供应链管理实务全套课件

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1、供供应链管理管理实务SchoolofLogistics任务一任务一供应链认知供应链认知案例导入案例导入 苹果供应链解密：如何把不可能变可能苹果供应链解密：如何把不可能变可能 最新一期美国最新一期美国商业周刊商业周刊印刷版刊文称，由于苹果向生产印刷版刊文称，由于苹果向生产制造的各个领域投入了巨大的资金和精力，使得该公司在运营领制造的各个领域投入了巨大的资金和精力，使得该公司在运营领域拥有无可比拟的巨大优势。域拥有无可比拟的巨大优势。 商业周刊商业周刊文章标题：把不可能变成可能文章标题：把不可能变成可能5 5年前，苹果设计主管乔尼年前，苹果设计主管乔尼艾维艾维(Jony Ive)(Jony Ive

2、)决定给下一代决定给下一代MacBookMacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。脑的铝制外壳指示摄像头的位置。案例导入案例导入v但却存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过但却存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。据知情苹果前员工透露，艾维打电话给一些制金属的。据知情苹果前员工透露，艾维打电话给一些制造专家和材料专家，希望找到一种方法，把不可能变成造专家和材料专家，希望找到一种方法，把不可能变成可能。这些专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一可能。这些专家发现，可以利用激光在铝

3、制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，但足以让光线穿过。但要个人眼几乎无法识别的小孔，但足以让光线穿过。但要将这种解决方案大规模付诸实施却是一大难题。苹果需将这种解决方案大规模付诸实施却是一大难题。苹果需要激光器，大量的激光器。专家门发现，有一家美国公要激光器，大量的激光器。专家门发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作。每台设备售价通常约为可以胜任这项工作。每台设备售价通常约为2525万美元，万美元，苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯

4、打孔。如今，这种绿光已经在苹果的于为绿灯打孔。如今，这种绿光已经在苹果的MacBook MacBook AirAir、TrackpadTrackpad和无线键盘中闪耀。和无线键盘中闪耀。v苹果的这种创造却凸显了苹果的一大重要竞争优势：运营。一个融合苹果的这种创造却凸显了苹果的一大重要竞争优势：运营。一个融合了制造、采购和物流等多种领域的世界，而苹果新了制造、采购和物流等多种领域的世界，而苹果新CEOCEO蒂姆蒂姆库克库克(Tim Cook)(Tim Cook)恰恰精于此道，也因此而赢得了史蒂夫恰恰精于此道，也因此而赢得了史蒂夫乔布斯乔布斯(Steve (Steve Jobs)Jobs)的信任。

5、通过对苹果前员工、供应商高管和熟悉该公司运营状的信任。通过对苹果前员工、供应商高管和熟悉该公司运营状况的管理专家的数十次采访，我们发现，苹果已经建立起了一个封闭况的管理专家的数十次采访，我们发现，苹果已经建立起了一个封闭的生态系统，几乎可以控制供应链的方方面面，从设计到零售，无所的生态系统，几乎可以控制供应链的方方面面，从设计到零售，无所不包。不包。v1 1庞大采购量庞大采购量v2 2买断全部资源买断全部资源v3 3巨额现金储备巨额现金储备v4 4加强保密策略加强保密策略案例导入案例导入案例导入案例导入v零售店则是苹果的最后一项运营优势。一旦产品开始销售，该公司就可以通过零售店时刻了解产品需求

6、，并调整每天的生产预期。如果某种零部件明显会出现短缺，苹果的团队就会部署相应的计划，申请数百万美元购买设备，以打破生产瓶颈。苹果上一季度实现毛利率40%，而多数硬件厂商的毛利率仅为10%至20%。苹果的巨额利润很大程度上得益于对运营业务的专注。在库克的领导下，这显然仍将成为该公司的发展重点。这位新CEO送给同事们多本与时间竞争，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。据物流行业高管马汀透露，库克经常用一句标语来强调效率的必要性：“没人愿意买变质的牛奶。”案例导入案例导入vv（1） 苹果公司为什么能在激烈的市场竞争中立于不败之地？v（2） 苹果是通过什么样的供应链管理实现长足发展？Sc

7、hoolofLogistics思考思考任务一任务一供应链认知供应链认知项目一项目一 供应链概念供应链概念1项目二项目二 供应链结构供应链结构2项目三项目三 供应链内容供应链内容3项目四项目四 供应链技术供应链技术4【教学目标】【教学目标】1 1知识目标：知识目标：（1 1）理解供应链的相关知识；）理解供应链的相关知识；（2 2）识别供应链的结构、内容；）识别供应链的结构、内容；（3 3）了解供应链产生的背景原因以及供应链管理产生的背景。）了解供应链产生的背景原因以及供应链管理产生的背景。2 2技能目标：技能目标：（1 1）能够正确的描绘特定企业的供应链类型。）能够正确的描绘特定企业的供应链类型

8、。（2 2）能够识别供应链的结构特征。）能够识别供应链的结构特征。（3 3）能够根据企业的具体特征对供应链进行分类。）能够根据企业的具体特征对供应链进行分类。内容简介内容简介v 本任务主要从供应链产生的背景、供应链概念、特征、结构、本任务主要从供应链产生的背景、供应链概念、特征、结构、内容、技术等方面出发，系统介绍了供应链的内涵，全面深入了内容、技术等方面出发，系统介绍了供应链的内涵，全面深入了解供应链的结构以及其内在链接关系，明晰当前供应链发展的新解供应链的结构以及其内在链接关系，明晰当前供应链发展的新模式。模式。SchoolofLogistics教学目标教学目标1知识目标：知识目标：（1）

9、理解供应链的相关知识；）理解供应链的相关知识；（2）识别供应链的结构、内容；）识别供应链的结构、内容；（3）了解供应链产生的背景原因以及供应链管理产生的背景。）了解供应链产生的背景原因以及供应链管理产生的背景。2技能目标：技能目标：（1）能够正确的描绘特定企业的供应链类型。）能够正确的描绘特定企业的供应链类型。（2）能够识别供应链的结构特征。）能够识别供应链的结构特征。（3）能够根据企业的具体特征对供应链进行分类。）能够根据企业的具体特征对供应链进行分类。项目一项目一供应链概念供应链概念教学要点教学要点v（1）供应链的相关概念以及供应链在企业中的作用；）供应链的相关概念以及供应链在企业中的作用

10、；v（2）深入探讨供应链的结构模型，理解经济现象中供应链架构）深入探讨供应链的结构模型，理解经济现象中供应链架构教学方法教学方法v采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论的方法。采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论的方法。项目一项目一供应链概念供应链概念v1.供应链产生背景供应链产生背景(1)科学技术的飞速发展和生产力的快速提高，科学技术的飞速发展和生产力的快速提高，(2)顾客（顾客（Customer）消费水平不断增长，）消费水平不断增长，(3)企业之间的竞争加剧，政治上、经济上以及社会上的巨大变企业之间的竞争加剧，政治上、经济上以及社会上的巨大变化（化（Change）.v

11、2.应对之策应对之策 (1)计算机辅助设计（计算机辅助设计（CAD）(2)柔性制造系统（柔性制造系统（FMS）(3)准时化生产（准时化生产（JIT）(4)制造资源计划（制造资源计划（MRPII）和企业资源计划（）和企业资源计划（ERP）等。）等。SchoolofLogistics项目一项目一供应链概念供应链概念v2供应链的概念供应链的概念 供应链（供应链（SupplyChain）的概念是）的概念是1989年由美国学者史年由美国学者史蒂文斯（蒂文斯（Stevens）提出）提出。1）国内供应链概念）国内供应链概念 马士华认为，供应链（马士华认为，供应链（SupplyChain）是围绕核心企业，）是

12、围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。整体的功能网链结构模式。项目一项目一供应链概念供应链概念v2）国外有关供应链概念）国外有关供应链概念（1 1）由相关企业组成。）由相关企业组成。从广义角度上，供应链包含所涉及提供从广义角度上，供应链包含所涉及提供给最终用户消费

13、者产品和服务的企业；狭义角度上，供应链是指给最终用户消费者产品和服务的企业；狭义角度上，供应链是指整个产业链中的某一段或有加盟关系的企业。整个产业链中的某一段或有加盟关系的企业。v（2 2）功能网络构成。）功能网络构成。这种功能网络主要涉及供应链成员间的合这种功能网络主要涉及供应链成员间的合作和商流、物流、资金流与信息流的流动。作和商流、物流、资金流与信息流的流动。v（3 3）具有核心企业。）具有核心企业。v（4 4）供应链活动）供应链活动是供应链中商流、物流、资金流和信息流的活是供应链中商流、物流、资金流和信息流的活动，其中信息流是是推动供应链运作一体化的前提和基础。动，其中信息流是是推动供

14、应链运作一体化的前提和基础。v（5 5）供应链具有增值性。）供应链具有增值性。供应链各成员通过其在供应链上的具供应链各成员通过其在供应链上的具体运作，如加工、包装等活动，为供应链增值。体运作，如加工、包装等活动，为供应链增值。项目一项目一供应链概念供应链概念v二、最新供应链概念界定二、最新供应链概念界定v1集群式供应链概念集群式供应链概念 集群供应链是基于供应链发展和产业集群发展的基础上，经过不断集群供应链是基于供应链发展和产业集群发展的基础上，经过不断的耦合、不断的渗入，最终形成了集群式供应链。的耦合、不断的渗入，最终形成了集群式供应链。v 目前普遍采用波特目前普遍采用波特(1998)(19

15、98)对产业集群定义，认为对产业集群定义，认为“产业集群是在某产业集群是在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构的集合一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构的集合”。项目一项目一供应链概念供应链概念1）集群式供应链的结构类型集群式供应链的结构类型（1）“短距离短距离”市场供应链市场供应链（2）层级供应链）层级供应链（3）准层级供应链）准层级供应链（4）网络供应链）网络供应链项目一项目一供应链概念供应链概念2 2）集群式供应链特点）集群式供应链特点 通过上述对集群式供应链的概念描述，可以看出集群式供应通过上述对集群式供应链的概念描述，可以看出集群式供应链是以产业集群

16、为平台的网络式供应链，它区别于传统意义上的链是以产业集群为平台的网络式供应链，它区别于传统意义上的供应链，强调的是供应链在集群地域中各个环节的完整性。其主供应链，强调的是供应链在集群地域中各个环节的完整性。其主要特点表现在以下几个方面：要特点表现在以下几个方面：（1 1）基于产业集群本地一体化的完整性）基于产业集群本地一体化的完整性（2 2） 基于相似产业定位的动态竞争性基于相似产业定位的动态竞争性（3 3）基于信任联结方式的根植性）基于信任联结方式的根植性（4 4）基于时间竞争的大规模定制性）基于时间竞争的大规模定制性（5 5）基于中小企业定位的普遍适应性）基于中小企业定位的普遍适应性项目一

17、项目一供应链概念供应链概念3 3）产业集）产业集群群和供应链关系和供应链关系（1 1）产业集群为供应链的发展提供了优越的）产业集群为供应链的发展提供了优越的“生态生态”环境环境（2 2）产业集群降低了供应链企业间的交易成本，提高了供应链的运）产业集群降低了供应链企业间的交易成本，提高了供应链的运营效率营效率（3 3） 供应链促使产业集群竞争力的提高供应链促使产业集群竞争力的提高项目一项目一供应链概念供应链概念2 2冷供应链冷供应链【背景链接】：冷供应链的发展【背景链接】：冷供应链的发展 据统计，目前中国的肉类食品厂有据统计，目前中国的肉类食品厂有25002500多家多家, ,年产量年产量100

18、01000多万多万吨吨, ,年产肉类年产肉类56005600万吨万吨; ;速冻食品厂速冻食品厂20002000多家多家, ,年产量超过年产量超过850850万吨万吨; ;冷饮企业冷饮企业10001000多家多家, ,年产量年产量10001000多万吨多万吨; ;乳品企业乳品企业15001500多家多家, ,年产年产量量800800万吨万吨; ;此外还有每年此外还有每年41204120万吨的水产品。万吨的水产品。 冷链物流运作模型冷链物流运作模型项目一项目一供应链概念供应链概念三、供应链的特征三、供应链的特征v从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕从供应链的结构模型可以看出，供

19、应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。应关系。v供应链主要具有以下特征供应链主要具有以下特征：1复杂性。复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多个企业构成，所以供应链结构模式链往往由多个、多类型甚至多个企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。比一般单个企业的结构模式更为复

20、杂。1）供应链实体的复杂性。）供应链实体的复杂性。2）供应链的结构复杂性。）供应链的结构复杂性。 一般来讲，供应链呈现复杂的网状结构，具体讲有链状、树一般来讲，供应链呈现复杂的网状结构，具体讲有链状、树状、双向树状和星状等结构，对于实际的供应网络经常呈现上述状、双向树状和星状等结构，对于实际的供应网络经常呈现上述结构复合的形态。结构复合的形态。项目一项目一供应链概念供应链概念2.动态性。动态性。v供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。业需要动态地更新，这就使得供应链具有明

21、显的动态性。3.面向用户需求。面向用户需求。v供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品产品/服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。4.交叉性。交叉性。v节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。项目一项目一供应链概念

22、供应链概念项目二项目二供应链结构供应链结构【教学要点】【教学要点】（1）了解供应链的连接模式，明晰供应链核心企业在供应链中）了解供应链的连接模式，明晰供应链核心企业在供应链中的作用的作用；（2）深入探讨供应链的结构模型，理解经济现象中供应链连深入探讨供应链的结构模型，理解经济现象中供应链连接模式的分类，在一定基础上能直接对供应链进行认知。接模式的分类，在一定基础上能直接对供应链进行认知。【教学方法】【教学方法】v采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论的方法。采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论的方法。【教学内容】【教学内容】 v 供应链的结构根据不同的认知标准可以分为横向

23、连接模式、供应链的结构根据不同的认知标准可以分为横向连接模式、纵向连接模式以及其他的连接模式，不同的连接模式具有不同的纵向连接模式以及其他的连接模式，不同的连接模式具有不同的内容结构和特点。内容结构和特点。项目二项目二供应链结构供应链结构一、横向连接模式一、横向连接模式：v 根据供应链核心企业的数量，把供应链分为单核根据供应链核心企业的数量，把供应链分为单核结构，多核结构以及混核结构。结构，多核结构以及混核结构。项目二项目二供应链结构供应链结构2多核结构。多核结构。相对于工业产业供应链来说，产业供应链更复杂，核心企业相对于工业产业供应链来说，产业供应链更复杂，核心企业和其他的产业供应链一样，两

24、个以上对等的竞争对手或者是潜在和其他的产业供应链一样，两个以上对等的竞争对手或者是潜在的竞争者，也就是说存在着地位相等，并且在实际运作中位于同的竞争者，也就是说存在着地位相等，并且在实际运作中位于同一个链接的多个核心企业，这种以多核为中心的供应链是中最常一个链接的多个核心企业，这种以多核为中心的供应链是中最常见的链接模式见的链接模式。项目二项目二供应链结构供应链结构v3混核结构。混核结构。这种产业供应链的特点比较复杂：它是由平行结构供应链与交这种产业供应链的特点比较复杂：它是由平行结构供应链与交叉多核供应链构成。这种混合型产业供应链在实际中最为常见，叉多核供应链构成。这种混合型产业供应链在实际

25、中最为常见，内部有几个核心企业及相关的小企业，同时存在着大量没有合作内部有几个核心企业及相关的小企业，同时存在着大量没有合作关系的相关中小企业。相对于以上两种模式，这个是最稳定也是关系的相关中小企业。相对于以上两种模式，这个是最稳定也是最有效的，在实际中的产业供应链都是以这种形式存在。最有效的，在实际中的产业供应链都是以这种形式存在。项目二项目二供应链结构供应链结构二、纵向连接模式二、纵向连接模式1单链平行结构单链平行结构v 是指几个单核链以一个业务流程为单位链，彼此之间没有任是指几个单核链以一个业务流程为单位链，彼此之间没有任何的业务往来以及相关的潜在关联，在平面领域上表示为以一个何的业务往

26、来以及相关的潜在关联，在平面领域上表示为以一个核心或者几个核心的一条线，彼此之间相互平行结构的供应链。核心或者几个核心的一条线，彼此之间相互平行结构的供应链。从种植到最终的用户始终都是以单个形式存在。单个种植户为某从种植到最终的用户始终都是以单个形式存在。单个种植户为某个收购商专供，收获的都全额的卖给固定的收购商，收购商也会个收购商专供，收获的都全额的卖给固定的收购商，收购商也会有固定的加工点，依此都具有固定的销售商等等，组成一个单个有固定的加工点，依此都具有固定的销售商等等，组成一个单个的简单的供应链形式。的简单的供应链形式。项目二项目二供应链结构供应链结构2多链混核网络结构。多链混核网络结

27、构。v 指供应链集聚区域内，许多种植户、经销商、加工企业、相指供应链集聚区域内，许多种植户、经销商、加工企业、相关企业以及其他组织单位，无规律的组织起来，形成一个网络结关企业以及其他组织单位，无规律的组织起来，形成一个网络结构，其中存在着许许多多的核心企业以及次级核心企业。包含各构，其中存在着许许多多的核心企业以及次级核心企业。包含各个和产业相关的原材料或者半成品供应商、成品的产品制造商、个和产业相关的原材料或者半成品供应商、成品的产品制造商、分销商、代理商、政府部门、科研机构和中介服务组织等。分销商、代理商、政府部门、科研机构和中介服务组织等。v 这些组织在实际的供应链运行中通过直接间接的供

28、应、服务这些组织在实际的供应链运行中通过直接间接的供应、服务以及其他形式的关联形成一个网络结构。以及其他形式的关联形成一个网络结构。项目二项目二供应链结构供应链结构三、其他分类模式三、其他分类模式v企业是不同的，具有不同的寿命周期，提供不同的产品，有不同企业是不同的，具有不同的寿命周期，提供不同的产品，有不同的市场细分与定位，选择不同的竞争战略以及运作重点，因而企的市场细分与定位，选择不同的竞争战略以及运作重点，因而企业会有不同的供应链类型。根据不同的划分标准，供应链分为以业会有不同的供应链类型。根据不同的划分标准，供应链分为以下几种类型。下几种类型。1稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和

29、动态的供应链v 根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。地改变供应链的组成。项目二项目二供应链结构供应链结构2平衡的供应链和倾斜的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容

30、量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、

31、浪费增加等现象时，企业加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产低采购成本、生产/规模效益、分销规模效益、分销/低低运输成本、市场运输成本、市场/产品多样化和财务产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。资金运转快）之间的均衡。项目二项目二供应链结构供应链结构v3有效性供应链和反应性供应链有效性供应链和反应性供应链v 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把根据供应链的功能模式（物理功能和市

32、场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（供应链划分为两种：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。到满

33、足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。项目三项目三供应链内容供应链内容【教学要点】【教学要点】（1）了解供应链的内容，理解供应链内部构造，明晰供应链管理）了解供应链的内容，理解供应链内部构造，明晰供应链管理的概念；的概念；（2）深入探讨供应链管理概念，理解经济现象中集成化供应链的）深入探讨供应链管理概念，理解经济现象中集成化供应链的内容形式。内容形式。【教学方法】【教学方法】v采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论的方法。采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论的方法。【教学内容】【教学内容】 v 供应链由物流、信息流、资金流以及商流构成，本项目基于供应链由物流、信

34、息流、资金流以及商流构成，本项目基于供应链内容的基础上，对供应链管理的概念进行综述，并介绍集供应链内容的基础上，对供应链管理的概念进行综述，并介绍集成化供应链的相关内容。成化供应链的相关内容。项目三项目三供应链内容供应链内容一、供应链中的四大流一、供应链中的四大流v 根据供应链的概念我们知道，供应链是由根据供应链的概念我们知道，供应链是由物流物流、资金流资金流、信息流信息流以以及及商流商流的有机组成，它们密不可分，有机统一，共同构成供应链运作的有机组成，它们密不可分，有机统一，共同构成供应链运作形式。形式。1）物流概念。）物流概念。 在我国国家标准在我国国家标准物流术语物流术语的定义中指出：物

35、流是的定义中指出：物流是物品物品从供应从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。项目三项目三供应链内容供应链内容2资金流资金流v所谓的资金流就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必所谓的资金流就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、

36、厂家等指向该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。供货商。3信息流信息流v这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。国家的物流落后同它们把资金过分商与消费者之间双向流动的。国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。信息流包括范围广，投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。信息流包括范围广，从原材料的采购、仓储到最终的消费者都伴随着信息流流通从原材料的采购、仓储到最终的消费者都伴随着信息流流通。项目三项目三供应链内容供应链内容4商流商流v主要是买卖的流通

37、过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过式，又有通过互联网互联网等新兴媒体进行购物的等新兴媒体进行购物的电子商务电子商务形式。形式。二、供应链管理的概念二、供应链管理的概念1供应链管理产生的背景供应链管理产生的背景1）新的竞争环境）新的竞争环境v供应链以及供应链管理的概念是在供应链以及供应链管理的概念是

38、在20世界世界80年代提出来的，年代提出来的，经济全球化、知识经济、信息经济趋势明显加剧。导致现代企业经济全球化、知识经济、信息经济趋势明显加剧。导致现代企业管理模式发生新的变革。新的竞争环境如下：管理模式发生新的变革。新的竞争环境如下：项目三项目三供应链内容供应链内容（1）经济全球化。）经济全球化。经济全球化是指世界经济一体化发展的高级阶经济全球化是指世界经济一体化发展的高级阶段，届时商品、服务、资本、人力资源和技术等各种经济载体依段，届时商品、服务、资本、人力资源和技术等各种经济载体依据市场经济的需要在全球范围内自由的配置优化。据市场经济的需要在全球范围内自由的配置优化。（2）知识经济和信

39、息经济。）知识经济和信息经济。世界经济的发展趋势是知识经济和信世界经济的发展趋势是知识经济和信息经济，它改变了传统经济的稀缺性，在此条件下，企业以获取、息经济，它改变了传统经济的稀缺性，在此条件下，企业以获取、利用和生产信息为竞争的必要前提。利用和生产信息为竞争的必要前提。（3）市场需求的巨大变化。）市场需求的巨大变化。当今世界市场变的越来越苛刻，要求当今世界市场变的越来越苛刻，要求越来越高，表现在产品的多样化和个性化，客户需求更多功能、越来越高，表现在产品的多样化和个性化，客户需求更多功能、个性化的产品和附加产品，同时客户对产品需求变化快，缩短了个性化的产品和附加产品，同时客户对产品需求变化

40、快，缩短了交货期，更注重小批量、多品种、定制化的生产。交货期，更注重小批量、多品种、定制化的生产。项目三项目三供应链内容供应链内容（4）环保要求。）环保要求。随着社会环保意识的提高，人们对可持续发展的随着社会环保意识的提高，人们对可持续发展的认识越来越深入。认识越来越深入。（5）生产方式变革。）生产方式变革。用户需求的多样化和个性化，对生产系统提用户需求的多样化和个性化，对生产系统提出了更高要求。（出了更高要求。（FlexibleManufacturingSystem，FMS）、准时化生产（）、准时化生产（JIT）、计算机辅助设计的技术）、计算机辅助设计的技术（CAD/CAM）和管理模式的出现

41、，生产运作对供应链管理提）和管理模式的出现，生产运作对供应链管理提出了新的要求。出了新的要求。（6）信息管理技术的发展。）信息管理技术的发展。各种信息技术和网络技术的发展促进各种信息技术和网络技术的发展促进了管理模式的变革，供应链管理系统要求各种信息技术综合运用，了管理模式的变革，供应链管理系统要求各种信息技术综合运用，如：自动标志与采集技术（如：自动标志与采集技术（AIADC）、条码技术（）、条码技术（BC）、射频）、射频技术（技术（RFI）、销售终端（）、销售终端（POS）系统以及车辆自动识别技术）系统以及车辆自动识别技术（AVI）、电子数据交换技术（）、电子数据交换技术（EDI）等。）等

42、。项目三项目三供应链内容供应链内容2）新的竞争环境对管理模式提出新要求）新的竞争环境对管理模式提出新要求v综上我们可以看出，新的竞争环境对企业管理模式提出了一下要综上我们可以看出，新的竞争环境对企业管理模式提出了一下要求：求：（1）柔性策略。）柔性策略。企业要更好的满足顾客的个性化、多样化需求，企业要更好的满足顾客的个性化、多样化需求，就必须要求管理模式能响应和适应这种市场的需求，准确地获取就必须要求管理模式能响应和适应这种市场的需求，准确地获取顾客的需求信息，实行一对一的产品设计与服务。顾客的需求信息，实行一对一的产品设计与服务。（2）及时性。）及时性。产品生命周期缩短，要求企业对顾客信息的

43、的把握产品生命周期缩短，要求企业对顾客信息的的把握不仅要准确，更要及时，能在最短时间满足顾客的时效性需求，不仅要准确，更要及时，能在最短时间满足顾客的时效性需求，获得竞争优势。获得竞争优势。项目三项目三供应链内容供应链内容（3）增殖性。）增殖性。获取顾客忠诚与信赖的关键在于让渡更多的顾客价值，为顾客提供可信赖的、有价值的产品和服获取顾客忠诚与信赖的关键在于让渡更多的顾客价值，为顾客提供可信赖的、有价值的产品和服务，要求我的生产运作必须有增殖性，能为顾客带来更高价值。务，要求我的生产运作必须有增殖性，能为顾客带来更高价值。（4）低成本。）低成本。20世纪世纪60年代以来，企业开始将成本的重点转向

44、到物流领域。但是单个企业成本的降低并不能年代以来，企业开始将成本的重点转向到物流领域。但是单个企业成本的降低并不能降低整个供应链的运作成本，所以新模式下、新的竞争环境下，新的管理模式就是进一步降低供降低整个供应链的运作成本，所以新模式下、新的竞争环境下，新的管理模式就是进一步降低供应链的运作成本。应链的运作成本。（5）有效性。）有效性。新的管理模式下，企业要更加有效的响应顾客需求，以最少的资源消耗和成本，实现满足顾客新的管理模式下，企业要更加有效的响应顾客需求，以最少的资源消耗和成本，实现满足顾客需求的目标，保证能够在合适的时间和地点、以合适的价格和质量，向合适的顾客提供合适数量需求的目标，保

45、证能够在合适的时间和地点、以合适的价格和质量，向合适的顾客提供合适数量和服务。和服务。（6）核心竞争力的培养与合作。）核心竞争力的培养与合作。为了提高企业的运作效率和竞争能力，企业在新的管理模式下更加注意核心竞争力的培养，而非为了提高企业的运作效率和竞争能力，企业在新的管理模式下更加注意核心竞争力的培养，而非核心业务进行外包。核心业务进行外包。项目三项目三供应链内容供应链内容三、集成化的供应链以及管理三、集成化的供应链以及管理1集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型v集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化计划集成化计划业业务流程重组务流程重组面

46、向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略；由顾客化策略信息共享信息共享调整适应性调整适应性创造性团队组成第二创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。项目三项目三供应链内容供应链内容v 调整适应性调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙业务重

47、组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、

48、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享策略等。信息共享同步化计划回路中主要涉及的内容包括：同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略略。项目三项目三供应链内容供应链内容2集成化供应链管理的实现集成化供应链管理的实现v目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：供应链的高成本（大约占净销售值的供应链的问题，主要包括：供应

49、链的高成本（大约占净销售值的5%20%）；库存水平过高（库存水平经常保持在）；库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）个月）；部门之间的冲突；目标重构；产品寿命周期变短；外部竞争加；部门之间的冲突；目标重构；产品寿命周期变短；外部竞争加剧；经济发展的不确定性增加；价格和汇率的影响；用户多样化剧；经济发展的不确定性增加；价格和汇率的影响；用户多样化需求等等需求等等。v要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：几个方面的转变：v1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题）企业要从供应链的整体出发，

50、考虑企业内部的结构优化问题2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维横一体的多维空间思维方式转变；空间思维方式转变；3）企业要放弃）企业要放弃小而全，大而全小而全，大而全的封闭的经营思想，向与供应链的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；变；4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；的畅通和透明度；5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和

51、了解，去除部）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；门障碍，实行协调工作和并行化经营；6）风险分担与利益共享。）风险分担与利益共享。项目三项目三供应链内容供应链内容【教学要点】【教学要点】（1）了解供应链中各种技术，全面把握供应链技术的应用领域；）了解供应链中各种技术，全面把握供应链技术的应用领域；（2）深入探讨供应链全方位连接技术、条码技术、射频技术的应用。深入探讨供应链全方位连接技术、条码技术、射频技术的应用。【教学方法】【教学方法】v采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学以及分组讨论的方法采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学以及分组讨论

52、的方法【教学内容】【教学内容】v供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法，最早是以一些供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法，最早是以一些具体的方法出现的，常见的供应链技术方法具体的方法出现的，常见的供应链技术方法。项目四项目四供应链技术供应链技术项目四项目四供应链技术供应链技术一、全方位连接技术一、全方位连接技术v近年来，各种无线连接技术如雨后春笋，包括个人局域网用的蓝近年来，各种无线连接技术如雨后春笋，包括个人局域网用的蓝牙技术、牙技术、802.11无线局域网、支持语音及数据通信的蜂窝式无无线局域网、支持语音及数据通信的蜂窝式无线广域网等。线广域网等。1语音及语音及GPS技术

53、技术2语音识别技术语音识别技术3数码成像技术数码成像技术4便携式打印技术便携式打印技术5RFID技术技术6远程管理技术远程管理技术7安全技术安全技术项目四项目四供应链技术供应链技术二、数据处理（二、数据处理（EDI）vEDI（电子数据交换）是指按照统一规定的一套通用标准格式，（电子数据交换）是指按照统一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理，俗称机系统之间进行数据交换和自动处理，俗称“无纸贸易无纸贸易”。vEDI主要应用于以下企业：主要应用于以下企业： 1）制造业：

54、）制造业：JIT即时响应即时响应(JustInTime)以减少库存量及以减少库存量及生产线待料时间，降低生产成本。生产线待料时间，降低生产成本。2）贸易运输业：）贸易运输业：快速通关报检、经济使用运输资源，降低贸快速通关报检、经济使用运输资源，降低贸易运输空间、成本与时间的浪费。易运输空间、成本与时间的浪费。项目四项目四供应链技术供应链技术3）流通业：）流通业：QR快速响应，减少商场库存量与空架率，以加速商品快速响应，减少商场库存量与空架率，以加速商品资金周转，降低成本。建立物资配送体系，以完成产、存、运、资金周转，降低成本。建立物资配送体系，以完成产、存、运、销一体化的供应线管理。销一体化的

55、供应线管理。4）金融业：）金融业：EFT电子转账支付，减少金融单位与其用户间交通往电子转账支付，减少金融单位与其用户间交通往返的时间与现金流动风险，并缩短资金流动所需的处理时间，提返的时间与现金流动风险，并缩短资金流动所需的处理时间，提高用户资金调度的弹性高用户资金调度的弹性v基于基于EDI的供应链信息组织与集成模式如下图。的供应链信息组织与集成模式如下图。项目四项目四供应链技术供应链技术三、条码技术（三、条码技术（BD）v条码（又称条形码）是由一组按一定编码规则排列的条、空符号，用以表示一定的字符、数字及符号组成的信息。条码系统是由条码符号设计、制作及扫描阅读组成的自动识别系统。v2条码技术

56、发展过程中的主要事件v1949年 美国的N.J.Woodland申请了环形条码专利。v1960年 提出铁路货车上用的条码识别标记方案。v1963年 在1963年10月号控制工程杂志上发表了描述各种条码技术的文章。项目四项目四供应链技术供应链技术v1967年 美国辛辛那提的一家超市首先使用条码扫描器。v1969年 比利时邮政业采用用荧光条码表示信函投递点的邮政编码。v1970年 美国成立UCC；美国邮政局采用长短形条码表示信函的邮政编码。v1971年 欧洲的一些图书馆采用Plessey码。v1972年 美国提出库德巴码、交叉25码和UPC码。v1974年 美国提出39码。v1977年 欧洲采用E

57、AN码。v1980年 美国军事部门采纳39码作为其物品编码。项目四项目四供应链技术供应链技术v1981年 国际物品编码协会成立；实现自动识别的条码译码技术；128码被推荐使用。v1982年 手持式激光条码扫描器实用化；美国军用标准military标准1189被采纳；93码开始使用。v1987年 美国的David Allairs博士提出49码。v1988年 可见激光二极管研制成功；美国的Ted Willians提出适合激光系统识读的新颖码制16K码。v1986年 我国邮政确定采用条码信函分捡体制。v1988年底 我国成立“中国物品编码中心”。v1991年4月 “中国物品编码中心”代表中国加入“国

58、际物品编码协会”。项目四项目四供应链技术供应链技术v4条形码的特点v可靠准确：键盘输入数据出错率为三百分之一，利用光学字符识别技术出错率为万分之，而采用条形码技术误码率低于百万分之一。v数据输入速度快：与键盘输入相比，条形码输入的速度是键盘输入的5倍，并且能实现“即时数据输入”。v经济便宜：与其他自动化识别技术相比较，推广应用条形码技术，所需费用较低。项目四项目四供应链技术供应链技术v 灵活、实用：条形码符号作为一种识别手段可以单独使用，也可以和有关设备组成识别系统实现自动化识别，还可和其他控制设备联系起来实现整个系统的自动化管理。v自由度大：识别装置与条形的标签相对位置的自由度要比OCR（光

59、学字符识别）同一条形码上所表示的大得多。v设备简单：条形码符号识别设备的结构简单，操作容易，无需专门训练。v 易于制作：可印刷，称作为“可印刷的计算机语言”。条形码标签易于制作，对印刷技术设备和材料无特殊要求，且设备也相对便宜。项目四项目四供应链技术供应链技术v5条形的分类v1）按码制分类v UPC码：v EAN码：v 交叉25码：v 39码：v 库德巴码：v 128码：v 93码:v 49码:项目四项目四供应链技术供应链技术v其他码制:除上述码外，还有其他的码制，例如25码出现于1977年，主要用于电子元器件标签；矩阵25码是11码的变形；Nixdorf码已被EAN码所取代Plessey码出

60、现于1971年5月主要用于图书馆等。v2）按维数分类v普通的一维条码:普通的一维条码自本问世以来，很快得到了普及并广泛应用。v二维条码:除具有普通条码的优点外，二维条码还具有信息容量大、可靠性高、保密防伪性强、易于制作、成本低等优点。项目四项目四供应链技术供应链技术v3）条形码在供应链仓储中的应用v条形码仓库管理是条形码技术广泛应用和比较成熟的传统领域，不仅适用于商业商品库存管理，而且同样适用于工厂产品和原料库存管理。v实施条形码仓库管理(盘存)电子化的特点：v （1）实时数据。经济型、易实施的库存管理保持原有物流方式，实现信息流的自动化，即数据采集自动化，数据采集系统采用条形码自动识别技术作

61、为数据输入手段，在进行每一项产品或原料操作(如到货清点、入库、盘点)的同时，系统自动对相关数据进行处理，并为下一次操作(如财务管理、出库)做好数据准备，无需停顿运行。项目四项目四供应链技术供应链技术v（2）“零”差错。由于系统几乎免除了物流过程中数据的人工键盘输入，大大减少了库存管理过程中数据输入差错的可能性。v（3）省人力，高效率。高速信息流的数据实时性以及科学的决策，使为了保证供应的巨大备用库存可以大幅度地减少或者成为不必要，即可实现低成本、低库存、高资金周转率、高效益。立体仓库是现代工业生产中的一个重要组成部分，利用条形码技术，可以完成仓库货物的导向、定位、人格操作，提高识别速度，减少人

62、为差错，从而提高仓库管理水平。项目四项目四供应链技术供应链技术v4）条形码在仓库管理系统中的应用v（1）货物库存管理。仓库管理系统根据货物的品名、型号、规格、产地、品牌、包装等划分货物品种，并且分配惟一的编码，也就是“货号”。分货号管理货物库存和管理货号的单件集合，并且应用于仓库的各种操作。v （2）仓库库位管理。仓库分为若干个库房，具有若干个库位，是仓库中独立和封闭存货空间，库房内空间细划为库位，细分能够更加明确定义存货空间。仓库管理系统是按仓库的库位记录仓库货物库存，在产品入库时将库位条形码号与产品条形码号一一对应，在出库时按照库位货物的库存时间可以实现先进先出或批次管理的信息。项目四项目

63、四供应链技术供应链技术v（3）货物单件管理。采用产品标识条形码记录单件产品所经过的状态产品的跟踪管理。v（4）仓库业务管理。包括：出库、入库、盘库、月盘库、移库，不同业务以各自的方式进行，完成仓库的进、销、存管理。v（5）更加准确完成仓库出入库。仓库利用条形码采集货物单件信息，处理采集数据，建立仓库的入库、出库、移库、盘库数据。这样，使仓库操作完成更加准确。它能够根据货物单件库存为仓库货物出库提供库位信息，使仓库货物库存更加准确。项目四项目四供应链技术供应链技术v5）条形码在仓储作业中的应用v条形码应用几乎出现在整个仓储配送作业流程中的所有环节，它的应用有利于实现库存管理自动化，合理控制库存量

64、，实现仓库的进货、发货、运输中的装卸自动化管理。v(1) 订货。v （2）收货。v （3）入库。v （4）摆货。v （5）补货。项目四项目四供应链技术供应链技术v四、射频技术（四、射频技术（RFID）v射频技术（RFID）是Radio Frequency Identification的缩写，即射频识别。常称为感应式电子晶片或近接卡、感应卡、非接触卡、电子标签、电子条码等。其原理为由扫描器发射特定频率之无线电波能量给接收器，用以驱动接收器电路将内部的代码送出，此时扫描器便接收此代码。接收器的特殊在于免用电池、免接触、免刷卡故不怕脏污，且晶片密码为世界唯一无法复制，安全性高、长寿命。RFID的应用

65、非常广泛，目前典型应用有动物晶片、汽车晶片防盗器、门禁管制、停车场管制、生产线自动化、物料管理。RFID标签有两种：有源标签和无源标签。项目四项目四供应链技术供应链技术vRFID系统基本组成部分v最基本的RFID系统由三部分组成： v1）标签(Tag)。由耦合元件及芯片组成，每个标签具有唯一的电子编码，附着在物体上标识目标对象； v2）阅读器(Reader)。读取(有时还可以写入)标签信息的设备，可设计为手持式或固定式； v3）天线(Antenna)。在标签和读取器间传递射频信号。 项目四项目四供应链技术供应链技术v【技能训练】【技能训练】v1技能训练的目的v通过本次技能训练，使学生达到运用所

66、学供应链的相关理论知识，理解并分析所调查企业供应链类型、结构以及使用的供应链技术的目的，提高学生在实际操作中发现、分析以及解决问题的能力。v2技能训练的内容v【背景链接】：联想的供应链案例分析任务二任务二 供应链构建供应链构建65651.掌握供应链的拓扑结构模型；2.了解供应链设计的原则以及影响因素；3.理解产品供应链构建的相关战略，描述供应链的设计步骤。知识目标知识目标66661.具有构建供应链网络模型的能力；2.具有选取正确战略对某类产品进行供应链构建的能力；3.具备分析企业供应链构建中存在的相关问题以及相应解决方法的能力。技能目标技能目标惠普台式打印机供应链的构建惠普打印机的生产、研究开

67、发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22,000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它

68、本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。【引导思路】（1）惠普打印机销售过程中存在哪些问题?（2）惠普公司应当如何构建供应链，解决企业存在的问题?案案例例导导入入【教学要点教学要点】（1）正确识别供应链成员；）正确识别供应链成员；（2）掌握供应链的结构模型，理解供应链的方向、子网与虚拟企业；）掌握供应链的结构模型，理解供应链的方向、子网与虚拟企业；（3）了解供应链构建原则。）了解供应链构建原则。【教学方法教学方法】本项目可采用案例教学、小组讨论、问题驱动等方法。本项目可采用案例教学、小组讨论、问题驱动等方法。项目一项目一供应链结构模型供应链结构模型一、供一、供应链的拓扑的拓扑结构模型构模型

69、1.1.链状状结构模型构模型项目一项目一供应链结构模型供应链结构模型1 1）供应链的方向）供应链的方向物流、信息流、资金流、商流是供应链上的资源流。他们流动的方物流、信息流、资金流、商流是供应链上的资源流。他们流动的方向可以表示供应链的增值运动的方向。向可以表示供应链的增值运动的方向。一、供一、供应链的拓扑的拓扑结构模型构模型1.1.链状状结构模型构模型2 2）供）供应链的的级如果定如果定义C C为核心企核心企业即制造商即制造商时，可以相，可以相应地地认为B B为一一级供供应商，商，A A为二二级供供应商，而且商，而且还可可递归地定地定义三三级供供应商、四商、四级供供应商等等；商等等；同同样地

70、，可以地，可以认为D D为一一级分分销商，商，E E为二二级分分销商，并商，并递归地定地定义三三级分分销商，四商，四级分分销商等等。商等等。2.2.网状网状结构的供构的供应链模型模型项目一项目一供应链结构模型供应链结构模型一、供一、供应链的拓扑的拓扑结构模型构模型2.2.网状网状结构的供构的供应链模型模型1）入点和出点）入点和出点物流进入供应链的节点称为入点，而物流流出供应链的节点称为出物流进入供应链的节点称为入点，而物流流出供应链的节点称为出点。点。A类节点为入点，类节点为入点，E类节点为出点，类节点为出点，B类、类、C类、类、D类既是入点又类既是入点又是出点。是出点。有些节点企业既为入点又

71、为出点，如下图所示。有些节点企业既为入点又为出点，如下图所示。项目一项目一供应链结构模型供应链结构模型一、供一、供应链的拓扑的拓扑结构模型构模型2.2.网状网状结构的供构的供应链模型模型2）子网）子网有些集团公司虽然内部结构非常复杂，但与其他企业发生业务往来有些集团公司虽然内部结构非常复杂，但与其他企业发生业务往来的只是其中的一些部门或分公司，同时在集团内部有些部门或分公司之的只是其中的一些部门或分公司，同时在集团内部有些部门或分公司之间却存在着产品供应关系。显然，这时候用一个节点来表示集团内部这间却存在着产品供应关系。显然，这时候用一个节点来表示集团内部这些复杂的关系是不行的，这就需要将表示

72、这个集团的节点分解成很多相些复杂的关系是不行的，这就需要将表示这个集团的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点之间存在关联关系，由此构成一个网，称互联系的小节点，这些小节点之间存在关联关系，由此构成一个网，称之为子网。之为子网。项目一项目一供应链结构模型供应链结构模型一、供应链的拓扑结构模型一、供应链的拓扑结构模型2.2.网状结构的供应链模型网状结构的供应链模型3）虚拟企业）虚拟企业（1）虚拟生产。）虚拟生产。（2）虚拟开发。）虚拟开发。（3）虚拟销售。）虚拟销售。（4）虚拟管理。）虚拟管理。3.石墨结构的供应链模型石墨结构的供应链模型项目一项目一供应链结构模型供应链结构模型二、供应链构建

73、的原则二、供应链构建的原则1.宏观角度供应链的设计原则宏观角度供应链的设计原则1）需求导向原则）需求导向原则2）信息共享原则）信息共享原则3）系统性原则）系统性原则4）柔性化原则）柔性化原则5）不确定性原则）不确定性原则6）集优化原则（互补性原则）集优化原则（互补性原则）7）协调性原则）协调性原则8）创新性原则）创新性原则9）战略性原则）战略性原则项目一项目一供应链结构模型供应链结构模型二、供应链构建的原则二、供应链构建的原则2.微观管理的角度供应链设计原则微观管理的角度供应链设计原则1）总成本最小原则）总成本最小原则2）多样化原则）多样化原则3）推迟原则）推迟原则4）合并原则）合并原则5）标

74、准化原则）标准化原则项目一项目一供应链结构模型供应链结构模型【教学要点教学要点】（1）叙述）叙述QR的内涵和实施条件；的内涵和实施条件；（2）理解）理解ECR的内涵和特征；的内涵和特征；（3）理解）理解ECR的构建技术和战略。的构建技术和战略。【教学方法教学方法】本项目可采用案例教学、小组讨论、问题驱动等方法。本项目可采用案例教学、小组讨论、问题驱动等方法。项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略一、快速反应战略（一、快速反应战略（QuickResponse）1.QR产生的背景产生的背景QR是美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理战略。是美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理战略。20

75、世纪世纪六七十年代，美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竞争。六七十年代，美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竞争。80年年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器在市场的占有额下降到代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器在市场的占有额下降到20%，而国外进口的服装也占据了美国市场的，而国外进口的服装也占据了美国市场的40%。1985-1986年，年，KurtSalmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。于是管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻

76、找那些在供应链上导致高成本的活纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动。结果发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。整个服装动。结果发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间为供应链，从原材料到消费者购买，总时间为66周：有周：有11周时间在制造周时间在制造车间，车间，40周在仓库或转运，周在仓库或转运，15周在商店。周在商店。项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略一、快速反应战略（一、快速反应战略（QuickResponse）2.QR的涵义的涵义在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧在供应链中

77、，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作，通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增密合作，通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增长，以达到顾客服务的最大化及库存量，商品缺货，商品风险和减价最长，以达到顾客服务的最大化及库存量，商品缺货，商品风险和减价最小化的目的。小化的目的。实施实施QR可分为三个阶段：可分为三个阶段：第一阶段：对所有的商品单元条码化；第一阶段：对所有的商品单元条码化；第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的战略。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的战略。如自动补库与商品即时出售等，并采用如自动补库与商品即

78、时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等；知报文、收货通知报文等；第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR战略，以对客户战略，以对客户的需求做出快速反应。的需求做出快速反应。项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略一、快速反应战略（一、快速反应战略（QuickResponse）3.QR成功的条件成功的条件1）改变传统的经营方式）改变传统的经营方式（1）企业通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源）企业通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。来提高

79、经营效率的现代经营意识。（2）零售商在垂直型）零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。系统的起始点。（3）通过）通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。各个企业的经营效率。（4）明确垂直型）明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。消除重复作业，建立有效的分工协作框架。（5）通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化改变传统的）通过利用信息技术实现事务作业的无

80、纸化和自动化改变传统的事务作业的方式。事务作业的方式。项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略一、快速反应战略（一、快速反应战略（QuickResponse）3.QR成功的条件成功的条件2）成功进行）成功进行QR活动的前提条件是必须开发和应用现代信息处理技活动的前提条件是必须开发和应用现代信息处理技术术成功进行成功进行QR活动的前提条件是开发和应用现代信息处理技术这些信活动的前提条件是开发和应用现代信息处理技术这些信息技术有商品条形码技术、物流条形码技术、电子支付系统、连续补充息技术有商品条形码技术、物流条形码技术、电子支付系统、连续补充存方式等。存方式等。3）必须与供应链各方建立战略伙伴关系

81、）必须与供应链各方建立战略伙伴关系具体内容包括以下两个方面。一是积极寻找和发现战略合作伙伴。具体内容包括以下两个方面。一是积极寻找和发现战略合作伙伴。二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。4）必须实现信息的充分共享）必须实现信息的充分共享5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略二、有效客户响应战略（二、有效客户响应战略（efficientconsumerresponse）1.ECR产生的背景产生的背景在在20世纪世纪60年代和年代和70年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂

82、年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开。进入商之间展开。进入20世纪世纪80年代特别是到了年代特别是到了90年代以后，在零售商和年代以后，在零售商和生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位，竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌、供应链效率和通中心、商家自有品牌、供应链效率和POS系统。系统。在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌和厂家品牌占据零售店铺货架空间的份额展开着激烈的同时为商家品牌和厂家品牌占据零售店铺货架空间的份

83、额展开着激烈的竞争。竞争。过度竞争往往会使企业在竞争时忽视消费者的需求。过度竞争往往会使企业在竞争时忽视消费者的需求。美国食品市场营销协会联合美国食品市场营销协会联合16家企业与流通咨询企业家企业与流通咨询企业KurtSalmonAssociates公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查总结公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查总结分析，于分析，于1993年年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告，系统地月提出了改进该行业供应链管理的详细报告，系统地提出有效客户响应（提出有效客户响应（EfficientConsumerResponse简称为简称为ECR）的）的概念和体系。概念

84、和体系。项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略二、有效客户响应战略（二、有效客户响应战略（efficientconsumerresponse）2.ECR的涵义和特征的涵义和特征1）ECR的涵义的涵义有效客户响应（有效客户响应（ECR）是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链）是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。为目的的供应链管理系统。2）ECR的特征的特征（1）管理意识的创新。）管理意识的创新。（2）供应链整体协调。）供应链整体协调。（3）涉及范

85、围广。）涉及范围广。项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略二、有效客户响应战略（二、有效客户响应战略（efficientconsumerresponse）3.ECR的应用原则的应用原则第一，以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优第一，以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。务。第二，第二，ECR必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利

86、之目的。过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利之目的。第三，必须利用准确，适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤第三，必须利用准确，适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。算机信息为基础的系统信息的有效利用。第四，产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至第四，产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。第五，

87、必须建立共同的成果评价体系。第五，必须建立共同的成果评价体系。项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略二、有效客户响应战略（二、有效客户响应战略（efficientconsumerresponse）4.ECR系统的构建系统的构建ECR作为一个供应链管理系统需要把市场营销、物流管理、信息技作为一个供应链管理系统需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现ECR的目的目标。标。项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略二、有效客户响应战略（二、有效客户响应战略（efficientconsumerrespons

88、e）4.ECR系统的构建系统的构建1）营销技术）营销技术在在ECR系统中采用的营销技术主要是商品类别管理（系统中采用的营销技术主要是商品类别管理（Cate-goryManagement）和店铺货架空间管理（）和店铺货架空间管理（SpaceManagement）。）。2）物流技术）物流技术ECR系统要求及时配送和顺畅流动。实现这一要求的方法有连续补充计系统要求及时配送和顺畅流动。实现这一要求的方法有连续补充计划、自动订货、预先发货通知、厂家管理库存、交叉配送、店铺直送等。划、自动订货、预先发货通知、厂家管理库存、交叉配送、店铺直送等。3）信息技术）信息技术ECR系统应用的信息技术主要有：电子数据

89、交换（系统应用的信息技术主要有：电子数据交换（ElectronicDataInterchange简称为简称为EDI）和销售时点信息（）和销售时点信息（PointofSale简称为简称为POS）。）。4）组织革新技术）组织革新技术项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略二、有效客户响应战略（二、有效客户响应战略（efficientconsumerresponse，简称，简称ECR）5.ECR的的4个核心过程个核心过程ECR的战略主要集中在以下的战略主要集中在以下4个领域：个领域：项目二项目二供应链管理战略供应链管理战略u有效的店内布局；有效的店内布局；u有效的补货；有效的补货；u有效的促销；有效

90、的促销；u有效的产品导入。有效的产品导入。【教学要点教学要点】（1）理解供应链的设计思想；）理解供应链的设计思想；（2）掌握供应链设计的影响因素；）掌握供应链设计的影响因素；（3）结合案例，正确选择产品与供应链匹配战略；）结合案例，正确选择产品与供应链匹配战略；（4）构建企业供应链。）构建企业供应链。【教学方法教学方法】本项目可采用案例教学、小组讨论、问题驱动等方法。本项目可采用案例教学、小组讨论、问题驱动等方法。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计一、供应链设计的基本思想和影响因素一、供应链设计的基本思想和影响因素1.供应链设计的基本思想供应链设计的基本思想1）供应链的设计与

91、物流系统设计）供应链的设计与物流系统设计2）供应链的设计与环境因素）供应链的设计与环境因素3）供应链的设计与企业再造工程）供应链的设计与企业再造工程4）供应链的设计与先进制造模式的关系）供应链的设计与先进制造模式的关系项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计一、供应链设计的基本思想和影响因素一、供应链设计的基本思想和影响因素2.供应链设计的影响因素供应链设计的影响因素1）战略因素）战略因素基于成本战略的公司，考虑的是尽量降低公司运营成本，考虑的因素基于成本战略的公司，考虑的是尽量降低公司运营成本，考虑的因素是地价和劳动力，在成本最低的区域布局生产设施。基于客户战略的公司，是地价和劳

92、动力，在成本最低的区域布局生产设施。基于客户战略的公司，会把设施选址在最方便到达客户的地方，即便这意味着代价较高的地租；会把设施选址在最方便到达客户的地方，即便这意味着代价较高的地租；而基于混合型战略的跨国供应链网络，可能在某些地区以成本战略为指导，而基于混合型战略的跨国供应链网络，可能在某些地区以成本战略为指导，而在另外一些地区则采用客户战略。公司战略指导框架见下图。而在另外一些地区则采用客户战略。公司战略指导框架见下图。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计一、供应链设计的基本思想和影响因素一、供应链设计的基本思想和影响因素2.供应链设计的影响因素供应链设计的影响因素2）技术

93、因素）技术因素不同产品的技术水平对供应链网络设计侧重点不同。对于生产技术会带不同产品的技术水平对供应链网络设计侧重点不同。对于生产技术会带来显著的规模经济效益，建立数量极少但是规模很大的生产厂最有效。相来显著的规模经济效益，建立数量极少但是规模很大的生产厂最有效。相反，对于技术含量相对较低产业，建立数量较多的生产厂最有效。反，对于技术含量相对较低产业，建立数量较多的生产厂最有效。用经济学的用经济学的“弹性弹性”客观的描述技术因素对供应链的网络设计的影响。客观的描述技术因素对供应链的网络设计的影响。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计一、供应链设计的基本思想和影响因素一、供应链设

94、计的基本思想和影响因素2.供应链设计的影响因素供应链设计的影响因素3）宏观环境因素）宏观环境因素随着贸易的增长和市场的全球化，这些因素对供应链的网络设计产生很随着贸易的增长和市场的全球化，这些因素对供应链的网络设计产生很大影响。例如一个国家关税很高，企业要么放弃这个国家的市场，要么在大影响。例如一个国家关税很高，企业要么放弃这个国家的市场，要么在该国通过规避关税来建厂。该国通过规避关税来建厂。4）基础设施）基础设施良好的基础设施是进行区域布局的先决条件，包括高素质的劳动力资源、良好的基础设施是进行区域布局的先决条件，包括高素质的劳动力资源、充足而价格合理的土地和矿产资源、优良的海陆空交通条件以

95、及齐备的城充足而价格合理的土地和矿产资源、优良的海陆空交通条件以及齐备的城市基础建设，给企业带来较低的成本。全球化大企业都喜欢把其对华事业市基础建设，给企业带来较低的成本。全球化大企业都喜欢把其对华事业总部设在北京、天津、上海这样的特大城市，原因关键在于这些地区的基总部设在北京、天津、上海这样的特大城市，原因关键在于这些地区的基础设施较为完善，尽管这种特大城市的地价较高，劳动力成本不菲。础设施较为完善，尽管这种特大城市的地价较高，劳动力成本不菲。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计一、供应链设计的基本思想和影响因素一、供应链设计的基本思想和影响因素2.供应链设计的影响因素供应链

96、设计的影响因素5）竞争对手因素）竞争对手因素企业在设计供应链网络时，必须要考虑到竞争对手的战略、规模和设施企业在设计供应链网络时，必须要考虑到竞争对手的战略、规模和设施布局。基本决策是企业远离还是临近竞争对手布局。布局。基本决策是企业远离还是临近竞争对手布局。（1）企业间的积极外部性。）企业间的积极外部性。（2）瓜分市场布局。）瓜分市场布局。假设客户均匀分布在（假设客户均匀分布在（0，1）这个区间上，有两家企业，总需求为）这个区间上，有两家企业，总需求为1，一家企布局在点，一家企布局在点a，另一家企业布局在，另一家企业布局在1-b。两家企业的需求分别为。两家企业的需求分别为d1和和d2，计算方

97、法如公式（，计算方法如公式（2-3-1）和公式（）和公式（2-3-2）所示：）所示：(2-3-1)(2-3-2)显然，当两家企业更近地布局，最终使得显然，当两家企业更近地布局，最终使得时，两家企业就能获得时，两家企业就能获得最大的市场份额。最大的市场份额。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计一、供应链设计的基本思想和影响因素一、供应链设计的基本思想和影响因素6）客户因素）客户因素客户需求不同，企业采取供应链构建战略也不同。耐克公司在大陆市场客户需求不同，企业采取供应链构建战略也不同。耐克公司在大陆市场的销售潜力很大，但居民的平均消费水平低，耐克对这个市场采用的开发的销售潜力很大

98、，但居民的平均消费水平低，耐克对这个市场采用的开发战略是成本战略，耐克还将自己在亚洲的最大生产基地设在了中国青岛，战略是成本战略，耐克还将自己在亚洲的最大生产基地设在了中国青岛，就是考虑到这里无可限量的经济潜力和充足廉价的劳动力市场。就是考虑到这里无可限量的经济潜力和充足廉价的劳动力市场。7）运营成本因素）运营成本因素伴随供应链网络的重新架构，一些设施的角色、选址、分配能力都要发伴随供应链网络的重新架构，一些设施的角色、选址、分配能力都要发生改变，这样会减去一些非优化成本，同时也造成一部分新支出。设计需生改变，这样会减去一些非优化成本，同时也造成一部分新支出。设计需要综合考虑各类成本变化，重新

99、设计的目的一般是要使总的运营成本降低。要综合考虑各类成本变化，重新设计的目的一般是要使总的运营成本降低。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计1.产品类型产品类型项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计特征特征功能型产品功能型产品创新型产品创新型产品产品生命周期产品生命周期2年年3个月个月1年年边际贡献率边际贡献率5%20%20%60%产品多样性产品多样性低（每类有低（每类有1020种变形）种变形）高（每类有成千上万种变形）高（每类有成千上万种变形）预测的平均边际利润率预测的平均边际利润率10%40%10

100、0%按订单生产的提前期按订单生产的提前期6个月个月1年年1天天2周周预测的平均缺货率预测的平均缺货率1%2%10%40%季末降价率季末降价率010%25%从制造到订购的市场导入期从制造到订购的市场导入期 六个月六个月1年年1天天2周周二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计2.供应链功能供应链功能供应链有两个完全不同的功能：物理功能和市场调节功能。供应链有两个完全不同的功能：物理功能和市场调节功能。供应链的物理功能是将原材料转变成零件、部件直到最终产成品，并将供应链的物理功能是将原材料转变成零件、部件直到最终产成品，并将这些产品从供应链的一个环节运送到下一个环节。这些产

101、品从供应链的一个环节运送到下一个环节。供应链的市场调节功能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在供应链的市场调节功能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。合适的地点和时间来满足顾客的需求。实现物理功能的成本包括生产成本、运输成本和存货成本。当一种产品实现物理功能的成本包括生产成本、运输成本和存货成本。当一种产品的供应出现供大于求时，会导致产品必须下架或者需要降价出售；产品的的供应出现供大于求时，会导致产品必须下架或者需要降价出售；产品的供应出现供小于求时，导致销售机会的丧失造成顾客的不满意，进而影响供应出现供小于求时，导致销售机会的丧失造成顾客的不满意

102、，进而影响最后的盈利。两种情况就产生了市场调节成本。最后的盈利。两种情况就产生了市场调节成本。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计2.供应链功能供应链功能按功能可以将供应链划分为有效型供应链和反应型供应链两种战略类型。按功能可以将供应链划分为有效型供应链和反应型供应链两种战略类型。有效型供应链主要体现供应链的物理功能，反应型供应链主要体现供应链有效型供应链主要体现供应链的物理功能，反应型供应链主要体现供应链的市场调节功能，追求响应速度最大化。的市场调节功能，追求响应速度最大化。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产

103、品的供应链设计比较项目比较项目有效型供应链有效型供应链反应型供应链反应型供应链基本目标基本目标以尽可能低的价格有效地供应。以尽可能低的价格有效地供应。迅迅速速对对不不可可遇遇见见的的需需求求作作出出反反应应以以使使因因产产品品脱脱销销、降降价价销售和存货过时所造成的损失最小化。销售和存货过时所造成的损失最小化。生产中心生产中心保持高的平均利润率。保持高的平均利润率。准备过量的缓冲生产能力。准备过量的缓冲生产能力。存货战略存货战略在在整整条条链链内内产产生生高高周周转转率率并并使使存存货货最最小化。小化。准备有效的零部件和成品的缓冲存货。准备有效的零部件和成品的缓冲存货。市场导入期市场导入期在在

104、不不增增加加成成本本的的条条件件下下尽尽可可能能缩缩短短导导入期。入期。以多种方式大量投资以缩短时间。以多种方式大量投资以缩短时间。选择供应商的方法选择供应商的方法主要考虑成本和质量。主要考虑成本和质量。主要考虑速度、灵活性和质量。主要考虑速度、灵活性和质量。产品设计战略产品设计战略性能最好而且成本最低。性能最好而且成本最低。为尽可能长时间地延迟产品差别化，使用模块设计。为尽可能长时间地延迟产品差别化，使用模块设计。二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计3.基于不同产品需求的供应链设计战略基于不同产品需求的供应链设计战略功能型产品和创新型产品在各自的供应链中侧重点不同

105、。我们将产品的功能型产品和创新型产品在各自的供应链中侧重点不同。我们将产品的需求特性与供应链的功能联系在一起，如下图所示。需求特性与供应链的功能联系在一起，如下图所示。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计3.基于不同产品需求的供应链设计战略基于不同产品需求的供应链设计战略矩阵的四个部分代表供应链与产品组合的四种可能，根据产品需求特性，矩阵的四个部分代表供应链与产品组合的四种可能，根据产品需求特性，可以把需求分为两类：可以预测的功能型产品需求，不可预测的创新型产可以把需求分为两类：可以预测的功能型产品需求，不可预测的

106、创新型产品需求。根据供应过程的侧重点，供应链分为两类：追求成本最小化的有品需求。根据供应过程的侧重点，供应链分为两类：追求成本最小化的有效型供应链，追求反应速度最快的反应型供应链。效型供应链，追求反应速度最快的反应型供应链。功能型产品需要一个高效的供应过程，应与有效型供应链相匹配，企业功能型产品需要一个高效的供应过程，应与有效型供应链相匹配，企业实现成本最小化。实现成本最小化。创新型产品需要一个快速反应的过程，与反应型供应链相匹配。创新型产品需要一个快速反应的过程，与反应型供应链相匹配。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供

107、应链设计4.基于产品生命周期的供应链设计基于产品生命周期的供应链设计1）引入阶段）引入阶段在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，边际收益比较高，企业需在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，边际收益比较高，企业需要建立反应型供应链，对不稳定的需求做出快速反应。要建立反应型供应链，对不稳定的需求做出快速反应。2）成长阶段）成长阶段产品的成长阶段，企业需要从反应型供应链逐步转向有效型供应链。产品的成长阶段，企业需要从反应型供应链逐步转向有效型供应链。3）成熟阶段）成熟阶段在成熟阶段，企业需要建立有效型供应链战略以低成本满足顾客的需求。在成熟阶段，企业需要建立有效型供应链战略以低成本满足顾客的需求

108、。4）衰退阶段）衰退阶段在衰退阶段，企业需要对产品进行评估以确定继续经营还是退出市场。在衰退阶段，企业需要对产品进行评估以确定继续经营还是退出市场。如果企业决定继续经营，就需要对供应链进行调整以适应市场变化，企业如果企业决定继续经营，就需要对供应链进行调整以适应市场变化，企业需要调整或者重构供应链。需要调整或者重构供应链。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计5.基于新产品推出频率的供应链设计基于新产品推出频率的供应链设计1）推动、拉动和推）推动、拉动和推-拉式系统拉式系统（1）推式供应链。推式供应链。在一个推动式供

109、应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。准确地说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。出的。准确地说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。（2）拉式供应链。拉式供应链。在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应。企业不需要持有太多库存，只需要对订

110、单做出反应。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计5.基于新产品推出频率的供应链设计基于新产品推出频率的供应链设计（3）推）推拉式供应链。拉式供应链。在推在推拉供应链中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经拉供应链中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，其余的层次采用拉动式战略。推动式与拉动式的接口处被称为推拉边营，其余的层次采用拉动式战略。推动式与拉动式的接口处被称为推拉边界。界。推推拉边界在供应链时间线的某个地方，在这个点上，企业应当从最初拉边界在供应链时间线的某个地方，在这个点上，企业应当从

111、最初使用的一种战略转化为另一种战略。使用的一种战略转化为另一种战略。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计5.基于新产品推出频率的供应链设计基于新产品推出频率的供应链设计2）基于新产品的供应链战略）基于新产品的供应链战略对于新产品而言，在其他条件一样的前提下，如果其推出频率较高，则对于新产品而言，在其他条件一样的前提下，如果其推出频率较高，则需要采用模块化生产的结构，因为这样可以使产品的子部件独立开发，从需要采用模块化生产的结构，因为这样可以使产品的子部件独立开发，从而使最终特征的选择和产品差异化延后，有时可以推迟到

112、需求实现的时候。而使最终特征的选择和产品差异化延后，有时可以推迟到需求实现的时候。相反，当新产品的推出频率较低，加速新产品开发、迟延产品差异化和产相反，当新产品的推出频率较低，加速新产品开发、迟延产品差异化和产品模块化就不那么重要了。品模块化就不那么重要了。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计5.基于新产品推出频率的供应链设计基于新产品推出频率的供应链设计2）基于新产品的供应链战略）基于新产品的供应链战略项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链

113、设计5.基于新产品推出频率的供应链设计基于新产品推出频率的供应链设计2）基于新产品的供应链战略）基于新产品的供应链战略我们根据新产品推出频率和需求不确定性这两个指标将图分为我们根据新产品推出频率和需求不确定性这两个指标将图分为A、B、C、D四个部分。四个部分。A部分代表具有可预测性需求和新产品推出速度较低的产品应该采用推部分代表具有可预测性需求和新产品推出速度较低的产品应该采用推动战略，注重供应链的效率和高库存周转。动战略，注重供应链的效率和高库存周转。B部分代表需求难以预测和技术更新速度很快的产品，应该采用拉动战部分代表需求难以预测和技术更新速度很快的产品，应该采用拉动战略，注重响应和生产工

114、艺模块化。略，注重响应和生产工艺模块化。C部分代表具有可预测性需求和新产品推出速度较快的产品，应该采用部分代表具有可预测性需求和新产品推出速度较快的产品，应该采用推动战略，强调供应链的效率和降低成本。推动战略，强调供应链的效率和降低成本。D部分代表具有需求的不确定性较高难以预测和新产品推出速度较低的部分代表具有需求的不确定性较高难以预测和新产品推出速度较低的产品，这些产品需要将推动战略和拉动战略相结合，注重缩短提前期。产品，这些产品需要将推动战略和拉动战略相结合，注重缩短提前期。项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计

115、6.基于产品的供应链设计的步骤基于产品的供应链设计的步骤项目三项目三基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计二、基于不同产品需求的供应链设计6.基于产品的供应链设计的步骤基于产品的供应链设计的步骤第一步是分析市场竞争环境。第一步是分析市场竞争环境。第二步是总结、分析企业现状。第二步是总结、分析企业现状。第三步是针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。第三步是针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。第四步是根据基于产品的供应链的设计战略提出供应链设计的目标。第四步是根据基于产品的供应链的设计战略提出供应链设计的目标。第五步是分析供应链的组成，提出组

116、成供应链的基本框架。第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。第七步是设计供应链。第七步是设计供应链。第八步是检验供应链。第八步是检验供应链。当供应链选择完毕后就进入具体的构建和实施阶段，供应链的实施首先当供应链选择完毕后就进入具体的构建和实施阶段，供应链的实施首先要按照最优的供应链形式进行构建，同时要求供应链内的一致性和协调性，要按照最优的供应链形式进行构建，同时要求供应链内的一致性和协调性，可以以合同的方式加以约束，使之得到最佳效果。可以以合同的方式加以约束，使之得到最佳效果。项目三项目三基于产品

117、的供应链设计基于产品的供应链设计任务三任务三 供应链的运行供应链的运行1081081.了解供应链管理环境下的物流管了解供应链管理环境下的物流管理思想和策略；理思想和策略；2.了解传统的库存管理及基本库存了解传统的库存管理及基本库存控制策略；控制策略；3.了解传统的企业生产计划和控制了解传统的企业生产计划和控制与供应链管理模式存在差距。与供应链管理模式存在差距。知识目标知识目标1091091.理解供应链企业的采购管理新特点；理解供应链企业的采购管理新特点；2.掌握供应链环境下的库存管理策略；掌握供应链环境下的库存管理策略；3.掌握供应链环境下生产计划和控制掌握供应链环境下生产计划和控制的特点及方

118、法。的特点及方法。技能目标技能目标供应链管理在风神汽车有限公司的成功应用案例供应链管理在风神汽车有限公司的成功应用案例风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量，年销量20万辆万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大

119、环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，“两地两地生产、委托加工生产、委托加工”的供应链组织结构模式，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴的供应链组织结构模式，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了

120、客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；将供企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；将供应商、产品应商、产品(整车整车)制造商和分销商制造商和分销商(专营店专营店)被有机组织起来，在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，被有机组织起来，在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应构成了十分复杂的供应-生产生产-销售网链。通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环销售网链。通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，供应商包括了多家节上的库存量，避

121、免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商国内供应商和多家国外供应商(KD件件)，并且在全国各地设有多家专营店，各个节点企业将资源集中于，并且在全国各地设有多家专营店，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链

122、上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，这样，把传统经营中经常出现流通中断或库存积压上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，这样，把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势，这就是供应链管理的魅力！优势，这就是供应链管理的魅力！【引导思路引导思路】（1）该公司所采取的供应）该公司所采取的供应-生产生产-销售网链模式具有什么特点销售网链模式具有什么特点?（2）通过供应链系统该公司取得了怎样的成效）通过供应链系统该公

123、司取得了怎样的成效?案案例例导导入入【教学要点教学要点】1、了解供应链管理环境下的物流管理思想和策略；、了解供应链管理环境下的物流管理思想和策略；2、理解供应链企业的采购管理新特点；、理解供应链企业的采购管理新特点；3、理解准时化采购的策略。、理解准时化采购的策略。【教学方法教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学的方法。采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学的方法。项目一项目一供应链环境下的采购与物流管理供应链环境下的采购与物流管理跨国公司的大采购理念跨国公司的大采购理念1.耐克公司的采购耐克公司的采购大采购大采购跨国公司的大采购理念跨国公司的大采购理念2.美国微软公司的采购3.可口

124、可乐公司的采购关注的焦点：关注的焦点：研发和市场研发和市场好用的东西好用的东西活力的广活力的广告和文化告和文化结论把资源和注意力集中在把资源和注意力集中在“核心能力核心能力”上面。上面。对于非核心的东西，则尽量通过采购获得。对于非核心的东西，则尽量通过采购获得。这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的地方。的地方。一、基本概念一、基本概念一、基本概念一、基本概念 主要内容主要内容 物流物流物流物流 物流管理物流管理物流管理物流管理 采购采购采购采购/ /供应管理供应管理供应管理供应管理 配送管理配送管理配送管理配送管理 后勤管理后勤管理后勤管理后勤管理 物

125、料管理物料管理物料管理物料管理 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理 物物物物 流流流流第二次世界大战中，围绕战争供应，第二次世界大战中，围绕战争供应，第二次世界大战中，围绕战争供应，第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了美国军队建立了美国军队建立了美国军队建立了“ “后勤后勤后勤后勤（LogisticsLogistics）” ”理论，并将其用于理论，并将其用于理论，并将其用于理论，并将其用于战争活动中。其中所提出的战争活动中。其中所提出的战争活动中。其中所提出的战争活动中。其中所提出的“ “后勤后勤后勤后勤” ”是指将战争时物资生产、采购、运输、是指将战争时物资生产、采购、运输、

126、是指将战争时物资生产、采购、运输、是指将战争时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布配给等活动作为一个整体进行统一布配给等活动作为一个整体进行统一布配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资补给的费用更低、置，以求战略物资补给的费用更低、置，以求战略物资补给的费用更低、置，以求战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。速度更快、服务更好。速度更快、服务更好。速度更快、服务更好。 中华人民共和国国家标准中华人民共和国国家标准中华人民共和国国家标准中华人民共和国国家标准物流术语物流术语物流术语物流术语GB/T18354-2001GB/T18354-2001GB/T18354

127、-2001GB/T18354-20013 3 3 3 2 2 2 2 物流物流物流物流 LogisticsLogisticsLogisticsLogistics物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能

128、实施有机结合。装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 物流物流物流物流3 3 3 3 2 2 2 2 物流物流物流物流 LogisticsLogisticsLogisticsLogistics物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有

129、机结合。装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 物流物流物流物流 物流管理物流管理物流管理物流管理3 3 88物流管理物流管理物流管理物流管理 LogisticsmanagementLogisticsmanagement为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。划、组织

130、、协调与控制。划、组织、协调与控制。划、组织、协调与控制。 物流物流物流物流 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理6 6 2121供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理 Supp1ychainmanagementSupp1ychainmanagement（SCMSCM）利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。并进行计划、组织、协调与控制。并进行计

131、划、组织、协调与控制。并进行计划、组织、协调与控制。是跨企业范围的广泛的是跨企业范围的广泛的是跨企业范围的广泛的是跨企业范围的广泛的管理，它从战略层次上把管理，它从战略层次上把管理，它从战略层次上把管理，它从战略层次上把握最终用户的需求，通过握最终用户的需求，通过握最终用户的需求，通过握最终用户的需求，通过企业间的有效合作，获得企业间的有效合作，获得企业间的有效合作，获得企业间的有效合作，获得包含成本、时间、效率、包含成本、时间、效率、包含成本、时间、效率、包含成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。柔性等的最佳效果。柔性等的最佳效果。柔性等的最佳效果。 供应链管理中不同管理范畴的描述供应链管理中

132、不同管理范畴的描述物流物流二级二级二级二级供应商供应商供应商供应商一级一级一级一级供应商供应商供应商供应商一级一级一级一级用户用户用户用户二级二级二级二级用户用户用户用户三级三级三级三级用户用户用户用户供应方供应方供应方供应方 供应管理供应管理供应管理供应管理 配送管理配送管理配送管理配送管理 需求方需求方需求方需求方 后后后后 勤勤勤勤 管管管管 理理理理物物物物 料料料料 管管管管 理理理理供供供供 应应应应 链链链链 管管管管 理理理理 二、供应链环境下物流管理面临的主要问题二、供应链环境下物流管理面临的主要问题二、供应链环境下物流管理面临的主要问题二、供应链环境下物流管理面临的主要问题

133、（一）传统的物流管理三大缺陷（一）传统的物流管理三大缺陷（一）传统的物流管理三大缺陷（一）传统的物流管理三大缺陷（二）供应链管理环境下物流面临的问题（二）供应链管理环境下物流面临的问题（二）供应链管理环境下物流面临的问题（二）供应链管理环境下物流面临的问题（1 1 1 1）库存太大）库存太大）库存太大）库存太大 （2 2 2 2）反应太慢）反应太慢）反应太慢）反应太慢 （3 3 3 3）处理需求单一）处理需求单一）处理需求单一）处理需求单一 1 1）实现快速准时交货的措施问题。）实现快速准时交货的措施问题。）实现快速准时交货的措施问题。）实现快速准时交货的措施问题。2 2）低成本准时的物资采购

134、供应策略问题。）低成本准时的物资采购供应策略问题。）低成本准时的物资采购供应策略问题。）低成本准时的物资采购供应策略问题。3 3）物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。）物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。）物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。）物流信息的准确传输、信息反馈和共享问题。4 4）物流系统的敏捷性和灵活性问题。）物流系统的敏捷性和灵活性问题。）物流系统的敏捷性和灵活性问题。）物流系统的敏捷性和灵活性问题。5 5）供需协调实现无缝供应链连接问题。）供需协调实现无缝供应链连接问题。）供需协调实现无缝供应链连接问题。）供需协调实现无缝供应链连接问题。1 1 1 1、供应链管理环

135、境下物流管理的特征、供应链管理环境下物流管理的特征、供应链管理环境下物流管理的特征、供应链管理环境下物流管理的特征 供供供供应应应应链链链链中中中中物物物物流流流流管管管管理理理理的的的的目目目目标标标标是是是是：在在在在恰恰恰恰当当当当的的的的时时时时间间间间和和和和地地地地点点点点交付正确（指以正确的质量水平交付）的产品。交付正确（指以正确的质量水平交付）的产品。交付正确（指以正确的质量水平交付）的产品。交付正确（指以正确的质量水平交付）的产品。三三三三 供应链管理环境下的物流管理供应链管理环境下的物流管理供应链管理环境下的物流管理供应链管理环境下的物流管理基础性的基础性的基础性的基础性的

136、功能性的功能性的功能性的功能性的结构性的结构性的结构性的结构性的全局性的全局性的全局性的全局性的组织系统组织系统组织系统组织系统信息系统信息系统信息系统信息系统政策与策略政策与策略政策与策略政策与策略基础设施基础设施基础设施基础设施物流管理物流管理物流管理物流管理仓库管理仓库管理仓库管理仓库管理运输运输运输运输渠道设计渠道设计渠道设计渠道设计网络分析网络分析网络分析网络分析用户服务用户服务用户服务用户服务2. 2. 物流管理的战略框架物流管理的战略框架 第一层第一层第一层第一层第二层第二层第二层第二层第三层第三层第三层第三层第四层第四层第四层第四层存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题: :

137、占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建中国中国中国中国法国法国

138、法国法国提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性很难！很难！很难！很难！ 六、延迟化战略六、延迟化战略六、延迟化战略六、延迟化战略案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案解决方案解决方案解决方案这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为“分销分销分销分销中心本地化（中心本地化（中心本地化（中心本地化（D C LocalizationD C LocalizationD C Lo

139、calizationD C Localization）”。电源等客户化需电源等客户化需电源等客户化需电源等客户化需求的部件设计成求的部件设计成求的部件设计成求的部件设计成了即插即用的组了即插即用的组了即插即用的组了即插即用的组件，从而改变了件，从而改变了件，从而改变了件，从而改变了以前由温哥华的以前由温哥华的以前由温哥华的以前由温哥华的总机装配厂生产总机装配厂生产总机装配厂生产总机装配厂生产不同型号的产品，不同型号的产品，不同型号的产品，不同型号的产品，保持大量的库存保持大量的库存保持大量的库存保持大量的库存以满足不同需求以满足不同需求以满足不同需求以满足不同需求的情况。的情况。的情况。的情况

140、。四四、供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的采购管理11、传统的采购模式、传统的采购模式、传统的采购模式、传统的采购模式（一）传统管理下的采购模式（一）传统管理下的采购模式（一）传统管理下的采购模式（一）传统管理下的采购模式（二）传统的采购模式的特点（二）传统的采购模式的特点（二）传统的采购模式的特点（二）传统的采购模式的特点 虽虽虽虽然然然然采采采采购购购购物物物物资资资资的的的的质质质质量量量量、数数数数量量量量和和和和交交交交货货货货期期期期限限限限也也也也是是是是采采采采购购购购企企企企业业业业关关关关心心心心的的的的重重重重要要要要问问问问题题题题，但但但但是是是是与与与与价

141、价价价格格格格比比比比起起起起来来来来却却却却处处处处于于于于次次次次要要要要地地地地位位位位，而而而而且且且且这这这这些些些些问问问问题题题题都都都都是是是是通通通通过过过过一一一一些些些些事事事事后后后后验验验验证证证证和和和和控控控控制制制制的的的的方方方方法来实现，及时性很差，会造成生产上的重大损失法来实现，及时性很差，会造成生产上的重大损失法来实现，及时性很差，会造成生产上的重大损失法来实现，及时性很差，会造成生产上的重大损失. . . . 在在在在传传传传统统统统管管管管理理理理下下下下的的的的采采采采购购购购中中中中，企企企企业业业业首首首首要要要要考考考考虑虑虑虑的的的的、最最

142、最最主主主主要要要要的的的的问问问问题题题题是是是是采采采采购购购购的的的的价价价价格格格格和和和和以以以以何何何何种种种种方方方方式式式式与与与与供供供供应应应应商商商商进进进进行行行行交交交交易易易易。一一一一般般般般而而而而言言言言，是是是是通通通通过过过过多多多多个个个个供供供供应应应应商商商商进进进进行行行行报报报报价价价价，充充充充分分分分利利利利用用用用多多多多头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。河北省安国河北省安国县的的庙会，是全国有名的会

143、，是全国有名的药材集散市材集散市场。每年。每年冬、春两季，各地冬、春两季，各地药农、药商云集于此。北京同仁堂的商云集于此。北京同仁堂的药材采材采购员在采在采购中使用了一中使用了一连串的技巧，并善于串的技巧，并善于积极反极反馈信息，所信息，所购的的药材比材比别的店家便宜的店家便宜许多。他多。他们一到安国，一到安国，并不急于透露自己需要采并不急于透露自己需要采购什么，而是先注意收集有关信什么，而是先注意收集有关信息。他息。他们往往开始只是多少往往开始只是多少购进一点比一点比较短缺的短缺的药材，以材，以“套出套出”一些一些“信息信息”。例如：本来需要。例如：本来需要购进10000斤黄斤黄连，他他们往

144、往只往往只买进100斤上等斤上等货，而且故意付高价。，而且故意付高价。“价高招价高招商客商客”，外地的，外地的药商商药农闻讯，便，便纷纷将黄将黄连运到安国。运到安国。这时同仁堂的采同仁堂的采购员却不再却不再问津黄津黄连，而是抓市，而是抓市场上其他上其他滞滞销的且又必需的且又必需购买的的药材大量材大量买进。等其它生意做得差。等其它生意做得差不多不多时，再去采，再去采购黄黄连。此。此时，他，他们已得到信息反已得到信息反馈：黄：黄连由于大量涌由于大量涌进市市场，形成滞，形成滞销之之势。各地来的。各地来的药商，商，为了避免徒了避免徒劳往返，多耗运往返，多耗运输，或者怕，或者怕卖不出去不出去亏本，都愿本

145、，都愿意低价出售。意低价出售。这样,同仁堂就以极地的价格大量同仁堂就以极地的价格大量购进了各种了各种市市场上滞上滞销的的药材。材。药商商们吃了吃了亏，影响到第二年，影响到第二年药农的的积极性，自然就会减少极性，自然就会减少产量。而同仁堂的采量。而同仁堂的采购员早就早就预测到了到了这一点，一点，这样，当第二年来，当第二年来临时,这些减些减产的的药材会因材会因大幅度减大幅度减产而价格暴而价格暴涨，由于同同仁堂的，由于同同仁堂的库存早已存早已备足足,这样，同仁堂不但，同仁堂不但见赚取了丰厚的利取了丰厚的利润,还有效的遏制了有效的遏制了竞争争对手的手的发展。展。 1 1传统采购过程是典型的非信息对称的

146、博奕过程传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程传统采购过程是典型的非信息对称的博奕过程2 2事后把关，质量控制不及时事后把关，质量控制不及时事后把关，质量控制不及时事后把关，质量控制不及时3 3供需双方的合作关系短暂，竞争关系长久供需双方的合作关系短暂，竞争关系长久供需双方的合作关系短暂，竞争关系长久供需双方的合作关系短暂，竞争关系长久4 4响应用户需求的能力迟钝响应用户需求的能力迟钝响应用户需求的能力迟钝响应用户需求的能力迟钝（一）传统管理下的采购模式（一）传统管理下的采购模式（一）传统管理下的采购模式（一）传统管理下的采购模式（二）传统的采购模式的

147、特点（二）传统的采购模式的特点（二）传统的采购模式的特点（二）传统的采购模式的特点 1. 1. 1. 1. 传统的采购模式传统的采购模式传统的采购模式传统的采购模式 2. 2. 2. 2. 供应链管理环境中采购的特点供应链管理环境中采购的特点供应链管理环境中采购的特点供应链管理环境中采购的特点在供应链管理模式下，采购工作要做到在供应链管理模式下，采购工作要做到在供应链管理模式下，采购工作要做到在供应链管理模式下，采购工作要做到5 5个恰当：个恰当：个恰当：个恰当：恰当的数量恰当的数量恰当的数量恰当的数量实现经济批量采购，既不积压又不会造成短缺。实现经济批量采购，既不积压又不会造成短缺。实现经济

148、批量采购，既不积压又不会造成短缺。实现经济批量采购，既不积压又不会造成短缺。恰当的时间恰当的时间恰当的时间恰当的时间实现及时化采购管理，既不提前，给库存带来压力；也不滞后，实现及时化采购管理，既不提前，给库存带来压力；也不滞后，实现及时化采购管理，既不提前，给库存带来压力；也不滞后，实现及时化采购管理，既不提前，给库存带来压力；也不滞后，给生产带来压力。给生产带来压力。给生产带来压力。给生产带来压力。恰当的地点恰当的地点恰当的地点恰当的地点实现最佳的物流效率，尽可能地节约采购成本。实现最佳的物流效率，尽可能地节约采购成本。实现最佳的物流效率，尽可能地节约采购成本。实现最佳的物流效率，尽可能地节

149、约采购成本。恰当的价格恰当的价格恰当的价格恰当的价格达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费，价格过低可能达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费，价格过低可能达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费，价格过低可能达到采购价格的合理性，价格过高则造成浪费，价格过低可能质量难以保证。质量难以保证。质量难以保证。质量难以保证。恰当的来源恰当的来源恰当的来源恰当的来源力争供需双方间合作与协调，达到双赢的效果。力争供需双方间合作与协调，达到双赢的效果。力争供需双方间合作与协调，达到双赢的效果。力争供需双方间合作与协调，达到双赢的效果。3 3、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点、供应

150、链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理 收款收款收款收款销售订单销售订单销售订单销售订单制造订单制造订单制造订单制造订单准备货物准备货物准备货物准备货物协调采购协调采购协调采购协调采购制造工程制造工程制造工程制造工程通知财务通知财务通知财务通知财务接收货物接收货物接收货物接收货物通知采购部门通知采购部门通知采购部门通知采购部门 交货交货交货交货 请求请求请求请求 请求请求请求请求 订购信息订购信息订购信息订购信息 制造信制造信制造信制造信息息息息 反馈反馈反馈反馈 反馈反馈反馈反馈 制制制制造造

151、造造计计计计划划划划制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单 付款付款付款付款 采购订单采购订单采购订单采购订单（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变 （一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变 3 3 3 3、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点 采购与物流管理采购与物流管理收款收款收款收款

152、销售订单销售订单销售订单销售订单采购订单采购订单采购订单采购订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造工程制造工程制造工程制造工程通知财务通知财务通知财务通知财务接收货物接收货物接收货物接收货物通知采购部门通知采购部门通知采购部门通知采购部门 请求请求请求请求 请求请求请求请求 订购信息订购信息订购信息订购信息 制造信息制造信息制造信息制造信息 反馈反馈反馈反馈 反馈反馈反馈反馈 制制制制造造造造计计计计划划划划制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单交货交货交货交货 付款付款付款付款 准备货物准备货物准备货物准备货物协调采购协调采购协调采

153、购协调采购订单驱动采购方式的特点：订单驱动采购方式的特点：订单驱动采购方式的特点：订单驱动采购方式的特点：1 1）信息传递方式发生了变化）信息传递方式发生了变化）信息传递方式发生了变化）信息传递方式发生了变化2 2）缩短了对用户的响应时间）缩短了对用户的响应时间）缩短了对用户的响应时间）缩短了对用户的响应时间3 3）签订供应合同的手续大大减化）签订供应合同的手续大大减化）签订供应合同的手续大大减化）签订供应合同的手续大大减化4 4）实现面向过程的管理模式）实现面向过程的管理模式）实现面向过程的管理模式）实现面向过程的管理模式5 5）实现供应链的精细化运作）实现供应链的精细化运作）实现供应链的精

154、细化运作）实现供应链的精细化运作订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理订单驱动的采购业务原理 （二）从采购管理转变为外部资源管理（二）从采购管理转变为外部资源管理（二）从采购管理转变为外部资源管理（二）从采购管理转变为外部资源管理1 1、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。 2 2、通过提供信息反馈和教育培训支持。、通过提供信息反馈和教育培训支持。、通过提供信息反馈和教育培训支持。、通过提供信息反馈和教育培训支持。3 3、

155、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 4 4、协调供应商的计划。、协调供应商的计划。、协调供应商的计划。、协调供应商的计划。 5 5、建立一种新的、有不同层、建立一种新的、有不同层、建立一种新的、有不同层、建立一种新的、有不同层 次的供应商网络，对供应次的供应商网络，对供应次的供应商网络，对供应次的供应商网络，对供应 商的数量进行管理。商的数量进行管理。商的数量进行管理。商的数量进行管理。 （一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存

156、驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变 3 3、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点应从以下几个方面入手：应从以下几个方面入手：应从以下几个方面入手：应从以下几个方面入手：（二）从采购管理转变为外部资源管理（二）从采购管理转变为外部资源管理（二）从采购管理转变为外部资源管理（二）从采购管理转变为外部资源管理全局性和战略性的问题主要有：全局性和战略性的问题主要有：全局性和战略性的问题主要有：全局性和战略性的问题主要有： 1 1库存问题库存问题库存问题库存问题 2 2风险问题风险问题风险问题风险问题3 3合作伙

157、伴关系问题合作伙伴关系问题合作伙伴关系问题合作伙伴关系问题（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变（一）从库存驱动向订单驱动而转变 3 3、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点、供应链管理环境中采购的特点（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系4 4降低采购成本问题降低采购成本问题降低采购成本问题降低采购成本问题5 5准时采购问题准时采购问题准时采购问题准时采购问题五五准时化

158、采购策略准时化采购策略11、准时采购的基本思想、准时采购的基本思想、准时采购的基本思想、准时采购的基本思想22、对供应链管理的意义、对供应链管理的意义、对供应链管理的意义、对供应链管理的意义33、准时化采购的特点、准时化采购的特点、准时化采购的特点、准时化采购的特点44、实施的条件与方法、实施的条件与方法、实施的条件与方法、实施的条件与方法55、准时化采购的实践、准时化采购的实践、准时化采购的实践、准时化采购的实践【教学要点教学要点】1、理解库存管理与控制在供应链管理中的重要地位和作用；、理解库存管理与控制在供应链管理中的重要地位和作用；2、理解供应链管理中库存控制存在的问题；、理解供应链管理

159、中库存控制存在的问题；3、理解供应链中的不确定性与库存的关系；、理解供应链中的不确定性与库存的关系；4、说明供应链管理下库存控制的目标、说明供应链管理下库存控制的目标；5、掌握供应链管理中常用的几种库存管理策略与方法。、掌握供应链管理中常用的几种库存管理策略与方法。【教学方法教学方法】采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。项目二项目二供应链环境下的库存控制供应链环境下的库存控制案例一案例一:VMI在美的空调的应用在美的空调的应用1美的空调在2002销售年度，便悄悄导入vmI模式，开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面

160、的“链主”，通常也叫核心企业，供应商则追求JIT及时供货。以出口为例，美的出口机型都在顺德生产，美的空调在顺德总部建立了很多仓库，把仓库分成很多片。运输距离长的外地供应商，运货时间3-5天的，一般会租赁一个片区，仓库所有权归美的，并把零配件放到片区里面储备。美的空调要用这些零配件则通知供应商，进行资金划拨，并取货，零配件的产权由供应商转移到美的。美的空调供应商有300多家。零配件出口内销加起来三万多种。60%的供货商是在顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只要15%的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。实现供应商管理库存的难度并不大。此外，美的空调经二次开发与供

161、应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过WEB的方式登录到美的的页面上面。原来供应商与美的空调每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在程序大为简化，年初确定供货商时签订一个总协议。价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。实行供应商管理库存以后，美的零部件库存周转率在2002年达到7080次左右，零部件库存原来平均保存5-7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理。周转率提高后，资金占用少了，资金利用效率提高，资金风险下降，库存成本下降。案例二案例二

162、:VMI在海尔的应用在海尔的应用1海尔的供应商提供物料，并将它们存储在海尔的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过海尔的B2B网站，随时查看库存信息:当生产用料时，在海尔的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到海尔公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后给予结算。海尔之所以实现VMI，因为已经具备以下四个必备条件:第一、ERP企业资源计划系统。2000年10月份，海尔ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。实现了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对海尔的库存状态能随

163、时进行跟踪调查和检查。第二、基于INTERNET的电子数据传递。海尔B2B网站是基于INTERNET建立的与供应商之间零距离的信息沟通手段，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。第三、条码技术的应用。海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查海尔的库存状况，快速反应需求。第四、供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。海尔通过与供应商协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方这间

164、如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流程的问题。目前80%以上的海尔供应商实现了VMI管理，不但海尔零库存的目标，而且降低了供应商的库存，使库存信息达到共享，实现了供应商的成本最低，提高了整条供应链的响应速度，达到了互动双赢。海尔实施VMI可以降低存货，提高海尔的核心竞争力;减少供应商的数目;通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间;提高供应链的持续改进能力:加强供应商的伙伴关系;降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。实施VMI，可以实现海尔和供应商的“双赢”。案例三案例三:VMI在联想的应用在联想的应用1联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产

165、厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并己经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。联想以往运作模式是国际供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。

166、但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项日将实现供应商、第三方物流、

167、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。案例四：案例四：VMI在沃尔玛的应用在沃尔玛的应用3众所周知，沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技

168、术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效率的运转。在供应链管理方面，早在20世纪80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式中。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。具体做法是：沃尔玛通过EDI(电子数据交换)系统把POS(销售时点信息管理)数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计凳I。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN(预先发货清

169、单)，这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业。使商品检验作业效率化。沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI(供应商管理库存)，在物流中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数

170、量进行CRP(连续库存补充)。供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。目前沃尔玛又对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是

171、巨大并带有强制性质的，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。2006年1月还有200多名供应商要按要求应用RFID。尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，10年后事实也许会证明这是重要的一步，就像20世纪70年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一

172、”而制定的。也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量订货的物流环节通过提高效益而控制成本。其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从20世纪70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。一、库存管理概述1.1.库存的含义库存的含义 库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货 需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。 2.2.库存分类库存

173、分类 （1）周转库存（2）安全库存就是通过适量就是通过适量的库存，用最的库存，用最低的库存成本，低的库存成本，实现最佳或经实现最佳或经济合理的供应济合理的供应周转库存又称经常库存，周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求是指为了满足日常需求而建立的库存而建立的库存安全库存是指为了防止由于不确定因安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库交货）影响订货需求而准备的缓冲库存存（3 3）加工和运输过程库存）加工和运输过程库存（4 4）季节性库存）季节性库存（5 5）促销库存）促销库存（6 6）时间效用库存）时间效

174、用库存（7 7）沉淀库存或积压库存）沉淀库存或积压库存加工库存是指处于加工或等待加工库存是指处于加工或等待加工而处于暂时储存状态的商加工而处于暂时储存状态的商品输过程的库存是指处于运输品输过程的库存是指处于运输状态（在途）而暂时处于储存状态（在途）而暂时处于储存状态的商品状态的商品季节性库存是指为了满足特定季节中季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指出现的特定需求而建立的库存，或指对季节性生产的商品在出产的季节大对季节性生产的商品在出产的季节大量收储所建立的库存。量收储所建立的库存。时间效用库存是指为了避免商时间效用库存是指为了避免商品价格上涨造成损失，或者为品价格上

175、涨造成损失，或者为了从商品价格上涨中获利而建了从商品价格上涨中获利而建立的库存。立的库存。二、库存管理的基本决策1.1.库存管理的决策目标库存管理的决策目标 库存管理的决策目标是在现实的资源（资金、仓库面积、供应者的政 策等）约束下满足订货需要而又使库存成本达到最低。 2 2 库存管理决策的内容库存管理决策的内容 何时提出采购或生产？ 每次应采购或生产多少？ 应采用什么类型的库存控制系统来维护预期的库存决策？与定单处理时间、物与定单处理时间、物品在途时间以及该物品在途时间以及该物品的日常用量有关品的日常用量有关服务水平要求高服务水平要求高,库存库存水平高还是低水平高还是低?影响库存管理决策的因

176、素影响库存管理决策的因素1.1.需求的性质需求的性质 需求确定还是不确定需求确定还是不确定? ?需求规律变化还是随机变动需求规律变化还是随机变动 ? ?需求独立还是相关需求独立还是相关? ?需求是否可替代性需求是否可替代性? ?2.2.提前期提前期 提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库的时间周期的时间周期3.3.自制或外购自制或外购 4.4.服务水平服务水平办理订货手续、物品运输办理订货手续、物品运输与装卸、验收入库等的费与装卸、验收入库等的费用以及采购人员的差旅费用以及采购人员的差旅费等等包括仓库管理费用，存放包括仓库管理费用，

177、存放过程中发生的变质、损坏、过程中发生的变质、损坏、丢失、陈旧、报废等的损丢失、陈旧、报废等的损失费用以及保险金、税金、失费用以及保险金、税金、占用资金的利息支出等占用资金的利息支出等与库存管理有关的费用与库存管理有关的费用（1 1）订货费）订货费（2 2）保管费）保管费保管成本是物品在仓库内存放期间发生的成本保管成本是物品在仓库内存放期间发生的成本（3 3）购置费）购置费购置费用是购置物品时所花费的费用，购置费用是购置物品时所花费的费用，即购置物品所支出的货款。即购置物品所支出的货款。购置费购置费=物品的单价物品的单价X需求量需求量（4 4）缺货费）缺货费（5 5）补货费）补货费补货是当用户

178、买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户如为了吸引顾客，需要花费招待费、如为了吸引顾客，需要花费招待费、感情费、回扣费，或是优惠服务和感情费、回扣费，或是优惠服务和优惠价格等所花费的费用优惠价格等所花费的费用由于赶工处理这些误期任由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用；务而追加的生产与采购费用；由于丧失用户而对企业的由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的随时；销售与信誉所造成的随时；误期的赔偿费用。误期的赔偿费用。

179、三 、供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下库存问题的特征供应链管理环境下库存问题的特征1、没有供应链的整体观念、没有供应链的整体观念2、对用户服务的理解与定义不恰当、对用户服务的理解与定义不恰当3、不准确的交货状态数据、不准确的交货状态数据4、低效率的信息传递系统、低效率的信息传递系统5、忽视不确定性对库存的影响、忽视不确定性对库存的影响6、库存控制策略简单化、库存控制策略简单化7、缺乏合作与协调性、缺乏合作与协调性8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响啤酒游戏啤酒游戏分别以组为单位进行游戏，每组选一位代表负责整个分别以组为单位进行游戏，每

180、组选一位代表负责整个游戏的有序进行并对游戏的结果进行整理，其余同学游戏的有序进行并对游戏的结果进行整理，其余同学分为分为5小组代表不同的供应链节点企业：分别为顾客、小组代表不同的供应链节点企业：分别为顾客、零售商、批发商、分销商和制造商。零售商、批发商、分销商和制造商。游戏规则：在由顾客、零售商、批发商、分销商和制游戏规则：在由顾客、零售商、批发商、分销商和制造商组成的啤酒销售供应链中，每个供应链节点企业造商组成的啤酒销售供应链中，每个供应链节点企业接收其相邻节点客户的订单，并考虑现有库存、安全接收其相邻节点客户的订单，并考虑现有库存、安全库存来制订自己的订单，向其供应商发出订货。在该库存来制

181、订自己的订单，向其供应商发出订货。在该供应链中，假定需求信息不共享。供应链中，假定需求信息不共享。假定各节点企业每周均发出订单订货以满足第二周其假定各节点企业每周均发出订单订货以满足第二周其客户的需求，统计在客户的需求，统计在20周时间里各节点企业的需求情周时间里各节点企业的需求情况。况。供应链中的需求变异放大原理与库存波动供应链中的需求变异放大原理与库存波动基本思想基本思想：当供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差

182、，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。供应链的需求放大原理供应链的需求放大原理1994年、年、1997年美国年美国斯坦福大学的李教授斯坦福大学的李教授把需求放大现象产生把需求放大现象产生的原因归纳为的原因归纳为4个方个方面：面：（1）需求预测修正）需求预测修正（2）订货批量决策）订货批量决策（3）价格波动）价格波动（4）短缺博弈）短缺博弈供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应链的不确定性的来源主要有三个方面：（1）供应商不确定性）供应商不确定性（2）生产者

183、不确定性）生产者不确定性（3）顾客不确定性）顾客不确定性供应链上的不确定性表现形式有两种供应链上的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性）衔接不确定性（2）运作不确定性）运作不确定性生产系统发生故障延迟生产、供生产系统发生故障延迟生产、供应商的供应商的延迟、意外的交应商的供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等。通事故导致的运输延迟等。制造商的生产系统的可制造商的生产系统的可靠性、机器的故障、计靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。划执行的偏差等。需求预测的偏差、购买需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和力的波动、从众心理和个性特征等。个性特征等。集中表现在企业之间的信集中表现在企业之

184、间的信息孤岛现象。企业之间信息孤岛现象。企业之间信息壁垒和沟通的障碍使企息壁垒和沟通的障碍使企业不得不为应付不测而保业不得不为应付不测而保持较高的库存水平。持较高的库存水平。系统运行不稳定是组织内系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所部缺乏有效的控制机制所致。在运作不确定性较大致。在运作不确定性较大的情形下，为了维持一定的情形下，为了维持一定的用户服务水平，企业需的用户服务水平，企业需要维持较高的库存水平。要维持较高的库存水平。四、 供应商管理客户库存1、VMI（Vendor managed inventory）的基本思想的基本思想定义定义：VMI是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以

185、对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。实施实施VMI应遵循的原则：应遵循的原则：（1）合作原则（2）双赢互惠原则（3）目标一致原则（4）连续改进原则2、VMI成功实施的条件成功实施的条件实施实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。付订单处理模式。库存状态对供应商透明是实施供应商管理客户库存的关键。库存状态对供应

186、商透明是实施供应商管理客户库存的关键。企业在实施企业在实施VMI时，必须具备以下条件：时，必须具备以下条件：（1）供应商和客户都必须拥有先进的信息系统）供应商和客户都必须拥有先进的信息系统（2）供应商和客户必须建立战略伙伴关系）供应商和客户必须建立战略伙伴关系（3）必须建立供应商和客户的合作框架协议）必须建立供应商和客户的合作框架协议（4）企业最高管理层的支持是非常重要的）企业最高管理层的支持是非常重要的在实施在实施VMI时，客时，客户通过电子数据交户通过电子数据交换（换（EDI）将销售点）将销售点的信息传送给供应的信息传送给供应商，而供应商则通商，而供应商则通过过EDI将配送信息传将配送信息

187、传送给客户。同时，送给客户。同时，采用条码技术和扫采用条码技术和扫描技术来确保数据描技术来确保数据的正确性。此外，的正确性。此外，如库存管理、计划如库存管理、计划系统等都必须运用系统等都必须运用有效的信息处理技有效的信息处理技术。术。双方必须发展一定的双方必须发展一定的信任度。信任度。VMI的实施需的实施需要供应商完全掌握客要供应商完全掌握客户的商品销售信息、户的商品销售信息、库存信息等许多机密库存信息等许多机密信息，客户必须确认信息，客户必须确认这些机密信息不会被这些机密信息不会被竞争者所了解，而供竞争者所了解，而供应商也必须确认由于应商也必须确认由于这种合作使客户库存这种合作使客户库存减少

188、而增加的有效空减少而增加的有效空间不会用来使竞争者间不会用来使竞争者受益。受益。供应商和客户一起通供应商和客户一起通过协商，确定处理订过协商，确定处理订单的业务流程以及控单的业务流程以及控制库存的有关参数、制库存的有关参数、库存信息的传递方式库存信息的传递方式等，并就商品所有权等，并就商品所有权的转移时间、订货责的转移时间、订货责任、绩效指标等达成任、绩效指标等达成一致。一致。因为原来可能只有最高因为原来可能只有最高管理层才有资格了解的管理层才有资格了解的机密信息，现在不得不机密信息，现在不得不与供应商和客户共享。与供应商和客户共享。而且这种战略伙伴关系而且这种战略伙伴关系也可能对企业内部的权

189、也可能对企业内部的权力分配产生影响，这种力分配产生影响，这种权利转移可能会影响部权利转移可能会影响部门之间的协作和配合，门之间的协作和配合，因此需要企业最高管理因此需要企业最高管理层的参与和支持。层的参与和支持。3、VMI的支持技术的支持技术EDI/InternetID代码代码条码条码连续补给程序连续补给程序供应商要有效地对客户（分销商、供应商要有效地对客户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用批发商）的库存进行管理，采用EDI进行供应链的商品数据交换是进行供应链的商品数据交换是一种安全可靠的方法。为了能够实一种安全可靠的方法。为了能够实现供应商对客户的库存进行实时测现供应商对客户的库存进行实

190、时测量，供应商必须每天都能了解客户量，供应商必须每天都能了解客户的库存补给状态。因此采用基于的库存补给状态。因此采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够标准的库存报告清单能够提高供应链运作效率，每天的库存提高供应链运作效率，每天的库存水平（或定期的库存检查报告）、水平（或定期的库存检查报告）、最低的库存补给量都能自动地生成，最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商（批发商）的库存状效率。分销商（批发商）的库存状态也可以通过态也可以通过EDI报文的方式通知报文的方式通知供应商。供应商。供应商要有效地管理客户的库存，供应商要有效地

191、管理客户的库存，必须对客户的商品进行正确识别，必须对客户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（过获得商品的标识（ID）代码并）代码并与供应商的产品数据库相连，以与供应商的产品数据库相连，以实现对客户商品的正确识别。实实现对客户商品的正确识别。实现现ID代码标准化有利于采用代码标准化有利于采用EDI系统进行数据交换与传送，提高系统进行数据交换与传送，提高了供应商对库存管理的效率。目了供应商对库存管理的效率。目前国际上通行的商品代码标准是前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（国际物品编码协会（EAN）和美）和美国统一代码委员会（国统一

192、代码委员会（UCC）共同）共同编制的全球通用的编制的全球通用的ID代码标准。代码标准。条码是条码是ID代码的一种符号，是代码的一种符号，是对对ID代码进行自动识别且将数代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手据自动输入计算机的方法和手段。条码技术的应用解决了数段。条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的据录入与数据采集的“瓶颈瓶颈”，为供应商管理客户库存提供，为供应商管理客户库存提供了有力支持。了有力支持。条码技术对提高库存管理的效条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存

193、控制它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。库存的供应链网络化控制。连续补给程序策略将零售商向供连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据客户库存和销售变为供应商根据客户库存和销售信息决定商品补给数量。这是一信息决定商品补给数量。这是一种实现种实现VMI管理策略的有力工具管理策略的有力工具和手段。为了快速响应客户和手段。为了快速响应客户“降降低库存低库存”的要求，供应商通过和的要求，供应商通过和客户（分销商、批发商或零售商）客户（分

194、销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向建立合作伙伴关系，主动提高向客户交货的频率，使供应商从过客户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行客户的采购订单变去单纯地执行客户的采购订单变为主动为客户分担补充库存的责为主动为客户分担补充库存的责任，在加快供应商响应客户需求任，在加快供应商响应客户需求速度的同时，也使客户方降低了速度的同时，也使客户方降低了库存水平。库存水平。4、VMI的实施方法的实施方法VMI策略的实施可以分为以下几个步骤：策略的实施可以分为以下几个步骤：第一，建立顾客情报信息系统。第一，建立顾客情报信息系统。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商

195、（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二，建立销售网络管理系统第二，建立销售网络管理系统，以保证自己的产品需求信息和物流畅通。必须：（1）保证自己产品条码的可读性和唯一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。双方通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订购点、最低库存水平等；库存信息的传递方式等。第四，组织机构的变革第四，组织机构的变革。VMI改变了供应商的组织模式。5、VMI的优点对于供应链下级客户来说，采用对于

196、供应链下级客户来说，采用VMI库存策略可以带来以下好处：库存策略可以带来以下好处：（1）降低库存水平（2）减少缺货发生（3）减少预测和购买活动（4）增加销售（5）满足客户提高服务质量的需要对于上级供应商来说，采用对于上级供应商来说，采用VMI策略也可以带来不少好处，表现策略也可以带来不少好处，表现在：在：（1）明显的改善预测结果（2）减少退货的发生（3）便于供应商更好地掌握市场（4）协议中服务水平的改善（5）鼓励供应链环节协作运行【教学要点教学要点】1.传统的企业生产计划和控制与供应链管理模式存在差距；传统的企业生产计划和控制与供应链管理模式存在差距；2.供应链环境下生产计划的特点；供应链环境

197、下生产计划的特点；3.供应链环境下生产控制的内容；供应链环境下生产控制的内容；4.供应链环境下生产计划管理的总体模型及特点；供应链环境下生产计划管理的总体模型及特点；5.供应链环境下生产系统的协调机制。供应链环境下生产系统的协调机制。【教学方法教学方法】采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。项目三项目三供应链环境下的生产计划与控供应链环境下的生产计划与控制制供应链管理思想对企供应链管理思想对企供应链管理思想对企供应链管理思想对企业的最直接和最深刻业的最直接和最深刻业的最直接和最深刻业的最直接和最深刻的影响是企业家决策的影响是企业家决策的影响

198、是企业家决策的影响是企业家决策思维方式的转变：思维方式的转变：思维方式的转变：思维方式的转变：从从从从传统、封闭的纵向思维方传统、封闭的纵向思维方传统、封闭的纵向思维方传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式式向横向、开放思维方式式向横向、开放思维方式式向横向、开放思维方式转变。转变。转变。转变。生产计划与控生产计划与控生产计划与控生产计划与控制是企业管理主要内制是企业管理主要内制是企业管理主要内制是企业管理主要内容之一，供应链管理容之一，供应链管理容之一，供应链管理容之一，供应链管理思想无疑会对此带来思想无疑会对此带来思想无疑会对此带来思想无疑会对此带来很大的影响很大的影响很大的影响很大

199、的影响下面首先分析下面首先分析下面首先分析下面首先分析传统的生产计划传统的生产计划传统的生产计划传统的生产计划与控制方法与供应链管理思想与控制方法与供应链管理思想与控制方法与供应链管理思想与控制方法与供应链管理思想的差距的差距的差距的差距，进而分析供应链管理进而分析供应链管理进而分析供应链管理进而分析供应链管理对生产计划与控制提出的新要对生产计划与控制提出的新要对生产计划与控制提出的新要对生产计划与控制提出的新要求。求。求。求。根据供应链管理的要求提根据供应链管理的要求提根据供应链管理的要求提根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境出了一个适应供应链管理环境出了一个适应供应链管理环境出

200、了一个适应供应链管理环境的的的的新的生产计划与控制总体模新的生产计划与控制总体模新的生产计划与控制总体模新的生产计划与控制总体模型型型型，并分析该模型的特点。，并分析该模型的特点。，并分析该模型的特点。，并分析该模型的特点。在在在在生产控制方面生产控制方面生产控制方面生产控制方面，提出了以增加，提出了以增加，提出了以增加，提出了以增加信息共享与信息交流为目的的信息共享与信息交流为目的的信息共享与信息交流为目的的信息共享与信息交流为目的的协调控制策略：协调控制策略：协调控制策略：协调控制策略：信息跟踪机制信息跟踪机制信息跟踪机制信息跟踪机制供应链管理供应链管理下的生产计划与控制下的生产计划与控制

201、一一. .概述概述传统的企业生产计划传统的企业生产计划传统的企业生产计划传统的企业生产计划是以某个企业的物料是以某个企业的物料是以某个企业的物料是以某个企业的物料需求需求需求需求为中心展开的，为中心展开的，为中心展开的，为中心展开的，缺乏和供应商的协调，缺乏和供应商的协调，缺乏和供应商的协调，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有企业的计划制定没有企业的计划制定没有企业的计划制定没有考虑供应商以及分销考虑供应商以及分销考虑供应商以及分销考虑供应商以及分销商的实际情况，不确商的实际情况，不确商的实际情况，不确商的实际情况，不确定性对库存和服务水定性对库存和服务水定性对库存和服务水定性对库存和服务

202、水平影响较大，库存控平影响较大，库存控平影响较大，库存控平影响较大，库存控制策略也难以发挥作制策略也难以发挥作制策略也难以发挥作制策略也难以发挥作用。用。用。用。二二二二. . . .现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与 供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距生产计划与控制生产计划与控制1 1 1 1决策信息来源的差距决策信息来源的差距决策信息来源的差距决策信息来源的差距 ( ( ( (多源信息多源信息多源信息多源信息) ) ) )生产计划的制定要依据一定的生产计划的制定要依据一定的生产计划的制定要依据一定的

203、生产计划的制定要依据一定的决决决决策信息策信息策信息策信息，即基础数据。在传统的，即基础数据。在传统的，即基础数据。在传统的，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策生产计划决策模式中，计划决策生产计划决策模式中，计划决策生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是的信息来自两个方面，一方面是的信息来自两个方面，一方面是的信息来自两个方面，一方面是需求信息需求信息需求信息需求信息，另一方面则是，另一方面则是，另一方面则是，另一方面则是资源信资源信资源信资源信息息息息。需求信息需求信息需求信息需求信息又来自两个方面，又来自两个方面，又来自两个方面，又来自两个方面，一个是用户订

204、单，另一个是需求一个是用户订单，另一个是需求一个是用户订单，另一个是需求一个是用户订单，另一个是需求预测预测预测预测。通过对这两方面信息的综。通过对这两方面信息的综。通过对这两方面信息的综。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的合，得到制定生产计划所需要的合，得到制定生产计划所需要的合，得到制定生产计划所需要的需求信息。需求信息。需求信息。需求信息。资源信息则是指生产资源信息则是指生产资源信息则是指生产资源信息则是指生产计划决策的约束条件计划决策的约束条件计划决策的约束条件计划决策的约束条件二二二二. . . .现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计

205、划和控制与 供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距生产计划与控制生产计划与控制( ( ( (多源信息多源信息多源信息多源信息) ) ) )供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。不同的。不同的。不同的。信息多源化信息多源化信息多源化信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源是供应链管理环境下的主要特征，多源是供应链管理环境下的主要特征，多源是供应链管理环境下的主要特征，多源信息

206、是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息下资源信息下资源信息下资源信息不仅仅不仅仅不仅仅不仅仅来自来自来自来自企业内部企业内部企业内部企业内部，还，还，还，还来自供应商、分销商和来自供应商、分销商和来自供应商、分销商和来自供应商、分销商和用户。用户。用户。用户。约束条件放宽了，资约束条件放宽了，资约束条件放宽了，资约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划源的扩展使生产计划源的扩展使生产计划源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。的

207、优化空间扩大了。的优化空间扩大了。的优化空间扩大了。二二二二. . . .现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与 供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距生产计划与控制生产计划与控制2 2 2 2决策模式的差距决策模式的差距决策模式的差距决策模式的差距( ( ( (决策群体性、分布性决策群体性、分布性决策群体性、分布性决策群体性、分布性) ) ) )传统的生产计划决策模式是传统的生产计划决策模式是传统的生产计划决策模式是传统的生产计划决策模式是一种一种一种一种集中式决策集中式决策集中式决策集中式决策，而供应链，而

208、供应链，而供应链，而供应链管理环境下的决策模式是管理环境下的决策模式是管理环境下的决策模式是管理环境下的决策模式是分分分分布式的、群体决策过程布式的、群体决策过程布式的、群体决策过程布式的、群体决策过程。二二二二. . . .现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与 供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距生产计划与控制生产计划与控制基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具基于多代理的供应链系统是立体的网络

209、，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影点企业的生产计划决策都受到其他企业

210、生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。响，需要一种协调机制和冲突解决机制。响，需要一种协调机制和冲突解决机制。响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改当一个企业的生产计划发生改当一个企业的生产计划发生改当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也作变时需要其他企业的计划也作变时需要其他企业的计划也作变时需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才出相应的改变，这样供应链才出相应的改变，这样供应链才出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。能获得同步化的响应。能获得同步化的响应。能获得同步化的响应。二二二二. . . .现行生产计划和控制与现行生

211、产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与 供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距生产计划与控制生产计划与控制3 3 3 3信息反馈机制信息反馈机制信息反馈机制信息反馈机制的差距的差距的差距的差距( ( ( (递阶、链式反馈递阶、链式反馈递阶、链式反馈递阶、链式反馈与并行、与并行、与并行、与并行、网络反馈网络反馈网络反馈网络反馈) ) ) )传统的企业生产计划的信传统的企业生产计划的信传统的企业生产计划的信传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种息反馈机制是一种息反馈机制是一种息反馈机制是一种链式反链式反链式反链式反馈机制馈机制馈机制馈机制，

212、也就是说，信息，也就是说，信息，也就是说，信息，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部反馈是企业内部从一个部反馈是企业内部从一个部反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线性门到另一个部门的直线性门到另一个部门的直线性门到另一个部门的直线性的传递，由于的传递，由于的传递，由于的传递，由于递阶组织结递阶组织结递阶组织结递阶组织结构构构构的特点，信息的传递一的特点，信息的传递一的特点，信息的传递一的特点，信息的传递一般是从底层向高层信息处般是从底层向高层信息处般是从底层向高层信息处般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，理中心（权力中心）反馈，理中心（权力中心）反馈，理中心（权力中心）反馈，形

213、成和组织结构平行的信形成和组织结构平行的信形成和组织结构平行的信形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。息递阶的传递模式。息递阶的传递模式。息递阶的传递模式。二二二二. . . .现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与 供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距生产计划与控制生产计划与控制以以以以团队工作为特征团队工作为特征团队工作为特征团队工作为特征的多代理组的多代理组的多代理组的多代理组织模式使供应链具有网络化结织模式使供应链具有网络化结织模式使供应链具有网络化结织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理

214、模式构特征，因此供应链管理模式构特征，因此供应链管理模式构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管不是递阶管理，也不是矩阵管不是递阶管理，也不是矩阵管不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是理，而是理，而是理，而是网络化管理网络化管理网络化管理网络化管理。为了做。为了做。为了做。为了做到供应链的同步化运作，供应到供应链的同步化运作，供应到供应链的同步化运作，供应到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也链企业之间信息的交互频率也链企业之间信息的交互频率也链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大比传统企业信息传递的频率大比传统企业信息传递的频率大比传统企业信息传递的频率

215、大得多，因此必须采用得多，因此必须采用得多，因此必须采用得多，因此必须采用并行化信并行化信并行化信并行化信息传递模式。息传递模式。息传递模式。息传递模式。生产计划信息的传递不是沿着生产计划信息的传递不是沿着生产计划信息的传递不是沿着生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（企业内部的递阶结构（企业内部的递阶结构（企业内部的递阶结构（权力结权力结权力结权力结构构构构），而是沿着供应链不同的），而是沿着供应链不同的），而是沿着供应链不同的），而是沿着供应链不同的节点方向（节点方向（节点方向（节点方向（网络结构网络结构网络结构网络结构）传递。）传递。）传递。）传递。二二二二. . . .现行生产

216、计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与 供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距生产计划与控制生产计划与控制递阶、链式反馈递阶、链式反馈递阶、链式反馈递阶、链式反馈与并行、网络反馈与并行、网络反馈与并行、网络反馈与并行、网络反馈4 4 4 4计划运行环境的差异计划运行环境的差异计划运行环境的差异计划运行环境的差异( ( ( (不确定性、动态性不确定性、动态性不确定性、动态性不确定性、动态性) ) ) )复杂多变的环境，增加了复杂多变的环境，增加了复杂多变的环境，增加了复杂多变的环境，增加了企业生产计划运行的不确企业生产计

217、划运行的不确企业生产计划运行的不确企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。而传定性和动态性因素。而传定性和动态性因素。而传定性和动态性因素。而传统的统的统的统的 MRP MRP 等等缺乏柔等等缺乏柔等等缺乏柔等等缺乏柔性，因为它以固定的环境性，因为它以固定的环境性，因为它以固定的环境性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市约束变量应付不确定的市约束变量应付不确定的市约束变量应付不确定的市场环境，以不变应万变这场环境，以不变应万变这场环境，以不变应万变这场环境，以不变应万变这显然是不行的。显然是不行的。显然是不行的。显然是不行的。二二二二. . . .现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与

218、现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与 供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距生产计划与控制生产计划与控制不确定性、动态性不确定性、动态性不确定性、动态性不确定性、动态性供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏行的，因此要求生产计划与控制系统具有

219、更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。供应链管理环境下的生产计划涉及到的供应链管理环境下的生产计划涉及到的供应链管理环境下的生产计划涉及到的供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性多是订单化生产，这种生产模式动态性多是订单化生产，这种生产模式动态性多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考更强。因此生产计划与控制要更多地考更强。因此生产计划与控制要更多地考更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性

220、和动态性因素，使生产计划虑不确定性和动态性因素，使生产计划虑不确定性和动态性因素，使生产计划虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应。市场变化作出快速反应。市场变化作出快速反应。市场变化作出快速反应。二二二二. . . .现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与现行生产计划和控制与 供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距供应链管理思想的差距生产计划与控制生产计划与控制供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化

221、组织，一个有效的供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务

222、，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业

223、，有企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快链

224、的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。是供应链企业计划的最根本的目的和要求。是供应链企业计划的最根本的目的和要求。是供应链企业计划的最根本的目的和要求。三三 供应链管理环境下的企业生产计划与控制供应链管理环境下的企业生产计划与控制生产计划与控制生产计划与控制三三 供应链管理环境

225、下的企业生产计划与控制供应链管理环境下的企业生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。特殊性主要表现为以下三个方面造资源的拓展。特殊性主要表现

226、为以下三个方面造资源的拓展。特殊性主要表现为以下三个方面造资源的拓展。特殊性主要表现为以下三个方面特征特征特征特征柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在

227、这基础上是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。是供应合同签订的关键要素。是供应合同签订的关键要素。是供应合同签订的关键要素。1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束2 2 2 2生产进度生

228、产进度生产进度生产进度3 3 3 3生产能力生产能力生产能力生产能力生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划理解特征理解特征理解特征理解特征柔性是双方共同制定的一个合同要素，柔性是双方共同制定的一个合同要素，柔性是双方共同制定的一个合同要素，柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预对于需方而言，它代表着对未来变化的预对于需方而言，它代表着对未来变化的预对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受期；而对供方而言，它是对自身所能承受期；而对供方而言

229、，它是对自身所能承受期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用的需求波动的估计。本质上供应合同使用的需求波动的估计。本质上供应合同使用的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测有限的可预知的需求波动代替了可以预测有限的可预知的需求波动代替了可以预测有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。但不可控制的需求波动。但不可控制的需求波动。但不可控制的需求波动。1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束理解柔性理解柔性理解柔性理解柔性三三 供应链管理环境下的企业生产计划与控制供应链管理环境下的企业生产计划与控制生产计划与控

230、制生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划理解特征理解特征理解特征理解特征下游企业的柔性对企业的计划产量造下游企业的柔性对企业的计划产量造下游企业的柔性对企业的计划产量造下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已成的影响在于：企业必须选择一个在已成的影响在于：企业必须选择一个在已成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业知的需求波动下最为合理的产量。企业知的需求波动下最为合理的产量。企业知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，的产量不可能

231、覆盖整个需求的变化区域，的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库否则会造成不可避免的库存费用。在库否则会造成不可避免的库存费用。在库否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点存费用与缺货费用之间取得一个均衡点存费用与缺货费用之间取得一个均衡点存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。是确定产量的一个标准。是确定产量的一个标准。是确定产量的一个标准。1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束理解柔性理解柔性理解柔性理解柔性生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划供应链管理环

232、境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划理解特征理解特征理解特征理解特征 供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的中，上游企业表达的含义除了对自身所能

233、承受的需求波动的中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。游企业可能同时为多家企业提供产品。游企业可能同时为多家企业提供产品。游企业可能同时

234、为多家企业提供产品。1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束理解柔性理解柔性理解柔性理解柔性下游企业在制定生产计下游企业在制定生产计下游企业在制定生产计下游企业在制定生产计划时应该尽量帮助供应划时应该尽量帮助供应划时应该尽量帮助供应划时应该尽量帮助供应企业达到最优产量。企业达到最优产量。企业达到最优产量。企业达到最优产量。生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划生产进度信息是企业检查生产计划执行状生产进度信息是企业检查生产计划执行状生产进度信息是企业检查生产计划执行状生产进度信息是企业检查生产计划

235、执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过况的重要依据，也是滚动制定生产计划过况的重要依据，也是滚动制定生产计划过况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重程中用于修正原有计划和制定新计划的重程中用于修正原有计划和制定新计划的重程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度要信息。在供应链管理环境下，生产进度要信息。在供应链管理环境下，生产进度要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。计划属于可共享的信息。计划属于可共享的信息。计划属于可共享的信息。1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束2 2 2 2生产进度生产进

236、度生产进度生产进度3 3 3 3生产能力生产能力生产能力生产能力理解特征理解特征理解特征理解特征生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划（1 1 1 1）供应链上游企业通过了解对方的生）供应链上游企业通过了解对方的生）供应链上游企业通过了解对方的生）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。产进度情况实现准时供应。产进度情况实现准时供应。产进度情况实现准时供应。1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束2 2 2 2生产进度生产进度生产进度生产进度3 3 3 3生产能力生产能力生产能力生

237、产能力理解特征理解特征理解特征理解特征共享生产进度信息共享生产进度信息共享生产进度信息共享生产进度信息的作用在于：的作用在于：的作用在于：的作用在于：（2 2 2 2）在供应链管理下，企业可以了解到）在供应链管理下，企业可以了解到）在供应链管理下，企业可以了解到）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生上游企业的生产进度，然后适当调节生上游企业的生产进度，然后适当调节生上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地产计划，使供应链上的各个环节紧密地产计划，使供应链上的各个环节紧密地产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。避免出现供需脱节的现象

238、，衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。从而保证了供应链上的整体利益。从而保证了供应链上的整体利益。从而保证了供应链上的整体利益。生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助持，因此，

239、在编制生产计划时要尽可能借助持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望形成后，上游企业从自身利益出发，更希望形成后，上游企业从自身利益出发，更希望形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需所有与之相关的下游企业在同一时期的总需所

240、有与之相关的下游企业在同一时期的总需所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。求与自身的生产能力相匹配。求与自身的生产能力相匹配。求与自身的生产能力相匹配。通常上游企业提供给每一个相关下游企业一通常上游企业提供给每一个相关下游企业一通常上游企业提供给每一个相关下游企业一通常上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考这样，在下游企业编制生产计划时就必须考这样，在下游企业编制生产计划时就必须考这样

241、，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。虑到上游企业的这一能力上的约束。虑到上游企业的这一能力上的约束。虑到上游企业的这一能力上的约束。1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束2 2 2 2生产进度生产进度生产进度生产进度3 3 3 3生产能力生产能力生产能力生产能力理解特征理解特征理解特征理解特征生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定（一）具有纵向和横向的信息集成过程（一）具有纵向和横向的信息集成过程（一）具有纵向和横向的信息集成过程（一）具有纵向和横

242、向的信息集成过程特点特点特点特点（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的

243、限制特点特点特点特点（1 1 1 1）主生产计划）主生产计划）主生产计划）主生产计划粗能力平衡粗能力平衡粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划（2 2 2 2）投入出产计划）投入出产计划）投入出产计划）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）能力需求分析（细能力平衡）能力需求分析（细能力平衡）能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划（3 3 3 3）投入出产计划）投入出产计划）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产

244、计划企业独立运行生产计划系统时，一般有三企业独立运行生产计划系统时，一般有三企业独立运行生产计划系统时，一般有三企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业的内部：个信息流的闭环，而且都在企业的内部：个信息流的闭环，而且都在企业的内部：个信息流的闭环，而且都在企业的内部：生产生产生产生产计划计划计划计划生产计划与控制生产计划与控制生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企

245、业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制特点特点特点特点（1 1 1 1）主生产计划）主生产计划）主生产计划）主生产计划供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划（2 2 2 2）主生产计划）主生产计划）主生产计划）主生产计划外包工程计划外包工程计划外包工程计划外包工程计划外包工程进度外包工程进度外包工程进度外包工程进度主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划（3 3 3 3）外包工程计划）外包工程计划）外包工程计划）外包工程计划主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划供应链企业生产能力平衡供应链企业生产能力平衡

246、供应链企业生产能力平衡供应链企业生产能力平衡外包工程计划外包工程计划外包工程计划外包工程计划（4 4 4 4）投入出产计划）投入出产计划）投入出产计划）投入出产计划链企业能力需求分析（细能力平衡）链企业能力需求分析（细能力平衡）链企业能力需求分析（细能力平衡）链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划（5 5 5 5）投入出产计划）投入出产计划）投入出产计划）投入出产计划上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划（6 6 6 6）投入出产计划）投入出产计划）投入出产计划）

247、投入出产计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨在供应链管理下生产计划的信息流跨在供应链管理下生产计划的信息流跨在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：越了企业，从而增添了新的内容：越了企业，从而增添了新的内容：越了企业，从而增添了新的内容：生产生产生产生产计划计划计划计划供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链环境下的企业生产控制需要更多的

248、协调机制供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：生产进度控制的目的在于依据生产作业计生产进度控制的目的在于依据生产作业计生产进度控制的目的在于依据生产作业计生产进度

249、控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产划，检查零部件的投入和出产数量、出产划，检查零部件的投入和出产数量、出产划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。1 1 1 1生产进度控制生产进度控制生产进度控制生产进度控制3 3 3 3提前期管理提前期管理提前期管理提前期管理4 4 4 4库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理供应链环境下许多产品是协作生产的和转包的业务，其控制难供应链环境下许多产品是协作生

250、产的和转包的业务，其控制难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。2 2 2 2生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点同步化计划需要同步化生产，只有同

251、步化计划需要同步化生产，只有同步化计划需要同步化生产，只有同步化计划需要同步化生产，只有各供应链企业之间以及企业内部各各供应链企业之间以及企业内部各各供应链企业之间以及企业内部各各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链部门之间保持步调一致时，供应链部门之间保持步调一致时，供应链部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。的同步化才能实现。的同步化才能实现。的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企

252、业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，因此严格控制供时交货，都会导致供应链不稳定或中断，因此严格控制供时交货，都会导致供应链不稳定或中断，因此严格控制供时交货，都会导致供应链不稳定或中断，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。1 1 1 1生产进度控

253、制生产进度控制生产进度控制生产进度控制3 3 3 3提前期管理提前期管理提前期管理提前期管理4 4 4 4库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理2 2 2 2生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制生产计划与控制生产计划与控制四四 供应链管理环境下的企业生产计划与控制供应链管理环境下的企业生产计划与控制供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点基于时间的竞争是新世纪一种新的竞基于时间的竞争是新世纪一种新的竞基于时间的竞争是新世纪一种新的竞基于时间的竞争是新世纪一种新的竞争策略

254、，具体到企业的运作层，主要争策略，具体到企业的运作层，主要争策略，具体到企业的运作层，主要争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，提前期管理是体现为提前期的管理，提前期管理是体现为提前期的管理，提前期管理是体现为提前期的管理，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。实现快速响应用户需求的有效途径。实现快速响应用户需求的有效途径。实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是缩小提前期，提高交货期的准时性是缩小提前期，提高交货期的准时性是缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键保证供应链获得柔性和敏捷性的关键保证供应链获得柔性和敏捷性的关

255、键保证供应链获得柔性和敏捷性的关键缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。期的设置系统是供应链提

256、前期管理中值得研究的问题。1 1 1 1生产进度控制生产进度控制生产进度控制生产进度控制3 3 3 3提前期管理提前期管理提前期管理提前期管理4 4 4 4库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理2 2 2 2生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点在供应链管理模式下，实施的多在供应链管理模式下，实施的多级、多点、多方管理库存的策略，级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理对提高供应链环境下

257、的库存管理水平、降低制造成本有着重要意水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。门不仅仅是企业内部。基于基于基于基于JITJITJITJIT的供应与采购、供应商管理库存（的供应与采购、供应商管理库存（的供应与采购、供应商管理库存（的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Vendor Managed Vendor Managed Vendor Managed InventoryInventoryInventoryInventory，VMIVMIVMIVMI）、联合库存（）、联合库存（）、联合库存（）、联合库存（po

258、olingpoolingpoolingpooling）管理等是供应链）管理等是供应链）管理等是供应链）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。1 1 1 1生产进度控制生产进度控制生产进度控制生产进度控制3 3 3 3提前期管理提前期管理提前期管理提前期管理4 4 4 4库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理库存和在制品管理2 2 2 2生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制生产节奏控制生产计划与控制生产计划与控制在生产计划与控制系统的集成研究中

259、，到目前为止，在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完善的理论模型是马士华教授于较完善的理论模型是马士华教授于较完善的理论模型是马士华教授于较完善的理论模型是马士华教授于1995199519951995年提出的一个年提出的一个年提出的一个年提出的一个三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划（MPSMPSMPSMPS）、物料需求计划（）、物料需求计划（）、物料需求计划（）、物料

260、需求计划（MRPMRPMRPMRP）和作业计划三级计）和作业计划三级计）和作业计划三级计）和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。成于一体。成于一体。成于一体。五五五五 供应链管理环境下生产计划与控制系统总体模型供应链管理环境下生产计划与控制系统总体模型供应链管理环境下生产计划与控制系统总体模型供应链管理环境下生产计划与控制系统总体模型该模型的核心在于提出了制造资该模型的核心在于提出了制造资该模型的核心在于提出了制造资该模型的

261、核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的概念，并源网络和能力状态集的概念，并源网络和能力状态集的概念，并源网络和能力状态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计对制造资源网络的建立和生产计对制造资源网络的建立和生产计对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型划提前期的设置提出了相应模型划提前期的设置提出了相应模型划提前期的设置提出了相应模型和算法，并在和算法，并在和算法，并在和算法，并在MRPMRP软件开发中软件开发中软件开发中软件开发中运用了这一模型。运用了这一模型。运用了这一模型。运用了这一模型。生产计划与控制生产计划与控制供应链管理环境下生产管理组织模式供应链管理环境下生产

262、管理组织模式 车间主管车间主管车间主管车间主管 车间代理车间代理车间代理车间代理 项目代理项目代理项目代理项目代理 Internet/EDIInternet/EDI企业代理企业代理企业代理企业代理 企业主管企业主管企业主管企业主管 作业主管作业主管作业主管作业主管 MPSMPSMRPMRP物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划RCCPRCCP粗能力计划粗能力计划粗能力计划粗能力计划MESMES制造作业计划制造作业计划制造作业计划制造作业计划DCRPDCRP细能力计划细能力计划细能力计划细能力计划作业计划层作业计划层作业计划层作业计划层战术计划层战术计划层战术计划层战术计划层供应链联盟

263、供应链联盟供应链联盟供应链联盟供应链信息集成平台供应链信息集成平台供应链信息集成平台供应链信息集成平台订单需求订单需求订单需求订单需求能力状态能力状态能力状态能力状态合作意向合作意向合作意向合作意向协商结果协商结果协商结果协商结果战略计划层战略计划层战略计划层战略计划层 车间主管车间主管车间主管车间主管 车间代理车间代理车间代理车间代理 项目代理项目代理项目代理项目代理 Internet/EDIInternet/EDI企业代理企业代理企业代理企业代理 企业主管企业主管企业主管企业主管 作业主管作业主管作业主管作业主管 MPSMPSMRPMRP物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划RC

264、CPRCCP粗能力计划粗能力计划粗能力计划粗能力计划MESMES制造作业计划制造作业计划制造作业计划制造作业计划DCRPDCRP细能力计划细能力计划细能力计划细能力计划作业计划层作业计划层作业计划层作业计划层战术计划层战术计划层战术计划层战术计划层供应链联盟供应链联盟供应链联盟供应链联盟供应链信息集成平台供应链信息集成平台供应链信息集成平台供应链信息集成平台订单需求订单需求订单需求订单需求能力状态能力状态能力状态能力状态合作意向合作意向合作意向合作意向协商结果协商结果协商结果协商结果战略计划层战略计划层战略计划层战略计划层供应链管理环境下生产管理组织模式供应链管理环境下生产管理组织模式在供应链

265、管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制在供应链联盟中，企业之间以合作生

266、产的方式进行，企在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过业生产决策信息通过业生产决策信息通过业生产决策信息通过EDI/InternetEDI/InternetEDI/InternetEDI/Internet实时地在供应链联盟实时地在供应链联盟实时地在供应链联盟实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在（在

267、（在（在InternetInternetInternetInternet上），实时地和合作企业进行信息交流。上），实时地和合作企业进行信息交流。上），实时地和合作企业进行信息交流。上），实时地和合作企业进行信息交流。在供应链在供应链在供应链在供应链中要实现中要实现中要实现中要实现委托代理委托代理委托代理委托代理机制机制机制机制 对企业应建立对企业应建立对企业应建立对企业应建立 一些行为规则：一些行为规则：一些行为规则：一些行为规则：（1 1 1 1）自勉规则）自勉规则）自勉规则）自勉规则（2 2 2 2）鼓励规则）鼓励规则）鼓励规则）鼓励规则（3 3 3 3）激励规则）激励规则）激励规则）激励

268、规则（4 4 4 4）信托规则）信托规则）信托规则）信托规则（5 5 5 5）伙伴规则）伙伴规则）伙伴规则）伙伴规则供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性拟企业的供应链还是基于供应链的虚

269、拟企业，开放性拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资组织的界限，形成开放性的信息系统。

270、决策的信息资源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享。源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享。源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享。源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享。1 1 1 1开放性开放性开放性开放性供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济

271、发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。求生产计划具有更多的

272、柔性和敏捷性。求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。1 1 1 1开放性开放性开放性开放性2 2 2 2动态性动态性动态性动态性供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集链环境下的企业生产计划信息是不同信息

273、源的信息集链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞争对手的信息。争对手的信息。争对手的信息。争对手的信息。1 1 1 1开放性开放性开放性开放性2 2 2 2动态性动态性动态性动态性3 3 3 3集成性集成性集成性集成性供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环

274、境下生产计划的信息组织与决策特征供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理因为供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理因为供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理因为供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理的特征。供应链企业的生产计划决策过程是一种群体的特征。供应链企业的生产计划决策过程是一种群体的特征。供应链企业的生产计划决策过程是一种群体的特征。供应链企业的生产计划决策过程是一种群体协商过程，企业在

275、制定生产计划时不但要考虑企业本协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，是群体协商决策过程。益，是群体协商决策过程。益，是群体协商决策过程。益，是群体协商决策过程。1 1 1 1开放性开放性开放性开放性2 2 2 2动态性动态性动态性动态性3 3 3 3集成性集成性集成性集成性4 4 4 4群体性群体性群体性群体性

276、供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过源跨越部门和企业，甚至全球化，通过源跨越部门和企业，甚至全球化，通过源跨越部门和企业，甚至全球化，通过Internet/Internet/Internet/Internet/IntranetIntranetIntr

277、anetIntranet、EDIEDIEDIEDI等信息通信和交流工具，企业能够把等信息通信和交流工具，企业能够把等信息通信和交流工具，企业能够把等信息通信和交流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调，使供应链活动同步进行。与协调，使供应链活动同步进行。与协调，使供应链活动同步进行。与协调，使供应链活动同步进行。1 1 1 1开放性开放性开放性开放性2 2 2 2动态性动态性动态性动态性3 3 3 3集成性集成性集成性集成性4 4 4

278、4群体性群体性群体性群体性5 5 5 5分布性分布性分布性分布性供应链环境下的集成生产计划与控制总模型供应链环境下的集成生产计划与控制总模型 Internet / EDIInternet / EDI合作伙伴选择合作伙伴选择合作伙伴选择合作伙伴选择产品能力产品能力产品能力产品能力/ /成本分成本分成本分成本分析析析析（订单分解）（订单分解）（订单分解）（订单分解）外部资源外部资源外部资源外部资源供应链集成平台供应链集成平台供应链集成平台供应链集成平台外包生产计划外包生产计划外包生产计划外包生产计划 是否转包是否转包是否转包是否转包外包制造工程外包制造工程外包制造工程外包制造工程外包工程进度外包工

279、程进度外包工程进度外包工程进度动态动态动态动态BOMBOM自制零件生产计划自制零件生产计划自制零件生产计划自制零件生产计划MRPMRP物物物物料料料料需需需需求求求求计计计计划划划划MPSMPS主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划 能力状态集能力状态集能力状态集能力状态集零零零零件件件件能能能能力力力力/ /成成成成本本本本分分分分析析析析外协件生产进度外协件生产进度外协件生产进度外协件生产进度库存状态库存状态库存状态库存状态外协件采购计划外协件采购计划外协件采购计划外协件采购计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划成本核算成本核算成本核算成本核算自制件生产进度自制件生产进度自

280、制件生产进度自制件生产进度自制工程自制工程自制工程自制工程D D2 2(t)(t)筛选订单筛选订单筛选订单筛选订单D(t)D(t) 需求订单需求订单需求订单需求订单Q(t)Q(t) 外包工程外包工程外包工程外包工程D D1 1(t)(t)订货决策与订单分解流程图订货决策与订单分解流程图用户订单用户订单用户订单用户订单协商协商协商协商外包工程决策外包工程决策外包工程决策外包工程决策能力满足？能力满足？能力满足？能力满足？自制工程自制工程自制工程自制工程用户报价用户报价用户报价用户报价(1)(1)价格价格价格价格/ /成本比较成本比较成本比较成本比较成本预测分析成本预测分析成本预测分析成本预测分析

281、(2)(2)交货期比较交货期比较交货期比较交货期比较交货期设置交货期设置交货期设置交货期设置(3)(3)能力比较分析能力比较分析能力比较分析能力比较分析用户报价用户报价用户报价用户报价 企业报价？企业报价？企业报价？企业报价？用户交货期用户交货期用户交货期用户交货期 企业可能交货期企业可能交货期企业可能交货期企业可能交货期产品优化组合产品优化组合产品优化组合产品优化组合拒绝订货拒绝订货拒绝订货拒绝订货企业最低报价企业最低报价企业最低报价企业最低报价 用户最高报价用户最高报价用户最高报价用户最高报价企企企企业业业业最最最最早早早早交交交交货货货货期期期期 用用用用户户户户最最最最晚晚晚晚交交交交

282、货货货货期期期期？NNYYYNNYYYYNNNNYYYYYNN订单运行流程图订单运行流程图制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单制造订单对象属性对象属性对象属性对象属性- -价格价格价格价格- -质量质量质量质量- -交货期交货期交货期交货期- -服务水平服务水平服务水平服务水平顾客对订单顾客对订单顾客对订单顾客对订单的期望属性的期望属性的期望属性的期望属性- -质量质量质量质量- -价格价格价格价格- -交货交货交货交货- -服务水平服务水平服务水平服务水平用户用户用户用户QFDQFD制制制制造造造造决决决决策策策策 内部生产内部生产内部生产内部生产合同合同合同合同任务书任

283、务书任务书任务书装配订单装配订单装配订单装配订单交货交货交货交货交货单交货单交货单交货单承包合同承包合同承包合同承包合同转包订单转包订单转包订单转包订单虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业 2 2 2 2、供应链的协调控制模式、供应链的协调控制模式、供应链的协调控制模式、供应链的协调控制模式 1 1 1 1、供应链的协调控制机制、供应链的协调控制机制、供应链的协调控制机制、供应链的协调控制机制3 3 3 3、供应链的信息跟踪机制、供应链的信息跟踪机制、供应链的信息跟踪机制、供应链的信息跟踪机制 七、供应链环境下生产系统的协调机制七、供应链环境下生产系统的协调机制七、供应链环境下生产系统的协调机制七

284、、供应链环境下生产系统的协调机制跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境制造部门制造部门制造部门制造部门上上上上 游游游游 企企企企 业业业业销售部门销售部门销售部门销售部门计划部门计划部门计划部门计划部门采购部门采购部门采购部门采购部门制造部门制造部门制造部门制造部门制造部门制造部门制造部门制造部门销售部门销售部门销售部门销售部门计划部门计划部门计划部门计划部门采购部门采购部门采购部门采购部门采购部门采购部门采购部门采购部门计划部门计划部门计划部门计划部门计划部门计划部门计划部门计划部门信息流信息流信息流信息流 物资流物资流物资流物资流 本企业本企业本企业本企业 下下

285、下下 游游游游 企企企企 业业业业生产计划与控制生产计划与控制任务四任务四 供应链运作模拟供应链运作模拟内容简介内容简介内容简介内容简介 本项目阐述了国际和国内供应链管理的现状，介本项目阐述了国际和国内供应链管理的现状，介绍了两种供应链模拟：制造供应链模拟和服务供应链绍了两种供应链模拟：制造供应链模拟和服务供应链模拟。为描述供应链管理的现状，并对存在的问题提模拟。为描述供应链管理的现状，并对存在的问题提出应对方案，对案例进行了研究，其中以汽车供应链出应对方案，对案例进行了研究，其中以汽车供应链模拟操作为例介绍了制造供应链模拟，以港口服务供模拟操作为例介绍了制造供应链模拟，以港口服务供应链模拟操

286、作为例介绍了服务供应链模拟，并通过案应链模拟操作为例介绍了服务供应链模拟，并通过案例介绍了相应的供应链管理软件（例介绍了相应的供应链管理软件（ERPERP软件）。软件）。教学目标教学目标教学目标教学目标1. 1. 1. 1. 知识目标：知识目标：知识目标：知识目标：（1 1 1 1）理解汽车工业供）理解汽车工业供）理解汽车工业供）理解汽车工业供应链管理，尤其是应链管理，尤其是应链管理，尤其是应链管理，尤其是我国汽车工业供应我国汽车工业供应我国汽车工业供应我国汽车工业供应链管理的现状和对链管理的现状和对链管理的现状和对链管理的现状和对策；策；策；策；（2 2 2 2）了解港口服务供）了解港口服务

287、供）了解港口服务供）了解港口服务供应链管理的现状和应链管理的现状和应链管理的现状和应链管理的现状和对策。对策。对策。对策。2 2 2 2技能目标：技能目标：技能目标：技能目标： （1 1 1 1）能够分析汽车工业）能够分析汽车工业）能够分析汽车工业）能够分析汽车工业供应链管理存在的问题，供应链管理存在的问题，供应链管理存在的问题，供应链管理存在的问题，并能初步提出解决对策；并能初步提出解决对策；并能初步提出解决对策；并能初步提出解决对策；（2 2 2 2）能够分析港口服务）能够分析港口服务）能够分析港口服务）能够分析港口服务供应链管理存在的问题，供应链管理存在的问题，供应链管理存在的问题，供应

288、链管理存在的问题，并能初步提出解决对策；并能初步提出解决对策；并能初步提出解决对策；并能初步提出解决对策；（3 3 3 3）能够初步了解供应）能够初步了解供应）能够初步了解供应）能够初步了解供应链管理软件链管理软件链管理软件链管理软件(ERP(ERP(ERP(ERP软件软件软件软件) ) ) )在在在在汽车工业、港口服务供应汽车工业、港口服务供应汽车工业、港口服务供应汽车工业、港口服务供应链管理模拟操作上的应用。链管理模拟操作上的应用。链管理模拟操作上的应用。链管理模拟操作上的应用。项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制

289、造业供应链管理的现状及对策 - - - -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例教教 学学 要要 点点教教 学学 方方 法法1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4教教 学学 内内 容容案案 例例 分分 析析制造业供应链制造业供应链制造业供应链制造业供应链管理的现状及对策管理的现状及对策管理的现状及对策管理的现状及对策汽车工业供应链管理汽车工业供应链管理汽车工业供应链管理汽车工业供应链管理的现状和问题分析及对策的现状和问题分析及对策的现状和问题分析及对策的现状和问题分析及对策教教学学要要点点项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现

290、状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例教学教学教学教学方法方法方法方法上机实验上机实验上机实验上机实验案例教学案例教学案例教学案例教学分组讨论分组讨论分组讨论分组讨论项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例教学内容教学内容教学内容教学内容一、制造业供应链管理概述一、制造业供应链管

291、理概述一、制造业供应链管理概述一、制造业供应链管理概述 供应链管理是一个将供应商、制造商、分销商、零售商和最终供应链管理是一个将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户联成一体的功能性网链结构，并完成参与从顾客需求开始到向用户联成一体的功能性网链结构，并完成参与从顾客需求开始到向顾客提供所需产品与服务全过程的管理。与传统的管理模式不同，顾客提供所需产品与服务全过程的管理。与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商企业所发生的与物流信息流相关的

292、所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提供产品，是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提供产品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。 项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例二、汽车工业供应链管理的现状二、汽车

293、工业供应链管理的现状二、汽车工业供应链管理的现状二、汽车工业供应链管理的现状 1. 1. 国际汽车工业供应链管理的发展现状国际汽车工业供应链管理的发展现状 1 1）从采购领域看，各大汽车公司都实行战略采购策略。）从采购领域看，各大汽车公司都实行战略采购策略。 2 2）从需求管理的领域看，各大汽车公司都实施了客户关系管）从需求管理的领域看，各大汽车公司都实施了客户关系管理系统，独到地把握目标客理系统，独到地把握目标客 户的需求，为客户提供个性化的产品户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。和服务。 3 3）从生产领域看，各大汽车公司都着眼于准时化生产方式，）从生产领域看，各大汽车公司都着眼于准时

294、化生产方式，工业园区的建设成为一种时尚。工业园区的建设成为一种时尚。 4 4）从物流领域看，各大汽车公司主要是运用同一信息系统对）从物流领域看，各大汽车公司主要是运用同一信息系统对物流链实现一体化管理，并在此基础上通过优化使之不断精益，使物流链实现一体化管理，并在此基础上通过优化使之不断精益，使整个物流链的反应能力不断提高，运行成本不断下降。整个物流链的反应能力不断提高，运行成本不断下降。 项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽

295、车工业供应链为例【案例导读】【案例导读】【案例导读】【案例导读】 美国第三大汽车工业公司克莱斯勒，在供应链管理方面做得非常成功。克美国第三大汽车工业公司克莱斯勒，在供应链管理方面做得非常成功。克美国第三大汽车工业公司克莱斯勒，在供应链管理方面做得非常成功。克美国第三大汽车工业公司克莱斯勒，在供应链管理方面做得非常成功。克莱斯勒是第一个将设计、生产及销售部门的人员组合成一个工作小组的公司，他莱斯勒是第一个将设计、生产及销售部门的人员组合成一个工作小组的公司，他莱斯勒是第一个将设计、生产及销售部门的人员组合成一个工作小组的公司，他莱斯勒是第一个将设计、生产及销售部门的人员组合成一个工作小组的公司，

296、他们同时进行新车的设计和开发。这种做法使其与供应商之间建立了更加密切、宽们同时进行新车的设计和开发。这种做法使其与供应商之间建立了更加密切、宽们同时进行新车的设计和开发。这种做法使其与供应商之间建立了更加密切、宽们同时进行新车的设计和开发。这种做法使其与供应商之间建立了更加密切、宽容的关系，降低了成本，成为全行业的样板。供应商可以对设计问题随时提出新容的关系，降低了成本，成为全行业的样板。供应商可以对设计问题随时提出新容的关系，降低了成本，成为全行业的样板。供应商可以对设计问题随时提出新容的关系，降低了成本，成为全行业的样板。供应商可以对设计问题随时提出新的解决方案，在资讯透明的供应链上实时互

297、动。目前，克莱斯勒向市场推出新车的解决方案，在资讯透明的供应链上实时互动。目前，克莱斯勒向市场推出新车的解决方案，在资讯透明的供应链上实时互动。目前，克莱斯勒向市场推出新车的解决方案，在资讯透明的供应链上实时互动。目前，克莱斯勒向市场推出新车型的速度比通用、福特的都快。型的速度比通用、福特的都快。型的速度比通用、福特的都快。型的速度比通用、福特的都快。 在克莱斯勒的在克莱斯勒的在克莱斯勒的在克莱斯勒的 150 150 150 150 位供应商中，大多数都与福特、通用有着供货关系。位供应商中，大多数都与福特、通用有着供货关系。位供应商中，大多数都与福特、通用有着供货关系。位供应商中，大多数都与福

298、特、通用有着供货关系。但是，由于克莱斯勒没有这两家巨头那么多的采购量，它取得优势的唯一办法就但是，由于克莱斯勒没有这两家巨头那么多的采购量，它取得优势的唯一办法就但是，由于克莱斯勒没有这两家巨头那么多的采购量，它取得优势的唯一办法就但是，由于克莱斯勒没有这两家巨头那么多的采购量，它取得优势的唯一办法就是与供应商建立融洽的关系，把供应商的产销链纳入克莱斯勒自己整合的供应链是与供应商建立融洽的关系，把供应商的产销链纳入克莱斯勒自己整合的供应链是与供应商建立融洽的关系，把供应商的产销链纳入克莱斯勒自己整合的供应链是与供应商建立融洽的关系，把供应商的产销链纳入克莱斯勒自己整合的供应链上。措施之一就是在

299、汽车设计过程中尽早地让供货商参与，在节约成本和技术革上。措施之一就是在汽车设计过程中尽早地让供货商参与，在节约成本和技术革上。措施之一就是在汽车设计过程中尽早地让供货商参与，在节约成本和技术革上。措施之一就是在汽车设计过程中尽早地让供货商参与，在节约成本和技术革新方面征求他们的意见，结果使克莱斯勒比其他汽车制造商更早发现新型材料、新方面征求他们的意见，结果使克莱斯勒比其他汽车制造商更早发现新型材料、新方面征求他们的意见，结果使克莱斯勒比其他汽车制造商更早发现新型材料、新方面征求他们的意见，结果使克莱斯勒比其他汽车制造商更早发现新型材料、零部件和其他技术。零部件和其他技术。零部件和其他技术。零部

300、件和其他技术。 克莱斯勒曾实施了一项名为克莱斯勒曾实施了一项名为克莱斯勒曾实施了一项名为克莱斯勒曾实施了一项名为“Score”“Score”“Score”“Score”的计划，即的计划，即的计划，即的计划，即“供应商成本降低计划供应商成本降低计划供应商成本降低计划供应商成本降低计划”。目的是与供应商一起来研究如何降低零部件的成本，这种互惠的做法不仅使。目的是与供应商一起来研究如何降低零部件的成本，这种互惠的做法不仅使。目的是与供应商一起来研究如何降低零部件的成本，这种互惠的做法不仅使。目的是与供应商一起来研究如何降低零部件的成本，这种互惠的做法不仅使供应商节约了开支，克莱斯勒也获得了较便宜的零

301、部件。目前，克莱斯勒收到的供应商节约了开支，克莱斯勒也获得了较便宜的零部件。目前，克莱斯勒收到的供应商节约了开支，克莱斯勒也获得了较便宜的零部件。目前，克莱斯勒收到的供应商节约了开支，克莱斯勒也获得了较便宜的零部件。目前，克莱斯勒收到的建议每周约达建议每周约达建议每周约达建议每周约达 100 100 100 100 条以上，节约开支约条以上，节约开支约条以上，节约开支约条以上，节约开支约 25 25 25 25 亿美元，当然供应商也获得了差不亿美元，当然供应商也获得了差不亿美元，当然供应商也获得了差不亿美元，当然供应商也获得了差不多一样的收益。相应地，供应商又要求他们的下游供应商增强成本意识，

302、整个系多一样的收益。相应地，供应商又要求他们的下游供应商增强成本意识，整个系多一样的收益。相应地，供应商又要求他们的下游供应商增强成本意识，整个系多一样的收益。相应地，供应商又要求他们的下游供应商增强成本意识，整个系统形成了良性循环的态势。与供应商商量也使克莱斯勒对它的供应环节的复杂性统形成了良性循环的态势。与供应商商量也使克莱斯勒对它的供应环节的复杂性统形成了良性循环的态势。与供应商商量也使克莱斯勒对它的供应环节的复杂性统形成了良性循环的态势。与供应商商量也使克莱斯勒对它的供应环节的复杂性有了不同寻常的了解。为了使供应商更密切地合作，克莱斯勒指定其中一家供应有了不同寻常的了解。为了使供应商更

303、密切地合作，克莱斯勒指定其中一家供应有了不同寻常的了解。为了使供应商更密切地合作，克莱斯勒指定其中一家供应有了不同寻常的了解。为了使供应商更密切地合作，克莱斯勒指定其中一家供应商作为组长来监督其他供应厂商设计和制造诸如座椅之类的部件。过去，克莱斯商作为组长来监督其他供应厂商设计和制造诸如座椅之类的部件。过去，克莱斯商作为组长来监督其他供应厂商设计和制造诸如座椅之类的部件。过去，克莱斯商作为组长来监督其他供应厂商设计和制造诸如座椅之类的部件。过去，克莱斯勒在装配线上把勒在装配线上把勒在装配线上把勒在装配线上把150 150 150 150 家供应商提供的军需部件装配成坐椅；今天，公司直接从供家供

304、应商提供的军需部件装配成坐椅；今天，公司直接从供家供应商提供的军需部件装配成坐椅；今天，公司直接从供家供应商提供的军需部件装配成坐椅；今天，公司直接从供货厂采购装配好的座椅。这种办法抵消了克莱斯勒的库存费用，节约了上千万美货厂采购装配好的座椅。这种办法抵消了克莱斯勒的库存费用，节约了上千万美货厂采购装配好的座椅。这种办法抵消了克莱斯勒的库存费用，节约了上千万美货厂采购装配好的座椅。这种办法抵消了克莱斯勒的库存费用，节约了上千万美元。元。元。元。项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业

305、供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例2. 2. 2. 2. 我国汽车工业供应链管理的现状及问题分析我国汽车工业供应链管理的现状及问题分析我国汽车工业供应链管理的现状及问题分析我国汽车工业供应链管理的现状及问题分析 1 1）汽车行业供应链概述）汽车行业供应链概述 （1 1）汽车行业供应链的含义）汽车行业供应链的含义 从广义上讲，汽车行业的供应链是以汽车制造企业为核心，包括从广义上讲，汽车行业的供应链是以汽车制造企业为核心，包括从零部件的供应到整车交付之间的所有流程，其中既有运输、储存、从零部件的供应到整车交付之间的所有流程，其中既有运输、储存、加工组装、车辆配送

306、、维修和保养等物理过程，也包含相关信息的收加工组装、车辆配送、维修和保养等物理过程，也包含相关信息的收集、处理和交换。集、处理和交换。 （2 2）汽车行业供应链的结构及特点）汽车行业供应链的结构及特点 在汽车行业供应链发展的过程中，最早的汽车生产供应直接由一在汽车行业供应链发展的过程中，最早的汽车生产供应直接由一个厂商通过不同的流水线部门生产并装配整车，同时兼顾销售和维修。个厂商通过不同的流水线部门生产并装配整车，同时兼顾销售和维修。 2 2）国际汽车工业供应链管理的发展现状）国际汽车工业供应链管理的发展现状 （1 1）产业集中度低）产业集中度低 （2 2）产业垂直分工不足）产业垂直分工不足

307、（3 3）信息化投入费用低）信息化投入费用低 （4 4）物流配送不能达到要求）物流配送不能达到要求项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例【案例导读】【案例导读】【案例导读】【案例导读】 风神汽车的供应链管理风神汽车的供应链管理风神汽车的供应链管理风神汽车的供应链管理 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司风神汽车有限公司是东风汽车公

308、司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司( ( ( (裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%51%51%51%，年销量，年销量，年销量，年销量20202020万万万万辆辆辆辆) ) ) )、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽

309、车公司控股的三、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用应链管理思想和模式及其资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用应链管理思想和模式及其资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用应链管理思想和模式及其资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成

310、绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进

311、物流通畅，提高了客户反应速度，创造了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围了各个环节上的库存量

312、，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，心能力，

313、最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的

314、整体分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。深入研究和学习借鉴。深入研究和学习借鉴。深入研究和学习借鉴。项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应

315、链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例三、汽车工业供应链管理的对策三、汽车工业供应链管理的对策三、汽车工业供应链管理的对策三、汽车工业供应链管理的对策 1. 1. 从宏观和微观角度分析从宏观和微观角度分析 1 1）提升中国汽车工业供应链管理水平的宏观对策）提升中国汽车工业供应链管理水平的宏观对策首先，宏观层面应制定积极的扶持和发展第三方物流公司的首先，宏观层面应制定积极的扶持和发展第三方物流公司的政策。政策。 其次，国家财政要加大对交通基础设施的投入，通过降低交其次，国家财政要加大对交通基础设施的投入，通过降低交通税费的征收水平来降低通税费的征收水平来降低 供应链的运输成本。供应链的运

316、输成本。 第三，作好国家整体交通基础设施资源网络的规划，加快发第三，作好国家整体交通基础设施资源网络的规划，加快发展速度，突破资源对经济增长的约束，创造优越的供应链运行的宏展速度，突破资源对经济增长的约束，创造优越的供应链运行的宏观发展环境。观发展环境。 2 2）发展中国汽车工业供应链的微观对策）发展中国汽车工业供应链的微观对策 （1 1）顺应汽车发展趋势）顺应汽车发展趋势 （2) 2) 顺应技术潮流顺应技术潮流 （3 3）重视供应链管理）重视供应链管理项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -

317、以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例【案例分析】【案例分析】【案例分析】【案例分析】 丰田汽车的供应链管理丰田汽车的供应链管理丰田汽车的供应链管理丰田汽车的供应链管理 日本丰田公司创立于日本丰田公司创立于日本丰田公司创立于日本丰田公司创立于1937193719371937年汽车是其主要产品，经过年汽车是其主要产品，经过年汽车是其主要产品，经过年汽车是其主要产品，经过60606060多年的发展，目多年的发展，目多年的发展，目多年的发展，目前，丰田公司年产汽车前，丰田公司年产汽车前，丰田公司年产汽车前，丰田公司年产汽车400400400400万辆左右，销

318、往世界上万辆左右，销往世界上万辆左右，销往世界上万辆左右，销往世界上150150150150多个国家和地区。丰田公多个国家和地区。丰田公多个国家和地区。丰田公多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有汽车生产企业。除了在国内拥有汽车生产企业。除了在国内拥有汽车生产企业。除了在国内拥有10101010家工厂外，丰田公司还

319、在美国、澳大利亚、家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。巴西等十几家国家设有装配厂。巴西等十几家国家设有装配厂。巴西等十几家国家设有装配厂。 自自自自70707070年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。不断上涨，爆发石油危机以后，

320、与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，取消了

321、，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。 丰田供应链的基本构造丰田供应链的基本构造丰田供应链的基本构造丰田供应链的基本构造 众所周知众所周知众所周知众所周知TOYOTATOYOTATOYOTATOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发能够以

322、其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理技术，而是由于在生产组织和管理上采

323、取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（丰田生产方式（丰田生产方式（丰田生产方式（TPSTPSTPSTPS，TOYOTA Production SystemTOYOTA Production SystemTOYOTA Production SystemTOYOTA Production System）”又被称作又被称作又被称

324、作又被称作“精益生产精益生产精益生产精益生产（LPSLPSLPSLPS）”，还被称为，还被称为，还被称为，还被称为“准时生产制（准时生产制（准时生产制（准时生产制（JITJITJITJIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，。仅仅从这些名称上就不难看出，。仅仅从这些名称上就不难看出，。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低

325、汽车生产成本的捷径。的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例1“零库存零库存零库存零库存

326、” 事实上，丰田事实上，丰田汽车的供应链管理模式汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式来源于丰田生产方式（TPSTPS），），TPSTPS是一种精是一种精益生产方式，即将必要益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可生产出必要的数量。可以说，以说，TPSTPS成就了今日成就了今日的丰田。的丰田。2平整化平整化平整化平整化 TPSTPS中的另一中的另一个核心物流理念是个核心物流理念是“平整化平整化”。丰田的生。丰田的生产订单也好，物流运产订单也好，物流运输也好，都要尽量实输也好，都要尽量实现平整化。现平整化。3 新的趋新的趋新的趋新的趋势势势势 结合结合

327、“绿色绿色物流物流”的理念和先进的理念和先进物流技术的发展，丰物流技术的发展，丰田物流表现出另外两田物流表现出另外两个新的发展趋势。一个新的发展趋势。一是进一步降低物流成是进一步降低物流成本，积极研讨多种运本，积极研讨多种运输方式相结合的物流输方式相结合的物流方式，改变以往陆运方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公为主的方式，倡导公路运输节能减排；二路运输节能减排；二是越来越强调电子信是越来越强调电子信息技术的应用息技术的应用. .物物物物 资资资资 流流流流项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策

328、 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制2输入物流输入物流1供应商供应商6v4L架构架构和原则和原则4经销商经销商3输出物流输出物流5管理战略管理战略项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例EPREPR软件在汽车工

329、业供应链管理上的应用软件在汽车工业供应链管理上的应用 【案例导读】【案例导读】【案例导读】【案例导读】 东南汽车东南汽车东南汽车东南汽车ERPERPERPERP导入案例分析导入案例分析导入案例分析导入案例分析 东南（福建）汽车工程有限公司简称东南汽，于东南（福建）汽车工程有限公司简称东南汽，于东南（福建）汽车工程有限公司简称东南汽，于东南（福建）汽车工程有限公司简称东南汽，于1995199519951995年年年年11111111月在月在月在月在福建省福州市成立，由福建省汽车工业集团公司与台湾最大的汽车企业裕福建省福州市成立，由福建省汽车工业集团公司与台湾最大的汽车企业裕福建省福州市成立，由福

330、建省汽车工业集团公司与台湾最大的汽车企业裕福建省福州市成立，由福建省汽车工业集团公司与台湾最大的汽车企业裕隆集团所属中华汽车公司合资成立，车款主要有得利卡、富利卡、菱帅等，隆集团所属中华汽车公司合资成立，车款主要有得利卡、富利卡、菱帅等，隆集团所属中华汽车公司合资成立，车款主要有得利卡、富利卡、菱帅等，隆集团所属中华汽车公司合资成立，车款主要有得利卡、富利卡、菱帅等，目前年产销汽车超过目前年产销汽车超过目前年产销汽车超过目前年产销汽车超过6 6 6 6万辆，万辆，万辆，万辆，30303030多家配套厂分布在主厂周围，形成占地多家配套厂分布在主厂周围，形成占地多家配套厂分布在主厂周围，形成占地多

331、家配套厂分布在主厂周围，形成占地200200200200万平方米的东南汽车城。东南汽车公司在创立的同时，引进万平方米的东南汽车城。东南汽车公司在创立的同时，引进万平方米的东南汽车城。东南汽车公司在创立的同时，引进万平方米的东南汽车城。东南汽车公司在创立的同时，引进35353535家专业汽书家专业汽书家专业汽书家专业汽书零部件厂商紧密环绕于整车厂东南汽车周围，形成一个具有国际先进水零部件厂商紧密环绕于整车厂东南汽车周围，形成一个具有国际先进水零部件厂商紧密环绕于整车厂东南汽车周围，形成一个具有国际先进水零部件厂商紧密环绕于整车厂东南汽车周围，形成一个具有国际先进水准和自主发展能力的专业汽车生产基

332、地，其独树一格的高效率、低成本与准和自主发展能力的专业汽车生产基地，其独树一格的高效率、低成本与准和自主发展能力的专业汽车生产基地，其独树一格的高效率、低成本与准和自主发展能力的专业汽车生产基地，其独树一格的高效率、低成本与柔性化作业生产方式，打造了为业界惊叹的柔性化作业生产方式，打造了为业界惊叹的柔性化作业生产方式，打造了为业界惊叹的柔性化作业生产方式，打造了为业界惊叹的“东南模式东南模式东南模式东南模式”。项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽

333、车工业供应链为例以汽车工业供应链为例项目一项目一项目一项目一 制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策-以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例231看板管理看板管理目前目前30多家配套多家配套厂的库存普遍在厂的库存普遍在48小时之间，每次到东小时之间，每次到东南汽车交货的时间南汽车交货的时间为为520分钟，配套厂分钟，配套厂如何在正确的时间把如何在正确的时间把正确数量的配件送到正确数量的配件送到东南汽车生产线的正东南汽车生产线的正确地点？确地点？为降低库存，为降低库存，长期以来东南

334、汽车实长期以来东南汽车实行的是行的是“看板看板”管理。管理。两小时库存两小时库存首先是高效的信首先是高效的信息传递。其次是一致息传递。其次是一致的生产顺序。再次是的生产顺序。再次是交货时间进一步缩短。交货时间进一步缩短。三大致胜法宝三大致胜法宝首先，东南汽车首先，东南汽车供应链管理的焦点是供应链管理的焦点是如何对需求变化做出如何对需求变化做出快速反应，而不是一快速反应，而不是一味强调供货速度和成味强调供货速度和成本。其次，供应链不本。其次，供应链不断跟上企业战略变化断跟上企业战略变化的需求。再次，与合的需求。再次，与合作伙伴同呼吸共命运。作伙伴同呼吸共命运。项目一项目一项目一项目一 制造业供应

335、链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策制造业供应链管理的现状及对策 -以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例以汽车工业供应链为例链接一链接一链接一链接一: : : :供应链的本土特色供应链的本土特色供应链的本土特色供应链的本土特色 目前，影响中国经济整体效益的因素突出表现在交易成本过高，产业链目前，影响中国经济整体效益的因素突出表现在交易成本过高，产业链目前，影响中国经济整体效益的因素突出表现在交易成本过高，产业链目前，影响中国经济整体效益的因素突出表现在交易成本过高，产业链配合效率低严重地拖了经济效益的后腿。产业链不稳定，企业间信任度

336、差，是导配合效率低严重地拖了经济效益的后腿。产业链不稳定，企业间信任度差，是导配合效率低严重地拖了经济效益的后腿。产业链不稳定，企业间信任度差，是导配合效率低严重地拖了经济效益的后腿。产业链不稳定，企业间信任度差，是导致企业间信息化合作较少的重要原因之一。致企业间信息化合作较少的重要原因之一。致企业间信息化合作较少的重要原因之一。致企业间信息化合作较少的重要原因之一。 雅戈尔是国内知名的服装企业，为了建设高效供应链，去年雅戈尔展开雅戈尔是国内知名的服装企业，为了建设高效供应链，去年雅戈尔展开雅戈尔是国内知名的服装企业，为了建设高效供应链，去年雅戈尔展开雅戈尔是国内知名的服装企业，为了建设高效供

337、应链，去年雅戈尔展开了大规模的股权买卖活动，一方面把旗下所属服装厂的股权大量转卖给其他企业，了大规模的股权买卖活动，一方面把旗下所属服装厂的股权大量转卖给其他企业，了大规模的股权买卖活动，一方面把旗下所属服装厂的股权大量转卖给其他企业，了大规模的股权买卖活动，一方面把旗下所属服装厂的股权大量转卖给其他企业，另一方面大量买进下游纺织厂、面料厂的股权，通过参股、控股等多种形式打通另一方面大量买进下游纺织厂、面料厂的股权，通过参股、控股等多种形式打通另一方面大量买进下游纺织厂、面料厂的股权，通过参股、控股等多种形式打通另一方面大量买进下游纺织厂、面料厂的股权，通过参股、控股等多种形式打通整条供应链。

338、雅戈尔副总经理韩永生说，过去雅戈尔轻易不会向上游面料厂开放整条供应链。雅戈尔副总经理韩永生说，过去雅戈尔轻易不会向上游面料厂开放整条供应链。雅戈尔副总经理韩永生说，过去雅戈尔轻易不会向上游面料厂开放整条供应链。雅戈尔副总经理韩永生说，过去雅戈尔轻易不会向上游面料厂开放信息系统，因为一些面料厂也有成衣厂，如果雅戈尔把自己的生产计划、采购计信息系统，因为一些面料厂也有成衣厂，如果雅戈尔把自己的生产计划、采购计信息系统，因为一些面料厂也有成衣厂，如果雅戈尔把自己的生产计划、采购计信息系统，因为一些面料厂也有成衣厂，如果雅戈尔把自己的生产计划、采购计划提供面料厂，可能雅戈尔的计划很快就被竞争对手知晓划

339、提供面料厂，可能雅戈尔的计划很快就被竞争对手知晓划提供面料厂，可能雅戈尔的计划很快就被竞争对手知晓划提供面料厂，可能雅戈尔的计划很快就被竞争对手知晓; ; ; ; 通过互相参股后，大通过互相参股后，大通过互相参股后，大通过互相参股后，大家都是一家人，信息系统也彼此开放，从而逐渐建立高效供应链。家都是一家人，信息系统也彼此开放，从而逐渐建立高效供应链。家都是一家人，信息系统也彼此开放，从而逐渐建立高效供应链。家都是一家人，信息系统也彼此开放，从而逐渐建立高效供应链。 链接二链接二链接二链接二: : : :衡量供应链的三个衡量供应链的三个衡量供应链的三个衡量供应链的三个A A A A 第一个第一个

340、第一个第一个A A A A 培养敏捷培养敏捷培养敏捷培养敏捷(Agility)(Agility)(Agility)(Agility)反应的能力反应的能力反应的能力反应的能力 第二个第二个第二个第二个A A A A 供应链必须具备适应性供应链必须具备适应性供应链必须具备适应性供应链必须具备适应性(Adapatability) (Adapatability) (Adapatability) (Adapatability) 第三个第三个第三个第三个A A A A 使各方利益保持一致使各方利益保持一致使各方利益保持一致使各方利益保持一致(Alignment)(Alignment)(Alignment)

341、(Alignment) 项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策 - - - -以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例教教 学学 要要 点点教教 学学 方方 法法1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4教教 学学 内内 容容案案 例例 分分 析析服务业供应链服务业供应链服务业供应链服务业供应链管理的现状及对策管理的现状及对策管理的现状及对策管理的现状及对策港口服务供应链管理港口服务供应链管理港口服务供应链管理港口服务供应链管理的现状和问题分

342、析及对策的现状和问题分析及对策的现状和问题分析及对策的现状和问题分析及对策教教学学要要点点项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策 -以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例教学教学教学教学方法方法方法方法分组讨论分组讨论案例教学案例教学案例教学案例教学上机实验上机实验上机实验上机实验项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策 -以港口服务供应链为例以港口服务供应

343、链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策-以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例教学内容教学内容教学内容教学内容一、港口供应链管理概述一、港口供应链管理概述一、港口供应链管理概述一、港口供应链管理概述 港口供应链是指以港口为核心企业港口供应链是指以港口为核心企业, , 将各类服务供应商将各类服务供应商( ( 包包括装卸、加工、运输、仓储、报关、配送括装卸、加工、运输、仓储、报关、配送, , 甚至金融、商业服务甚

344、至金融、商业服务等企业等企业) ) 和客户和客户( ( 包括付货人和船公司等包括付货人和船公司等) ) 有效结合成一体有效结合成一体, , 并并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点, , 实现整个供应实现整个供应链成本最低。与典型制造型供应链不同的是链成本最低。与典型制造型供应链不同的是, , 港口供应链没有制港口供应链没有制造环节造环节, , 它是以港口作为主导供应链的核心企业。它是以港口作为主导供应链的核心企业。1. 1. 我国港口供应链管理现状我国港口供应链管理现状 2. 2. 我国港口供应链管理分析我国港口供应链管理分析【案例导读】【案例

345、导读】【案例导读】【案例导读】 基于供应链视角的青岛港发展战略研究基于供应链视角的青岛港发展战略研究基于供应链视角的青岛港发展战略研究基于供应链视角的青岛港发展战略研究 青岛港始建于青岛港始建于青岛港始建于青岛港始建于1892189218921892年，具有年，具有年，具有年，具有116116116116年历史。是我国重点国有企业，中国第二年历史。是我国重点国有企业，中国第二年历史。是我国重点国有企业，中国第二年历史。是我国重点国有企业，中国第二个外贸亿吨吞吐大港。是太平洋西海岸重要的国际贸易口岸和海上运输枢纽。个外贸亿吨吞吐大港。是太平洋西海岸重要的国际贸易口岸和海上运输枢纽。个外贸亿吨吞吐

346、大港。是太平洋西海岸重要的国际贸易口岸和海上运输枢纽。个外贸亿吨吞吐大港。是太平洋西海岸重要的国际贸易口岸和海上运输枢纽。 青岛港是晋中煤炭和胜利油田原油的主要输出港，也是我国仅次于上海、青岛港是晋中煤炭和胜利油田原油的主要输出港，也是我国仅次于上海、青岛港是晋中煤炭和胜利油田原油的主要输出港，也是我国仅次于上海、青岛港是晋中煤炭和胜利油田原油的主要输出港，也是我国仅次于上海、深圳的第三大集装箱运输港口。现有职工深圳的第三大集装箱运输港口。现有职工深圳的第三大集装箱运输港口。现有职工深圳的第三大集装箱运输港口。现有职工1 1 1 16 6 6 6万人，拥有码头万人，拥有码头万人，拥有码头万人，

347、拥有码头15151515座，泊位座，泊位座，泊位座，泊位72727272个。个。个。个。主要从事集装箱、煤炭、原油、铁矿、粮食等进出口货物的装卸服务和国际国内主要从事集装箱、煤炭、原油、铁矿、粮食等进出口货物的装卸服务和国际国内主要从事集装箱、煤炭、原油、铁矿、粮食等进出口货物的装卸服务和国际国内主要从事集装箱、煤炭、原油、铁矿、粮食等进出口货物的装卸服务和国际国内客运服务。与世界上客运服务。与世界上客运服务。与世界上客运服务。与世界上130130130130多个国家和地区的多个国家和地区的多个国家和地区的多个国家和地区的450450450450多个港口有贸易往来。拥有全国最多个港口有贸易往来

348、。拥有全国最多个港口有贸易往来。拥有全国最多个港口有贸易往来。拥有全国最大的集装箱码头、原油码头、铁矿码头和国际一流的煤炭码头、散粮接卸码头。大的集装箱码头、原油码头、铁矿码头和国际一流的煤炭码头、散粮接卸码头。大的集装箱码头、原油码头、铁矿码头和国际一流的煤炭码头、散粮接卸码头。大的集装箱码头、原油码头、铁矿码头和国际一流的煤炭码头、散粮接卸码头。2007200720072007年年年年11111111月月月月16161616日，一份改变青岛港口产业格局的重要和约在青岛港国际会议中心日，一份改变青岛港口产业格局的重要和约在青岛港国际会议中心日，一份改变青岛港口产业格局的重要和约在青岛港国际会

349、议中心日，一份改变青岛港口产业格局的重要和约在青岛港国际会议中心签署由青岛港集团、马士基、中远、迪拜签署由青岛港集团、马士基、中远、迪拜签署由青岛港集团、马士基、中远、迪拜签署由青岛港集团、马士基、中远、迪拜”三国四方三国四方三国四方三国四方”组成的青岛前湾集装箱码组成的青岛前湾集装箱码组成的青岛前湾集装箱码组成的青岛前湾集装箱码头公司，又与香港泛亚投资近头公司，又与香港泛亚投资近头公司，又与香港泛亚投资近头公司，又与香港泛亚投资近10101010亿美元合建码头，青岛港的亿美元合建码头，青岛港的亿美元合建码头，青岛港的亿美元合建码头，青岛港的”北方航运中心北方航运中心北方航运中心北方航运中心”

350、地地地地位似乎再得强化。由英国铁行、丹麦马士基、中国中远联合青岛港投资近百亿元位似乎再得强化。由英国铁行、丹麦马士基、中国中远联合青岛港投资近百亿元位似乎再得强化。由英国铁行、丹麦马士基、中国中远联合青岛港投资近百亿元位似乎再得强化。由英国铁行、丹麦马士基、中国中远联合青岛港投资近百亿元成立的青岛前湾集装箱码头有限公司成立的青岛前湾集装箱码头有限公司成立的青岛前湾集装箱码头有限公司成立的青岛前湾集装箱码头有限公司( ( ( (简称简称简称简称QQCT)QQCT)QQCT)QQCT)与泛亚国际航运有限公司与泛亚国际航运有限公司与泛亚国际航运有限公司与泛亚国际航运有限公司( ( ( (香港香港香港

351、香港)()()()(简称泛亚简称泛亚简称泛亚简称泛亚) ) ) )共同投资约共同投资约共同投资约共同投资约10101010亿美元，成立由亿美元，成立由亿美元，成立由亿美元，成立由”三国五方三国五方三国五方三国五方”组成的青岛新前湾集装组成的青岛新前湾集装组成的青岛新前湾集装组成的青岛新前湾集装箱码头有限公司箱码头有限公司箱码头有限公司箱码头有限公司( ( ( (简称简称简称简称QQCTN)QQCTN)QQCTN)QQCTN)，负责建设和经营两个公司原先在前湾南岸所分别，负责建设和经营两个公司原先在前湾南岸所分别，负责建设和经营两个公司原先在前湾南岸所分别，负责建设和经营两个公司原先在前湾南岸所

352、分别拥有的拥有的拥有的拥有的8 8 8 8个和个和个和个和2 2 2 2个集装箱泊位。个集装箱泊位。个集装箱泊位。个集装箱泊位。项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策 -以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策-以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例1青岛港内部优势青岛港内部优势

353、：区位优：区位优越；航线众多，航班密集；港越；航线众多，航班密集；港口实施齐全，集装箱运输业基口实施齐全，集装箱运输业基础较好；港口服务功能多元化。础较好；港口服务功能多元化。青岛港内部劣势青岛港内部劣势：港区后：港区后方堆场功能单一，能够从事物方堆场功能单一，能够从事物流的较少；物流信息网络尚未流的较少；物流信息网络尚未形成；物流管理和开发还处于形成；物流管理和开发还处于低水平。低水平。2青岛港的外部优势：环渤青岛港的外部优势：环渤海经济圈的崛起为青岛港的发海经济圈的崛起为青岛港的发展带来了巨大的发展机遇；环展带来了巨大的发展机遇；环渤海地区的经济发展将为青岛渤海地区的经济发展将为青岛发展现

354、代物流打下良好的物质发展现代物流打下良好的物质基础。基础。青岛港的外部青岛港的外部劣劣势：同属势：同属环渤海经济区的津港和大连港，环渤海经济区的津港和大连港，是青岛港面临的主要竞争对手；是青岛港面临的主要竞争对手；港口地方利益和个体利益的不港口地方利益和个体利益的不同，导致彼此间的竞争异常激同，导致彼此间的竞争异常激烈。；烈。；（一）青岛港的优势和劣势（一）青岛港的优势和劣势（一）青岛港的优势和劣势（一）青岛港的优势和劣势（二）与国内外排名靠前的主要港口相比较，青岛港还有（二）与国内外排名靠前的主要港口相比较，青岛港还有（二）与国内外排名靠前的主要港口相比较，青岛港还有（二）与国内外排名靠前的

355、主要港口相比较，青岛港还有许多不足的地方。这主要表现在以下几个主要方面：许多不足的地方。这主要表现在以下几个主要方面：许多不足的地方。这主要表现在以下几个主要方面：许多不足的地方。这主要表现在以下几个主要方面： 1. 1. 1. 1.区域物流基础配套设施缺乏统一规划，周边地区物区域物流基础配套设施缺乏统一规划，周边地区物区域物流基础配套设施缺乏统一规划，周边地区物区域物流基础配套设施缺乏统一规划，周边地区物流服务缺乏协调，物流公司常常处于无序竞争状态。流服务缺乏协调，物流公司常常处于无序竞争状态。流服务缺乏协调，物流公司常常处于无序竞争状态。流服务缺乏协调，物流公司常常处于无序竞争状态。 2.

356、 2. 2. 2.物流设施和装备的标准化程度较低，各种运输方式物流设施和装备的标准化程度较低，各种运输方式物流设施和装备的标准化程度较低，各种运输方式物流设施和装备的标准化程度较低，各种运输方式之间装备标准不统一，如海运与铁路集装箱标准不一，影之间装备标准不统一，如海运与铁路集装箱标准不一，影之间装备标准不统一，如海运与铁路集装箱标准不一，影之间装备标准不统一，如海运与铁路集装箱标准不一，影响海铁联运规模和效率。响海铁联运规模和效率。响海铁联运规模和效率。响海铁联运规模和效率。 3. 3. 3. 3.物流信息管理和技术手段较落后，大多数物流公司物流信息管理和技术手段较落后，大多数物流公司物流信

357、息管理和技术手段较落后，大多数物流公司物流信息管理和技术手段较落后，大多数物流公司的管理运作仍停留在传统经验的模式。的管理运作仍停留在传统经验的模式。的管理运作仍停留在传统经验的模式。的管理运作仍停留在传统经验的模式。 4. 4. 4. 4.物流人才缺乏，尤其缺乏物流系统规划等高级管理物流人才缺乏，尤其缺乏物流系统规划等高级管理物流人才缺乏，尤其缺乏物流系统规划等高级管理物流人才缺乏，尤其缺乏物流系统规划等高级管理人员。人员。人员。人员。项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策 -以港口服务供应链

358、为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例（三）发展具有特色的临港物流园区（三）发展具有特色的临港物流园区（三）发展具有特色的临港物流园区（三）发展具有特色的临港物流园区 对于青岛市，发展具有特色的临港物流园区是一对于青岛市，发展具有特色的临港物流园区是一对于青岛市，发展具有特色的临港物流园区是一对于青岛市，发展具有特色的临港物流园区是一个很好的模式，一方面，利用好港口城市的天然优势，个很好的模式，一方面，利用好港口城市的天然优势，个很好的模式，一方面，利用好港口城市的天然优势，个很好的模式，一方面，利用好港口城市的天然优势，在港口城市中或周边地区建立物流园区：另一方面，

359、在港口城市中或周边地区建立物流园区：另一方面，在港口城市中或周边地区建立物流园区：另一方面，在港口城市中或周边地区建立物流园区：另一方面，在物流园区内形成内部供应链，而放在全国或全球范在物流园区内形成内部供应链，而放在全国或全球范在物流园区内形成内部供应链，而放在全国或全球范在物流园区内形成内部供应链，而放在全国或全球范围内，物流园区也可以作为一个大供应链上的结点，围内，物流园区也可以作为一个大供应链上的结点，围内，物流园区也可以作为一个大供应链上的结点，围内，物流园区也可以作为一个大供应链上的结点，进行全面整合，建设区域性、专业性、综合性的物流进行全面整合，建设区域性、专业性、综合性的物流进

360、行全面整合，建设区域性、专业性、综合性的物流进行全面整合，建设区域性、专业性、综合性的物流园区，以更快捷的服务和高效的信息化实现综合性规园区，以更快捷的服务和高效的信息化实现综合性规园区，以更快捷的服务和高效的信息化实现综合性规园区，以更快捷的服务和高效的信息化实现综合性规模效应，最终带动港区协同发展，从而成为港口城市模效应，最终带动港区协同发展，从而成为港口城市模效应，最终带动港区协同发展，从而成为港口城市模效应，最终带动港区协同发展，从而成为港口城市经济发展的带动力。经济发展的带动力。经济发展的带动力。经济发展的带动力。项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理

361、的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策 -以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策-以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例（四）临港城市建设物流园区对于青岛市城市经济发（四）临港城市建设物流园区对于青岛市城市经济发（四）临港城市建设物流园区对于青岛市城市经济发（四）临港城市建设物流园区对于青岛市城市经济发展的作用展的作用展的作用展的作用物流园区是发

362、展现代物流业的有效载体和重要依物流园区是发展现代物流业的有效载体和重要依物流园区是发展现代物流业的有效载体和重要依物流园区是发展现代物流业的有效载体和重要依托，使港口在现代物流结点上尽量地减少间隔和提供托，使港口在现代物流结点上尽量地减少间隔和提供托，使港口在现代物流结点上尽量地减少间隔和提供托，使港口在现代物流结点上尽量地减少间隔和提供最大的增值服务，形成综合型的集、疏、运枢纽，使最大的增值服务，形成综合型的集、疏、运枢纽，使最大的增值服务，形成综合型的集、疏、运枢纽，使最大的增值服务，形成综合型的集、疏、运枢纽，使临港城市成为国际贸易供应链中的一环，成为综合枢临港城市成为国际贸易供应链中的

363、一环，成为综合枢临港城市成为国际贸易供应链中的一环，成为综合枢临港城市成为国际贸易供应链中的一环，成为综合枢纽中的一个中心结点，从而增强临港城市的竞争力和纽中的一个中心结点，从而增强临港城市的竞争力和纽中的一个中心结点，从而增强临港城市的竞争力和纽中的一个中心结点，从而增强临港城市的竞争力和发展后劲：促进区域经济结构调整升级；带动城市经发展后劲：促进区域经济结构调整升级；带动城市经发展后劲：促进区域经济结构调整升级；带动城市经发展后劲：促进区域经济结构调整升级；带动城市经济的快速发展；促进各类物流资源有机有效整合；有济的快速发展；促进各类物流资源有机有效整合；有济的快速发展；促进各类物流资源有

364、机有效整合；有济的快速发展；促进各类物流资源有机有效整合；有利于发挥集聚效应，便于规范及有效管理；实现政府利于发挥集聚效应，便于规范及有效管理；实现政府利于发挥集聚效应，便于规范及有效管理；实现政府利于发挥集聚效应，便于规范及有效管理；实现政府与企业双赢。与企业双赢。与企业双赢。与企业双赢。项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策 -以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例二、港口服务供应链分析二、港口服务供应链分析二、港口服务供应链分析二、港口服务供应链分

365、析 1. 1. 1. 1. 港口物流服务供应链的形成与发展经济全球化和港口物流服务供应链的形成与发展经济全球化和港口物流服务供应链的形成与发展经济全球化和港口物流服务供应链的形成与发展经济全球化和信息技术的发展，促进了现代物流和供应链的快速发展。信息技术的发展，促进了现代物流和供应链的快速发展。信息技术的发展，促进了现代物流和供应链的快速发展。信息技术的发展，促进了现代物流和供应链的快速发展。这种时代背景强化了港口在综合运输体系以及整个应链中这种时代背景强化了港口在综合运输体系以及整个应链中这种时代背景强化了港口在综合运输体系以及整个应链中这种时代背景强化了港口在综合运输体系以及整个应链中的作

366、用，促进了港口的转变和发展。、的作用，促进了港口的转变和发展。、的作用，促进了港口的转变和发展。、的作用，促进了港口的转变和发展。、 2. 2. 2. 2. 全球供应链管理的港口物流发展模式世界港口发全球供应链管理的港口物流发展模式世界港口发全球供应链管理的港口物流发展模式世界港口发全球供应链管理的港口物流发展模式世界港口发展至今大体经历了三代。第一代港口主要是海运货物的装展至今大体经历了三代。第一代港口主要是海运货物的装展至今大体经历了三代。第一代港口主要是海运货物的装展至今大体经历了三代。第一代港口主要是海运货物的装卸、仓储中心；第二代港口在此基础上还增加了工业、商卸、仓储中心；第二代港口

367、在此基础上还增加了工业、商卸、仓储中心；第二代港口在此基础上还增加了工业、商卸、仓储中心；第二代港口在此基础上还增加了工业、商业活动，使港口成为具有使货物增值的服务中心；第三代业活动，使港口成为具有使货物增值的服务中心；第三代业活动，使港口成为具有使货物增值的服务中心；第三代业活动，使港口成为具有使货物增值的服务中心；第三代港口适应国际经济、贸易、航运和物流发展的要求，得益港口适应国际经济、贸易、航运和物流发展的要求，得益港口适应国际经济、贸易、航运和物流发展的要求，得益港口适应国际经济、贸易、航运和物流发展的要求，得益于港航信息技术的发展，使港口逐步走向国际物流中心。于港航信息技术的发展，使

368、港口逐步走向国际物流中心。于港航信息技术的发展，使港口逐步走向国际物流中心。于港航信息技术的发展，使港口逐步走向国际物流中心。 项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策-以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例三、港口服务供应链的合作三、港口服务供应链的合作三、港口服务供应链的合作三、港口服务供应链的合作 以港口企业为核心企业的供应链中，要实现从供以港口企业为核心企业的供应链中，要实现从供以港口企业为核心企业的供应链中，要实现从供以港口企业为核心企业的供应链

369、中，要实现从供应链中的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅应链中的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅应链中的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅应链中的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅顺流动，需要上下游相关企业形成紧密合作的服务型顺流动，需要上下游相关企业形成紧密合作的服务型顺流动，需要上下游相关企业形成紧密合作的服务型顺流动，需要上下游相关企业形成紧密合作的服务型的企业供应网链结构。港口与上下游企业之间建立供的企业供应网链结构。港口与上下游企业之间建立供的企业供应网链结构。港口与上下游企业之间建立供的企业供应网链结构。港口与上下游企业之间建立供应链合作伙伴关系，可以从以下几类对

370、象入手：应链合作伙伴关系，可以从以下几类对象入手：应链合作伙伴关系，可以从以下几类对象入手：应链合作伙伴关系，可以从以下几类对象入手： 航运航运航运航运企业，其它相关物流企业，其它运输方式提供者，口企业，其它相关物流企业，其它运输方式提供者，口企业，其它相关物流企业，其它运输方式提供者，口企业，其它相关物流企业，其它运输方式提供者，口岸单位，内陆节点。岸单位，内陆节点。岸单位，内陆节点。岸单位，内陆节点。 项目二项目二项目二项目二 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策-以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务

371、供应链为例以港口服务供应链为例【案例导读】【案例导读】【案例导读】【案例导读】 香港的港口服务型供应链香港的港口服务型供应链香港的港口服务型供应链香港的港口服务型供应链 从从从从20202020世纪世纪世纪世纪70707070年代起，香港港是我国（主要是广东省）的转口枢纽。目前，年代起，香港港是我国（主要是广东省）的转口枢纽。目前，年代起，香港港是我国（主要是广东省）的转口枢纽。目前，年代起，香港港是我国（主要是广东省）的转口枢纽。目前，广东省的进口货物仍有广东省的进口货物仍有广东省的进口货物仍有广东省的进口货物仍有70707070以上经香港港转出。据广东海关统计，广东省与欧以上经香港港转出。

372、据广东海关统计，广东省与欧以上经香港港转出。据广东海关统计，广东省与欧以上经香港港转出。据广东海关统计，广东省与欧盟、日本、韩国间的贸易经由香港港口中转的物流量分别达盟、日本、韩国间的贸易经由香港港口中转的物流量分别达盟、日本、韩国间的贸易经由香港港口中转的物流量分别达盟、日本、韩国间的贸易经由香港港口中转的物流量分别达60606060、49494949、35353535和和和和20202020。大批外国商品经香港转口至广东，其中包括大宗货物如纺织原料和。大批外国商品经香港转口至广东，其中包括大宗货物如纺织原料和。大批外国商品经香港转口至广东，其中包括大宗货物如纺织原料和。大批外国商品经香港转

373、口至广东，其中包括大宗货物如纺织原料和半制成品电机、电器及零件，在广东加工后大部分又输往香港，并经香港转半制成品电机、电器及零件，在广东加工后大部分又输往香港，并经香港转半制成品电机、电器及零件，在广东加工后大部分又输往香港，并经香港转半制成品电机、电器及零件，在广东加工后大部分又输往香港，并经香港转运至其他国家。运至其他国家。运至其他国家。运至其他国家。 内地货源一直占香港港总处理量的很大比例，但从内地货源一直占香港港总处理量的很大比例，但从内地货源一直占香港港总处理量的很大比例，但从内地货源一直占香港港总处理量的很大比例，但从2000200020002000年开始，这个比年开始，这个比年开

374、始，这个比年开始，这个比例开始下降，主要原因是深圳港和广州港的快速发展分流了部分市场。可是，例开始下降，主要原因是深圳港和广州港的快速发展分流了部分市场。可是，例开始下降，主要原因是深圳港和广州港的快速发展分流了部分市场。可是，例开始下降，主要原因是深圳港和广州港的快速发展分流了部分市场。可是，香港港在内地的中转枢纽地位仍然牢固。香港港在内地的中转枢纽地位仍然牢固。香港港在内地的中转枢纽地位仍然牢固。香港港在内地的中转枢纽地位仍然牢固。2003200320032003年，内地经香港港中转物流量达年，内地经香港港中转物流量达年，内地经香港港中转物流量达年，内地经香港港中转物流量达到到到到1.11

375、.11.11.1亿吨，同年深圳港中转的货物总量为亿吨，同年深圳港中转的货物总量为亿吨，同年深圳港中转的货物总量为亿吨，同年深圳港中转的货物总量为1.121.121.121.12亿吨，也就是说内地仍有相当于亿吨，也就是说内地仍有相当于亿吨，也就是说内地仍有相当于亿吨，也就是说内地仍有相当于一个深圳港的物流量选择在香港港中转。香港港口的服务价格比深圳、广州港一个深圳港的物流量选择在香港港中转。香港港口的服务价格比深圳、广州港一个深圳港的物流量选择在香港港中转。香港港口的服务价格比深圳、广州港一个深圳港的物流量选择在香港港中转。香港港口的服务价格比深圳、广州港高，但香港港仍能在珠三角港口群高，但香港

376、港仍能在珠三角港口群高，但香港港仍能在珠三角港口群高，但香港港仍能在珠三角港口群“四面楚歌四面楚歌四面楚歌四面楚歌”的激烈竞争中独占鳌头有它独的激烈竞争中独占鳌头有它独的激烈竞争中独占鳌头有它独的激烈竞争中独占鳌头有它独特的优势。笔者认为，特的优势。笔者认为，特的优势。笔者认为，特的优势。笔者认为，1998199819981998年前香港港的优势主要源于香港的自由贸易制度和年前香港港的优势主要源于香港的自由贸易制度和年前香港港的优势主要源于香港的自由贸易制度和年前香港港的优势主要源于香港的自由贸易制度和港口硬件设施，而港口硬件设施，而港口硬件设施，而港口硬件设施，而19981998199819

377、98年后香港港所取得的成绩则是在服务价格以外找到了新年后香港港所取得的成绩则是在服务价格以外找到了新年后香港港所取得的成绩则是在服务价格以外找到了新年后香港港所取得的成绩则是在服务价格以外找到了新的竞争力的竞争力的竞争力的竞争力整合港口物流服务商、提供整合港口物流服务商、提供整合港口物流服务商、提供整合港口物流服务商、提供“一站式一站式一站式一站式”物流服务和快速反应，这物流服务和快速反应，这物流服务和快速反应，这物流服务和快速反应，这种竞争力正是源于港口供应链的运作。种竞争力正是源于港口供应链的运作。种竞争力正是源于港口供应链的运作。种竞争力正是源于港口供应链的运作。项目二项目二项目二项目二

378、 服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策服务业供应链管理的现状及对策 -以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例以港口服务供应链为例香港港的供应链运作模式香港港的供应链运作模式1）集成服务供应商，实现一体化运作。集成服务供应商，实现一体化运作。2）搭建信息网，促进供应链的信息集成。）搭建信息网，促进供应链的信息集成。3）凭借供应链的快速反应，吸引时间敏感性货源。凭借供应链的快速反应，吸引时间敏感性货源。4）改变策略，建立）改变策略，建立“拉式拉式”港口供应链。港口供应链。1提升珠三角港口建议提升珠三角港口建议1）改变改变“大而全

379、大而全”的经营理念。的经营理念。2）提供）提供“一站式一站式”物流服务。物流服务。3）发展拉式供应链。）发展拉式供应链。4）发展港口保税物流中心。）发展港口保税物流中心。2任务一供应链绩效评价【内容简介】主要对供应链绩效指标体系进行评价，通过研究供应链绩效评价的主要对供应链绩效指标体系进行评价，通过研究供应链绩效评价的方法，制定相应的标杆管理方法以及供应链企业的激励措施。方法，制定相应的标杆管理方法以及供应链企业的激励措施。【教学目标】知识目标知识目标（1）理清当前供应链绩效评价的发展现状；）理清当前供应链绩效评价的发展现状；（2）掌握供应链绩效评价的原则；）掌握供应链绩效评价的原则；（3）能

380、根据不同的供应链绩效制定相应的激励措施。）能根据不同的供应链绩效制定相应的激励措施。技能目标技能目标（1）能对特定的供应链企业绩效进行分析，理清企业目前绩效现状；）能对特定的供应链企业绩效进行分析，理清企业目前绩效现状；（2）明晰不同企业的绩效现状以及绩效评价体系的指标；）明晰不同企业的绩效现状以及绩效评价体系的指标；（3）能为企业制定合理有效的绩效激励政策。）能为企业制定合理有效的绩效激励政策。案例导入麦当劳公司绩效评价麦当劳公司绩效评价简介简介 McDonalds Plaza McDonalds Plaza麦当劳餐厅（麦当劳餐厅（McDonalds CorporationMcDonalds

381、 Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖卖汉堡包汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。麦当劳的供应链是三腿凳模式，即公司美国式的生活方式。麦当劳的供应链是三腿凳模式，即公司- -专专营商营商- -供应商供应商模式。我们将通过研究和整理对麦当劳的供应链模式。我们将通过研究和整理对麦当劳的供应链情况进行分析，

382、得出麦当劳供应链状况情况进行分析，得出麦当劳供应链状况“一站式购物一站式购物”，从而对，从而对麦当劳的供应链进行绩效分析。麦当劳供应链绩效分析麦当劳的供应链进行绩效分析。麦当劳供应链绩效分析, ,一般认一般认为交付、反应能力、资产和库存成本是衡量供应链管理绩效的四为交付、反应能力、资产和库存成本是衡量供应链管理绩效的四大方面。大方面。麦当劳供应链绩效管理成功的原因是什么？影响麦当劳企业供应链绩效管理的因素有哪些？思考思考项目一供应链绩效评价指标体系【教学要点教学要点】（1）供应链绩效的相关概念，供应链绩效评价在供应链企业中的作用供应链绩效的相关概念，供应链绩效评价在供应链企业中的作用；（2）供

383、应链绩效评价的模型以及特点。供应链绩效评价的模型以及特点。【教学方法教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论等方法。采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论等方法。【教学内容教学内容】供应链评价指标体系是供应链绩效评价的基础，本项目首先从绩供应链评价指标体系是供应链绩效评价的基础，本项目首先从绩效定义、概况、评价原则、方法等出发，介绍供应链绩效评价的效定义、概况、评价原则、方法等出发，介绍供应链绩效评价的相关知识。相关知识。项目一供应链绩效评价指标体系供应链管理的目标供应链管理的目标：降低整体供应链物流成本以及费用，提高整个供应链降低整体供应链物流成本以及费用，提高整

384、个供应链的运作效率，因此全面分析和评价供应链运行绩效，成的运作效率，因此全面分析和评价供应链运行绩效，成为供应链管理中十分必要且重要的一环。本节首先介绍为供应链管理中十分必要且重要的一环。本节首先介绍供应链管理绩效的含义以及过程，并系统的介绍有关供供应链管理绩效的含义以及过程，并系统的介绍有关供应链绩效评价的指标体系以及绩效管理方法。应链绩效评价的指标体系以及绩效管理方法。项目一供应链绩效评价指标体系一、供应链绩效评价概况一、供应链绩效评价概况供应链绩效目的普遍被认为是供应链整体进展比较快，投资回收期比供应链绩效目的普遍被认为是供应链整体进展比较快，投资回收期比较短，见效比较快。供应链管理系统

385、的业务模式可以分成几大类，不较短，见效比较快。供应链管理系统的业务模式可以分成几大类，不同的业务模式的绩效考核结果会有所差异，也就是系统的特长各有所同的业务模式的绩效考核结果会有所差异，也就是系统的特长各有所不同。不同。如：如：oracle的供应链系统基本还是基于的供应链系统基本还是基于marketingplace模式，以集模式，以集中电子交易、电子集市、电子供应链门户为主解决供应链企业供应链；中电子交易、电子集市、电子供应链门户为主解决供应链企业供应链；I2的供应链系统严格执行订单模式和订单的分解，实现传统意义上的的供应链系统严格执行订单模式和订单的分解，实现传统意义上的供应链解决；供应链解

386、决；MYSAP的供应链系统以的供应链系统以ERP功能的外延和电子供应链功能的外延和电子供应链企业门户模式解决供应链上协同问题。企业门户模式解决供应链上协同问题。项目一供应链绩效评价指标体系1供应链的绩效管理要点供应链的绩效管理要点1）强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证）强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。战略目标的实现。2）事实的管理）事实的管理(MBF)而非目标管理而非目标管理(MBO)，而基于，而基于HR的绩效管理是更的绩效管理是更注重结果和目标的管理。注重结果和目标的管理。项目一供应链绩效评价指标体系信息系统的绩效评价经历了几

387、主要阶段：信息系统的绩效评价经历了几主要阶段：1）观察性绩效评价阶段：主要在）观察性绩效评价阶段：主要在19世纪以前，企业规模小，对其世纪以前，企业规模小，对其评价意义不大，评价以观察为主。评价意义不大，评价以观察为主。2）统计性绩效评价阶段：）统计性绩效评价阶段：19世纪工业革命后，企业规模扩大，评世纪工业革命后，企业规模扩大，评价工作愈显重要，供应链设计了一些统计性的业绩评价指标，但价工作愈显重要，供应链设计了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。3）财务性绩效评价阶段：）财务性绩效评价阶段：20世纪世纪5060

388、年代，卖方市场以低成本年代，卖方市场以低成本实现利润最大化，供应链以财会指标来衡量经营管理绩效。实现利润最大化，供应链以财会指标来衡量经营管理绩效。4）财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段：）财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段：20世纪世纪70年年代后，买方市场，由成本管理向客户关系管理发展；代后，买方市场，由成本管理向客户关系管理发展；80年代后期年代后期和和90年代，设计出综合的供应链绩效评价指标体系。年代，设计出综合的供应链绩效评价指标体系。项目一供应链绩效评价指标体系2供应链绩效评价主要模型供应链绩效评价主要模型供应链管理的绩效评价目前研究界主要有以下模型。供应链管理的绩

389、效评价目前研究界主要有以下模型。供应链管理操作参考供应链管理操作参考SCOR模式：模式：由供应链协会制订指标，从周转期(CycleTime)、成本、服务/品质、资产等项目评估供应链管理绩效。BSC模型：模型：平衡记分卡自诞生以来获得供应链企业界普遍认可。目前应用在很多供应链企业绩效的评价领域。平衡计分卡：于1992年由RobertS.Kaplan与David&P.&Norton等提出，可从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部(Internal)、创新与学习(Innovative&Learning)等四大观点，检视供应链管理的平衡度。项目一供应链绩效评价指标体系Roger模

390、型：模型：Roger(1999)认为，客户服务质量是评价供应链管理应用绩效的最重要手段。具体来说，主要应从以下7个方面进行：1）有形的外在绩效）有形的外在绩效(tangibles)，评价供应链管理的具体功能、易用性，评价供应链管理的具体功能、易用性2）可靠性）可靠性(reliability)，评价模型要具有可靠性，要根据客观事实进行，评价模型要具有可靠性，要根据客观事实进行精确评价。精确评价。3）响应速度）响应速度(responsiveness)，供应链管理本身的响应速度以及供应，供应链管理本身的响应速度以及供应链企业通过供应链管理对客户提供服务的迅捷性，时间是该指标的主链企业通过供应链管理对

391、客户提供服务的迅捷性，时间是该指标的主要度量变量要度量变量项目一供应链绩效评价指标体系4）能力）能力(competence)，既定的服务水平必须掌握的技能和知识；，既定的服务水平必须掌握的技能和知识；5）可信性）可信性(credibility)，供应链按时交货的能力；，供应链按时交货的能力；6）安全安全性性(security)，供应链要具有较高安全性，保证企业以及其他资料安，供应链要具有较高安全性，保证企业以及其他资料安全。全。7）可接近性）可接近性(access)，反映了供应链管理平台的信息共享和管控能力。，反映了供应链管理平台的信息共享和管控能力。项目一供应链绩效评价指标体系3供应链绩效评

392、价指标的创新供应链绩效评价指标的创新任何事物的评价都要抓住他的关键点，明确它的主线。任何事物的评价都要抓住他的关键点，明确它的主线。1）基于和指导中国供应链实践，指标体系的设计，充分考虑中国供应链实）基于和指导中国供应链实践，指标体系的设计，充分考虑中国供应链实践的具体情况，同时遵循国际供应链绩效评价的一般原则。指标体系为践的具体情况，同时遵循国际供应链绩效评价的一般原则。指标体系为政府了解供应链绩效状况和进行相关决策服务，为供应链企业提高供应政府了解供应链绩效状况和进行相关决策服务，为供应链企业提高供应链管理水平服务，从领导、战略、应用、效益、人力资源、信息安全等链管理水平服务，从领导、战略

393、、应用、效益、人力资源、信息安全等多个方面，引导中国供应链管理的健康发展。多个方面，引导中国供应链管理的健康发展。2）指标体系要简约，尽量选取较少的指标反映较全面的情况，为此，所选）指标体系要简约，尽量选取较少的指标反映较全面的情况，为此，所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强.项目一供应链绩效评价指标体系3）指标体系可操作性，所选取的指标应该尽量与供应链现有数据衔接，）指标体系可操作性，所选取的指标应该尽量与供应链现有数据衔接，必要的新指标应定义明确，便于数据采集。必要的新指标应定义明确，便于数据采集。4）指标体系可延续性，所设计的指

394、标体系不仅可在时间上延续，而且可）指标体系可延续性，所设计的指标体系不仅可在时间上延续，而且可以在内容上拓展。以在内容上拓展。二、二、供应链绩效评价指标体系遵循的原则供应链绩效评价指标体系遵循的原则1重点性原则重点性原则：建立的供应链绩效评价指标体系对关键绩效评价指标要能进行重点分析。2.客观性原则：客观性原则：建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映供应链业务流程。项目一供应链绩效评价指标体系3.整体性原则：整体性原则：建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点供应链企业的运营情况。4.实时性原则：实时性原则：建立的供应链绩效评价指标体系能对供应链运营信

395、息作出实时的评价和分析。5.系统性原则系统性原则：建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映供应商、制造商、分销商及用户之间关系，能涵盖供应链上的相关供应链企业。6.目的性原则：目的性原则：供应链绩效评价指标的选择应以实现供应链战略目标、提高供应链绩效为最终目的。项目一供应链绩效评价指标体系三、供应链绩效评价方法三、供应链绩效评价方法1.供应链绩效评价方法的研究现状供应链绩效评价方法的研究现状数据包络分析是著名运筹学家CHARNES等人，以相对效率概念为基础发展起来的一种效率评价方法，其分析原理是帕累托最优原理。它的优点是客观性强、不考虑指标量纲、计算简便、应用广泛、实用性强。数学规划法，利用观察

396、到的样本数据，对决策单元投入与产出的合理性、有效性，特别是多个样本“相对优略性”进行评价，比较适用于多输入多输出的相同单位的有效性评价。数据包络法局限性是它只能区分被评价模型是有效、还是无效，而且不能对被评价模型做进一步的排序，无法为企业评价出综合效率最佳的决策模型。当出现多个决策有效时，没法达到企业评价模型的最终目的，是其最大的不足。项目一供应链绩效评价指标体系1）层次分析法层次分析法(AHP)层次分析法适用于难于完全定量分析的复杂问题，对一些复杂、模糊的问题做出决策，在实际情况下将定性与定量分析方法相结合的多目标决策分析方法，建立判断矩阵，通过计算最大特征值以及对应特征向量，得出不同方案重

397、要性程度的权重，为最佳方案的选择提供依据。层次分析法依据是建立递阶层次结构模型、构造判断矩阵、层次单排序及一致性检验这四个步骤进行。改进层次分析法、模糊层次分析法和可拓模糊层次分析法都是基于判断矩阵不易确定的情况下，通过改进判断标度来帮助决策者更加容易地构造质量好的判断矩阵；灰色层次分析法则是将灰色系统理论和层次分析法相结合，使灰色理论贯穿于建立模型、构造矩阵、权重计算和结果评价。项目一供应链绩效评价指标体系2）模糊综合评价法）模糊综合评价法模糊综合评价法是根据模糊数学的思想和方法，对不易明确界定的事物进行综合评判的一种数学方法。通过对难以定量分析的模糊现象进行主观上的定性描述，以及严格的定量

398、刻画，对系统进行综合评价，模糊综合评价法的基本原理对其他的评价方法同样适用。李贵春(2004)综合分析了现有供应链管理绩效评价指标体系，初步建立了一套适用于我国供应链实践的绩效评价指标体系，同时提出了供应链管理绩效评价的多级动态模糊综合评价方法。项目一供应链绩效评价指标体系3）灰色）灰色-模糊综合评判法模糊综合评判法灰色理论是系统思想的一种深化和发展，是一种科学性的思维理论，该理论1982年由华中理工大学邓聚龙教授首先提，引起国际上高度关注，并给予了高度评价。四、绩效评价指标的确定四、绩效评价指标的确定1.反映整个供应链业务流程的反映整个供应链业务流程的在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直

399、至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性，提出了如下反映整个供应链运营绩效的评价指标：项目一供应链绩效评价指标体系1）产销率指标产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标：比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标：项目一供应链绩效评价指标体系2）平均产销绝对偏差指标平均产销绝对偏差指标该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，

400、其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低存量越小，库存费用越低.项目一供应链绩效评价指标体系3）产需率指标产需率指标产需率是指在一定时间内，节点供应链企业已生产的产品数量与其上产需率是指在一定时间内，节点供应链企业已生产的产品数量与其上层节点供应链企业层节点供应链企业(或用户或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：个指标：供应链节点供应链企业产需率：该指标反映上、下层节点供应链企业供应链节点供应链企业产需率：该指标反映上、下层节点供应

401、链企业之间的供需关系。产需率越接近之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点供应链企业之，说明上、下层节点供应链企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点供应链企间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点供应链企业准时交货率低或者供应链企业的综合管理水平较低。业准时交货率低或者供应链企业的综合管理水平较低。项目一供应链绩效评价指标体系4）供应链产品出产（或投产）循环期（供应链产品出产（或投产）循环期（CycleTime）或节拍指）或节拍指标标。当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，产品出产循环期是指产品的出产节当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，产品出产循

402、环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，产品出产循环期是指混流生产线拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点供应链企业（包括核心供应链企业）生产的产品品的一种新的管理模式，其节点供应链企业（包括核心供应链企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点供应链企业混流生产线上同种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点供应链企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期

403、。一种产品的出产间隔期。供应链节点供应链企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标供应链节点供应链企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点供应链需求的响应程度。该反映了节点企业库存水平以及对其上层节点供应链需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。好。项目一供应链绩效评价指标体系5）供应链总运营成本指标供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运

404、输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：供应链通讯成本：供应链通讯成本包括各节点供应链企业之间通讯费供应链通讯成本：供应链通讯成本包括各节点供应链企业之间通讯费用，如用，如EDI、因特网的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护、因特网的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等。费等。项目一供应链绩效评价指标体系2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标1）供应链层次结构模型）供应链层次结构模型本部分本部分所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价所提出的反映供应链上、下

405、节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。根据供应链层次结构模指标是以供应链层次结构模型为基础的。根据供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。在该结构模型中，供应链可看成是由以优化整个供应链的管理。在该结构模型中，供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是其下不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是其下层供应商的用户。层供应商的用户。项目一供应链绩效评价指标体系2）反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标）反映供应链上、下节

406、点企业之关系的绩效评价指标供应链是由若干个节点供应链企业所组成的一种网络结构，如何供应链是由若干个节点供应链企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法法,可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。过上层供应商来评价下层供应商。项目一供应链绩效评价指标体系顾客满意指标处理

407、流程顾客满意指标处理流程项目二供应链标杆管理【教学要点教学要点】（1）标杆管理的概念、类型、作用以及影响标杆管理的概念、类型、作用以及影响；（2）标杆管理实施的步骤。标杆管理实施的步骤。【教学方法教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论等方法。采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论等方法。【教学内容教学内容】标杆管理是企业绩效管理的主要表现形式，本项目首先介绍标杆管理标杆管理是企业绩效管理的主要表现形式，本项目首先介绍标杆管理的相关概念，然后介绍标杆管理的分类、标杆管理的局限性以及实施的相关概念，然后介绍标杆管理的分类、标杆管理的局限性以及实施步骤。步骤。项目二供应

408、链标杆管理一、标杆管理一、标杆管理1.概述概述标杆管理起源于标杆管理起源于20世纪世纪70年代末年代末80年代初，在年代初，在美国美国学习学习日本日本的运动的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。心系统化和规范化。2.实施标杆管理的基本要求实施标杆管理的基本要求由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实施中往往出现一由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实施中往往出现一些偏差。比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而标杆管理的真些偏差。比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而标杆管理的

409、真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本供应链企业正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本供应链企业(产业或产业或国家国家)实施，不应该只注重某几个财务数据本身；再比如由于方案设计实施，不应该只注重某几个财务数据本身；再比如由于方案设计或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触，从而增加或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触，从而增加了实施的成本，降低了活动的收益，等等。了实施的成本，降低了活动的收益，等等。项目二供应链标杆管理研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：高层管理人员的兴趣与支持；高层管理人员的兴

410、趣与支持；对供应链企业对供应链企业(产业或国家产业或国家)运作和改进要求的充分了解；运作和改进要求的充分了解；接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；愿意与合作者分享信息；愿意与合作者分享信息；致力于持续的标杆管理；致力于持续的标杆管理；有能力把供应链企业有能力把供应链企业(产业或国家产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来；运作与战略目标紧密结合起来；(供应链企业供应链企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；项目二供应链标杆管理(供应链企业供应链企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力

411、；有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；追求高附加价值；追求高附加价值；避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不要向竞争者索要敏感数据；不要向竞争者索要敏感数据；未经许可，不要分享所有者信息；未经许可，不要分享所有者信息；选择一个无关的第三者在不公开供应链企业名称的情况下来集成和提供竞争选择一个无关的第三者在不公开供应链企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；性数据；不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本

412、要求：项目二供应链标杆管理3.标杆管理的作用与影响标杆管理的作用与影响标杆管理之所以能引起各大供应链企业的如此重视并风靡于标杆管理之所以能引起各大供应链企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给供应链企业带来巨大的实效。它会世界，其根本原因在于它能给供应链企业带来巨大的实效。它会让供应链企业形成一种持续学习的文化，供应链企业的运作业绩让供应链企业形成一种持续学习的文化，供应链企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行供应链企业才能始终立于不败之地。它的作用于主

413、要表现在进行供应链企业绩效评估，供应链企业持续的改进，提高供应链企业经济绩效，绩效评估，供应链企业持续的改进，提高供应链企业经济绩效，制定供应链企业战略，增进供应链企业学习，增长供应链企业潜制定供应链企业战略，增进供应链企业学习，增长供应链企业潜力，衡量供应链企业工作好坏，实行供应链企业全面质量管理。力，衡量供应链企业工作好坏，实行供应链企业全面质量管理。项目二供应链标杆管理1）作用）作用通过标杆管理，供应链企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战通过标杆管理，供应链企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施战略实施计划，并选择

414、相应的策略与计划，并选择相应的策略与措施。标杆管理可以作为供应链业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理措施。标杆管理可以作为供应链业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高供应链企业的经营业绩。目标有明确含通过设定可达目标来改进和提高供应链企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使供应链企业可以坚信绩效完全有办义，有达到的途径，可行、可信，使供应链企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。法提高到最佳。2）影响）影响标杆管理有助于供应链企业建立学习型组织。实质是一个能熟练地创标杆管理有助于供应链企业建立学习型组织。实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时

415、也要善于修正自身的行为，以适应新造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于供应链企业发现，在产品、的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于供应链企业发现，在产品、服务、生产流程以及服务、生产流程以及管理模式管理模式方面存在那些不足，并学习方面存在那些不足，并学习“标杆供应链标杆供应链企业企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用企业当中。的成功之处，再结合实际，将其充分运用企业当中。项目二供应链标杆管理3）要素要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下

416、三个要素：管理主要有以下三个要素：（1）标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。（2）标杆标杆伙伴伙伴，也称标杆，也称标杆对象对象，即定为，即定为“标杆标杆”被学习借鉴的组被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。开展合作的内外部组织或单位。（3）标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。项目二供应链标杆

417、管理二、标杆管理分类二、标杆管理分类1.内部标杆管理内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的供标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的供应链企业集团或应链企业集团或跨国公司跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点开内部标杆管理还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于在于视野视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。狭隘，不易找

418、到最佳实践，很难实现创新性突破。项目二供应链标杆管理2.竞争性标杆管理竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响供应链企业的方式会直接影响供应链企业的目标市场目标市场，因此竞争对手的，因此竞争对手的信息信息对对于供应链企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的于供应链企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对资料具有高度

419、相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。式或者失败。项目二供应链标杆管理3.非竞争性标杆管理非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的供应链企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞但不存在直接竞争关系的供应链企业。非竞争性

420、标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。4.功能性标杆管理功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的供应链企业。其理论基础是标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的供应链企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源

421、管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式经营方式，成为强，成为强中之强。但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过中之强。但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。程，实施较为困难。项目二供应链标杆管理5.通用性标杆管理通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完标杆伙伴是不同行业具有不同

422、功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比萨饼程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的和工作效率的途径，提高员工的应急能力应急能力。从完全不同的组织学。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使供应链企业习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使供应链企业绩效实现跳跃

423、性的增长，大大提高供应链企业的竞争力，这是最绩效实现跳跃性的增长，大大提高供应链企业的竞争力，这是最具创造性的学习。具创造性的学习。项目二供应链标杆管理三、实施步骤三、实施步骤传统的标杆管理首先是确定主题、组织学习和管理团队、作业流程等，传统的标杆管理首先是确定主题、组织学习和管理团队、作业流程等，具体如图：具体如图：项目二供应链标杆管理一个完整的供应链内外部综合标杆管理的一个完整的供应链内外部综合标杆管理的程序程序通常分五步：通常分五步：1.计划计划计划阶段是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，供应链企计划阶段是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，供应链企业要提出哪些产品或者智能

424、需要实施标杆管理，选择哪一个企业作为业要提出哪些产品或者智能需要实施标杆管理，选择哪一个企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决实施过程和方法，而不是追求某些数据指标。解决实施过程和方法，而不是追求某些数据指标。主要工作有：主要工作有：项目二供应链标杆管理2.内部数据收集与分析内部数据收集与分析主要工作有：主要工作有：1）收集并分析内部公开发表的信息；2）遴选内部标杆管理合作伙伴；3）通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；4）通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。3.外部数据

425、收集与分析外部数据收集与分析项目二供应链标杆管理4.实施与调整实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，供应这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，供应链管理者确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组链管理者确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强供应链企业竞争优势的目的。作出调整，以最终达到增强供应链企业竞争优势的目的。5.持续改进持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以标杆管理是持续的

426、管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，供应链企业应维护好标杆管理数据库，制后继续实施标杆管理，供应链企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的定和实施持续的绩效绩效改进计划，以不断学习和提高。改进计划，以不断学习和提高。项目二供应链标杆管理四、标杆管理的局限性四、标杆管理的局限性1.标杆管理的局限性标杆管理的局限性虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升供应链企业虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升供应链企业(产业或产业或国家国家)的竞争力，但是供应链企业的竞争力，但是供应链企业(产业或国家产业或国家)实施标杆管理的实施标杆管理的实践业已证明，仅

427、仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为化为竞争优势竞争优势，有的供应链企业甚至陷入了，有的供应链企业甚至陷入了“标杆管理陷阱标杆管理陷阱”之中。之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以供应链企业为例，我们这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以供应链企业为例，我们可以进行实证。可以进行实证。项目二供应链标杆管理2.标杆管理局限性的突破方向标杆管理局限性的突破方向关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从供应关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从供应链竞争的角度，可以总结为：供应链企业应该

428、由链竞争的角度，可以总结为：供应链企业应该由“效率效率成本成本”竞争竞争模式转向模式转向“战略战略价值价值”竞争模式。竞争模式。不难理解，价格和成本之间的差就是供应链企业的盈利空间。供应链不难理解，价格和成本之间的差就是供应链企业的盈利空间。供应链企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本效率一成本”模式或者以高差异化模式或者以高差异化高高附加价值附加价值高价格为取向的高价格为取向的“战略战略价值价值”模式模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，

429、但通常二者不可兼得想的状态，但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者，因此，。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦供尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦供应链企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，供应链企业想继应链企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，供应链企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端通过为顾客创造独特通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而供应链企业可以

430、获得高于行业平均水平的利润。而供应链企业可以获得高于行业平均水平的利润。总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越于超越标杆标杆，把价值创造作为供应链企业的根本战略抉择，才能获得，把价值创造作为供应链企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。持久竞争优势。项目三供应链企业激励机制【教学要点教学要点】（1）供应链激励的重要性；供应链激励的重要性；（2）供应链协议；供应链协议；（3）供应链节点企业激励内容。供应链节点企业激励内容。【教学方法教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论等方法。采用课堂讲

431、授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论等方法。项目三供应链企业激励机制一、建立激励机制的重要性一、建立激励机制的重要性为什么要建立供应链节点企业的激励机制？为什么要建立供应链节点企业的激励机制？某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。结果，汽车卖出去不少，经销商也得

432、到了实惠，但是制造商则损失惨重。于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。项目三供应链企业激励机制二、供应链激励机制的特点二、供应链激励机制的特点激励机制并不是一个新话题。在组织行为学中就专门讨论激励问题，激励机制并不是一个新话题。在组织行为学中就专门讨论激励问题，在委托在委托-代理理论中也研究激励问题。这里我们将激励的概念和范围扩代理理论中也研究激励问题。这里我们将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上，从广义的激励角度研究供应链管大到了整个供应链及其相关企业上，从广义的激励角度研究供应链管理环境下的激励和激励机制的建立问题。理环境下的激励和激励机制的建立问

433、题。项目三供应链企业激励机制三、供应链协议三、供应链协议供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。供应链协议供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。供应链协议（SupplyChainProtocol,缩写为缩写为SCP）充当了这一角色。供）充当了这一角色。供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。供应链协议为激励目标的确立、供应链

434、绩效测评和激励方协定。供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。激励目标要与激励对象的需要相联系，式的确定提供基本依据。激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也要反映激励主体的意图和符合供应链协议。激励方式视绩同时也要反映激励主体的意图和符合供应链协议。激励方式视绩效评价结果和激励对象的需要具体而定。效评价结果和激励对象的需要具体而定。项目三供应链企业激励机制供应链协议的内容分为三个部分：供应链协议文本（供应链协议的内容分为三个部分：供应链协议文本（SCP文本）；文本）；供应链协议标准（供应链协议标准（SCP标准）；供应链协议网（标准）；供应链协议网（SCPNet

435、）。）。SCP文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括括10个部分：个部分：1）定义；）定义；2）语法规范；）语法规范；3）文本规范；）文本规范；4）供应链的组建和撤消；）供应链的组建和撤消；5）供应链企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽）供应链企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务；义务；项目三供应链企业激励机制6）供应关系的确立与解除；）供应关系的确立与解除；7）信息的传递、收集、共享与发布；）信息的传递、收集、共享与发布；8）供应、分销与生产的操作；）供应、分销与生产的操作；9）资金结算；）资金结算；

436、10）纠纷仲裁与责任追究。）纠纷仲裁与责任追究。项目三供应链企业激励机制四、激励机制的内容四、激励机制的内容1 1）激励的主体与客体）激励的主体与客体2 2）激励的目标）激励的目标3 3）激励的手段）激励的手段项目三供应链企业激励机制激励主体与客体主要涉及以下几对：激励主体与客体主要涉及以下几对：（1）核心企业对成员企业的激励；核心企业对成员企业的激励；（2）制造商（下游供应链企业）对供应商（上游供应链企业）的激励；制造商（下游供应链企业）对供应商（上游供应链企业）的激励；（3）制造商（上游供应链企业）对销售商（下游供应链企业）的激励；制造商（上游供应链企业）对销售商（下游供应链企业）的激励；

437、（4）供应链对成员企业的激励；供应链对成员企业的激励；（5）成员企业对供应链的激励。成员企业对供应链的激励。项目三供应链企业激励机制2)激励目标激励目标激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。3)激励手段激励手段供应链管理模式下的激励手段有多种多样。从激励理论的角度来供应链管理模式下的激励手

438、段有多种多样。从激励理论的角度来理解的话，主要就是正激励和负激励两大类。正激励和负激励是理解的话，主要就是正激励和负激励两大类。正激励和负激励是一种广义范围内的划分。正激励是指一般意义上的正向强化、正一种广义范围内的划分。正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为向激励，是鼓励人们采取某种行为;而负激励则是指一般意义上的而负激励则是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为。项目三供应链企业激励机制（1）价格激励）价格激励在供应链环境下，各个供应链节点企业在战略上是相互合作关系，但在供应链环境下，各个

439、供应链节点企业在战略上是相互合作关系，但是各个供应链节点企业的利益不能被忽视。供应链的各个节点企业间是各个供应链节点企业的利益不能被忽视。供应链的各个节点企业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有供应链企的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有供应链企业间的分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有供应链企业业间的分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有供应链企业间的均衡。供应链优化所产生的额外收益或损失大多数时候是在相应间的均衡。供应链优化所产生的额外收益或损失大多数时候是在相应供应链企业承担，但是在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象供应链企业承担，但是

440、在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象错位，因而必须对额外收益或损失进行均衡，这个均衡通过价格来反错位，因而必须对额外收益或损失进行均衡，这个均衡通过价格来反映。映。项目三供应链企业激励机制（2）订单激励）订单激励供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更多的订单激励。一般地说，一个制造商拥有企业也需要更多的订单激励。一般地说，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的多个供应商。多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一种激励。订单对供应商是一种激励。项目三供应链企业激励机制（3）商誉激

441、励）商誉激励商誉是一个供应链企业的无形资产，对于供应链企业极其重要。商誉是一个供应链企业的无形资产，对于供应链企业极其重要。商誉来自于供应链内其他供应链企业的评价和在公众中的声誉，商誉来自于供应链内其他供应链企业的评价和在公众中的声誉，反映供应链企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地反映供应链企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。委托位）。委托-代理理论认为：在激烈的竞争市场上，代理人的代代理理论认为：在激烈的竞争市场上，代理人的代理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。从长理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看，代理人必须对自己的行为

442、负完全的责任。期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。项目三供应链企业激励机制在信息时代里，信息对供应链企业意味着生存。供应链企业获得在信息时代里，信息对供应链企业意味着生存。供应链企业获得更多的信息意味着供应链企业拥有更多的机会、更多的资源，从更多的信息意味着供应链企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式，而获得激励。信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。在前面几节的讨论中，曾多次提到但是它的激励作用不可低估。在前面几节的讨论中，曾多次提到在供应链企业群体中利用信息技术建立起信息共享机制，其主要在供应链企

443、业群体中利用信息技术建立起信息共享机制，其主要目的之一就是为供应链企业获得信息提供便利。目的之一就是为供应链企业获得信息提供便利。项目三供应链企业激励机制淘汰激励是负激励的一种。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供淘汰激励是负激励的一种。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应链管理也不例外。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水应链管理也不例外。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员供应链企业的淘汰机制，同时供应链自身平，供应链必须建立对成员供应链企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对供应链企业或供也面临淘汰。淘汰弱者是市场

444、规律之一，保持淘汰对供应链企业或供应链都是一种激励。对于优秀供应链企业或供应链来讲，淘汰弱者使应链都是一种激励。对于优秀供应链企业或供应链来讲，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免淘汰的危险它更需要其获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免淘汰的危险它更需要求上进。求上进。项目三供应链企业激励机制（6）新产品激励）新产品激励新技术的共同开发新产品新技术的共同开发新产品/新技术的共同开发和共同投资也是一新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利种激励机制，它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供

445、应商的市场。于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。（7）组织激励）组织激励在一个较好的供应链环境下，供应链企业之间的合作愉快，供应在一个较好的供应链环境下，供应链企业之间的合作愉快，供应链的运作也通畅，少有争执。也就是说，一个良好组织的供应链链的运作也通畅，少有争执。也就是说，一个良好组织的供应链对供应链及供应链内的供应链企业都是一种激励。对供应链及供应链内的供应链企业都是一种激励。【技能训练】【背景链接背景链接一一】：摩托罗拉给绩效管理案例：摩托罗拉给绩效管理案例1技能训练的目的技能训练的目的利用所学供应链绩效指标以及管理的知识，对所提供案例绩效管理进利用所学供应链绩效指标以及管理

446、的知识，对所提供案例绩效管理进行分析，实践供应链绩效管理。通过本次技能训练使学生学会运用所行分析，实践供应链绩效管理。通过本次技能训练使学生学会运用所学的理论知识和技能，达到理论和实践相结合、分析处理数据资料、学的理论知识和技能，达到理论和实践相结合、分析处理数据资料、提高学生在实际工作中发现问题、分析问题和解决问题的能力的目的，提高学生在实际工作中发现问题、分析问题和解决问题的能力的目的，培养学生团队合作精神。培养学生团队合作精神。【技能训练】2技能训练的内容技能训练的内容根据提供的某企业供应链绩效管理的内容和方法，结合供应链绩效评价以及标杆管理的相关知识，分析并制定相应的供应链绩效标杆管理

447、政策。成一个小组，每个小组选一名组长；成一个小组，每个小组选一名组长；任务六 供应链优化【内容简介】通过供应链网络设计和优化，供应链成员能够建立战略合作伙伴关系，高效的整合供应链成员的内外部资源，实现供应链网络中单个成员无法达到的高效和快速有效的市场反应，从而实现“双赢”或“多赢”的目标。【教学目标】知识目标 了解供应链优化的方法、包括网络模型、供应链网络设计及网络优化的应用；掌握供应商选择的方法，包括选择的标准、评价的因素以及选择的步骤;了解供应链改进的方法，包括基于时间、基于成本和基于绩效的业务流程重组的方法.技能目标 结合实际案例，掌握供应商选择的详细步骤和流程；结合实例，能对制造业和港

448、口企业制定初步的供应链优化方案。【案例导入】制造企业供应链优化方案【引导思路】到底什么是供应链网络呢？影响供应链网络设计的因素都有哪些呢？如何进行供应链网络优化？项目一 供应链优化方法【教学要点】了解供应链网络模型及基本结构；结合实际案例，熟悉供应链网络设计的基本步骤；掌握供应链网络优化约束原理的应用。【教学方法】可采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。一、供应链网络概述供应链网络模型2.供应链网络的基本结构供应链成员网络结构变量供应链工序连接的方式二、供应链网络设计网络设计在供应链中的作用设施功能设施区位容量配置市场和供给配置供应链网络设计的影响因素战略性因素技术因素宏观经济因素政治

449、因素基础设施因素竞争性因素对顾客需求的反应时间 顾客需求的反应时间与设施数量之间的关系物流和设施成本库存成本 设施数量和库存成本之间的关系运输成本设施数量和运输成本之间的关系设施建设和运营成本。设施数量与设施成本之间的关系物流成本和反应时间变动与设施数量的关系3.供应链网络设计的决策框架三、供应链网络优化约束理论的定义约束理论的原则物流平衡代替生产能力平衡系统的约束决定着非瓶颈资源的利用程度瓶颈上的损失则是整个系统的损失。非瓶颈获得的优化毫无意义。瓶颈控制了库存和产销率3.约束理论的应用方法论的形成企业管理的应用供应链管理的应用项目二 供应商选择方法【教学要点】了解供应商选择与评估的程序，熟悉

450、供应商选择的标准、供应商评价的因素；结合实际案例，熟悉掌握供应商选择的步骤。【教学方法】可采用讲授、情境教学、案例教学和分组讨论等方法。【教学内容】从供应商与客户的关系特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系、合作性关系。供应量管理环境下的供应商关系是一种从传统的非竞争性竞争走向合资、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。一、供应链上的供应商选择与评估程序二、供应商选择的标准对企业具有重要的战略意义；具有长期的合作关系；会议上具有垄断地位或者产品处于供不应求的市场地位；与企业许多业务都有联系。三、供应商评价的因素供应链环境中供应商的类型2.供应商综合评价指标体系供应商关

451、系结构四、供应商选择的步骤供应商的评选过程五、供应商选择过程中应注意的问题将总体的原则和责任具体化；能力差距的分析；改变供应商原有的期望值，增加相互理解；供应商管理是一种逆向的供应链管理。项目三 供应链改进方法【教学要点】了解业务流程重组的含义；结合实际案例，熟悉掌握基于时间、基于成本、基于绩效的业务流程重组流程；供应链改进的目标二、基于成本的业务流程重组成本管理与竞争优势策略性和战略性成本管理的内容策略性和战略性成本管理的作用 成本成本约束条件下的束条件下的资源平衡源平衡三、基于绩效的业务流程重组绩效评估策略 绩效效评估估2.绩效分析横向分析重重组绩效的横向分析效的横向分析纵向分析 重重组绩效的效的纵向分析向分析3.基于绩效的重组流程基于绩效的重组流程时间、成本和绩效的约束关系【技能训练】思考题1.简述供应链网络的基本特征。2.描述供应链完了的基本结构3.说明核心企业的作用以及由核心企业建立的组织结构类型。4.供应链完了设计的影响因素有哪些？5.什么是约束理论（TOC）？6.析约束理论（TOC）在供应链管理中的应用？7.评价供应商的主要指标有哪些？8.什么是供应链业务流程重组？9.举例说明几种典型的业务流程重组建模的方法。