c自带多种通用报表； l 生成
53、项目的静态生成项目的静态WebWeb站点；站点； 报表向导； 报表生成器进度计划成果输出进度计划成果输出8/5/202494五、五、 P3E/C软件项目资源与费用管理软件项目资源与费用管理8/5/202495作业加载资源，将资源和费用赋予时间信息作业加载资源，将资源和费用赋予时间信息8/5/202496得到资源需求柱状图得到资源需求柱状图8/5/202497网络计划优化的工具网络计划优化的工具 资源平衡资源平衡企业的资源有限，如发现严重的资源冲突，可用资源平衡企业的资源有限，如发现严重的资源冲突，可用资源平衡通过资源平衡可以得出满足施工节点工期要求所需要的资源通过资源平衡可以得出满足施工节点工
54、期要求所需要的资源需求的最低限额，以降低施工成本。需求的最低限额，以降低施工成本。平衡以消耗浮时为代价，可同时按不同优先级进行多项资源平衡以消耗浮时为代价，可同时按不同优先级进行多项资源平衡平衡平衡的种类很多，最常用的是有时间限制的顺向平衡平衡的种类很多，最常用的是有时间限制的顺向平衡8/5/202498资源平衡前后比较图资源平衡前后比较图超限部分超限部分平衡以后平衡以后8/5/202499费用控制示意图费用控制示意图（在（在P3EC软件中实现流程）软件中实现流程）8/5/2024100项目费用管理过程流程图项目费用管理过程流程图费用预算费用预算工作分解结构工作分解结构费用计划费用计划活动资源
55、估算活动资源估算制定进度表制定进度表费用控制费用控制项目执行项目执行费用核算费用核算项目收尾项目收尾项目启动项目启动8/5/2024101预算费用与支出计划管理预算费用与支出计划管理预算是完成项目所需的费用估计，在项目正式开始之前，有项目实施的管理层来决定。项目预算的建立非常重要，它是衡量和检验今后实施计划进展情况的基准。在项目实施过程总，通过比较实际费用是否超出预算或有预算节余，来反映项目的费用使用情况，进而达到费用控制的目的。在项目计划的初期通过自上而下的方式建立预算估计，有助于较早的了解整个项目的资金需求与资金流量分布。8/5/2024102自上而下的预算自上而下的预算项目预算包括完成项
56、目所需要的估计工作 (或量) 的总和与必须的现金流.在项目的生命周期开始时, 通常已经决定了范围和预算需求.如何工作:在每个 EPS 结点上设置估计值将预算分摊到每个结点中的项目上每月比较 EPS 结点和结点中所有项目的总计值不累计值, 且已分摊的值不需要与更高层次的 EPS 结点的预算相等.在项目计划阶段, 或在项目进行时记录对原定预算的变更.在保留原定数量的同时, 持续跟踪这些变更.XX集团公司集团公司X分公司分公司AB火电项目火电项目CD扩建项目扩建项目￥6,020,000,000￥1,320,000,000￥2,250,000,000在在EPS结点上设结点上设置原定预算置原定预算在项目
57、级上分摊在项目级上分摊原定预算。原定预算。设计设计￥225,000,000土建土建￥816,000,000安装安装￥1,070,000,0008/5/2024103建立预算建立预算预算记事页面建立估计预算, 然后随着项目的进行对其进行修整使之更精确.在 EPS, 项目, 和 WBS 层次创建估计预算.在预算发生变更时记载下来.8/5/2024104建立支出计划建立支出计划计划支出页面在三个层次每月分配预算预算资金的支出:EPS 结点项目WBS 层次支出计划 栏位用来每月分配期望的支出.计划支出汇总 栏位是子项目支出计划到其父 EPS 结点的累计.未分摊当前差值 栏位允许跟踪剩余分配给子对象的预
58、算资金量.未分摊当前差值 = 支出计划 支出计划汇总8/5/2024105预算汇总预算汇总预算汇总页面用来查看项目和 EPS 结点的所有预算信息.所有字段的值都是计算得出的.任何具有负值的字段都出现在括号中并以红色显示.预算汇总计算预算当前预算 = 原定预算 + 已批预算记录变更 (预算记事页面)已分摊当前预算 = 下一层当前预算值之和未分配预算 = 当前预算 已分摊当前预算支出计划计划支出总计 = 每月支出计划之和 (计划支出页面)计划支出汇总总计 = 每月支出计划汇总之和 (计划支出页面)未分摊当前差值 = 计划支出总计 计划支出汇总总计当前差值当前预算 计划支出总计8/5/2024106
59、资金来源资金来源定义资金来源设置包含非赢利资金, 政府拨款, 或其他资金来源的词典.建立的资金是全局的, 且可以应用到任何 EPS 或项目上.在每个 EPS 和项目层次上应用无限数量的资金来源.分配资金来源在项目窗口中, 使用资金页面.金额和共享比例字段的内容都是用户定义的.在这些字段中没有计算或有效性检查.资金不累计到父对象上.8/5/2024107事前、事中与事后控制事前、事中与事后控制其安易持；其未兆易谋；其脆易泮；其微易散。其安易持；其未兆易谋；其脆易泮；其微易散。为之于未有，治之于未乱为之于未有，治之于未乱老子道德经老子道德经扁鹊医术的故事扁鹊医术的故事解释为：解释为：局面安定时容易
60、维持；事变还没有迹象时容易解决；事物脆弱时容易溶解；事物细微时容易消散。要在事件发生前就把它安排妥当，要在祸乱未发生前就加以治理。 有一天，魏文王问名医扁鹊说：有一天，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊回答说：扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。” 8/5/2024108利用赢得值技术进行项目进度和利用赢得值技术进行项目进度和成本控制的综合分析成本控制的综合分析赢得值分析：根据项目费用和进度分析计算项目执行情况的赢得值分析：根据项目费用和进度分析计算项目执行情况的 技术。该技
61、术比较工作的预算技术。该技术比较工作的预算 (计划计划)费用和实费用和实 际费用。际费用。8/5/2024109如果项目按照目标计划执行, 到数据日期应该完成的工作的费用. 计划完成值计划完成值 = 预算总投入预算总投入（BAC） * 进度完成百分比进度完成百分比进度完成百分比指定了到现在为止作业的目进度完成百分比指定了到现在为止作业的目标工期完成了多少标工期完成了多少.回答了问题:应该完成多少工作应该完成多少工作?计划完成值（计划完成值（BCWS）12-28/5/2024110赢得值是到数据日期一种资源执行的工作的货币值. 赢得值赢得值 = 预算总投入预算总投入（BAC） * 预算完成百分比
62、预算完成百分比计算预算完成百分比的方法取决于在计算预算完成百分比的方法取决于在 WBS 层次层次上选择的赢得值技术上选择的赢得值技术.回答了问题:已经完成了多少工作已经完成了多少工作?赢得值（赢得值（BCWPBCWP）12-28/5/2024111实际完成值是到数据日期已完成工作发生的实际总金额. 实际完成值实际完成值 = 实际人工费实际人工费 + 实际非人工实际非人工费费 + 实际其他费用实际其他费用实际完成值与实际总金额相同实际完成值与实际总金额相同.回答了问题:已完成的工作花了多少费用已完成的工作花了多少费用?实际完成值实际完成值(ACWP)(ACWP)8/5/2024112赢得值原理图
63、赢得值原理图费用（以实物工程量、费用（以实物工程量、工时或金额表示）工时或金额表示）计划完计划完成费用成费用检查检查日期日期计划完计划完成日期成日期完工完工日期日期时间时间竣工费竣工费用差异用差异竣工进竣工进度差异度差异CVSVBCWP赢得值赢得值BCWS计划完成值计划完成值ACWP实际费用实际费用费用偏差费用偏差CV:BCWP-ACWP进度偏差进度偏差SV:BCWP-BCWS8/5/2024113CV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗低于已完成工作的价值（图一）表示完成某工作量时，实际资源消耗低于已完成工作的价值（图一）CV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗高于已完成工作的价值（图二）表
64、示完成某工作量时，实际资源消耗高于已完成工作的价值（图二）CV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗等于已完成工作的价值表示完成某工作量时，实际资源消耗等于已完成工作的价值CV费用费用时间时间BCWP赢得值赢得值ACWP实际完成值实际完成值图一图一CV费用费用时间时间BCWP赢得值赢得值ACWP实际完成值实际完成值图二图二8/5/2024114图一图一SV费用费用时间时间BCWP赢得值赢得值BCWS计划完成值计划完成值图二图二SV费用费用时间时间BCWP赢得值赢得值BCWS计划完成值计划完成值SV0 表示实际完成工程量超过计划预算值，即进度提前（图一）表示实际完成工程量超过计划预算值，即进度提前
65、（图一）SV0 表示实际完成工程量小于计划预算值，即进度拖延（图二）表示实际完成工程量小于计划预算值，即进度拖延（图二）SV0 表示实际完成工程量等于计划预算值，即符合计划进度表示实际完成工程量等于计划预算值，即符合计划进度8/5/2024115赢得值视图赢得值视图8/5/2024116赢得值视图赢得值视图8/5/2024117六、六、 P3E/C软件项目进展与控制软件项目进展与控制8/5/2024118控制点控制点控制点控制点关键关键关键关键里程里程里程里程碑碑碑碑开开开开始始始始结结结结束束束束实际曲线实际曲线实际曲线实际曲线目标计划目标计划目标计划目标计划无控制节点，缺乏动态信息反无控制
66、节点，缺乏动态信息反无控制节点，缺乏动态信息反无控制节点，缺乏动态信息反馈与跟踪平台，无法及时纠偏馈与跟踪平台，无法及时纠偏馈与跟踪平台，无法及时纠偏馈与跟踪平台，无法及时纠偏项目管理的重要内容项目管理的重要内容-目标管理目标管理与目标计划进行对比，反映进度的执行状况与目标计划进行对比，反映进度的执行状况8/5/2024119项项目目计计划划控控制制流流程程图图获取、下发作业计划获取、下发作业计划实施、跟踪、记录作业计划实施、跟踪、记录作业计划反馈进度、资源、资金信息反馈进度、资源、资金信息确认进度、资源、资金信息确认进度、资源、资金信息进度、盘点、更新进度、盘点、更新与目标对比分析、计算、报
67、告与目标对比分析、计算、报告修改未完工作业计划修改未完工作业计划有无重大偏差有无重大偏差开始开始建立新的目标计划建立新的目标计划进度计划更新进度计划更新每周每周/月月无无有有8/5/2024120目标计划的类型目标计划的类型8/5/2024121执行计划与目标计划的对比执行计划与目标计划的对比8/5/2024122临界值临界值 用来保持工程完整性的工具 .可以定义在一个项目中愿意接受的容限 .可接受的可接受的临界值下界 临界值上界不可接受的不可接受的8/5/2024123指明要监控的参数类型, 如总浮时或完成日期差值.设置临界值的上/下限值来定义容限.在作业层 / WBS层对临界值进行监控.在
68、作业层 , P3e 测试并报告每道作业中超出临界值的问题.在WBS层, P3e 测试每道包含在指定WBS元素中的作业, 如果任何一道作业超出了临界值, 则生成一个问题.如果一个给定参数超出了临界值，问题将自动生成 . 属性 8/5/2024124进度的执行情况分析报表进度的执行情况分析报表8/5/2024125七、企业应用七、企业应用P3e/c软件的软件的 重点与难点重点与难点8/5/2024126实施过程中的四大难点实施过程中的四大难点 高层领导一以贯之的支持高层领导一以贯之的支持 人才的培养和相关职能部门的配合人才的培养和相关职能部门的配合 如何处理各种变化如何处理各种变化 信息的采集信息
69、的采集8/5/2024127P3e/c软件应用应注意的主要问题 u 正确认识项目管理软件，项目管理的推行先于项目管理软件的应用；u P3e/c软件的应用需要组织保证、制度保证以及人员保证；u P3e/c软件的应用需要一个过程；u P3e/c软件会在一定程度上改变传统的工作模式，组织要有接受变革的思想，形成良好的企业文化或项目文化。8/5/2024128u 影响P3e/c软件应用的因素有：组织因素、管理因素、应用模式、应用过程的管理等；u P3e/c软件的应用要不断的进行培训，包括项目管理的培训和软件培训，而且前者更重要，培训对象包括高层领导、项目管理人员、IT人员；u P3e/c软件的应用可以
70、从最低层次运行，在某个项目或部门试点，由点及面、由浅到深逐步推行。P3e/c软件应用应注意的主要问题 8/5/2024129如何保证如何保证P3E/C的实施成功的实施成功自上而下坚持不懈地强力推行项目管理思想，建立与P3E/C实施配套的项目管理制度和程序树立项目的成功就是企业的成功的理念高级管理层要在较高的层次亲自使用P3E/C进行项目管理建立一个包括网络管理员，数据库管理员，企业级计划控制工程师，项目群经理，项目经理，项目计划工程师等多个部门，多个层次的实施小组。多次对实施小组核心成员进行项目管理思想和软件应用的培训8/5/2024130如何保证如何保证P3E/C的实施成功的实施成功实施小组
71、必须有一两个精通P3E/C的人，结合您的企业的项目管理现状，项目管理发展战略和需求，多个项目的实际特点来规划P3E/C的实施，包含了各个管理层次项目管理需求的、可操作的实施规划是P3E/C实施成功的必要前提分阶段、分步骤实施，但是必须长期坚持，不能半途而废由实施小组对各个管理层次的软件应用人员进行反复的有针对性的培训。因为这些具体应用人员只需要使用有限的与自己管理角色一致的功能，一份几页纸的操作指南就可能满足这些人的软件使用需要8/5/2024131开始要做的四件重点事情开始要做的四件重点事情 可以选择一个项目作为试验，取得成功的经验后，在其他项可以选择一个项目作为试验，取得成功的经验后，在其
72、他项目复制这种模式。并逐步建立企业项目部的管理方式。目复制这种模式。并逐步建立企业项目部的管理方式。 编写一本工程施工项目管理的实施指导书相当于企业标准编写一本工程施工项目管理的实施指导书相当于企业标准（重点为进度管理和成本控制），在选定项目后可立即着手相关（重点为进度管理和成本控制），在选定项目后可立即着手相关工作。工作。 企业本部建立一个实施项目管理的专门机构，选拔出几位既企业本部建立一个实施项目管理的专门机构，选拔出几位既有工程技术背景，又懂经营管理的人员，将其培养为企业推广现有工程技术背景，又懂经营管理的人员，将其培养为企业推广现代项目管理的核心技术人员。代项目管理的核心技术人员。 制订实施计划和目标。制订实施计划和目标。8/5/2024132成功的道路成功的道路管理管理企业Question ?8/5/2024133
