营销计划、组织、执行与控制

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1、9第16章 营销计划、组织、执行与控制 营销计划、组织、执行与控制 16.1 营销计划营销计划 16.2 营销组织与部门营销组织与部门16.3 16.3 营销执行与营销控制营销执行与营销控制 总结案例总结案例 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 引导案例引导案例 2000年，空调行业处在高速增长阶段，市场前景很好，被称为是家电行业的最后一个利润区，行业竞争激烈。从1996年起一直以变频类产品打天下的海信，预感到“变频产品”将是未来空调市场的主导产品。虽然其有制造变频空调的经验，但由于是三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销量始终无法提升，急需寻找一条“突围”之路。海信开始

2、寻找营销的突破口，1999年年底就开始酝酿“突袭”行动。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 “突袭”行动要达到以下三个目的：一是大量吸纳商家的货款，为全年x亿回款任务的完成进行铺垫；二是制造变频空调首家低于4000元/台价格大关的新闻热点，制造注意力经济，提高品牌的知名度，营造市场攻势；三是刺激公司销售旺季的提前到来，提高销量，延长旺季周期，为完成全年产销空调x万套的任务打下基础。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 根据2000年的空调市场分析预测和企业自身的实际情况，海信按时间顺序划分为三个阶段，进行市场营销。第一阶段以价格为导火索，制造新闻界、商业界和消费者的关注点，从而形成注

3、意力经济，使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机；第二阶段进一步强化和提高海信空调的品牌形象，并大规模地开展促销活动；第三阶段是在前两个阶段的成功动作基础上，海信在空调市场上声名鹊起，涌起一股淡季购买海信变频空调的热潮，旺季甚至出现断货现象，海信成为2000年度国内空调行业最大的赢家。销量大幅增长，给海信空调带来良好的经济效益，并从一个名不见经传的三线品牌，迅速进入中国空调十强之列。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.1 营营 销销 计计 划划 1 1营销计划的含义营销计划的含义营销计划是指在研究目前营销状况(包括市场状况、产品状况、竞争状况、分销状况和宏观环境状况等)，分析企

4、业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与营销目标、营销战略、营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。营销计划不仅是企业部门计划中最重要的计划之一，而且其他各种计划都要涉及营销计划的内容。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2 2营销计划的内容营销计划的内容营销计划的内容一般包括概要、现状分析、机会威胁分析、财务与营销目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制方法。1) 概要营销计划文件的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和建议事项的简短说明。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2) 现状分析营销计划的第一个主要内容是提供该产品当前营销状况的简要而

5、明确的分析。 市场情况：市场的范围有多大，包括哪些细分市场，市场及各细分市场近几年营业额的多少，顾客需求状况及影响顾客行为的各种环境因素等。 产品情况：产品组合中每个品种的价格、销售额、利润率等。 竞争情况：主要竞争者都是谁，各个竞争者在产品质量、定价、分销等方面都采取了哪些策略，他们的市场份额有多大以及变化趋势等。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 分销情况：各主要分销渠道的近期销售额及发展趋势等。 宏观环境：宏观环境的主要趋势，包括人口统计的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的，它们都与产品有着某种联系。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3) 机会威胁分析营销计划中第二个

6、主要内容是对市场营销中所面临的威胁、机会、优势、劣势、问题的分析。“威胁”是指营销环境中存在着的对公司营销的不利因素；“机会”是指营销环境中对公司营销的有利因素，即公司可取得竞争优势和差别利益的市场机会。广为采用的机会威胁优势劣势分析方法是SWOT矩阵分析方法。这部分的最后，营销管理人员运用上述结果，确定在计划中必须注意的主要问题。例如，是否增加广告和促销费用，是否执行现行的产品、价格、分销和促销政策，是否应该开发顾客需要的新功能等。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 4) 财务与营销目标财务与营销目标是营销计划的核心部分。它是在分析营销现状并预测未来的威胁和机会的基础上制定的。财务与营

7、销目标也就是在本计划期内要达到的目标，主要是市场占有率、销售额、利润率、投资收益率等，如2010年市场占有率要提高15%，下一个三年内销售利润率要增加20%等。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 5) 营销战略营销战略是指为达到上述营销目标的途径或手段，包括目标市场的选择和市场定位、营销组合策略、研究开发与市场调研等。在这一阶段，营销经理或产品经理应该与采购制造部门的人员沟通，以确保能生产计划好的销售量，与销售经理磋商，以获取销售人员的支持，以及与财务主管商量，以确认可获得足够的营销费用。 目标市场：在营销策略中应首先明确公司的目标市场，即公司准备服务于哪个或哪几个细分市场以及市场定位。

8、 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 营销组合：公司准备在各个细分市场采取哪些具体的营销策略，如产品、渠道、定价和促销等方面的策略。促销包括推销队伍、广告、公共关系等方面。 研究开发：是否增加研究开发费用，以发展生产线上更适合顾客需求的式样。 市场调研：是否增加费用，以改进对消费者选择过程的了解及对竞争对手的动向的跟踪。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 6) 行动方案 营销战略需要转化成具体的行动方案，内容包括： 要做些什么； 何时开始，何时完成； 由谁负责； 需要多少成本。按上述问题把每项活动都列出详细的程序表，以便于执行和检查。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 7) 预

9、计的损益表营销计划中还要集中说明支持该方案的预算，即列出一张实质性的预计损益表。在收入一方要说明预计销售量及平均单价，在支出一方要说明生产成本、实体分配成本及营销费用，收支的差额为预计的利润(或亏损)。上层管理者负责审批预算，预算一经批准，便成为购买原材料，安排生产、人事及营销活动的依据。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 8) 控制方法营销计划的最后一部分，是对计划执行过程的控制。典型的情况是将计划规定的目标和预算按月份或按季度分散，以便于公司的上层管理部门进行有效的监督检查，督促未完成任务的部门改进工作，以确保营销计划的完成。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.2 营销组

10、织与部门营销组织与部门 16.2.1 16.2.1 营销组织的含义、目标、效率与效果营销组织的含义、目标、效率与效果1 1营销组织的含义营销组织的含义营销组织是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。对营销组织的理解应当注意以下两点：(1) 并非所有的营销活动都发生在同一组织岗位。比如，在拥有很多产品的大公司中，每个产品经理下面都有一支销售队伍，而运输则是由一位生产经理集中管辖。有些活动甚至还发生在不同的国家或地区，但它们属于营销组织，因为它们都是在从事营销活动。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (2) 不同企业对其经营管理活动的划分也是不同的。例如，信贷对某个企业来说是营销活动，对

11、另一个企业来说则可能是会计活动。同时，即使企业在组织结构中正式设有营销组织，企业的所有营销活动也不是全部由该部门来完成的。因此，营销组织的范围是难以明确界定的。由于企业的各项活动总是由人来承担的，因此，对企业而言，对人的管理比对组织结构的设计更为重要。判断营销组织的好坏，主要看人的素质，而不单单是组织结构的设计。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2 2营销组织的目标营销组织的目标营销组织的目标大体上有以下三个方面：(1) 对市场需求作出快速反应。营销组织应当适应外部环境的影响，并对市场变化做出积极的反应。把握市场变化的途径是多种多样的。营销调研部门、销售人员以及其他商业研究机构都能够为

12、其提供各种市场信息。了解到市场变化后，企业的反应则涉及整个营销活动。(2) 使营销效率最大化。企业内部存在着许多专业化部门，为避免这些部门间的矛盾与冲突，营销组织要充分发挥其协调和控制的职能，确定各自的权利和责任。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (3) 代表并维护消费者利益。营销组织承担着满足消费者利益的职责。虽然有的企业利用营销人员的民意测验等来反映消费者的呼声，但仅此是不够的。企业必须在管理的最高层面上设置营销组织，以确保消费者的利益不致受损。企业营销组织的上述目标归根结底是帮助企业实现整个营销任务。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3 3营销组织的效率与效果营销组织的效

13、率与效果从组织的角度看，效率要通过企业内部的专业化和程序化而实现，只要组织的目标及所面临的外部环境不发生变化，即使专业化和程序化会带来精神和道德等方面的问题，他们也必然大大提高组织的效率。但效率与效果不同：效率反映的是实现目标的程度，它是实际结果同预期结果的对比。两者的最大区别在于，迅速取得的结果并不一定有效地满足目标。因此，一个有效的组织必须能随着市场变化和技术革新而不断进行自我调整。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.2.2 16.2.2 营销部门及其演变营销部门及其演变1 1营销部门的含义营销部门的含义公司的营销部门是实现公司营销目标、实施营销计划、面向市场和顾客的职能部门，

14、是公司内部联结其他职能部门使整个公司经营一体化的核心。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2 2营销部门的演变营销部门的演变营销部门的发展过程可划分为五个阶段：1) 简单推销部门小公司习惯上有一名主管推销的副总经理领导，该副总经理既负责管理推销队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司有必要进行市场调研等其他营销职能，这些工作也由该副总经理聘请外部力量帮助，见图161(a)。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2) 推销部门兼有营销功能随着公司的扩大，公司需要更经常的、连续的、有专门经验的营销调研、广告及客户服务。例如，陕西新希望公司随着电脑经销业务的扩张，需要在更多城市设立分销连

15、锁店，如果要在某市成功运营连锁店，需要调研以了解当地的需求与市场潜力，同时需要对其经销的电脑产品和自己的商号进行广告宣传。当这些工作量达到一定程度时，便会设立一名营销主任专门负责这些营销职能，见图161(b)。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3) 独立的营销部门随着公司规模业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告促销和客户服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门，见图161(c)。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。例如，陕

16、西新希望公司发现，利用现有的分销渠道后向一体化进入制造业，创立乐华一诺电脑品牌是值得的，或者，考虑到随着电脑与网络维护成本的上升，越来越多的行政事业单位、工商企业将会接受IT外包，成立一个专门的电脑售后服务分公司是很有必要的。于是，公司规模的扩大最终使各种职能独立出来，包括营销部门。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 4) 现代市场营销部门尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和营销战略，以满足市场的长期需要。

17、推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销部门，见图161(d)。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图161 营销组织的演变(a) 第一阶段；(b) 第二阶段；(c) 第三阶段；(d) 第四阶段 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 5) 现代营销公司一个公司仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销公司。现代营销公司取决于公司内部各种管理人员对待营销职能的态度，当所有的管理人员甚至流水线上的工人都认识到公司一切部门的工作都是“为顾客服务”，日常生活中自觉充当公司的义务推销员时，“市场营销”不仅是一个部

18、门的名称而且是一个公司的经营哲学，这个公司才能算是一个“以顾客为中心”的现代营销公司。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.2.3 16.2.3 营销组织的形式营销组织的形式现代公司的营销部门有若干不同的组织形式，但不论采取哪种组织形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都必须适应营销活动的四个基本方面，即功能、地区、产品与市场等要素的组合，由此形成以下营销组织的形式。1. 1. 职能型组织结构职能型组织结构最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系，如图162所示。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图162 职

19、能型营销组织 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有客户服务经理、营销计划经理和产品储运经理等。职能型组织的主要优点是行政管理简单。不过，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式会失去其有效性。 由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略。 各个职能部门为了获取更多的预算和较其他部门更高的地位而竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2. 地区型组织结构在全国范围内销售的公司往往按地区组织其推销人员，如图163所示。推销部

20、门有1个负责全国的经理和3个大区推销经理(例如华南、华北与西部)、24个区域推销经理(如西部区的陕西、四川、云南等区域)、216个地区推销经理和2160个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理，其所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”(Span of Control)逐级增大。在推销任务复杂，推销人员的工资很高，并且推销人员主导产品销售实现的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图163 地区型营销组织9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3. 3. 产品管理型组织结构产品管理型组织结构生产多种产品或多种不同品牌的公司，往往按产品或品牌建立管理组织

21、，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每个具体品种设一名经理，分层管理，如图164所示。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图164 产品管理型营销组织 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 1) 产品管理型组织的优点 产品经理可协调他所负责产品的营销组合策略； 产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题； 由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不太重要的产品也不会被忽略； 产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到业务经营的几乎所有方面(见图165)。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图165 产品经理的相互关系 9第16章 营销计划

22、、组织、执行与控制 2) 产品管理型组织的缺点 产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视。 产品经理较易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其他方面(如广告促销等)的业务。 产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时公司还要继续增加促销、调研、信息沟通和其他方面的专家，结果使公司承担了巨额的间接管理费用。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 4. 市场管理型组织结构市场管理型组织结构 图166 市场管理型组织结构 9第16章 营销计

23、划、组织、执行与控制 当客户可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个市场总经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。例如某公司的商用电脑主要应用于零售业和银行业，就可以分设零售业经理和银行业经理。如图166所示，这种组织结构的主要优点是，公司围绕特定市场客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。有些营销专家认为以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保公司实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。 9第16章 营销计划、组织、执

24、行与控制 5. 5. 产品市场管理型组织结构产品市场管理型组织结构面向不同市场、生产多种不同产品的公司，在确定营销组织结构时面临着两难抉择：是采用产品管理型还是采用市场管理型？为了解决这个难题，公司建立一种既有产品经理又有市场经理的两维矩阵组织(见图167)。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩形组织结构面临新的两难抉择： 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图167 杜邦公司纺织纤维部的产品市场管理矩阵 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (1) 如何组织推销人员：如图167所示，其中究竟应按每一类化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍，或者推销队伍不

25、实行专业化?(2) 在各个产品市场上由谁定价：涤纶产品经理是否应该有决定所有市场上涤纶的价格的权力呢？假如男式服装部的市场经理发觉要是涤纶价格不作特别让步就会丧失市场，那么该向谁报告，跟谁协调呢？ 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.2.4 16.2.4 营销部门与其他部门的关系营销部门与其他部门的关系原则上说，公司的各种职能应当协调配合，共同努力，携手实现公司的总体目标。然而，实际上公司各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。部门间的矛盾，有些是因为在对什么是公司最大利益的问题上意见不一致而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡选择所引起的，还有一些矛盾，可能

26、是部门间的老框框和偏见所造成的。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 在典型的组织体系里，各部门都必须通过自己的活动和决策来满足顾客的需求。按照市场营销观念，所有部门都需要从顾客的利益出发(User Friendly)和为满足顾客需要及期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。一般地说，主管营销的副总经理有两大任务：一是在对以顾客需求为导向获得更深刻理解的基础上，协调整个公司的全部营销活动；二是与主管财务、生产等的副总们协调部门之间的活动及关系。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 然而，对于营销部门究竟比其他部门更多地拥有多大的影响和权威，才能保证营销活动协调一致，学术

27、界和业界很少有一致意见。一般说来，营销副总经理必须依靠说服，而不是权力进行工作。而其他部门可能会反感按营销部门的意志行事。就像营销部门一直强调顾客观点一样，其他部门也一直强调自己部门任务的重要性。这样就必然导致各个部门都从自己部门的角度去确定公司的目标和各种问题。结果，部门之间的利益冲突也就无法避免(见表161)。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 表表161 营销部门与其他部门之间的冲突营销部门与其他部门之间的冲突 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 表表161 营销部门与其他部门之间的冲突营销部门与其他部门之间的冲突 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 1. 1. 研究与开发

28、部研究与开发部研究与开发部和营销部的认识不一致，导致了很多公司新产品开发的失败。研究与开发部由科学家和技术人员组成，他们以对科学的好奇和超然的地位而自豪，擅长解决技术难题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在无人监督且无成本控制的情况下工作。而营销部则由一批具有商业头脑的人员组成，他们精于对消费者和市场领域的了解，喜欢有卖点的产品，有一种注重成本的紧迫感。营销部的人员把研发人员看成是不切实际、书呆子气十足的科学狂人；而研发人员却把营销人员看成唯利是图的商人，对销售的兴趣胜过对产品的了解。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 新产品开发的成功确实需要研究与开发部和营销部的协调合作。研发人员不仅负责

29、技术创新，也要确保其符合市场的需求；营销人员不能仅仅注意产品的卖点，也负责帮助研发人员寻找能满足顾客需求的新途径。研究与开发部和营销部的协调合作，可采用下列几种简便易行的方式： 共同举办研讨会，达到相互了解和尊重对方的意图、目标、工作作风和遇到的问题。 将每一个新产品开发项目同时分配给一名研发人员和一名营销人员，让他们在整个项目研究过程中密切合作。同时，研究与开发部和营销部应在项目执行初期，共同确定营销计划的目标。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 研究与开发部和营销部的合作，要一直持续到销售时期，包括制定复杂的技术手册，举办贸易展览会，向顾客作商品的售后调查，甚至参与一些销售工作。 公

30、司为研究与开发部和营销部指定一个共同的负责副总经理，双方产生的矛盾由公司高层管理当局解决，并制定一个明确的处理程序。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2. 2. 工程部工程部工程部负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量、制造工艺的简化。如果营销人员希望通过定制化的零件来突出产品的多样化，便会常常与工程人员发生冲突。在工程人员看来，营销人员只要求产品外形美观，而不注重其内在质量，是一群极易改变工作重心的夸夸其谈之辈。不过这种情况，在那些具有工程技术背景的人担任营销经理的公司里并不突出，因为他们能与工程师们很好地沟通。 9第16章 营销计划、组织、

31、执行与控制 3. 3. 采购部采购部采购部的目标是以最低的成本买进质量合格、数量合适的原材料与部件。通常，他们采用经济批量购买且种类型号较少。但营销部常常会争取在一条生产线上推出几种不同型号的产品，这就需要采购的原材料及部件的质量较高。另外，如果营销部门的销售预测发生错误，一些时候要以高价购买所需的原材料和部件以扩大生产，而另一些时候又会积压过多的库存。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 4. 4. 生产制造部生产制造部生产制造人员负责工厂的正常运转，实现以适当的成本，在适当的时间内，生产出适当的产品。他们的经理们成天忙于处理机器故障、原材料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，营销人员

32、不了解工厂的运作，一味地埋怨工厂生产能力不足、生产拖延、质量控制不严、售后服务不佳等等，是令人难以接受的。而且营销人员允诺了过多的服务项目，他们只讨好顾客，而不注重工厂的困难，营销人员没有想到：多一个服务项目，就会加大公司的成本。很显然，他们的矛盾已超越了两个部门之间的矛盾，是营销中的成本与效益的比较问题，是公司高管层要慎重抉择的问题。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 5. 5. 财务部财务部财务人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当支出时，却斤斤计较、讨价还价。营销人员常常要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的提成，但营销人员却提供不了这些费用能为公司带来多少利润的数据。

33、财务人员怀疑，营销人员所作的预测是自己随意编造出来的，并没有真正地考虑经费与销售利润的关系，没有考虑经费的其他用途。在财务人员看来，营销人员大幅度削价以获得订单不是为了盈利，而是为了营销部门所谓的业绩。而营销人员认为，财务人员目光短浅，拒绝进行长期的市场开发投资，将营销费用当作普通的列支项目，而不是一种能为公司带来长期利益的投资，财务人员过于保守，不愿冒风险，以致丧失很多机遇。解决这个问题的办法是加强营销人员的财务训练和财务人员的营销训练。财务人员应当运用财务工具和资金，支持对公司全局具有重大意义的市场开发投资。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 6. 6. 会计部会计部会计人员认为营销

34、人员不能准时编制销售报表，影响会计部做财务报表的进度，不喜欢营销人员非标准化的交易合同，因为这些交易需要特殊的会计手续。营销人员不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌获利丰厚，但经常由于过多的间接分摊费用而使利润率降低。他们还希望会计部能提供更多的报表，以反映不同渠道、不同区域、不同订货规模的利润和销售额等情况。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 7. 7. 风险控制部风险控制部风险控制部的信用评估人员要求评估客户的信用等级，拒绝或限制向信用不佳的客户提供信贷，公司的坏账率必须降低。他们认为，营销人员鼓励把产品出售给任何人，而看不到有些顾客存在信用风险。

35、相反，营销人员感到风险控制部的信用标准太高，无坏账的要求意味着公司失去很多有潜力的客户。有时候，他们费力地找到了客户，却被告知这些客户的信用不够，不能与之成交。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.3 营销执行与营销控制营销执行与营销控制 16.3.1 16.3.1 营销执行营销执行1 1营销执行的含义营销执行的含义营销执行是将营销计划转化为行动与任务的部署过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制定的目标，它要回答的是什么人在什么地方、什么时候、怎么做的问题。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 也可以说，执行营销计划，是指将营销计划转变为具体营销行动的过程，即把企业的经济资

36、源有效地投入到企业营销活动中，完成计划规定的任务、实现既定目标的过程。企业要有效地执行市场营销计划，必须建立起专门的市场营销组织。企业的市场营销组织通常由一位营销副总经理负责，他有两项任务：一是合理安排营销力量，协调企业营销人员的工作，提高营销工作的有效性； 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 二是积极与制造、财务、研究与开发、采购和人事等部门的管理人员配合，促使公司的全部职能部门和所有员工同心协力、千方百计地满足目标顾客的需要，保质保量地完成市场营销计划。实际上，营销部门在开展营销工作时的有效性，不仅依赖于营销组织结构的合理性，同时还取决于营销部门对营销人员的选择、培训、指挥、激励和评价

37、等活动。只有配备合格的营销管理人员，充分调动他们的工作积极性和创造性，增强其责任感和奉献精神，把计划任务落实到具体部门、具体人员，才能保证在规定的时间内完成计划任务。可见，高效合理的营销组织和德才兼备的营销人员是执行计划的必备条件。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2 2影响有效实施营销计划方案的因素影响有效实施营销计划方案的因素波诺马(Bonoma)认为，能够影响有效实施营销计划方案的因素有以四类： 发现和诊断一个问题的技能； 对公司存在问题的层次作出评估的技能； 执行计划的技能； 评价执行结果的技能。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 现将这些技能分别讨论如下：1) 诊断技能

38、当营销计划执行的结果未达到预期目标时，我们就需要诊断问题在哪里。例如电信公司某大客户今年的话费下降很快，到底是我们的问题还是大客户自身的问题(成本控制加强或者业务量滑坡)？我们的问题是出在战略层次还是执行不当的结果？ 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2) 公司层次营销执行问题，可能发生在三个层次上。一是行使营销功能的那一层。例如，怎样使经销商尽职尽责。二是营销规划层次。例如，如何把新产品推向市场。三是营销政策层次。公司希望每个部门的员工都把顾客放在第一位。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3) 营销执行和评估技能市场营销者必须掌握一组能有效执行营销计划或政策的技能。这些技能包括

39、分配、监控、组织和配合。例如，一个市场部经理需要利用分配技能来预算资源(时间、费用与员工)，应用监控技能来评估营销活动的结果，应用组织技能来开发一个有效率的组织，最后，为了成功实施计划，还需要应用配合技能来动员企业内部力量与外部力量。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.3.2 16.3.2 营销控制营销控制1 1营销控制的含义营销控制的含义公司营销部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于营销计划在实施过程中总会发生许多意外的事件，营销部门必须对营销活动进行控制，因此营销控制是公司进行有效经营的基本保证。所谓营销控制，是指管理者经常检查营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致。如

40、果不一致或没有完成计划，就要找出原因，并采取适当的措施和正确的行动，以保证营销计划的完成。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2 2营销控制的内容营销控制的内容营销控制包括年度计划控制、盈利控制和效率控制三种不同的控制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；盈利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；效率控制要解决的问题是，是否存在更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销等绩效不佳的营销实体活动。战略控制则是审查公司的营销战略是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。 9第

41、16章 营销计划、组织、执行与控制 1) 年度计划控制年度计划控制的目的是确保年度计划中所确定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤，如图168所示。 管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标。 管理者要监督营销计划的实施情况。 如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因。 采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图168 年度计划控制过程 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标。 管理者要监督营销计划的实施情况。 如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因

42、。 采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。(1) 销售分析。销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。 销售差距分析。这种办法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售4000件，单价1美元，总销售额4000美元。季度末实际售出3000件，且售价降为0.8美元，总销售额为2400美元，比计划销售额少40%，差距1600美元，原因是售价下降和销售量减少，但两者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下： 9第16章

43、营销计划、组织、执行与控制 售价下降的差距(SPAP)AQ(1.000.8)3000600销售减少的差距(SPAQ)(40003000)1.001000美元式中：SP为计划售价；AP为实际售价；SQ为计划销售量；AQ为实际销售量。根据上述计算，可以看出，前者是从价格落差上看企业实际损失；后者是从销售量减少的角度看企业的损失。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体地区。例如，上述公司在A、B、C三个地区的计划销售量分别为1500件、500件和2000件，共4000件。但实际销售量分别为1400件、600件和1000件，与计划的差距分别为6.

44、67%、20%和50%。可见，引起销售差距的原因主要在于C地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (2) 市场占有率分析。销售分析不能反映出公司在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的公司的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的公司加入本

45、行业的竞争；是否公司为提高利润而采取的某种措施不当，导致市场占有率下降等等。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时营销费用无超支。例如，某公司营销费用占销售额的比率为30%，其中所包含的五项费用占销售额的比率分别为：人员推销费10%，广告费8%，营业推广费7%，营销调研费2%，营销行政管理费3%。图169所示为人员推销费用率控制曲线。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则

46、必须采取有效措施，如图169中时间15的费用率已超出控制上限，应该立即采取措施。有的即使费用率落在安全控制范围之内也应加以注意，如图169中从时间9起费用率就逐步上升，如能及时采取措施，则不至于升到超出控制上限的地步。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 图169 费用率控制曲线 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2) 盈利控制盈利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力。取得利润是任何公司最重要的目标之一，获利能力的不同将帮助管理当局决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或者取消。以下是盈利控制常用的一些指标：(1) 销售利润率：表示每一百元的销售额

47、给公司所带来的利润，用公式表示为： 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (2) 资产收益率：是指公司所创造的总利润与公司全部资产的比率，用公式表示为： (3) 净资产收益率：是指税后利润与净资产的比率。净资产就是总资产减去负债总额后的净值。用公式表示为： 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (4) 资产周转率：是一个衡量公司资产的利用效率的指标，衡量产生一定量的销售收入占用了多少的资产，用公式表示为： (5) 存货周转率：说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。存货周转率越高，说明存货周转越快，资金使用效率越高，用公式表示为： 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 3)

48、效率控制如果利润分析揭示了公司在若干产品、地区或者市场方面的盈利情况不妙，效率控制要解决的问题就是，是否存在更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销等绩效不佳的营销实体活动。(1) 销售队伍效率。各级销售经理都应该掌握自己地区销售队伍效率的几个关键的指标： 每个销售人员平均每天进行销售访问的次数。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 每次销售人员访问平均所需要的时间。 每次销售人员访问的平均收入。 每次销售人员访问的平均成本。 每次销售人员访问的招待费。 每100次销售访问的订货单百分比。 每一期新的顾客数目。 每一期丧失的顾客数目。 销售队伍成本占总成本的百分比。 9第16章 营销计

49、划、组织、执行与控制 当公司开始调查销售队伍效率时，它常常会发现一系列可改进的地方。当某公司发现销售代表访问顾客的次数过于频繁时，公司方面就能够缩小它某个销售中心的队伍规模，而不减少销售量。有的公司可能发现，销售代表的职责过宽，既搞销售，又搞服务，于是公司就将服务工作转交给工资较低的职员去干了。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (2) 广告效率。许多经理认为，至少一半的广告是无效率的，但不知道是哪一半的广告无效率。但是至少要掌握下述统计资料： 每一种媒体类型、每一个媒介工具触及每千人的广告成本。 注意、看到/联想和阅读印刷广告的人在其受众中所占的百分比。 消费者对广告内容和有效性的意见

50、。 对于产品态度的事前事后衡量。 由广告所激发的询问时间次数。 每次调查的成本。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (3) 促销效率。销售促进包括几十种激发买主购买兴趣和试用产品的方法。为了提高促销效率，管理当局应该坚持记录每一次促销活动及其成本和对销售的影响。公司管理当局应注意下述统计资料： 优惠销售所占百分比。 每一美元的销售额中所包含的商品陈列成本。 赠券的回收率。 每一次示范表演所引起的询问次数和愿意留名的顾客总数。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (4) 分销效率。有几种模式可用来提高存货控制、仓库位置和运输方式的效率。一个经常发生的问题是，当公司遇到销售增长很快时，分

51、销的效率可能会下降。这将导致顾客对公司有意见并最终使销售下降。管理当局需要认识到真正的瓶颈在哪里，并向生产和分销能力上作更多的投资。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 16.3.3 16.3.3 战略控制与营销审计战略控制与营销审计1 1战略控制战略控制公司的市场营销战略是指公司根据自己的市场营销目标，在特定的环境中，按照总体计划所拟定的一系列行动方案。由于市场营销环境变化很快，因此，在公司市场营销战略实施过程中，必然会出现战略控制问题。战略控制就是审查公司的营销战略是否有效地抓住了市场机会以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。市场营销战略的控制既重要又难以准确，因为公司战略的成功是总体

52、的和全局性的，战略控制注意的是控制未来，是未发生的事情。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 2 2营销审计营销审计公司在进行战略控制时，可以运用营销审计这一重要工具。我们所谈的审计主要是从财务上来说的，有无国有资产流失、资产挪用等会计作弊情况，营销审计尚未很好地利用。关于营销审计的几个重要论点是：营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问题所在，提出改善营销工作的行动计划和建议，供企业领导者决策时参考。当然，营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面

53、。营销审计通常是由企业外部一个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的行动。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (1) 营销环境审计：包括对宏观环境和营销任务环境的审计。在宏观环境方面，公司需要分析人口环境、经济环境、生态环境、技术环境、政治环境和文化环境中有哪些变化会成为公司的机会或威胁；为适应这些发展变化和趋势，公司方面采取了哪些行动；营销任务环境方面，需要分析主要细分市场的变化、顾客对公司的评价、竞争者的目标和战略优势劣势是什么；还需要分析各种分销渠道的效率和成长潜力，原材料、资金、广告的可获得性等等。 9第16章 营销计划、组织

54、、执行与控制 (2) 营销战略审计：包括对企业使命、营销目标和目的、战略三个方面。在企业使命方面，需要分析企业使命是否用市场导向的术语明确地阐述出来，它是否可行。在营销目标和目的方面，需要分析公司和营销目标是否用明确的目的陈述出来，以便指导营销计划和执行实绩的衡量；营销诸目标是否与公司的竞争地位、资源和机会相适应。在战略方面，需要分析公司管理当局能否明确地表达其达到营销目标的营销战略；此战略是否具有说服力；此战略是否适应产品生命周期的阶段、竞争者的战略以及经济状况等等。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (3) 营销组织审计：包括正式结构、功能效率、部门间联系效率三个方面。在正式结构方面

55、，对于影响顾客满意度的公司活动，需要分析营销主管人员是否具有足够的权力和责任；营销活动是否按功能、产品、最终用户和地区进行最理想的组织。就功能效率而言，需要分析营销部门和销售部门之间是否保持良好的沟通和工作关系；有无营销组织需要进一步培训、激励、监督或评价。在部门间联系方面，需要分析营销部门和其他部门之间是否存在什么需要注意的问题。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (4) 营销制度审计包括：营销信息系统、营销计划系统、营销控制系统和新产品开发系统。在营销信息系统方面，需要分析营销情报系统是否产生有关顾客、分销商、竞争者、供应商以及各种公众的市场发展变化方面的真实的、足够的和及时的信息；

56、公司决策者是否充分利用了这些信息。在营销计划系统方面，需要分析计划工作系统是否经过很好的构思，是否有效；销售预测和市场潜量衡量是否正确地加以实施等等。在营销控制系统方面，需要分析控制程序是否足以保证年度诸目标的实现，营销成本是否定期加以检查。在新产品开发系统方面，公司是否很好地加以组织，以收集、产生和筛选新产品构思；公司在向新产品构思投资之前是否进行适当的概念调研和商业分析。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (5) 营销生产率审计：包括盈利率分析和成本效益分析两个方面。在盈利率方面，公司需要知道不同的产品、市场、地区和分销渠道相应的盈利率分别是多少；公司方面是否要进入、扩大、缩小或放弃

57、若干细分市场；其短期和长期的利润结果如何。在成本效益方面，需要分析哪些营销活动看来花费过多；能否采取一些降低成本的步骤。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 (6) 营销功能审计：包括产品、价格、渠道、广告与公共宣传、销售队伍等方面。在产品方面，公司主要应知道哪些产品应该逐步淘汰，而哪些产品又应该增加；顾客对于本公司和竞争者产品的质量、特点、式样、品牌等方面的知识和态度如何；产品战略的哪些方面需要改进等。在价格方面，主要应知道价格目标、政策、战略和定价程序分别是什么；价格政策与分销商和供应商的要求以及政府法令相一致的程度如何等等。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 总结案例总结案例 T

58、CL家电营销网络组织与管理家电营销网络组织与管理 创办于1981年的TCL集团股份有限公司，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市。25年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。9第16章 营销计划、组织、执行与控制 经过多年发展，

59、TCL已是中国最具价值的品牌之一，2003年12月5日，中国最有价值品牌评比揭晓，“TCL”品牌价值为267.12亿元，名列第六。 2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。从1981年组建以来，TCL集团的发展，特别是以彩电为代表的家电产品的营销，是与其营销网络的建设和不断完善密切相关的。可以说，营销网络的组织与控制关系着TCL的盛衰。 9第16章 营销计划

60、、组织、执行与控制 TCL有一套完善的网络营销组织体系。早在1991年TCL公司就在上海建立了第一个以销售音像设备为主的销售分公司，随后在哈尔滨、武汉、成都建立了销售分支机构。为配合彩电产品的全国市场销售，1993年正式开始组建了TCL电器销售公司，成为全国最早建立和拥有自己独立营销网络的电子企业之一。销售公司成立后，按照大区分公司经营部分销商的组织机构，步步为营，精耕细作，把网络一直建立到了农村的城乡结合部。TCL把全国分为七个大区，建立了32家分公司，200家经营部，400家分销点，200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店，并拥有数千家授权经销商，直属用户服务网遍及全国。 9第16章

61、 营销计划、组织、执行与控制 在整个中国，从南到北，从东到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投资的营销机构，因此，TCL网络已经成为中国家电最为庞大、最为细腻的营销服务网络，最大区的人口为2.6亿，最小区西北为8000万；分公司按省建立，独立核算；经营部位于地区及以上城市或100万人口以上县级地区；400家分销点中独立核算的就占200多家。在巩固、完善和拓展国内市场，保持国内网络同行业领先地位的基础上，TCL目前还正计划有步骤地开拓海外市场。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 TCL公司对营销网络的管理主要是从以下几方面展开的：对营销人员的管理。TCL公司强调员工要有一个共同的

62、企业核心价值观，并且切实把“为员工创造机会”这一口号深植于网络人员的管理中；TCL强调人性化的管理，以顺应人性的方法进行管理，注重调动人性中积极的一面。信任员工，在网络组织结构中权力下放，产品价格在一定范围内的变化完全由营销人员决定，充分让网络营销人员当家作主，确立以员工成长为中心。TCL不仅仅依靠企业文化实现网络的目标，还在激励机制的完善上达到了精神和物质的有机结合，从而激励网络人员一种自发的工作激情和创造能力。TCL激励机制主要包括教育计划、福利和奖励三部分。例如，1997年在每股利润每年1元的情况下，每股现金红利分配达到了0.80元，使员工的工作得到了丰厚的回报。 9第16章 营销计划、

63、组织、执行与控制 对经销商的管理。TCL认为在营销网络中，厂、商是一个利益共同体，一损俱损，一荣俱荣。因此，管理好经销商的关键在于只有双方具有共同的未来，才会有稳定的合作和“双赢”。因而首先加强理念上的沟通，力求经销商能够理解和接受TCL理念，在双方利益一致的基础上，要有共创品牌的意识，即共创品牌和品牌商号。在营销网络建立之初，针对经销商对TCL产品不甚了解和信心不足的状况，TCL采取了“赎买”政策，即保证经销商经营任务指标的完成，若因TCL产品的销售情况不好使得经销商未完成指标，不足部分则由TCL公司补足。这样取得了经销商的信任，激励经销商努力开拓市场。 9第16章 营销计划、组织、执行与控

64、制 对营销结构的管理和调整。TCL的家电营销网络通过多年的发展演练已逐步成熟，而为适应市场的变化，1998年开始推行营销网络扁平化，实行“管理重心下沉”，网络管理从集权走向分权，在销售公司已分解为七个大区进行管理的基础上，又将分公司由原来的销售平台转变为管理平台；“销售重心下移”，销售重心下放到各基层经营部，经营部主权增加。加之实施“精耕细作”的战略，减少了网络的环节，节约了销售成本，使营销网络竞争力大大增强，同时也真正体现了“网络制胜”的优势。1998年TCL还着手加强“航空港营销”平台的改造，充分发挥企业营销网络的兼容力和扩张力。所谓的“航空港营销”，打个比喻，就是无论哪家“飞机”泊入时都

65、能快速加油。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 由于TCL营销网络起始于销售音响，成长于销售彩电，已成为家电行业最庞大和最细腻的网络，而在集团内与之并存的通信和信息等产品的营销队伍，又形成了一些各自独立的分散的小网络，因此，TCL希望在分公司、经营部层面开辟多元化产品的“绿色通道”，整合集团综合优势，财务、仓储等服务资源共享，使多种产品能快速切入市场，为企业提供更大的生存空间和发展机遇。同时，TCL也希望这支7000人庞大的营销队伍能改变单一任务现状，增加业务范围，分担巨大的网络开支和分散经营风险。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 TCL的家电营销的销售服务是网络体系中的重要一环

66、，并成为顾客创造价值的理念，全面落实完善售后服务网络，建立售后服务基金；进一步推进“千店工程”的建设，将服务网络延伸到每一个乡镇，甚至每一户家庭。TCL与经销商合作推出“送货上门，上门调试”的服务，提出“以速度战胜规模”的方针，产品从出厂到用户手中，最快可在五天之内实现。TCL承诺，哪里有王牌彩电，哪里就有王牌服务；三年免费保修，终身维护，一律免收服务费；24小时内城内服务到位，边远地区特约服务；24小时全天候电话服务，节假日照常服务。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 管理手段的现代化，是TCL公司家电营销网络管理的一大特点。在强化管理，改善营销网络“软件”的同时，TCL集团也注意了对

67、营销网络硬件条件的建设。TCL公司建立的分布全国的营销网络提高了产品销量，在企业的市场战略中成功发挥了重要作用，但随着规模的不断扩大，营销网络的管理难度也加大了。尽管TCL营销网络的管理理念也逐步趋向成熟，并向更高一层迈进，但企业发展不但要有新的管理理念，同时还要有先进的管理手段作支撑才能成功，而管理的现代化必须要求信息的电子化和电脑的网络化。由于企业的信息化建设涉及到企业的核心竞争力问题，营销网络的信息化直接影响一线营销队伍的管理，关系到企业的利润和生存，因此，对于TCL来说，信息化的工作就不仅仅是一个使用计算机或者网络建设的问题，更是一个如何从根本上提高营销管理水平、如何管理好庞大的营销渠道的经营问题。 9第16章 营销计划、组织、执行与控制 要搞好营销网络的信息化工作，用先进的技术手段为管理服务，首要工作是从企业的管理角度出发，加快营销网络的物流和资金流的运转，进行规划建设，在此过程中采用先进的IT技术手段。只有如此，才能更快地实现管理的信息流及工作流的电子化，加快企业的物流和资金流的流速，由此加强TCL的速度经济和网络的规模经济，提高TCL的核心竞争力。