《 中国电信MSS项目财务管理概念性流程设计(PPT 285页) 》

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1、中国电信MSS项目毕博管理咨询（上海）有限公司2003年3月财务管理概念性流程设计中国电信概念性流程设计财务管理工程管理人力资源管理信息数据管理（统计）信息系统财务管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则未来财务管理设计的整体思路设计目标确保年度预算与公司整体战略及发展规划的一致性运用有效的预算事前、事中、事后控制及考核手段，以确保中国电信的经营活动按照既定的战略目标进行建立集成、高效的核算体系，以确保中国电信得以准确、及时地反映公司的财务状况和经营成果提高资金的利用效率，降低整体资金成本优化财务服务流程效率和质量，提高内部客户满意度形成动态

2、的财务预测机制，为企业的经营决策提供支持工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来财务管理设计的整体思路（续）主要设计内容财务管理集中化，具体表现为：资金管理集中化本地网深化推行收支两条线管理：收款集中、付款集中推行省公司内部资金融通集中方式和现金流量预测预算管理集中化通过MSS系统加强总部对下属单位预算执行过程控制统一各省上下级单位的预算管控周期和详细程度财务核算集中化通过MSS集成各单位的核算系统、报表系统本地网统一进行会计核算统一本地网开帐部门、结算期和帐单业务信息透明化、集成化，具体表

3、现为：上级财务和管理人员随时掌握各下级单位的财务信息各级财务人员随时了解其他部门与财务相关的业务信息减少数据的二次输入，确保各种口径数据的一致性工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统财务管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则1. 1. 财务管理财务管理财务管理概念性设计范围2. 2. 工程管理工程管理3. 3. 人力资源管理人力资源管理4. 4. 统计分析统计分析1.1 1.1 预算管理预算管理1.1.1 1.1.1 预算编制与审批下达预算

4、编制与审批下达1.1.2 1.1.2 预算月度滚动预算月度滚动1.1.3 1.1.3 预算执行控制预算执行控制1.1.4 1.1.4 预算调整预算调整1.1.5 1.1.5 预算分析考核预算分析考核1.2 1.2 应收管理应收管理1.2.1 1.2.1 开帐及收入确认开帐及收入确认1.2.2 1.2.2 收款管理收款管理1.2.3 1.2.3 坏帐核销流程坏帐核销流程1.3 1.3 资金管理资金管理1.3.1 1.3.1 资金计划编制资金计划编制1.3.2 1.3.2 贷款管理贷款管理1.3.3 1.3.3 资金下拨资金下拨1.3.4 1.3.4 资金上划资金上划1.4 1.4 核算管理核算管

5、理1.4.1 1.4.1 会计科目表维护会计科目表维护1.4.2 1.4.2 日常会计核算、结账流程日常会计核算、结账流程1.4.3 1.4.3 税款缴纳税款缴纳工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统1. 1. 财务管理财务管理财务管理概念性设计范围（续）2. 2. 工程管理工程管理3. 3. 人力资源管理人力资源管理4. 4. 统计分析统计分析1.7 1.7 固定资产管理固定资产管理1.5 1.5 应付管理应付管理1.5.1 1.5.1 合同付款（工程类）合同付款（工程类）1.5.2 1.5

6、.2 合同付款（非工程类）合同付款（非工程类）1.5.3 1.5.3 预支款管理预支款管理1.5.3 1.5.3 备用金管理备用金管理1.5.4 1.5.4 费用报销费用报销1.6 1.6 工程会计管理工程会计管理1.6.1 1.6.1 工程核算及竣工决算工程核算及竣工决算注：固定资产管理需提业务需求，不进行概念性流程设注：固定资产管理需提业务需求，不进行概念性流程设计计工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来财务管理的整体流程关系图资金管理资金管理资金管理资金管理预算管理预算管理预算管理预

7、算管理应收管理应收管理应收管理应收管理核算管理核算管理核算管理核算管理应付管理应付管理应付管理应付管理工程会计工程会计工程会计工程会计管理管理管理管理经营预算经营预算经营预算经营预算投资预算投资预算投资预算投资预算成本费用预算成本费用预算成本费用预算成本费用预算会计凭证会计凭证会计凭证会计凭证对帐单对帐单对帐单对帐单会计凭证会计凭证会计凭证会计凭证银行进帐单银行进帐单银行进帐单银行进帐单会计凭证会计凭证会计凭证会计凭证财务报表财务报表财务报表财务报表税务报表税务报表税务报表税务报表发票发票发票发票/ / / /催款信催款信催款信催款信/ / / /帐龄分析帐龄分析帐龄分析帐龄分析应付帐款报表应

8、付帐款报表应付帐款报表应付帐款报表资金计资金计资金计资金计划划划划银行余银行余银行余银行余额额额额公司战略公司战略公司战略公司战略资金报资金报资金报资金报表表表表合同发合同发合同发合同发票单票单票单票单据据据据项目预算项目预算项目预算项目预算固定资产固定资产固定资产固定资产管理管理管理管理资产数据资产数据资产数据资产数据折旧折旧折旧折旧项目结算项目结算项目结算项目结算工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统财务管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指

9、导原则预算管理预算编制预算编制预算编制预算编制与审批下与审批下与审批下与审批下达达达达预算执行预算执行预算执行预算执行控制控制控制控制预算分析预算分析预算分析预算分析考核考核考核考核预算的调预算的调预算的调预算的调整整整整1.1.公司战略公司战略公司战略公司战略2.2.历史执行数据历史执行数据历史执行数据历史执行数据3.3.成本开支标准成本开支标准成本开支标准成本开支标准4.4.市场预测市场预测市场预测市场预测预算模型预算模型预算模型预算模型MSSMSS系统系统系统系统1.1.合同管理合同管理合同管理合同管理2.2.付款管理付款管理付款管理付款管理3.3.历史执行数据历史执行数据历史执行数据历

10、史执行数据4.4.年度预算数据年度预算数据年度预算数据年度预算数据季度预算季度预算季度预算季度预算财务分析报告财务分析报告财务分析报告财务分析报告1.1.历史执行数据历史执行数据历史执行数据历史执行数据2.2.年度预算数据年度预算数据年度预算数据年度预算数据核算报表核算报表核算报表核算报表MSSMSS系统系统系统系统预算月度预算月度预算月度预算月度滚动滚动滚动滚动月度预算月度预算月度预算月度预算预算模型预算模型预算模型预算模型1.1.预算累预算累预算累预算累计执行计执行计执行计执行情况情况情况情况预算执行数据预算执行数据预算执行数据预算执行数据1.1.考核方法考核方法考核方法考核方法工工工工程

11、程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来预算管理概念性流程设计预算编制与审批下达流程MSS 系统数据库省计财部省计财部省计财部省计财部预算归口部门预算归口部门预算归口部门预算归口部门集团计财部集团计财部集团计财部集团计财部集团预算委员会集团预算委员会集团预算委员会集团预算委员会MSS 系统数据库业务归口部门业务归口部门业务归口部门业务归口部门战略、滚动性规划预算启动：培训并下发模型及年度目标编制业务经营计划审核汇总编制经营预算审核汇总编制投资预算根据业务需求提交各项成本费用预算归口部门进行分类汇总审批

12、审核汇总编制财务成本预算省全面预算初稿根据各省情况调整个模块预算成本中心成本中心成本中心成本中心预算预审经营预算投资预算财务成本预算预算调整对省及专业部门进行质询年度资本性支出总盘流程预算调整签发预算录入预算下发各部门省预算启动录入预算下发各省9月中11月中12月初12月中12月底汇总产生全面预算预算归口部门预算归口部门预算归口部门预算归口部门预算归口部门预算归口部门预算归口部门预算归口部门未来预算管理概念性流程设计预算编制与审批下达流程（续）成本中心成本中心成本中心成本中心计财部计财部计财部计财部成本中心成本中心成本中心成本中心业务归口部门业务归口部门业务归口部门业务归口部门计财部计财部计财

13、部计财部预算委员会预算委员会预算委员会预算委员会地市公司省公司参加集团预算启动，接受预算模型和培训预算启动，目标下达进行各专业下年度目标预测进行预算模型修改预算培训并下发模型启动预算编制编制各类成本费用需求财务成本预算归口部门审核编制相关成本费用预算计财部审核汇总，编制财务预算，产生全面预算初稿编制本地网各类业务经营收入计划经营预算审核汇总，编制经营预算投资预算审核汇总，编制投资预算年度资本性支出总盘流程业务归口部门业务归口部门业务归口部门业务归口部门预算预审预算调整预算委员会预算委员会预算委员会预算委员会上交省公司审批编制各类成本费用需求财务成本预算计财部审核汇总，编制财务预算编制本省业务经

14、营收入计划经营预算审核汇总，编制经营预算投资预算审核汇总，编制投资预算年度资本性支出总盘流程预算预审预算调整对地市和专业部门预算质询调整省公司和地市公司预算预算沟通会，结合地市公司预算调整省各模块预算上交集团审批收到集团下发预算签发预算录入预算，下发地市预算对二级单位和专业部门进行预算质询调整地市公司预算录入预算MSS系统数据库MSS系统数据库9月中9月底9月底10月中10月底11月初11月中1月初1月底12月底汇总产生全面预算初稿编制各类成本费用需求编制各类业务经营收入计划区县相关部门区县相关部门区县相关部门区县相关部门归口部门审核编制相关成本费用预算流程设计指导原则预算编制与审批下达流程流

15、程适用范围适用于中国电信集团、省、地市公司年度全面预算启动、编制、审批、下达，包括年度经营预算、投资预算和财务预算编制流程设计整体目标全面预算编制从公司战略出发，实现真正意义上的预算与战略规划的紧密联系确保预算编制的合理性，实现全面预算编制过程上下级充分沟通确保集团、省、地市预算编制时间顺序连接并衔接紧密流程主要控制点集团、省预算委员会分别召开对下级单位的预算启动会集团、省预算委员会、地市领导对全面预算初稿进行初审集团、省预算委员会、地市领导对下级单位和专业部门进行预算质询各级计财部预算下发并录入系统流程设计指导原则预算编制与审批下达流程（续）流程前提假设全面预算的管理体系将基于麦肯锡的全面预

16、算管理模型的理念基础上，根据MSS项目的需要设计概念性流程。为确保预算的编制有句可依，“战略、滚动性规划”应能明确下一年度的分区域、分业务、分模块的目标建议预算管理委员会的组成：预算管理委员会是一个非常设机构，由公司总部总裁办公会成员和计财部总经理、计财部预算处负责人、各业务部门行业专家组成，由公司总经理担任预算管理委员会主任，财务总监担任委员会副主任。设立预算管理委员会秘书，由财务总部预算具体编制与操作人员担任确保预算管理责权利匹配，落实成本中心为成本预算的编制和控制、考核责任单位集团对省、省对地市、地市对区县局预算管理的详细程度不一致，概念性设计阶段不予详细展开，但需遵循预算上报、下发、控

17、制、考核的详细程度一致的原则流程设计指导原则预算编制与审批下达流程（续）流程前提假设成本中心为实际发生成本费用预算，进行控制的基层单位、直属部门、项目组，由成本中心负责提出预算是为了确保预算编制部门和预算控制部门统一，责权利匹配预算归口部门指对预算模块进行统一归口的部门，业务归口部门指业务上对预算进行负责的部门：如经营预算归口部门为市场部，业务归口部门有大客户部、国际部等；投资预算归口部门为投资处，业务归口有市场部、行政部、网发部等；财务预算归口部门为预算处，而业务归口为:人力资源预算归口人事部，办公费预算归口行政部等区县局及地市一级的成本中心、业务归口部门、预算归口部门在编制本部门的预算时应

18、与上级单位的相关部门进行充分沟通明确各预算责任中心定位，以及各责任中心的责权划分，以便未来对责任主体进行考核。由于不可抗力而导致预算下发推迟，省可以根据地市上报沟通结果下发第一季度（详细程度和正式预算一致）的预算预案，作为控制依据，正式预算下发后，省对地市质询时，第一季度以预算预案为准，并根据正式预算调整以后各季度预算汇总产生全省预算未来预算管理概念性流程设计预算月度滚动流程地市各部门地市各部门地市各部门地市各部门每月分别编制部门经营预算、投资预算和财务成本预算各部门经理审批月度滚动预算汇总经营、投资、财务成本月度滚动预算地市计财部地市计财部地市计财部地市计财部预算委员会审批季度预算内月度滚动

19、预算省各部门省各部门省各部门省各部门省计财部省计财部省计财部省计财部每月分别编制本部部门经营预算、投资预算和财务成本预算各部门经理审批月度滚动预算汇总省本部经营、投资、财务成本月度滚动预算预算委员会审批季度预算内月度滚动预算将审批通过的预算录入系统地市各二级单位地市各二级单位地市各二级单位地市各二级单位各部门每月根据季度预算和累计预算执行情况滚动编制月度预算二级单位经理审批月度滚动预算月度滚动预算预算执行控制流程计财人员汇总二级单位财务成本预算和经营预算超季度预算季度内预算将审批通过的预算录入系统预算调整流程MSS系统数据库MSS系统数据库预算执行控制流程报备，作为审核资金计划和月度分析依据季

20、度内预算集团各部门集团各部门集团各部门集团各部门集团计财部集团计财部集团计财部集团计财部每月分别编制本部部门经营预算、投资预算和财务成本预算各部门经理审批月度滚动预算汇总集团本部经营、投资、财务成本月度滚动预算预算委员会审批季度预算内月度滚动预算将审批通过的预算录入系统预算执行控制流程MSS系统数据库超季度预算预算调整流程季度内预算报备，作为月度分析依据流程设计指导原则预算月度滚动流程流程适用范围适用于中国电信地市、省、集团公司每月底滚动细化季度经营、投资、财务成本预算到月的过程流程设计整体目标确保月度滚动预算和季度预算的一致性确保预算编制合理性、准确性和可行性流程主要控制点地市省集团各部门经

21、理审核滚动预算预算委员会审批季度预算内滚动预算超季度预算的滚动预算需走预算调整流程流程设计指导原则预算月度滚动流程（续）流程前提假设每月末各预算基层单位同时编制部门本季度剩余月度滚动预算和次月资金计划，经相关审核后由计财部门汇总编制预算和资金计划。地市公司季度预算内滚动预算须报备省作为其资金计划审批依据：内容编制单位汇总路径单位用途地市收入资金计划二级单位地市市场部门地市计财部省市场部门省计财部现金流预算编制收入预算二级单位地市市场部门地市计财部省市场部门省计财部预算月度滚动工程资金计划地市工程部门省工程部门省计财部现金流预算编制工程形象进度地市工程部门省工程部门省计财部预算月度滚动运营资金计

22、划二级单位地市各部门地市业务归口部门地市计财部省计财部现金流预算编制预算月度滚动省集团收入资金计划省集团市场部门省集团计财部现金流预算编制收入预算省集团市场部门省集团计财部预算月度滚动工程资金计划省集团工程部门省集团计财部现金流预算编制工程形象进度省集团工程部门省集团计财部预算月度滚动运营资金计划省集团各部门省集团业务归口部门省集团计财部现金流预算编制预算月度滚动流程设计指导原则预算月度滚动流程（续）流程前提假设年度预算编制到季度，以季度为控制，预算月度滚动到本季度末，总额不可超季度预算，超季度预算则需走预算调整流程对于季度预算内地市滚动调整，省不用加以审核，省和集团预算滚动分解对象为本部的经

23、营、投资、财务成本预算原则上收入预算考核地市，二级单位定义为成本中心，但对于地理位置偏远且收入很大的二级单位地市可以考虑将其定义为利润中心，落实收入预算到二级单位；对于投资预算，落实地市为投资中心，二级单位没有投资的权力地市每年12月编制下年度第一季度的滚动到月的预算，由于地市尚未收到省公司下发的年度预算，可以直接根据上报省进行沟通的年度预算做，该次滚动预算需报省审批，由省结合集团审核下发的省年度预算进行审批，待次月质询会分解下发地市预算后再作调整未来预算管理概念性流程设计预算执行控制流程地市相关部门地市相关部门地市相关部门地市相关部门地市计财部地市计财部地市计财部地市计财部 地市领导地市领导

24、地市领导地市领导省相关部门省相关部门省相关部门省相关部门省计财部省计财部省计财部省计财部省领导省领导省领导省领导集团相关部门集团相关部门集团相关部门集团相关部门集团计财部集团计财部集团计财部集团计财部 集团领导集团领导集团领导集团领导相关人员将交易内容和金额输入系统MSS系统数据库系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生提出增补预算申请根据权限进行审批根据权限进行审批输入分录，对该科目预算金额进行调整相关人员将交易内容和金额输入系统M

25、SS系统数据库系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生提出增补预算申请根据权限进行审批根据权限进行审批输入分录，对该科目预算金额进行调整权限外申请相关人员将交易内容和金额输入系统MSS系统数据库系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生提出增补预算申请根据权限进行审批根据权限进

26、行审批输入分录，对该科目预算金额进行调整权限外申请流程设计指导原则预算执行控制流程流程适用范围适用于中国电信各级单位对预算执行情况进行实时监控时操作的流程流程设计整体目标确保预算对各项业务的控制和指导作用确保预算内和预算外事务得到相关授权人员的审核或审批，并得到正确处理 流程主要控制点通过MSS系统根据预先的设定对预算的执行过程进行控制对各级部门及领导设定相应的审批权限由系统根据设定对预算调整的权限进行控制流程设计指导原则预算执行控制流程（续）流程前提假设系统对预算的过程控制可以在多个时点实现，如：申购、合同审批、入库或付款申请等时点，具体控制时视业务类型的不同在第一时点进行控制中国电信实行全

27、面预算，明确各级公司的审批权限，具体包括：各级在预算内审批权限、预算外审批权限和预算外累计审批权限各级公司计财部对各项预算负有复核、监督的职责对不同的预算项根据实际控制和管理需要可分别采用各原则的组合进行控制：绝对性控制：必须按预算执行，超预算事项必须由授权审批人审批通过，方可执行，预算外又没有经授权审批人审批通过的事项一概不允许执行建议性控制：对超预算进行预警，但允许发生月度控制：以月度预算数据为基础进行预算控制阶段控制：对于工程项目而言，项目阶段预算为控制依据单项控制：对预算控制的基准为每一特定预算项数据，如：差旅费总额控制：对预算控制的基准为某一类预算项数据，如：管理费用未来预算管理概念

28、性流程设计预算调整MSS 系统数据库上报预算执行情况分析报告，根据市场环境及内部管理等需要提出预算调整申请及主要原因各部门上报预算执行情况分析报告，根据市场环境及内部管理等需要提出预算调整申请及主要原因预算调整质询会汇总预算调整申请及其原因MSS 系统数据库地市相地市相地市相地市相关部门关部门关部门关部门地市地市地市地市计财计财计财计财部部部部省相关省相关省相关省相关部门部门部门部门省计财省计财省计财省计财部部部部省预算管省预算管省预算管省预算管理委员会理委员会理委员会理委员会集团相集团相集团相集团相关部门关部门关部门关部门集团计集团计集团计集团计财部财部财部财部集团预算管集团预算管集团预算管

29、集团预算管理委员会理委员会理委员会理委员会汇总预算调整申请及其原因预算调整质询会在权限内审批预算的调整预算调整结果下达汇总预算调整申请及其原因，综合分析预算执行情况及外部环境，提出集团总体目标调整方向及幅度各部门上报预算执行情况分析报告，根据市场环境及内部管理等需要提出预算调整申请及主要原因预算调整质询会MSS 系统数据库审批预算的调整预算调整结果下达地市预算地市预算地市预算地市预算管理委员管理委员管理委员管理委员会会会会在权限内审批预算的调整预算调整结果下达地市二地市二地市二地市二级单位级单位级单位级单位流程设计指导原则预算调整流程适用范围适用于年度中期的常规预算调整，或在经营期间发生特殊事

30、项需要进行的特殊预算调整流程设计整体目标确保预算能够及时反映公司战略、外部市场环境和企业内部管理的重大变化保证预算调整的严肃性，贯彻预算的监控作用流程主要控制点地市公司基于公司战略，结合外部经营环境和各区县的具体情况，在审批权限内审核区县局上报预算调整申请的合理性省公司基于公司战略，结合外部经营环境和各地市的具体情况，在审批权限内审核地市公司上报预算调整申请的合理性集团公司基于公司战略，结合外部经营环境和各省具体情况，审批各省上报预算调整申请的合理性流程设计指导原则预算调整（续）流程前提假设调整预算的目的是为了使得预算和实际状况贴近，可以指导日常管理，因而对于人为原因而导致的预算调整视必要情况

31、可以同意调整，但需记录在案，纳入年底考核对预算调整实行分级管理，每级单位只能在自己的权限内经同级的预算管理委员会批准后进行调整，调整权限通过系统固化，从而保证预算调整的严肃性每月编制预算执行情况分析报告，用于监控预算的完成情况，同时作为预算调整的依据之一未来预算管理概念性流程设计预算分析考核流程地市相关部门地市相关部门地市相关部门地市相关部门地市计财部地市计财部地市计财部地市计财部 地市预算地市预算地市预算地市预算管理委员管理委员管理委员管理委员会会会会省相关部门省相关部门省相关部门省相关部门省计财部省计财部省计财部省计财部 省预算管省预算管省预算管省预算管理委员会理委员会理委员会理委员会集团

32、相关部门集团相关部门集团相关部门集团相关部门集团计财部集团计财部集团计财部集团计财部 集团预算管集团预算管集团预算管集团预算管理委员会理委员会理委员会理委员会MSS系统数据库核算管理流程出具各二级单位和全市月度预算执行情况分析MSS系统数据库核算管理流程出具各地市和全省月度预算执行情况分析MSS系统数据库核算管理流程出具各省和全集团季度预算执行情况分析组织预算执行分析会每月进行差异分析组织预算执行分析会每月进行差异分析决策管理措施决策管理措施预算考核部门记录，纳入绩效考核各相关部门根据领导指示调整工作绩效考核流程预算考核部门记录，纳入绩效考核各相关部门根据领导指示调整工作绩效考核流程预算考核部

33、门记录，纳入绩效考核各相关部门根据领导指示调整工作绩效考核流程组织预算执行分析会每月进行差异分析决策管理措施年度绩效考核年度绩效考核地市差异分析报告省差异分析报告地市预算执行情况省预算执行情况流程设计指导原则预算分析考核流程流程适用范围适用于每月分析、评估和年底考核预算执行情况的流程流程设计整体目标确保通过定期的预算监督与考核，提出各部门未来的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目标进行回归确保以预算执行情况为结果，从企业外部环境和内部管理出发，全方位地分析原因，并针对不同原因造成的预算执行差异提出相应的决策管理措施，及时纠正工作中出现的问题，确保公司战略目标的实施考核预算相关指标，同时确保

34、预算编制与执行工作的质量流程主要控制点每月召开预算执行分析会，对公司预算执行情况逐项讨论，并针对性地出具决策管理措施各级相关部门根据决策管理措施及时修正日常工作计划流程设计指导原则预算分析考核流程（续）流程前提假设定期召开预算执行分析会，预算执行情况的分析需与经营情况的分析结合。一方面，通过预算执行分析反映经营中存在的问题；另一方面，通过针对经营活动的决策管理措施帮助企业最终实现预算目标值和公司战略目标。预算考核关系：集团每月考核各省公司和下属各部门预算执行情况；省公司每月考核各地市和下属各部门预算执行情况；地市每月考核各区县和下属各部门的预算执行情况。预算考核需区分可控因素与不可控因素以确保

35、考核体系的合理性和公正性：各成本中心通过成本考核指标考核其可控成本，各利润中心通过收入、成本和利润指标考核其可控收入和可控成本。应收管理收入确认收入确认收入确认收入确认收款管理收款管理收款管理收款管理坏帐核销坏帐核销坏帐核销坏帐核销1.1.1.1.客户数据客户数据客户数据客户数据2.2.2.2.计费数据计费数据计费数据计费数据3.3.3.3.磁盘数据磁盘数据磁盘数据磁盘数据1.1.1.1.帐单帐单帐单帐单/ / / /计费单计费单计费单计费单2.2.2.2.银行进帐单银行进帐单银行进帐单银行进帐单3.3.3.3.银行托收单银行托收单银行托收单银行托收单4.4.4.4.银行代扣请银行代扣请银行代

36、扣请银行代扣请求求求求MSSMSSMSSMSS系统系统系统系统开帐开帐开帐开帐1.1.1.1.开帐数开帐数开帐数开帐数据据据据2.2.2.2.手工开手工开手工开手工开单数据单数据单数据单数据BSSBSSBSSBSS系统系统系统系统开帐人员开帐人员开帐人员开帐人员帐单帐单帐单帐单转帐及收款凭转帐及收款凭转帐及收款凭转帐及收款凭证证证证应收帐款信息应收帐款信息应收帐款信息应收帐款信息输入规则输入规则输入规则输入规则帐单帐单帐单帐单上载程序上载程序上载程序上载程序开帐数据开帐数据开帐数据开帐数据汇总表汇总表汇总表汇总表BSSBSSBSSBSS系统系统系统系统MSSMSSMSSMSS系统系统系统系统销

37、帐凭证销帐凭证销帐凭证销帐凭证/ / / /汇总汇总汇总汇总表表表表收款凭证收款凭证收款凭证收款凭证坏帐确认规则坏帐确认规则坏帐确认规则坏帐确认规则支票和收入处理规则支票和收入处理规则支票和收入处理规则支票和收入处理规则退费规则退费规则退费规则退费规则收入确认规则收入确认规则收入确认规则收入确认规则应收帐款信应收帐款信应收帐款信应收帐款信息息息息MSSMSSMSSMSS系统系统系统系统坏帐明细坏帐明细坏帐明细坏帐明细表表表表资产报损资产报损资产报损资产报损汇总表汇总表汇总表汇总表工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据

38、流数据流信息系统信息系统未来应收管理概念性流程设计开帐及收入确认流程地市公司地市公司省公司省公司集团公司集团公司统一结算省内网间业务支撑中心统一结算国际、省际、南北结算业务、大客户一站式业务计费帐务系统每月底出具收入确认表营业系统省计费系统长途业务、智能网、数据业务计费数据网间结算收入数据集团计费结算系统国际、省际、南北结算业务数据下发省计费数据省计财部确认收入省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据财务人员审核量收关系财务人员在地市公司计财部统一帐套中列所有收入抄送地市市场部抄送省公司市场部计财部列国际结算收入本地网营业系统下发省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据一次性收入客户资

39、料注：1.本流程适用于省公司计费及收入确认2.未来全国计费系统统一后，MSS系统可以通过与计费系统的接口直接取数自动生成凭证本地网计费帐务系统计费帐务中心在统一的结算期对所有业务进行计费处理各业务单位提供计费数据网间结算系统省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务市场部核对省计费业务量与上报省计费业务量一致性市话未来应收管理概念性流程设计开帐及收入确认流程直辖市直辖市集团公司集团公司支撑中心统一结算国际、省际、南北结算业务、大客户一站式业务计费帐务系统每月底出具收入确认表市话、长途业务、智能网、数据业务计费数据网间结算收入数据集团计费结算系统国际、省际、南北结算业

40、务数据省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据财务人员审核量收关系财务人员在地市公司计财部统一帐套中列所有收入抄送地市市场部抄送省公司市场部计财部列国际结算收入营业系统下发省际、南北结算业务、大客户一站式业务收入数据一次性收入客户资料跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务注：1.本流程适用于直辖市计费及收入确认2.未来全国计费系统统一后，MSS系统可以通过与计费系统的接口直接取数自动生成凭证本地网计费帐务系统计费帐务中心在统一的结算期对所有业务进行计费处理各业务单位提供计费数据网间结算系统流程设计指导原则开帐及收入确认流程流程适用范围适用于中国电信集团、省、地市有关通信业务的收入确

41、认流程流程设计整体目标确保通信收入实现集中归口管理，保证收入数据的准确、完整和唯一由计费帐务系统汇总所有收入出具收入报表，减少收入确认过程中的手工操作确保计费及开帐处理过程的准确性流程主要控制点地市计费帐务中心根据经验审核收入确认表业务量和收入的关系，并对异常数据进行修正省公司市场部核对省计费业务量数据与地市上报相关省计费业务量数据的一致性，对不一致情况进行处理计费信息进行调整需及时反映在MSS系统流程设计指导原则开帐及收入确认流程（续）流程前提假设所有业务收入采用统一的会计期间将本地网所有帐务集中到地市计费帐务中心将省内网间结算业务、长途等可以集中在省公司计费或结算的业务集中在省公司结算集中

42、由本地网财务人员负责在地市帐套中进行收入管理相关核算建议由内审部门每年至少一次对计费帐务中心实施流程审计，确保帐务处理过程和相应数据的准确性将所有通信业务都纳入营业/帐务系统，减少手工记录应收和收款的过程省公司省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务委托省公司所在地市的计费帐务中心在营业/计费帐务系统中处理后将收入确认表交省公司列帐流程设计指导原则开帐及收入确认流程（续）流程前提假设省公司实现管理会计与财务会计的分离，省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务收入统一在省记列，不再下发给地市列帐，对地市的考核通过管理会计报表实现；国际结

43、算收支在集团列帐地市/直辖市记列收入省公司/直辖市记列收入集团记列收入长途、市话、数据、智能网等业务收入大客户一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租电路业务收入、集团下发结算收入国际结算收支未来应收管理概念性流程设计收款管理流程地市地市省公司省公司帐务中心将收费资料交区县银行进行托收、代扣采用其他方式收款营业厅现金缴纳话费帐务中心销帐本地网计费帐务系统财务人员根据银行进帐单在地市统一帐套入帐确认资金收回业务收款财务根据银行进帐单在营业系统内确认收款并入帐集团集团收到国际结算业务款项财务入帐扣款信息帐务中心将资金收款明细表，与销帐数据汇总，分析各月实际收款现金回收情况财务人员

44、在地市公司统一帐套冲销应收帐款每天从代收银行上划收款到地市收入帐户财务收到银行进帐单区县每天编制资金收款明细表计费及收入确认流程核对销帐数据与银行回款信息收到一次性收入，解款营业日报表区县局区县局注：1.本流程适用于地市计费帐务中心无法直接控制区县银行帐户，并可能导致资金无法及时上划的情况2.建议BSS每日自动编制资金收款明细表银行银行区县银行收到款项区县银行划款至地市帐户区县银行从客户帐户划款至过渡帐户AA未来应收管理概念性流程设计收款管理流程帐务中心将收费资料交银行进行托收、代扣采用其他方式收款营业厅现金缴纳话费帐务中心销帐本地网计费帐务系统财务人员根据银行进帐单在地市统一帐套入帐确认收款

45、集团集团收到国际结算业务款项财务入帐扣款信息核对销帐信息、营业日报表与银行对帐单计费及收入确认流程收到一次性收入营业日报表财务人员在地市公司统一帐套冲销应收帐款注：1.本流程适用于地市计费帐务中心可有效或直接控制所有地市收入银行帐户并能有效保证迅速回笼的情况，包括：通过银行协议或网上银行等系统实现T+n划款直接控制所有地市收入银行帐户地市地市省公司省公司区县局区县局业务收款财务根据银行进帐单在营业系统内确认收款并入帐财务收到银行进帐单帐务中心编制资金收款明细表，与销帐数据汇总，分析各月实际收款现金回收情况银行收到款项银行从客户帐户划款至地市帐户银行银行流程设计指导原则收款管理流程流程适用范围适

46、用于中国电信地市公司、省公司、集团的主营业务收款管理流程流程设计整体目标确保主营业务收款系统销帐数与财务实际收款进帐数保持一致确保区县局代收银行及时划款到地市收入户，减少收款资金沉淀流程主要控制点区县帐务班每日根据银行回费信息编制资金收款明细表，提交地市计费帐务中心分析实际收款现金回收情况，作为考核的依据地市每日核对销帐数据与银行回款信息一致性流程设计指导原则收款管理流程（续）流程前提假设与代收银行协调，要求代收银行每天划款到地市收入户计费帐务中心负责监控区县局划款情况地市公司负责长途、市话、数据、智能网等业务的收款管理，省公司负责省内一站式出租电路业务、跨本地网移动出租电路业务、国际单点出租

47、电路业务的收款管理(具体收款操作委托省公司所在地市处理)，集团公司负责国际结算业务的收款管理收款管理方面的责任建议划分如下：内容负责部门考核指标应收帐款收回及时性销售业务部门（信用控制）计费帐务中心（催款）应收帐款回收率指标收款资金上划及时性计费帐务中心(划款监督部门)帐务班(划款部门、催划部门)资金回现率指标未来应收管理概念性流程设计坏帐核销流程地市计费帐务中心地市计费帐务中心输出用户欠费报表对县局用户采用逐步升级的催收手段MSS系统计费帐务系统对大客户采用逐步升级的催收手段各县局各县局地市大客户部地市大客户部门门用户欠费信息地市计财部地市计财部填写坏帐明细表审核交税务部门审核在地市统一帐套

48、中进行财务处理对一个月以内的欠费催缴业务部门在发展业务时考查客户的信用情况业务部门在发展业务时考查客户的信用情况计费及收入确认、收款管理流程出具帐龄分析表流程设计指导原则坏帐核销流程流程适用范围适用于中国电信地市公司对用户欠费的追缴和坏帐确认流程流程设计整体目标业务部门在发展业务过程中考察客户信用，从源头遏制产生坏帐的可能根据欠费时间和欠费用户类型采用针对性的催欠方式及时催欠，减少坏帐的发生流程主要控制点业务人员在发展业务时就考察潜在客户的信用状况，对信用等级较低的客户采用相应防范措施计费帐务中心、各县局财务、大客户部和地市分公司财务分别审核坏帐明细表，核对坏帐是否已经发生，金额是否正确流程设

49、计指导原则坏帐核销流程（续）流程前提假设建立客户信用评级和客户信用分析体系，作为信用控制的工具欠费催缴和考核责任的归属：地市计费帐务中心归口管理所有主营业务收款的催缴，大客户部负责大客户的欠费催缴，各区县局可以视具体情况采用聘请催欠公司等催款方式业务部门有在发展业务时需考察潜在客户的信用情况的职责，防止出现用户信用情况不符合要求还为其开通业务的情况，从而从源头有效遏制坏帐的发生资金管理资金流入预计资金流入预计资金流入预计资金流入预计资金流出需求资金流出需求资金流出需求资金流出需求月度资金滚动计月度资金滚动计月度资金滚动计月度资金滚动计划划划划资金管理规则资金管理规则资金管理规则资金管理规则资金

50、监控系资金监控系资金监控系资金监控系统统统统项目管理系项目管理系项目管理系项目管理系统统统统资金计划资金计划资金计划资金计划贷款管理贷款管理贷款管理贷款管理选定银行选定银行选定银行选定银行MSSMSSMSSMSS系统系统系统系统资金监控系统资金监控系统资金监控系统资金监控系统法律顾问法律顾问法律顾问法律顾问银行服务银行服务银行服务银行服务未来项目可能性未来项目可能性未来项目可能性未来项目可能性贷款额度审批制贷款额度审批制贷款额度审批制贷款额度审批制度度度度银行选择表银行选择表银行选择表银行选择表贷款分配表贷款分配表贷款分配表贷款分配表银行贷款合同银行贷款合同银行贷款合同银行贷款合同签订银行贷款

51、合签订银行贷款合签订银行贷款合签订银行贷款合同同同同资金下拨资金下拨资金下拨资金下拨到位资金到位资金到位资金到位资金资金下拨制度资金下拨制度资金下拨制度资金下拨制度按月度按月度按月度按月度资金计资金计资金计资金计划使用划使用划使用划使用资金资金资金资金MSSMSSMSSMSS系统系统系统系统银行帐户银行帐户银行帐户银行帐户资金上划资金上划资金上划资金上划1.1.1.1.资金流入预计资金流入预计资金流入预计资金流入预计资金管理规则资金管理规则资金管理规则资金管理规则BSSBSSBSSBSS系统系统系统系统资金监控系统资金监控系统资金监控系统资金监控系统银行帐户银行帐户银行帐户银行帐户工工工工程程

52、程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来财务管理概念性流程设计资金计划编制流程地市各部门地市各部门地市各部门地市各部门每月分别编制部门运营资金需求、工程资金需求计划、收入资金计划各部门经理审批资金计划汇总工程资金和运营资金需求计划地市计财部地市计财部地市计财部地市计财部计财部经理审批提交省公司相关部门运营资金需求计划省各部门省各部门省各部门省各部门省计财部省计财部省计财部省计财部各部门每月编制部门运营资金计划各部门经理审批资金计划运营资金需求计划工程资金需求计划收入资金计划汇总编制省现金流预算计财部经理

53、审批现金流预算省总经理审批现金流预算总经理审批地市各二级单位地市各二级单位地市各二级单位地市各二级单位各部门每月根据预算和运行状况编制运营资金需求计划地市各二级单位经理审批资金计划运营资金需求计划资金下拨流程贷款管理流程工程资金需求计划收入资金计划专业部门汇总地市收入资金计划和程资金需求计划AABB计财人员汇总地市各二级单位运营资金需求计划编制借贷款偿还计划和集团资金往来计划流程设计指导原则资金计划编制流程流程适用范围适用于中国电信地市、省公司月度编制运营资金计划、工程资金计划和收入资金计划何现金流预算的过程流程设计整体目标确保资金计划、现金流量预测与预算的一致性确保现金流预测有据可依，保证各

54、部门所编制的月度资金计划的准确性和可行性确保按期完成资金计划和现金流量预测的编制工作，为公司的资金集中管理和控制提供有力依据流程主要控制点地市各部门经理和省公司业务部门经理根据部门预算审核资金计划的准确性与合理性地市公司和省公司的计财部经理、总经理审批现金流预算，根据公司预算和实际经营情况判断现金流预测的准确性，了解公司现金流量状况流程设计指导原则资金计划编制流程（续）流程前提假设每月末各地市下属单位编制各类资金计划（收付实现制），提交省公司汇总编制预算（含现金流预算）。现金流预算作为资金筹措、资金拨付和实际支付的依据。各单位编制内容如下：内容编制单位汇总路径单位用途地市收入资金计划地市市场部

55、门省市场部门省计财部现金流预算编制收入预算地市市场部门省市场部门省计财部预算调整工程资金计划地市工程部门省工程部门省计财部现金流预算编制工程形象进度地市工程部门省工程部门省计财部预算调整运营资金计划地市各部门地市计财部省计财部现金流预算编制预算调整省收入资金计划省市场部门省计财部现金流预算编制收入预算省市场部门省计财部预算调整工程资金计划省工程部门省计财部现金流预算编制工程形象进度省工程部门省计财部预算调整运营资金计划省各部门省计财部现金流预算编制预算调整流程设计指导原则资金计划编制流程（续）流程前提假设为了减少资金沉淀，部分工程和成本费用实现集中支付，资金计划编制范围和实际支付范围存在如下差

56、异：资金计划中需按照预算明细程度列示各类资金用途，以便各级管理层进行审批。资金计划编制范围实际支付范围省公司运营资金计划工程资金计划借贷款偿还计划集团资金往来省运营资金省、地市工程资金借贷款的偿还集团资金往来地市公司运营资金计划工程资金计划地市、地市各二级单位运营资金部分工程资金（参见资金下拨流程）地市各二级单位运营资金计划运营资金未来财务管理概念性流程设计贷款管理流程各级领导各级领导各级领导各级领导省计财部省计财部省计财部省计财部每年与银行谈判省服务框架性协议资金计划编制流程根据月度资金计划和大客户部门的建议确定当月贷款银行和贷款金额基于框架性协议与银行谈判并签订贷款合同，录入系统财务经理审

57、批贷款金额和贷款银行根据审批权限设置分层审批贷款根据还款计划系统提示偿还贷款本息MSS系统定期审核银行贷款标准文本并提供财务部省法律事务部门省法律事务部门省法律事务部门省法律事务部门现金流预算贷款标准合同文本省大客户部门省大客户部门省大客户部门省大客户部门提供银行大客户的具体建议流程设计指导原则贷款管理流程流程适用范围适用于中国电信各省公司分别与通过授权贷款申请的银行签订贷款合同流程设计整体目标确保贷款管理的功能集中在中国电信各省公司层级，利用资金的规模优势最大限度获得贷款优惠和银行服务确保贷款合同签订的规范性，规避相应的法律风险流程主要控制点省公司法律事务部门定期审核银行贷款合同标准文本省公

58、司分管资金的财务经理审阅银行贷款合同草案是否符合要求省公司计财部经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件省公司分管财务的副总经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件省公司总经理根据授权审阅银行贷款合同草案，签署合同原件以及一整套要求的法律文件流程设计指导原则贷款管理流程（续）流程前提假设省公司与各大银行谈判确定的银行服务框架性协议，确定各类银行服务方面的优惠条款，框架性协议内容包括：贷款利率贷款额度存款限额银行服务优惠等各省公司基于框架性协议和每月的现金流预算，与当地银行具体谈判并签订贷款合同省公司贷款合同审批路径为计财部经理、分管财

59、务的副总经理、省公司总经理，审批权限设置的考虑点：是否新增贷款贷款金额大小是否预算内未来资金管理概念性流程设计资金下拨流程地市计财部地市计财部地市计财部地市计财部省计财部省计财部省计财部省计财部地市各二级单位地市各二级单位地市各二级单位地市各二级单位资金计划编制流程资金管理员根据资金计划向各地市分公司划拨资金编制跨公司代码会计凭证资金经理审核跨公司代码会计凭证，过帐MSS系统资金监控系统监控地市分公司银行帐户到汇情况收到省公司拨款，根据资金计划向各二级单位划拨资金资金计划编制流程资金监控系统监控二级单位银行帐户到汇情况收到地市分公司拨款，核对银行进帐单根据银行进帐单核对跨公司代码会计凭证，确认

60、入帐MSS系统付款流程运营资金需求计划现金流预算银行进帐单银行进帐单流程设计指导原则资金下拨流程流程适用范围适用于中国电信省公司对地市分公司的运营资金、部分工程资金下拨和地市分公司对地市各二级单位的运营资金下拨流程设计整体目标确保资金拨付的管理功能集中在省公司，工程资金的付款申请得到相关授权人员的审核或审批确保省公司资金拨付的及时性，进一步减少各地市分公司的资金沉淀流程主要控制点省公司分管资金的财务经理审核资金管理员编制的会计凭证通过资金监控系统实时查询资金到帐情况，防止银行压汇地市分公司根据银行进帐单核对跨公司代码会计凭证，确认入帐流程设计指导原则资金下拨流程（续）流程前提假设目前综合考虑设

61、备物资的金额、技术难度、重要程度、供应商分布情况等因素，将物资分成A、B、C三类：B类物资通过省公司财务根据地市分公司财务的付款凭证进行集中付款C类物资由省公司将资金下拨到地市分公司进行付款省公司计财部按照月度滚动资金计划向地市分公司计财部下拨成本费用类资金将月度滚动资金计划以周为单位划分，省公司每月下拨四次资金将月度滚动资金计划以周为单位划分，地市分公司每月下拨四次运营资金A类B类C类1.集团自行采购2.集团汇总并统一采购省、地市上报的采购申请（目前尚未有此类情况）1.省公司自行采购（含集团统谈省分签和省自谈自签）2.省公司汇总并统一采购各地市上报的采购申请（即省统谈统签）1.地市公司自行采

62、购（含省统谈地市分签以及地市自谈自签）未来资金管理概念性流程设计资金上划流程地市各二级地市各二级单位单位/ /代收单代收单位位收到客户缴款，存入代收银行代收银行代收银行划款至地市收入户地市计财部地市计财部核对银行进帐单和跨公司代码会计凭证省公司计财部省公司计财部编制跨公司代码会计凭证每月汇总编制各银行明细收款情况信息，报市公司计财部根据各银行收划款情况催收MSS系统资金监控系统检查银行资金划转情况每天划款至省公司收入户核对代收银行收款情况与划款情况收款情况表银行进帐单银行进帐单银行回单流程设计指导原则资金上划流程流程适用范围适用于中国电信地市公司运营收入资金上缴省公司的流程流程设计整体目标确保

63、地市各二级单位收入及时全额上划至地市公司，地市公司收入及时全额上划至省公司，减少收款资金沉淀减少资金上划往来对帐工作量，同时保证入帐的准确性流程主要控制点省公司核对银行进帐单与地市公司记录的跨公司代码凭证，确保金额及银行帐户等信息一致地市公司查看收入户代收银行划款情况，与地市各二级单位上报的银行明细收款情况核对，对未及时上划情况采取相应措施催收流程设计指导原则资金上划流程（续）流程前提假设各级单位严格执行资金收支两条线，运营收入集中上缴到省公司收入专户省公司统一与银行签订自动汇划协议，确保资金按照规定划转地市公司计财部监控代收银行的资金划转情况并负责催收，同时将代收银行资金划转情况作为考核地市

64、公司计财部的指标之一，从而保证代收资金的及时上划，减少资金沉淀核算管理业务需业务需业务需业务需要要要要管理需管理需管理需管理需要要要要会计科目会计科目会计科目会计科目表表表表申请程序申请程序申请程序申请程序, , , ,科目表结构和规则科目表结构和规则科目表结构和规则科目表结构和规则 通知程序通知程序通知程序通知程序管理会计用户管理会计用户管理会计用户管理会计用户数据库管理员数据库管理员数据库管理员数据库管理员M M M MSSSSSSSS系统系统系统系统数据数据数据数据库库库库会计科目会计科目会计科目会计科目表维护表维护表维护表维护日常会日常会日常会日常会计核算计核算计核算计核算结帐结帐结帐

65、结帐M M M MSSSSSSSS系统系统系统系统会计人员会计人员会计人员会计人员出纳人员出纳人员出纳人员出纳人员原始凭证原始凭证原始凭证原始凭证银行进帐单银行进帐单银行进帐单银行进帐单记帐凭证记帐凭证记帐凭证记帐凭证银行票据银行票据银行票据银行票据财务数据财务数据财务数据财务数据凭证格式凭证格式凭证格式凭证格式会计核算制度会计核算制度会计核算制度会计核算制度银行对帐程序银行对帐程序银行对帐程序银行对帐程序M M M MSSSSSSSS系统系统系统系统报表人员报表人员报表人员报表人员银行对帐程序银行对帐程序银行对帐程序银行对帐程序关联交易对帐关联交易对帐关联交易对帐关联交易对帐报表规则报表规则

66、报表规则报表规则银行对帐单银行对帐单银行对帐单银行对帐单月结凭证月结凭证月结凭证月结凭证表样表样表样表样银行存款余额调节表银行存款余额调节表银行存款余额调节表银行存款余额调节表税款缴纳税款缴纳税款缴纳税款缴纳财务报表财务报表财务报表财务报表税收规则税收规则税收规则税收规则纳税申报表纳税申报表纳税申报表纳税申报表完税凭证完税凭证完税凭证完税凭证MSSMSSMSSMSS系统系统系统系统税务人员税务人员税务人员税务人员工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来核算管理概念性流程设计会计科目表维护流程

67、地市计财部地市计财部地市计财部地市计财部省计财部省计财部省计财部省计财部集团计财部集团计财部集团计财部集团计财部根据需求提出会计科目调整申请财务部领导审批并上报系统维护人员系统维护人员系统维护人员系统维护人员系统维护人员系统维护人员系统维护人员系统维护人员系统维护人员系统维护人员系统维护人员系统维护人员根据需求提出会计科目调整申请财务部领导在权限范围内审批复核调整本省会计科目通知下级单位会计科目表的变更以及具体核算内容，并报备上级单位根据需求提出会计科目调整申请财务部领导审批复核调整会计科目通知下级单位通知下级单位会计科目表的变更以及具体核算内容流程设计指导原则会计科目表维护流程流程适用范围本

68、流程适用于各核算单位对于会计科目的新增和修改的管理工作 流程设计整体目标规范会计科目的维护工作，确保会计核算体系的相对统一性和连续性，从而使会计数据口径一致、便于合并流程主要控制点各级计财部根据设定的权限审核会计科目的新增和修改的必要性流程前提假设对于会计科目的新增和修改，每级计财部都可以根据业务发展需要和核算要求提出申请，但对于高于本级计财部权限的部分无权进行会计科目的修改和新增对于集团进行合并时涉及到的会计科目级别，只有集团才有调整权限，除此之外的会计科目的调整权限设定给省公司，地市公司无调整权限未来核算管理概念性流程设计日常会计核算、结帐流程地市公司地市公司地市公司地市公司省公司省公司省

69、公司省公司集团公司集团公司集团公司集团公司财务手工录入凭证系统自动生成会计凭证复核人员审核输出各类报表草表报表审核人员审核财务负责人审核系统输出正式报表审核地市分公司报表系统核对关联交易系统自动合并报表输出各类报表草表财务负责人审核自动关闭省会计期审核省公司报表收到并审核子公司报表收到并审核其它子公司报表区县局区县局区县局区县局财务人员在地市统一帐套中远程录入凭证系统自动生成会计凭证系统自动过帐本部录入凭证、编制报表本部录入凭证、编制报表系统输出正式报表自动关闭会计期报表审核人员审核系统核对关联交易系统自动合并报表输出各类报表草表财务负责人审核自动关闭会计期系统输出正式报表报表审核人员审核复核

70、人员审核流程设计指导原则日常会计核算、结帐流程流程适用范围适用于各核算单位的凭证录入、期末结帐、合并报表编制流程流程设计整体目标确保凭证录入、记帐、结帐及合并报表编制的正确性、及时性，降低出错率流程主要控制点记帐前需经过专人审核凭证是否真实、完整、合理地记录了业务的发生，入账是否准确减少会计核算的手工干预、尽量利用系统自动生成会计分录各级计财部报表审核人员审核本级财务报表是否正确合理，勾稽关系是否正确各级计财部（省财务、集团财务）审核下级单位财务报表是否正确合理，勾稽关系是否正确流程设计指导原则日常会计核算、结帐流程（续）流程前提假设本地网实现财务集中，各区县局远程登录地市统一帐套录入凭证，地

71、市计财部审核后统一记帐对于内部往来，在系统中实现单向操作，双向入帐，从根源上消除内部往来不平的情况地市、省、集团实现联网，省公司可以查看各地市公司帐套信息，集团公司可以查看各省、地市公司帐套信息严格规定权限，关帐后下级单位无权打开会计期调帐，如上级单位审核后需要下级单位调整报表，只有上一级单位才有权限打开会计期未来核算管理概念性流程设计税款缴纳流程地市公司地市公司地市公司地市公司省公司省公司省公司省公司集团公司集团公司集团公司集团公司编制所得税纳税申报表 MSS 系统税务局确认编制营业税等纳税申报表财务数据领导审批领导审批税务局确认后缴纳计算应代扣的境外机构所得税编制所得税纳税申报表 MSS

72、系统编制营业税等纳税申报表财务数据领导审批税务局确认后缴纳与境外机构结算的成本费用编制所得税纳税申报表 MSS 系统税务局确认编制营业税等纳税申报表财务数据领导审批领导审批税务局确认后缴纳区县局区县局区县局区县局编制营业税纳税申报表 MSS 系统财务数据领导审批税务局确认后缴纳流程设计指导原则税款缴纳流程流程适用范围本流程适用于中国电信对各级单位营业税、企业所得税的计算和缴纳的管理 流程设计整体目标确保各项税款的计算和缴纳的准确性和及时性流程主要控制点纳税申报表需经公司领导审批，以保证其原始数据、计算公式及过程、税法政策使用的正确性企业所得税的计算以及纳税调整等项需要上级单位至集团的逐级审核流

73、程前提假设营业税在本地缴纳；企业所得税由集团统一缴纳未来财务管理的整体流程关系图应付管理预支款管理预支款管理预支款管理预支款管理 零星固定资产采购付零星固定资产采购付零星固定资产采购付零星固定资产采购付款款款款 低值易耗采购付款低值易耗采购付款低值易耗采购付款低值易耗采购付款 费用类付款费用类付款费用类付款费用类付款1.1.1.1.发票发票发票发票2.2.2.2.验收文档验收文档验收文档验收文档MSSMSSMSSMSS预支款凭预支款凭预支款凭预支款凭证证证证付款凭证付款凭证付款凭证付款凭证工程合同管工程合同管工程合同管工程合同管理理理理经审批合同经审批合同经审批合同经审批合同资金计划编资金计划

74、编资金计划编资金计划编制制制制备用金管理备用金管理备用金管理备用金管理备用备用备用备用金报金报金报金报销单销单销单销单据据据据月月月月度度度度资资资资金金金金计计计计划划划划月月月月度度度度资资资资金金金金计计计计划划划划月费用预算月费用预算月费用预算月费用预算1.1.1.1.员工报销发票员工报销发票员工报销发票员工报销发票2.2.2.2.非合同支付发票非合同支付发票非合同支付发票非合同支付发票费用报销费用报销费用报销费用报销MSSMSSMSSMSS付款凭证付款凭证付款凭证付款凭证 工程费用付款工程费用付款工程费用付款工程费用付款 工程采购付款工程采购付款工程采购付款工程采购付款合同付款合同付

75、款合同付款合同付款（非工程类）（非工程类）（非工程类）（非工程类）MSSMSSMSSMSS付款凭证付款凭证付款凭证付款凭证1.1.1.1.合同草案合同草案合同草案合同草案1.1.1.1.报销单据报销单据报销单据报销单据合同付款合同付款合同付款合同付款（工程类）（工程类）（工程类）（工程类） 低值易耗采购报销低值易耗采购报销低值易耗采购报销低值易耗采购报销 费用类报销费用类报销费用类报销费用类报销工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统工程核算及竣工决算流程入库单入库单入库单未来应付管理概念性流程

76、设计合同付款流程（工程类）地市付款地市付款申请部门申请部门地市计财部地市计财部 地市领导地市领导省付款省付款申请部申请部门门省计财部省计财部省领导省领导集团付款集团付款申请部门申请部门集团计财部集团计财部 集团领导集团领导自动匹配价格，入应付帐款项目进度管理流程MSS系统省统谈地市分签地市自谈自签集团统谈省分签省统谈统签集团自谈自签集团统谈统签采购管理模块合同签订流程根据合同和资金计划审核预付款产生付款凭证，入预付帐款预付款申请到货款初验款终验款申请MSS系统匹配合同、发票、入库单、其他合同规定单据，判断是否资金计划内产生付款凭证，冲销应付帐款及预付帐款财务提出增补资金计划申请自动匹配价格，入

77、应付帐款MSS系统采购管理模块合同签订流程根据合同和资金计划审核预付款产生付款凭证，入预付帐款预付款申请到货款初验款终验款申请MSS系统匹配合同、发票、入库单、其他合同规定单据，判断是否资金计划内产生付款凭证，冲销应付帐款及预付帐款财务审批地市提出省本部增补资金计划申请自动匹配价格，入应付帐款MSS系统采购管理模块合同签订流程根据合同和资金计划审核预付款产生付款凭证，入预付帐款预付款申请到货款初验款终验款申请MSS系统匹配合同、发票、入库单、其他合同规定单据，判断是否资金计划内产生付款凭证，冲销应付帐款及预付帐款集团领导审批集团本部增补资金计划申请库存模块入库流程库存模块入库流程库存模块入库流

78、程省签合同货直发地市内部往来地市领导审阅地市增补资金计划申请省领导审批省本部增补资金计划申请地市建设项目省签合同付款申请地市建设项目地市入库省入库集团入库财务提出增补资金计划申请根据项目进度暂估入应付帐款根据进度估列在建工程根据项目进度暂估入应付帐款项目进度管理流程省建设项目工程核算及竣工决算流程根据进度估列在建工程根据项目进度暂估入应付帐款项目进度管理流程集团建设项目工程核算及竣工决算流程根据进度估列在建工程地市建设项目省签合同内部往来流程设计指导原则合同付款流程（工程类）流程适用范围适用于集团、省、地市各级单位的工程类合同对外付款的应付帐款核算管理和付款审批管理流程设计整体目标确保应付帐款

79、核算及时准确确保降低错误付款风险确保对外付款在预算控制内，受资金计划控制流程主要控制点通过MSS系统实现及时根据入库情况、项目形象进度暂估应付帐款财务通过系统匹配合同、发票、入库单和其他合同规定单据，结合资金计划审核付款申请对于超资金计划付款申请，财务提出增补资金计划申请报公司领导和上级财务审批流程设计指导原则合同付款流程（工程类）流程前提假设对外付款一般都需签订合同或协议，仅对于小额零星支出允许不通过合同或协议管理；对于此类非合同付款直接通过备用金流程或财务模块进行发票核对、付款审批和预算控制，在概念性设计阶段不单独出具流程合同“谈”、“签”的具体分类参见采购模块，“签”的单位负责付款，同时

80、负责核算应付帐款很少有集团统谈统签合同，不存在集团统签统付货直发省的情况集团对省不进行资金计划控制对于预算的审批通过合同审批实现，付款申请和合同匹配后可能存在超资金计划情况，但不存在超预算情况各省可以考虑根据当地银行服务质量运用诸如“影子帐户”、省集中出纳等方式集中支出帐户到省未来应付管理概念性流程设计合同付款流程（非工程类）合同跟踪人员合同跟踪人员计财部计财部MSS系统合同跟踪人员提出付款申请，提供相关单据成本中心负责人审批匹配合同、发票、其他合同规定单据，判断是否资金计划内付款，产生凭证合同签订流程成本中心负责人成本中心负责人公司领导公司领导对于超资金计划或超一定金额的付款申请进行审批流程

81、设计指导原则合同付款流程（非工程类）流程适用范围适用于集团、省、地市非工程合同付款管理流程设计整体目标确保降低错误付款风险确保合同付款受资金计划控制流程主要控制点成本中心负责人结合合同和其他合同规定单据对付款申请进行审批计财部进行单据匹配并结合资金计划审批付款申请公司领导对一定金额以上和资金计划外付款进行审批流程设计指导原则合同付款流程（非工程类）流程前提假设一般合同付款不涉及上下级公司之间的业务往来对于预算的审批通过合同审批实现，付款申请和合同匹配后可能存在超资金计划情况，但不存在超预算情况未来应付管理概念性流程设计预支款管理流程提出预支款申请，包括借款原因，费用编号，金额，发生时间和还款时

82、间等信息预支款申请人预支款申请人各成本中心负责人各成本中心负责人计财部计财部公司领导公司领导结合预算和支出合理性进行审批结合资金计划进行审批预算外预支款不予同意或提出增补预算申请办理预支款手续系统中登记预支款信息，跟踪预支款支付情况MSS系统对于一定金额以上或超资金计划的预支款申请进行审批流程设计指导原则预支款管理流程流程适用范围适用于集团、省、地市及各二级单位的员工对于非合同性付款进行借款的审批和核算流程设计整体目标确保所有的预支款控制在成本中心预算内和公司资金计划内确保所有预支款都得到准确和完整的记录，并做到及时清帐 流程主要控制点成本中心负责人结合预算和支出合理性审批预支款申请计财部结合

83、资金计划对预支款申请进行审批公司领导对于对于一定金额以上或资金计划外的预支款申请进行审批计财部系统中登记预支款信息，跟踪预支款支付情况流程设计指导原则预支款管理流程流程前提假设预支款的返还通过费用报销流程实现，和费用报销科目与成本费用项目一一对应，通过预支款台帐进行跟踪预支款的申请落实到个人，相应的还款与单据返还的职责落实到借款人预支款的还款期根据费用类型和金额由各级计财部制定根据定额下拨资金未来应付管理概念性流程设计备用金管理流程基层业务部门基层业务部门基层单位报帐员基层单位报帐员计财部计财部接受拨款查核预算，审批原始单据安排付款记备用金财务帐定期向上级财务报帐提出备用金支付申请业务部门负责

84、人结合预算对合理性进行审核费用报销流程流程设计指导原则备用金管理流程流程适用范围适用于没有财务人员且地理位置偏远的基层单位自行通过备用金进行费用报销和对外进行非合同类付款支付的处理及核算流程设计整体目标规范备用金的管理和核算加强上级单位对基层备用金使用的管理力度流程主要控制点基层各业务部门负责人要对业务发生的合理性进行审核，并根据预算实施控制基层财务人员负责审核单据的合理性，并对预算控制进行复核计财部定期通过费用报销方式审核基层的列账并控制备用金下拨金额流程设计指导原则备用金管理流程流程前提假设各级单位根据需要在基层单位设立备用金，基层单位采取报帐制，由帐务人员负责备用金的管理基层单位没有签合

85、同的权力，对于合同付款统一集中到上级财务，不通过基层单位备用金支付对于零星小额支出可由各基层单位使用备用金支付尽量减少基层单位自行支付的金额及数量未来应付管理概念性流程设计费用报销流程费用报销申请人费用报销申请人各成本中心负责人各成本中心负责人计财部计财部粘贴原始单据，提交计财部资金模块资金计划编制流程MSS系统月度预算定义费用报表模板（细分费用类型按费用报表模板，在网上将费用信息输入表格分别审批自己项目内的审批报销申合理合规性审核是否预算内，费用项目合规性、单据合法性、和申请单一致性报销申请表电子版原始单据月度预算核销员工预支款或直接报销，自动生成凭证获得预算执行情况，通过事前业务发生必要性

86、审批加强费用前端控制网上查询个人报销记录发现差异进行查证公司领导公司领导对于一定金额以上费用报销需经公司领导审批流程设计指导原则费用报销流程流程适用范围适用于集团、省、地市及各二级单位的员工个人垫支或通过预支款垫支的非合同付款的报销管理流程设计整体目标确保费用报销审批核算快捷，明确各相关部门在费用报销各环节中的相关职责确保费用报销控制在各成本中心预算内流程主要控制点成本中心负责人审核每笔报销申请的合理性对于一定金额以上的费用报销需经由公司领导审批财务审核费用是否预算内，费用项目合规性、单据合法性、和申请单一致性通过MSS系统实现各成本中心负责人获得预算执行情况，结合预算通过事前业务发生必要性审

87、批加强费用前端控制员工网上查询个人报销记录，发现差异进行查证流程设计指导原则费用报销流程流程前提假设费用预算细分到各成本中心，细分到月和具体项目费用报销表填写每笔费用需明确费用项目编号，系统自动根据成本中心进行归集并发给相关成本中心负责人审批成本中心可以为一个部门，也可为一个项目，对于成本中心的设置可以多级，对于不同的费用项目和金额可以定义不同级别成本中心的审批由于费用报销牵涉到员工切身利益，对于费用发生合理且符合公司相关规定，但超成本中心预算的费用报销申请，可以考虑两种操作方式：系统会自动挂单，发出预警给相关成本中心负责人，并在下期优先予以处理；系统发生预警但允许费用发生，事后考核成本中心负

88、责人对于非合同类的付款通过预支款和费用报销流程实现，费用报销不局限于成本费用科目，亦包含如低值易耗等科目工程会计管理竣工决算管竣工决算管竣工决算管竣工决算管理理理理项目管理系统项目管理系统项目管理系统项目管理系统MSSMSSMSSMSS系统系统系统系统1.1.1.1.终验报告终验报告终验报告终验报告2.2.2.2.决算报告决算报告决算报告决算报告转固转固转固转固发票发票发票发票付款凭证付款凭证付款凭证付款凭证工程审计管工程审计管工程审计管工程审计管理理理理 工程结算审工程结算审工程结算审工程结算审计计计计 项目决算审项目决算审项目决算审项目决算审计计计计审计报告审计报告审计报告审计报告工程核算

89、管工程核算管工程核算管工程核算管理理理理工程付款管工程付款管工程付款管工程付款管理理理理MSSMSSMSSMSS系统系统系统系统核算凭证核算凭证核算凭证核算凭证工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统初验报告集团管省建项目未来工程财务管理概念性流程设计工程核算及竣工决算流程地市工程地市工程部门部门地市计财部地市计财部 地市审计地市审计部门部门省工程部省工程部门门省计财部省计财部省审计部省审计部门门集团工程部集团工程部门门集团计财部集团计财部 集团审计集团审计部门部门根据入库情况入工程物资库存模块

90、入库流程库存模块出库流程项目管理模块项目进度管理流程MSS系统MSS系统根据出库情况入项目在建工程根据项目进度估列在建工程项目管理模块项目初验结算流程进行在建工程暂估预转固出具竣工决算报告初验报告终验报告交接清单资产卡片地市审计进行项目决算审计正式转固，调整暂估资产价值和折旧根据入库情况入工程物资库存模块入库流程库存模块出库流程MSS系统MSS系统根据出库情况入项目在建工程根据项目进度估列在建工程进行在建工程暂估预转固出具竣工决算报告正式转固，调整暂估资产价值和折旧省管地市建地管地建项目集团管省建省管省建项目集团管集团建项目根据入库情况入工程物资库存模块入库流程库存模块出库流程项目管理模块项目

91、进度管理流程MSS系统MSS系统根据出库情况入项目在建工程根据项目进度估列在建工程进行在建工程暂估预转固出具竣工决算报告正式转固，调整暂估资产价值和折旧集团审计进行项目决算审计地市管项目省审计进行项目决算审计省管项目B集团管项目视资产类型下拨固定资产省建项目地市建项目集团建项目省建项目返还资金差异返还资金差异项目终验决算流程项目管理模块项目进度管理流程项目管理模块项目初验结算流程终验报告交接清单资产卡片项目终验决算流程初验报告项目管理模块项目初验结算流程终验报告交接清单资产卡片项目终验决算流程流程设计指导原则工程核算及竣工决算流程流程适用范围适用于集团、省、地市各级单位的工程项目在建工程核算、

92、初验预转固和终验转固管理。 流程设计整体目标确保在建工程和工程转固核算的完整性、准确性、及时性流程主要控制点通过MSS系统实现及时准确地根据出入库信息进行工程成本核算定期根据项目进度对在建工程进行估列，确保在建工程核算准确对工程项目决算报告进行审计，确保工程项目成本发生的合理性流程设计指导原则工程核算及竣工决算流程流程前提假设“管”是指负责项目立项，“管”的单位负责工程决算审计“建”是指负责工程实际建设，“建”的单位负责工程的核算完备出入库手续，对于直发现场的也需进行出入库操作集团建设的项目转固后固定资产体现在集团帐上，不存在资产下拨的情况；而省负责建设的项目转固后根据固定资产性质，部分资产需

93、下拨地市进行管理中国电信概念性流程设计财务管理工程管理人力资源管理信息数据管理（统计）信息系统工程管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则未来工程管理设计的整体思路设计目标确保项目年度计划与公司整体战略及发展规划的一致性规范并优化中国电信集团内项目的实施方法在整个项目周期内进行有效的控制、分析和监督，确保项目质量，降低项目建设成本，提高实施效率，降低项目风险建立一套标准的项目后评估体系，对项目的投资回报进行考评工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信

94、息系统未来工程管理设计的整体思路（续）主要设计内容项目分类：根据项目的规划、计划和监控负责单位以及项目实施建设单位的分工，可以将中国电信所有的网络工程项目分为以下几类：集团审批集团管理：由集团公司负责项目的规划、计划、立项、设计、委托实施、监控、验收等的全过程集团审批省管理：由集团公司审批项目的规划、计划、立项、分解、设计、进度监控和验收等；由省公司负责对建设单位实施工作的管理和进行协调等省审批省管理：由省公司负责项目的规划、计划、立项、设计、委托实施、监控、验收等的全过程省审批地管理：由省公司负责项目的规划、计划、立项、分解、设计、进度监控和验收等；由地市公司负责对建设单位实施工作的管理和进

95、行协调等地审批地管理：由地市公司负责项目的规划、计划、立项、设计、委托实施、监控、验收等的全过程在项目管理的相关流程中，将根据上述几类项目的类型，设置不同的汇报路径和审批路径等工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来工程管理设计的整体思路（续）主要设计内容（续）集中计划：地市公司向省公司上报年度投资项目计划，省公司在省建投资项目计划的基础上汇总各地市的项目计划，形成省年度投资项目计划，上报集团公司；集团公司则拟定包括一干项目和总部自建项目在内的年度投资项目计划集团公司进行总盘的评估和规划后，

96、向各省公司下达投资项目计划，省公司以此为依据进行分解，并向地市公司下达各地市的年度项目计划集团和省公司的网发部等部门对本公司的年度项目计划进行审核，报本公司领导或总经理办公会进行最终审批网发部编制的年度项目计划是财务资本性支出预算的主要内容（资本性支出还包括零星购置等内容）统一采购：设立集团网发部和省网发部，负责拟定集中筹供物资的清单、确定合格供应商名录、洽谈年度框架协议集团、省公司和地市公司的采购部门在相关的政策下执行具体的采购任务工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来工程管理设计的整体

97、思路（续）主要设计内容（续）采购类型：集团和省的网发部必须明确定义各级单位的物资采购权。综合考虑设备物资的金额、技术难度、重要程度、供应商分布情况等因素，将物资采购分成集团采购、省公司采购和地市公司采购三类：工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统集团网发部商务管理处省公司网发部商务管理处地市公司网发部商务管理岗1.集团自行采购2.集团汇总并统一采购省、地市上报的采购申请（目前可能尚未有此类情况）1.省公司自行采购（含集团统谈省分签和省自谈自签）2.省公司汇总并统一采购各地市上报的采购申请（即省

98、统谈统签）1.地市公司自行采购（含省统谈地市分签和地市自谈自签）集团网络发展部集团网络发展部拟定的框架协议拟定的框架协议省公司网络发展部省公司网络发展部拟定的框架协议拟定的框架协议无框架无框架协议协议无框架无框架协议协议无框架无框架协议协议未来工程管理设计的整体思路（续）主要设计内容（续）说明本流程中涉及的各职能部门应根据流程的职责分工有明确的职责定义和合理的绩效指标相匹配，达到责权利的统一由于目前各地的组织架构职责设置和名称有一定差异，同一流程中的各个活动在不同省市公司可能会有不同的部门负责，因此本文在流程设计完后将通过“流程部门与现有各地部门的对应表”，各省市公司可以通过该对应表确定现有相

99、关部门在流程中的工作工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统工程管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则1. 1. 财务管理财务管理工程管理概念性设计范围2. 2. 工程管理工程管理3. 3. 人力资源管理人力资源管理4. 4. 统计分析统计分析2.1 2.1 项目管理项目管理2.1.1 2.1.1 年度资本性支出总盘年度资本性支出总盘 2.1.2 2.1.2 项目立项项目立项2.1.3 2.1.3 项目详细计划制定项目详细计划制定 2.1.4

100、 2.1.4 项目设计及审批项目设计及审批 2.1.5 2.1.5 项目设计和合同变更管理项目设计和合同变更管理 2.1.6 2.1.6 项目进度管理项目进度管理 2.1.7 2.1.7 项目初验项目初验2.1.8 2.1.8 项目终验项目终验2.1.9 2.1.9 项目后评估项目后评估 2.2 2.2 采购管理采购管理2.2.1 2.2.1 采购预测采购预测2.2.2 2.2.2 框架协议签订框架协议签订 2.2.3 2.2.3 采购申请与审批采购申请与审批2.2.4 2.2.4 采购计划编制采购计划编制 2.2.5 2.2.5 合同签订合同签订2.2.6 2.2.6 合同管理合同管理2.2

101、.7 2.2.7 招投标管理招投标管理2.2.8 2.2.8 供应商信息收集和选择供应商信息收集和选择 2.2.9 2.2.9 供应商评估供应商评估 2.3 2.3 库存管理库存管理工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统1. 1. 财务管理财务管理工程管理概念性设计范围2. 2. 工程管理工程管理3. 3. 人力资源管理人力资源管理4. 4. 统计分析统计分析2.1 2.1 项目管理项目管理2.2 2.2 采购管理采购管理2.3 2.3 库存管理库存管理2.3.1 2.3.1 入库入库2.3.

102、2 2.3.2 出库出库2.3.3 2.3.3 退库退库2.3.4 2.3.4 库存调拨库存调拨2.3.5 2.3.5 库存盘点库存盘点2.3.6 2.3.6 库存物资报废库存物资报废工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来工程管理的整体流程关系图工程剩余料项目管理项目管理项目管理项目管理项目会计项目会计项目会计项目会计库存管理库存管理库存管理库存管理采购管理采购管理采购管理采购管理固定资产固定资产固定资产固定资产工工工工程程程程转转转转固固固固资本支出资本支出资本支出资本支出/ / / /

103、预预预预算算算算供应商发供应商发供应商发供应商发票票票票其他相关费用其他相关费用其他相关费用其他相关费用投资计划投资计划投资计划投资计划项目采购需项目采购需项目采购需项目采购需求求求求总帐总帐总帐总帐/ /应应应应付付付付暂暂暂暂估估估估入入入入帐帐帐帐出入库会计信出入库会计信出入库会计信出入库会计信息息息息折旧信息折旧信息折旧信息折旧信息固定资产增减固定资产增减固定资产增减固定资产增减成成成成本本本本费费费费用用用用出入库物料信出入库物料信出入库物料信出入库物料信息息息息工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据

104、流信息系统信息系统工程管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则项目管理工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统2.1.12.1.1年度资本性年度资本性年度资本性年度资本性支出总盘支出总盘支出总盘支出总盘2.1.32.1.3项目详细计项目详细计项目详细计项目详细计划制定划制定划制定划制定2.1.22.1.2项目立项项目立项项目立项项目立项2.2.52.2.5招投标管理招投标管理招投标管理招投标管理 立项批复立项批复立项批复立项批复2.1.52.1

105、.5项目设计和项目设计和项目设计和项目设计和合同变更管合同变更管合同变更管合同变更管理理理理2.1.42.1.4项目设计及项目设计及项目设计及项目设计及审批审批审批审批2.1.82.1.8项目终验项目终验项目终验项目终验2.1.72.1.7项目初验项目初验项目初验项目初验2.1.92.1.9项目后评估项目后评估项目后评估项目后评估2.1.62.1.6项目进度管项目进度管项目进度管项目进度管理理理理2.2.42.2.4采购计划编采购计划编采购计划编采购计划编制制制制2.2.12.2.1采购预测采购预测采购预测采购预测 项目详细项目详细项目详细项目详细计划计划计划计划 采购计划采购计划采购计划采购

106、计划 年度项目年度项目年度项目年度项目计划计划计划计划 滚动投资滚动投资滚动投资滚动投资总盘总盘总盘总盘 项目计划项目计划项目计划项目计划 主设备预测信主设备预测信主设备预测信主设备预测信息息息息 项目立项信息项目立项信息项目立项信息项目立项信息 变更结果变更结果变更结果变更结果 终验结果终验结果终验结果终验结果 项目管理信息项目管理信息项目管理信息项目管理信息 运营情况运营情况运营情况运营情况 初验结果初验结果初验结果初验结果 试运行报告试运行报告试运行报告试运行报告1.5.11.5.1合同付款合同付款合同付款合同付款( (工程类工程类工程类工程类) ) 付款申请付款申请付款申请付款申请 付

107、款凭证付款凭证付款凭证付款凭证 初验报告初验报告初验报告初验报告 完工验收记录完工验收记录完工验收记录完工验收记录表表表表 初验申请初验申请初验申请初验申请 设计变设计变设计变设计变更任务书更任务书更任务书更任务书 设计结果设计结果设计结果设计结果 初验结果初验结果初验结果初验结果 招投标招投标招投标招投标结果结果结果结果 主设备配套主设备配套主设备配套主设备配套采购设备清采购设备清采购设备清采购设备清单单单单未来工程管理概念性流程设计年度资本性支出总盘流程省计划部门省计划部门省网发部省网发部地市网发部地市网发部估计汇总全年投资采购需求预测采购预测流程制定网络规划提纲预算编制与审批下达流程汇总

108、调整资本性支出总盘下发各地市公司将年度资本性支出总盘报总经理办公会审批上报集团公司年度目标地市根据总盘申报滚动规划（年度计划）汇总并会审分公司滚动规划（年度计划）提交计划部门省网发部商务处省网发部商务处下发各地市公司预算编制与审批下达流程流程设计指导原则年度资本性支出总盘流程流程适用范围适用于年度资本性支出总盘的编制及审批。流程设计整体目标确保目年度资本性支出总盘与公司整体战略及电信发展整体规划的一致性；确保对各类资本性支出项目进行最佳项目投资组合的分析及决策，提高项目投资组合的经济效益。流程主要控制点网发部统一受理、汇总并组织相关部门审核各地上报的滚动规划项目（含新建项目、续建项目、扩容项目

109、等），交计财部制定年度资本性支出总盘；计财部汇总编制调整资本性支出总盘，并进行最佳项目投资组合的分析和决策，报总经理办公会最终审批；流程设计指导原则年度资本性支出总盘流程（续）流程前提假设计财部根据模型编制下发预算指标；省网发部牵头组织，负责省网络规划制定；年度资本性支出总盘的审批 地市网发部汇总会审地市公司的网络滚动规划；省网发部组织各相关部门（市场、大客户、网发、运维、计财）对网络滚动规划进行会审；省计财部汇总编制调整年度资本性支出总盘，报总经理办公会审批根据年度资本性支出总盘具体项目预测主设备采购需求，基于此制定年度采购计划，指导年度框架协议的签订，实现资本性支出与采购计划的结合。省计划

110、部门省计划部门地市计划部门地市计划部门未来工程管理概念性流程设计项目立项流程省网发部省网发部确定业务发展需求/网络优化需求结合年度投资计划,提出项目建设需求需求提出部门需求提出部门资源确认与调配地市网发部地市网发部根据确定的方案,投资估算,结合项目建议书规范编制项目建议书在系统内录入项目建议书网发部交计划部门或上报在系统中创建项目报备省公司组织相关部门进行项目建议书初审在系统中创建项目项目详细计划制定流程市审工程省审工程交运维部进行资源调配集团网发部集团网发部网发部组织，相关部门参与可研审批委托可研根据集团投资项目计划需求提出下达立项批复根据省滚动规划提出项目建议书省审项目集团审项目市审项目省

111、审项目根据项目性质委托可研技术审核按要求上报集团、计委、经委等上级部门在系统中创建项目下达立项批复下达立项批复复审项目建议书经济审核流程适用范围 适用于滚动规划项目建议书（或可研）的编制和审批。 流程设计整体目标加强项目监控力度；提高项目立项的效率和质量，增强市场反应能力。流程主要控制点1.市审项目由分公司网发部、计财部审批立项，报备省公司；2.省审项目由省公司网发部、计财部审批立项；3.集团审项目由集团公司网发部审批立项；4.集团、省和地市应急项目由本级网发部、审批立项，地市报备省公司；流程设计指导原则项目立项流程流程前提假设1.项目提出部门按需求准确填写项目建设需求申请；2.对于贴近市场的

112、项目建设需求，网发部门根据现有网络资源确认是否可通过资源调配满足需求3.项目的项目建议书的审批：1)市管项目：分公司网发部审批。分公司计财部门参与审批。2)省管项目：省公司网发部负责项目立项审批。分公司预审后报省公司，省公司网发部组织计财部门、网络运行部门等进行评审，经过公司领导确认后，下达设计任务书；3)省公司通过季度调整年度项目计划最大程度减少计划外项目；4)应急项目基本为直接面向客户、一定金额范围内、时间要求较急的项目；流程设计指导原则项目立项流程（续）未来工程管理概念性流程设计项目详细计划制定流程网发部工建处网发部工建处确定项目负责人项目建议书编制与可研立项流程网发部商务处网发部商务处

113、组织召开项目启动会，制定详细的项目计划，确定项目各阶段人、财、物配置采购申请和审批流程采购计划编制流程计划部门计划部门通知项目负责人主设备的采购计划和周期将采购计划纳入项目计划，并进行相应调整项目负责人将项目计划录入系统接收详细计划，并在必要时进行调控对项目计划进行审核项目负责人项目负责人部门领导部门领导接收详细计划，并在必要时进行调控主设备信息流程设计指导原则项目详细计划制定流程流程适用范围适用于集团、省、地市制定从工程实施到项目竣工验收全过程的项目施工计划与采购计划。 流程设计整体目标建立整合的详细的项目计划，将采购计划整合入集成的项目计划中，共享采购提前期、采购进度及采购支出等信息；确保

114、项目各阶段的资源分配的合理性和计划性， 并能通过项目计划的调整，保证项目计划的可实施性。流程主要控制点项目负责人制定集成的项目施工计划与采购计划，明确项目各阶段人、财、物的配置，从而确保项目各阶段的资源分配的合理性和计划性，确保项目采购供货的及时性；项目详细计划必须提交建设部门领导人审核，并在工程实施过程中接受部门领导人和负责立项部门的调控和监督。流程设计指导原则项目详细计划制定流程（续）流程前提假设由项目负责人负责协调整个项目实施过程中的人、财、物配置，项目负责人可对参与工程项目人员提出考核意见；项目负责人对项目实施各环节予以负责；通过系统共享采购物品的规格、采购时间、采购周期等信息，确保项

115、目负责人制定集成的项目施工计划与采购计划，并在必要时（外部政策环境变化、内部项目协调等）对制定的项目计划进行调整；立项部门、需求提出部门、建设部门可监督项目实施计划和实施情况，并提出意见。未来工程管理概念性流程设计项目设计与审批流程设计单位设计单位参与会审部门参与会审部门网发部工建处网发部工建处网发部查询并选择系统内的设计、监理单位、集成服务商设计单位按要求进行设计，编制设计方案和项目预/概算项目负责人对设计方案和项目概/预算进行初审相关部门按系统内设置的审批架构对工程设计进行会审并修整下达工程概预算批复设计单位调整初步设计，开展施工图设计和项目预算的制作采购申请和审批流程根据施工图设计和设备

116、物资清单制定固定资产清单招投标管理流程计划部门计划部门根据工程设计和概/预算批复安排/调整资本性支出计划，并下达有二阶段设计时查询并选择系统内的施工单位招投标管理流程开始施工录入服务采购订单根据要求上报上级部门审批录入设计概预算数据省网发部下达概预算批复合同签订流程合同签订流程项目详细计划制定流程对于项目概/预算超出项目任务书确定的投资规模时，由计划部门修改设计任务书流程设计指导原则项目设计与审批流程流程适用范围适用于集团、省、地市开展项目设计，编制设计方案、项目概/预算，以及组织各相关单位部门对设计方案、项目概/预算进行审批的工作。 流程设计整体目标提高项目设计方案、项目预算的科学性和准确度

117、；通过对项目预算的控制实现项目成本的总体控制。流程主要控制点项目负责人对设计方案、项目预算进行初审；相关部门（如负责工程项目物资的采购部门、工程项目的后期运行维护部门、项目需求的提出部门）在系统对设计方案、项目预算进行会审；根据项目情况，公司分管总经理或相关部门签发批复；对于项目概/预算超出项目任务书确定的投资规模时，应提交计划部门修改设计任务书流程设计指导原则项目设计与审批流程（续）流程前提假设明确项目建设部门作为项目的实施负责部门，对项目设计方案、项目概/预算的最终可行性负责，其他部门作为会审参与部门，提供相应的指导意见和建议；项目建设部门在发包项目设计方案、项目概/预算时，应对设计单位的

118、资质和交付品的质量负责，并需要提供足够的网络资源信息给设计单位，确保最终方案的合理性；项目建设部门在设计方案和预算批复下达后，应在施工同时根据设计方案和设备物资清单填写制作固定资产卡片相关内容，制作依据为固定资产目录，减少后期结算和决算的工作量，加快后期项目进度。未来工程管理概念性流程设计项目设计和合同变更管理流程 省网发部省网发部地市网发部地市网发部地市计划部门地市计划部门根据情况提交变更申请汇总资料提出设计概预算变更申请汇总资料提出合同条款变更申请发现和分析变更情况根据项目类型上报省公司审核变更申请项目设计和审批流程审核变更申请审核变更申请省计划部门省计划部门根据项目类型上报省公司审核变更

119、申请项目合同管理流程审核变更申请审核变更申请变更记录AAA项目设计和审批流程A项目合同管理流程A省审工程省审工程市审工程市审工程修改任务书涉及概预算增加涉及概预算增加流程设计指导原则项目设计和合同变更管理流程 流程适用范围适用于在项目实施过程中由于出现影响项目进展或质量的问题，对项目的设计方案、概预算或合同进行变更的申请、具体变更内容的确定以及对更改的控制和记录的过程。 流程设计整体目标建立规范的项目变更流程和变更审批机制。流程主要控制点及时、全面地记录项目变更内容，及其对项目计划及成本的影响；将一个项目中历次项目变更的文档进行有序的归档。流程前提假设结合立项和设计审批流程管理范围，区别设计和

120、概预算及合同变更类型和变更程度管理范围；界定地市管和省管项目的类别界限；省和地市公司网发部分别审批地市管和省管项目变更专业部分内容；省和地市公司计财部分别审批地市管和省管项目变更财务部分内容。未来工程管理概念性流程设计项目进度管理流程 省网发部工建处省网发部工建处地市网发部工建处地市网发部工建处省计财部省计财部地市计财部地市计财部收集工程进度相关信息按周期编制项目进度管理报表项目立项流程项目设计和审批流程项目终验流程项目初验流程按月编制项目进度请款申请报表省审项目请款申请表审核地市审项目请款申请审核审核项目进度管理报表合同付款流程合同付款流程项目设计和合同变更管理流程汇总凭证和申请表根据项目类

121、型提交相应部门汇总提交进度请款申请根据工程形象进度计列资本性支出根据工程形象进度计列资本性支出省审工程市审工程汇总凭证和申请表根据项目类型提交相应部门收集工程进度相关信息按月编制项目进度管理报表按周期编制项目进度请款申请报表录入项目进行阶段信息比对项目进度和计划差异，采取相应措施录入项目进行阶段信息比对项目进度和计划差异，采取相应措施省签合同资金下拨流程地市签合同合同签订流程流程设计指导原则项目进度管理流程流程适用范围适用于编制反映施工进度、采购进度及各项支出的项目进度管理报表，分析项目进度实际执行情况和计划进程之间的各项差异及差异产生的原因，并制定必要的调整措施。 流程设计整体目标建立完善的

122、项目报表管理体系，及时准确地反映项目实施的进展情况；及时发现项目实施过程中存在的问题，并通过制定具有针对性的调整措施及时解决问题；通过系统提高项目进度报表编制的效率及准确性。流程主要控制点建立项目管理报表体系，明确项目管理信息收集要求（如包括实际项目进度，各项支出总额，项目更改情况等）；通过系统帮助生成项目进度管理报表，并实现省公司及地市公司进度报表资源的共享。流程设计指导原则项目进度管理流程（续）流程前提假设界定地市管和省管项目的类别界限；地市管和省管项目分别由地市和省网发部门负责进度和请款的专业部门审核，地市和省公司计财部门负责根据形象进度计列资本性支出，并进行请款的财务审核。未来项目管理

123、概念性流程设计项目初验流程施工单位、设备供施工单位、设备供应商、监理单位应商、监理单位项目负责人牵头组织初验更新固定资产清单对存在的问题进行返工固定资产保管员核对固定资产清单和实物，现场清点资产、签字计财部计财部网发部工建处网发部工建处固定资产管理员确认交接材料齐全，核对固定资产清单和完工验收记录表，签字工程财务模块工程成本核算及竣工决算流程根据初验情况，工建、审计审批结算报告应付模块合同性付款流程根据初验中的问题，提出要求根据初验中的问题，提出要求施工单位提出验收申请施工单位收集相关文档施工单位编制结算报告运维部运维部编制初验报告，完工验收记录表汇总相关资料，提交付款申请，交计财付款流程设计

124、指导原则项目初验流程流程适用范围适用于集团、省、地市在项目实施完工后，对项目成果进行初步验收、评审、提出整改要求，并为财务提供结算资料的过程。 流程设计整体目标建立初步验收机制，降低项目风险，及时发现并解决项目的质量问题，确保项目按质、按计划完成流程主要控制点负责建设部门应在施工合同中明确验收规定以及施工质量规范，参与初验的部门应根据验收规定对验收中存在的问题提出整改要求，由负责建设部门监督整改工作的执行；固定资产保管员应核对负责建设部门提供固定资产标牌和实物，现场清点资产、签字；固定资产管理员确认负责建设部门交接材料齐全，核对固定资产卡片和完工验收记录表，签字；负责建设单位在初验通过后，应根

125、据合同有关条款提交付款申请，经部门内审批后，提交财务部办理付款。流程设计指导原则项目初验流程（续）流程前提假设负责建设部门对项目的实施和交付质量进行负责，项目运行维护部门参与项目验收过程，并根据验收规定提出整改要求和建议；负责建设部门根据实际情况调整项目设计后制作的固定资产卡片和标签，并经由固定资产管理员和固定资产保管员审核确认后，提交给财务部进行预转固。未来项目管理概念性流程设计项目终验流程网发部工建处网发部工建处施工单位、设备供施工单位、设备供应商、监理单位应商、监理单位工程初验流程项目负责人牵头组织终验会审更新固定资产清单固定资产保管员核对固定资产实物变更情况、签字计财部计财部固定资产管

126、理员确认交接材料齐全，核对固定资产清单和完工验收记录表变更情况，签字运维部运维部工程财务模块工程成本核算及竣工决算流程根据终验情况，提交付款申请，经部门内审批后，交计财付款应付模块合同性付款流程试运行，并根据存在的问题，编制试运行报告施工单位提出终验申请审计部审计部对终验报告、竣工验收记录表出具审计报告施工单位收集相关验收资料提交试运行报告编制终验报告草案，竣工验收记录表等资料供应商评估流程流程设计指导原则项目终验流程流程适用范围适用于集团、省、地市在项目实施完工后，对项目成果最终验收、评审、提出整改要求，并为财务提供竣工决算资料的过程。 流程设计整体目标完善竣工决算前的终验机制，降低项目风险

127、，及时发现并解决项目的质量问题，确保项目按质、按计划完成流程主要控制点负责建设部门应在施工合同中明确验收规定以及施工质量规范，负责试运行和参与终验的部门应根据验收规定对验收中存在的问题提出整改要求，由负责建设部门监督整改工作的执行；固定资产保管员应核对负责建设部门提供固定资产标牌和实物，现场清点资产、签字；固定资产管理员确认负责建设部门交接材料齐全，核对固定资产卡片和完工验收记录表，签字；流程设计指导原则项目终验流程（续）流程主要控制点（续）审计部门对终验报告、竣工验收记录表出具审计报告；建设单位在设备终验通过后，应根据合同有关条款（运行一定时间后）符合付款条件后，提交尾款付款申请，经部门内审

128、批后，提交计财部办理付款。流程前提假设负责建设部门对项目的实施和交付质量进行负责，项目运行维护部门负责项目试运行过程，并参与项目最终验收过程，并根据验收规定提出整改要求和建议；负责建设部门根据实际情况调整初验时制作的固定资产卡片和标签，并经由固定资产管理员和固定资产保管员审核确认，审计部门审计后，提交给财务部进行竣工决算。未来项目管理概念性流程设计项目后评估流程网发部网发部项目初验流程对项目实施进度情况、管理水平进行评估将项目的投资收益与可研阶段的项目投资效益分析对比，并分析差异原因项目投入使用一段时间后，向计划部门提供项目收益信息汇总项目总结文档，并录入系统运维部运维部使用部门使用部门对评估

129、意见进行反馈对评估意见进行反馈项目投入使用一段时间后，向计划部门提供项目运行维护情况信息项目后评估信息共享项目后评估信息共享项目后评估信息共享计划部门计划部门供应商评估流程流程设计指导原则项目后评估流程流程适用范围适用于集团、省、地市在项目结束后，对项目进行综合评估的过程。包括对项目质量、项目的实施情况、项目管理水平等方面进行评估，分析、比较项目的投资收益等过程。流程设计整体目标通过对项目的实施情况、管理水平、项目的投资回报等方面的评估提高项目的质量，确保项目的投资收益水平；利用已有的项目管理信息，收集汇总项目总结文档，并通过系统，实现项目经验进行共享和交流，避免重复出现相同的问题。流程主要控

130、制点负责评估部门对项目对项目实施进度情况、管理水平进行评估，由负责建设部门、负责运维部门对评估意见进行反馈；业务部门在项目投入使用一段时间（一年左右）后，向负责评估部门部提供项目收益信息，由负责评估部门将项目的投资收益与可研阶段的项目投资效益分析对比，并分析差异原因。流程设计指导原则项目后评估流程（续）流程前提假设负责评估部门负责制定项目的评估指标体系，并对项目质量、项目实施情况、项目管理水平等方面进行评估，并分析、比较项目的投资收益。采购管理2.2.12.2.1采购预测采购预测采购预测采购预测2.2.22.2.2框架协议框架协议框架协议框架协议签订签订签订签订2.2.32.2.3采购申请采购

131、申请采购申请采购申请与审批与审批与审批与审批2.2.42.2.4采购计划采购计划采购计划采购计划编制编制编制编制2.2.52.2.5招投标管招投标管招投标管招投标管理理理理2.2.62.2.6合同签订合同签订合同签订合同签订2.2.72.2.7项目合同项目合同项目合同项目合同管理管理管理管理2.2.92.2.9供应商评供应商评供应商评供应商评估估估估2.2.82.2.8供应商信息供应商信息供应商信息供应商信息收集和选择收集和选择收集和选择收集和选择 年度投年度投年度投年度投资项目资项目资项目资项目计划计划计划计划 设备采设备采设备采设备采购需求购需求购需求购需求 集中采购范围集中采购范围集中采

132、购范围集中采购范围 框架协议签订范围框架协议签订范围框架协议签订范围框架协议签订范围 框架协议框架协议框架协议框架协议 中标供应中标供应中标供应中标供应商名单商名单商名单商名单 中标供应商名单中标供应商名单中标供应商名单中标供应商名单 设备选型清单设备选型清单设备选型清单设备选型清单 采购申请采购申请采购申请采购申请 采购计划采购计划采购计划采购计划 设备需求设备需求设备需求设备需求 设备需求设备需求设备需求设备需求 合同范合同范合同范合同范本本本本 历史合历史合历史合历史合同同同同 合同合同合同合同 供应商名供应商名供应商名供应商名单单单单 采购申采购申采购申采购申请请请请 供应商供应商供应

133、商供应商信息信息信息信息 合格供应合格供应合格供应合格供应商商商商 供应商名供应商名供应商名供应商名单单单单工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来采购管理概念性流程设计采购预测流程集团公司网发部商务集团公司网发部商务处处省公司网发部商务处省公司网发部商务处采购专家组采购专家组（集团网发部商务处组织（集团网发部商务处组织) )年度投资项目计划流程年度投资项目计划流程根据年度投资项目计划（预案）汇总设备采购需求预测根据年度投资项目计划（预案）汇总设备采购需求预测框架协议签订流程供应商评估流程根

134、据设备分类上报采购需求预测根据设备分类上报采购需求预测采购专家组采购专家组（省网发部商务处组织（省网发部商务处组织) )开展年会，明确集团层面集中采购范围和框架协议的签订范围汇总并分类设备采购需求下达集中采购范围和框架协议的签订范围根据采购范围开展集团层面的框架协议签订工作框架协议签订流程供应商评估流程开展年会，根据集团的年会决议明确本省公司层面集中采购的范围和框架协议的签订范围流程设计指导原则采购预测流程流程适用范围适用于各级单位根据年度项目规划进行采购预测，并由集团公司、省公司网发部商务处组织采购专家组汇总各类采购需求预测的过程。流程设计整体目标增强采购预测能力，提高采购预测的准确性，提前

135、采购准入工作，确保供货及时性；明确集团公司、省公司网发部商务处组织的采购专家组的年度工作内容，提供充分的预测数据，加强集团层面、省公司层面的集中采购。流程主要控制点由集团公司、省公司网发部商务处组织采购专家组汇总各类采购需求预测，调整集团、省集中采购的设备范围和签订框架协议的设备范围；采购专家组根据采购预测与供应商进行沟通，确认供应商的供货能力，提前做好各项采购准备工作；采购专家组汇总采购预测，为财务提供采购支出的预测，以便提前做好付款准备。流程设计指导原则采购预测流程（续）流程前提假设在年度项目计划制定后，各级单位对物资采购的需求作出预测，由集团公司、省公司网发部商务处组织采购专家组汇总各类

136、采购需求预测，开展年度会议，明确并调整以下内容：集团、省的集中采购物资类型及供应商类型；集中采购物资在特殊项目中的采购授权机制；签订框架协议的物资类型；框架协议的适用范围和使用方式；集团公司对物资设备的技术规范、技术标准、物资编码进行统一，各级单位能够根据以上统一标准汇总并上报设备型号规格；集团公司、省公司网发部商务处将采购预测信息与相关部门（如，财务部）共享。未来采购管理概念性流程设计框架协议签订流程法律部法律部采购预测流程根据供应商的初步选择结果和采购预测量，开展采购招投标审计部审计部将框架协议交法律、审计部门审查招投标管理流程根据情况选择框架协议签订方式法律部门审核框架协议审计部门审核框

137、架协议根据法律、审计意见、修改框架协议将框架协议提交公司领导审批集团或省公司网发部商务管理处集团或省公司网发部商务管理处和选择的目标供应商开展框架协议条款的谈判网发部领导审核形成框架协议初稿和供应商签订框架协议，输入系统，并下发各级单位流程设计指导原则框架协议签订流程流程适用范围本流程适用于集团公司、省公司网发部的商务管理处开展物资设备的框架协议签订过程。 流程设计整体目标贯彻集团“五项集中原则”，进一步实现采购集中管理，规范采购操作；实现规模效应，降低采购成本流程主要控制点由集团公司、省公司网发部商务处区分招投标和直接谈判的设备清单，开展物资设备的框架协议签订过程；将签订的采购框架协议下达给

138、各级单位，并通过信息系统规范框架协议的使用范围，明确框架协议对于供应商准入的限制和对采购价格的指导意义；由集团公司、省公司网发部商务处对年内各级单位的框架协议执行情况进行考核和监督。流程设计指导原则框架协议签订流程（续）流程前提假设由集团公司、省公司网发部商务处负责开展物资设备的框架协议签订工作；确定签订框架协议的物资设备类型；集团公司、省公司网发部商务处和主要供应商建立战略合作伙伴关系。未来采购管理概念性流程设计采购申请与审批流程地市公司网发地市公司网发部部项目设计与审批流程根据设计方案和预算，提出采购申请或提出库存调拨要求预处理采购申请，将A、B类采购申请报省公司采购计划编制流程省公司网发

139、部省公司网发部项目设计与审批流程根据设计方案和预算，提出采购申请或提出库存调拨要求预处理采购申请，将A类采购申请报集团公司采购计划编制流程项目建议书编制与立项审批流程根据项目需要，将所需物资报采购申请集团公司网发集团公司网发部部工程建设处工程建设处商务管理处商务管理处项目设计与审批流程根据设计方案和预算，提出采购申请汇总全国A类采购申请和集团公司B、C类采购申请采购计划编制流程项目建议书编制与立项审批流程根据项目需要，将所需物资报采购申请汇总市内C类采购申请汇总省内B类采购申请和省公司C类采购申请工程建设处工程建设处商务管理处商务管理处工程建设室工程建设室商务管理室商务管理室库存调拨流程库存调

140、拨流程流程设计指导原则采购申请与审批流程流程适用范围适用于集团、省、地市根据项目的物资需求向网发部商务管理处提采购申请，以及采购申请的审核的过程。流程设计整体目标规范采购申请程序和需要内容；针对不同类别物资的特点，设计审批线路，力求加强集中采购申请的控制，提高非集中采购申请效率；结合项目设计，制定准确的项目物资采购申请。流程主要控制点根据采购金额的大小和物资的重要程度，设定不同的采购申请审批权限和时限，由系统根据设定的审批流程交相关负责人审批，审批时要考虑采购金额与项目或部门预算的限制；从各单位上报采购申请，到采购申请审批的过程，可以通过网络进行信息查询。流程设计指导原则采购申请与审批流程（续

141、）流程前提假设将项目所需物资按集中采购的可能性分为A、B、C三类集团公司采购：全国范围内的A类物资、集团公司的B、C类物资省公司采购：本省范围内的B类物资、省公司的C类物资地市公司采购：地市公司的C类物资采购需求提出单位在提出采购需求前，应先平衡库存，确定已有库存物资和可调拨物资，对于调拨物资需要向上级单位网发部工建处提出物资调拨申请集团公司需求省公司需求地市公司需求A类B类C类未来采购管理概念性流程设计采购计划编制流程采购专家组采购专家组网发部商务管理处网发部商务管理处采购申请与审批流程对汇总的采购申请进行合并，明确项目用物资的项目编号查询系统内的框架协议，并根据物资到货时间要求和采购提前期

142、确定采购方式根据框架协议和供应商进行谈判在系统内的合格供应商名录中选择供应商进行询价招投标管理流程确定供应商，并制定采购计划采购合同签订流程框架协议签订流程在系统中查询相关的框架协议系统流程设计指导原则采购计划编制流程流程适用范围适用于集团、省、地市根据项目用物资的采购申请审批结果生成采购定单，形成采购计划的过程。流程设计整体目标将采购计划作为网发部商务管理处的主要日常工作，由其统一协调安排整个集中采购订单的下达；体现采购策略思想，灵活运用多种采购方法；加强与内部相关部门与供应商之间的采购协作，确保采购计划按时完成。流程主要控制点对于采购专家组已签订框架协议的物资，下级单位的网发部商务管理处必

143、须遵循框架协议和国家规定开展招投标，或和供应商进行谈判，并签订采购合同；对于采购专家组尚未签订框架协议的物资，下级单位的网发部商务管理处根据国家规定开展招投标，或根据系统内确定的合格供应商名单开展采购。流程设计指导原则采购计划编制流程（续）流程前提假设网发部商务管理处主要负责集中采购，并辅以招投标、框架协议等形式。在选择采购方式时，原则上依次选择框架协议、招投标、询价；非集中采购一般通过询价方式确定采购价格和供应商，并依此制定采购计划未来采购管理概念性流程设计合同签订流程合同起草部门合同起草部门财务部门财务部门法律部门法律部门主管副总主管副总起草采购合同草案根据审批途径和权限要求，综合评估合同

144、总体情况采购合同草案按审批权限要求，由部门主管审批或组织相关部门会签根据审批结果与供应商签订合同根据需要对合同进行最终的审批将合同中的核心内容录入系统系统查询历史合同信息和标准合同范本系统框架协议、中标文件、商务谈判结果等相关文件根据审批途径和权限要求，审核合同的经济合理性根据审批途径和权限要求，审核合同的法律合法性合同付款流程根据合同预付款要求，提出付款申请，经部门主管审批采购订单经审批的付款申请合同管理流程采购合同草案负责签署一定金额以上的合同负责签署一定金额以上的合同合同管理流程总经理总经理流程设计指导原则合同签订流程流程适用范围本流程所涉及的合同包括中国电信的工程类采购合同、服务合同以

145、及非工程类合同工程类采购合同、服务合同的合同起草部门为中国电信各级单位网络发展部的商务管理处、工程建设处，流程内容主要是与供应商或服务商签订工程设备物资采购合同、施工单位承包合同、监理合同、设计合同等活动的管理过程；非工程类合同的合同起草部门为中国电信各相关部门有关代理公司、实业公司等中国电信以外的实体在合同签订中所从事的活动不属于本流程的范围流程设计整体目标1.建立规范的合同签订和审批流程；明确各部门间的合作关系；控制采购风险2.减少合同签订的时间，充分利用合同信息提供决策支持和日常工作帮助流程主要控制点1.对于有框架协议的采购，合同起草部门必须在框架协议的范围内与供应商或服务商进行商务谈判

146、和技术谈判2.草拟合同时，可以先借鉴历史合同信息和标准合同范本，再起草新的合同3.所有正式签约的合同，都需要进行合同文本的存档管理，并将合同中的核心信息（供应商名称、采购数量、金额、交货期等）输入系统作为采购订单，以便跟踪、维护和查询流程设计指导原则合同签订流程（续）流程主要控制点（续）4)根据合同对预付款的要求，在合同正式签订后，由合同起草部门提出付款申请，部门主管予以审批5)按合同内容和金额的重要性，设置不同权限，部门主管、主管副总或总经理在其权限范围内着重从业务的角度对合同进行审批；财务、法律部门审核其经济合理性和合法性；6)部分采购合同需要采取会签制，即由合同起草部门召集采购需求提出部

147、门、财务部门、使用部门等一同审核并签字7)按合同重要程度和金额大小，分别由采购部门、主管副总或总经理签署合同8)针对工程合同中的设备物资采购，有以下具体的审批控制环节：q集团采购：由集团网发部商务管理处负责谈判和合同草拟，报商务管理处处长或网发部经理审批，必要时组织有关部门进行会签；一定金额以上报主管副总或集团总经理审批q省公司采购：由省公司网发部商务管理处负责谈判和合同草拟，报商务管理处处长或网发部经理审批，必要时报组织有关部门会签；一定金额以上报主管副总或省公司的总经理审批q地市公司采购：由地市公司网发部商务管理岗负责谈判和合同草拟，报网发部经理审批或组织有关部门会签；一定金额以上报主管副

148、总或地市公司的总经理审批9)针对工程服务类合同，设计单位、施工单位、监理等服务采购，由各级单位网发部的工程建设处与经招投标或委托形式选定的服务提供商进行谈判和合同草拟，报工程建设处处长审批，必要时报网发部经理审批流程设计指导原则合同签订流程（续）流程前提假设1.本流程上接招投标流程、采购申请和审批流程、项目进度管理流程等，即有关部门已决定了采购内容，选定了设备物资供应商或服务供应商，准备进入合同签订过程；2.根据各单位的规定，有部分小金额的、零星购置的物资采购可以不签订正式的采购合同，但系统中将以采购申请和采购订单为准未来采购管理概念性流程设计合同管理流程各级单位网发部各级单位网发部商务管理处

149、商务管理处各级单位网发各级单位网发部工程建设处部工程建设处法律、财法律、财务和技术务和技术部门部门针对不同类别的物资，制订标准合同范本拟定集中采购政策，明确集团、省公司和地市公司采购物资内容采购专家组采购专家组针对委托设计、委托监理和委托施工，制订标准合同范本审阅合同范本，提供法律、经济和技术上的指导建议将标准合同范本输入系统与供应商进行沟通，跟踪合同执行情况采购合同签订流程根据实际执行情况，进行合同变更，并更新系统中的订单信息根据工程项目进展情况，进行合同变更，并更新系统中的订单信息项目进度管理流程合同完成，将供应商或服务商履行合同的情况记入系统汇总合同执行情况，分析合同更改、完成等情况抽查

150、签订的具体合同系统标准合同范本入库流程采购合同物资入库信息项目进度管理流程项目进度信息项目变更管理流程项目变更管理流程合同变更信息合同变更信息流程设计指导原则合同管理流程流程适用范围本流程适用于中国电信各级单位就设备物资采购、委托设计、委托监理和委托施工等标准合同范本的拟定过程，以及各单位在正式合同签订后对合同执行情况以及执行后的管理过程流程设计整体目标1.建立规范的合同管理流程，通过标准化的合同范本提高合同签订的效率和质量2.对供应商和服务商的合同履行情况进行科学的评估，为采购决策提供支持，并对制订准确的付款计划提供依据流程主要控制点法律、财务和技术部门需要对标准合同范本从法律、经济和技术的

151、角度给予指导建议；所有的标准合同范本都要输入系统作为正式合同文本编制的依据根据合同实际执行情况和项目进展中发生的变更信息，及时更新系统中的订单信息流程设计指导原则合同管理流程（续）流程主要控制点（续）根据合同的完成情况，将供应商或服务商的表现情况及时反馈到系统中，并及时分析和总结，为以后的供应商选择、合同谈判提供参考依据各级单位网发部的商务管理处和工程建设处定期根据合同的反馈情况，对合同范本进行修改和调整流程前提假设1.集团和省公司的采购专家组已拟定集中筹供的设备物资清单，指导集团或省公司的网发部商务管理处草拟本级单位负责采购的设备物资标准合同范本2.各级单位的网发部工程建设处负责草拟施工单位

152、、监理和设计单位的委托合同范本3.各级单位网发部商务管理处在正式合同签订后，应保持与供应商沟通，跟踪合同的实际执行情况，如发生问题应及时予以协调解决；根据合同执行情况及时更新系统中的合同状态4.各级单位网发部工程建设处对设计单位、施工单位和监理的工作情况进行跟踪和评估，如发生问题应及时予以协调解决未来采购管理概念性流程设计招投标管理流程根据需求的特点和规模等确定招投标策略和招投标方式根据项目计划和要求提出招标申请，并交部门领导审批技术部门技术部门委托外部招标公司、设计单位或自行编制招标文件和评标原则等各级单位网发部下设的招投标小组各级单位网发部下设的招投标小组根据需求对招标内容提供招标文件的技

153、术标准要求组织会审招标申请及相关文件（邀标供应商）委托外部招标公司或自行进行招标工作招标文件评标原则主管副总主管副总/ /总经理总经理审核重要物资或超过一定金额的招标内容对投标人进行资格审查，确定投标人对于公开招标，在网上发布招标书向指定供应商或服务商发放标书A对于邀请招标，根据供应商或服务商信息库选择发标单位未来采购管理概念性流程设计招投标管理流程（续）评标小组评标小组收集供应商招投资料，组织答疑会或现场勘查等工作A按事先确定的评选方法，对投标资料进行开标，并从商务、技术角度进行评标提交评标结果根据评标方案拟定中标建议，报部门或公司领导审核将投标结果通知中标单位和未中标单位部门领导或部门领导

154、或公司领导公司领导对评标结果进行审核，决定中标单位中标结果结束将中标供应商信息输入系统各级单位网发部下设的招投标小组各级单位网发部下设的招投标小组从专家库中产生专家组作为评标小组填制中标报备表流程设计指导原则招投标管理流程流程适用范围本流程适用于中国电信在工程项目管理中对工程设备物资采购招投标、集成服务商招投标、施工单位招投标、监理招投标、设计单位招投标等的管理过程流程设计整体目标1.增加招标过程的公开公平和透明度；2.利用跨部门团队协作，进行各项评审工作流程主要控制点1.评标标准和程序尽可能通过网络公开，并写入标书，让公司相关部门和供应商都能获知；2.根据招标申请的需求确定招标策略，招标方式

155、有公开招标和邀标两种形式；3.网发部召集相关部门组成评标小组根据事先确定的方法对投标情况进行技术和商务评标，并制订评标结果报告；交网发部领导，必要时交公司领导审批流程设计指导原则招投标管理流程（续）流程主要控制点（续）4)确定中标单位后，将评标结果通知各相关部门，并通知供应商是否中标；5)利用电子化手段进行部分招标工作，如招标通知和标书的发放、标书中物资信息数据源的输入等流程前提假设1.网发部负责组织技术部门、运维部等相关部门组成招投标工作小组，负责具体的招投标组织工作；2.按招投标要求，从专家库中抽选专家形成评标小组，并报公司领导；3.集团、省（市）公司的部门领导或公司领导主要负责对重要物资

156、或超过一定金额的招标内容进行审批；并确定重大招标工作的发标名单确定、中标单位确定等，具体职责参见中国电信及各省（市）公司的现行招标管理办法；4.根据具体情况，招标工作小组委托外部的招标公司等服务商或自行进行招标文书服务和行政组织工作，如标书的发放、答疑会议的组织等。未来采购管理概念性流程设计供应商信息收集与选择流程网发部商务管理处、工程建设处网发部商务管理处、工程建设处相关部门相关部门新申请的供应商新申请的供应商A发布供应商准入标准及有关程序各部门提交供应商信息收集需求供应商根据要求提交准入申请提供营业执照、产品介绍等详细资料汇总各部门需求编制信息收集计划负责收集供应市场的信息和相关供应商的信

157、息将收集到的供应商信息反馈给各相关部门收集整理供应商提交的申请和有关资料并提交专家组组织供应商评审小组未来采购管理概念性流程设计供应商信息收集与选择流程（续）网发部商务管理处或工程网发部商务管理处或工程建设处下的供应商评审小建设处下的供应商评审小组组相关部门相关部门供应商评审领导小供应商评审领导小组组采购专家组采购专家组商讨对供应商初评结果的意见评审小组要求通过评选的供应商送样或进行现场考察商讨供应商的产品使用情况反馈供应商产品的试用意见评审小组向专家组提交供应商初评结果A评审小组总结供应商产品的试用情况，提交专家组根据需要，专家组通过评审表对供应商进行二次评审拟定入选供应商名单将通过的供应商

158、名单报公司领导审批对通过审核的供应商清单进行审核把通过审批的供应商信息输入合格供应商信息库系统流程设计指导原则供应商信息收集与选择流程流程适用范围本流程适用于对设备物资供应商和集成、设计、施工、监理等服务供应商的名称、产品（服务）、价格和技术发展趋势等供应市场信息的收集，并根据这些信息的汇总选择新的合格供应商。流程设计整体目标通过跨部门协作来收集关于供应商及其产品的各种信息并对供应商进行评审；通过供应市场信息的共享，让相关部门能及时获得所需资料以便更好地开展工作；增加新供应商开发工作的透明度；通过新供应商的加入激发供应商的竞争意识提高产品服务质量。流程主要控制点市场准入标准和程序通过网络向公司

159、内部相关部门和外部公开，为供应商提供申请准入的途径；集团或省公司的采购专家组对设备物资供应商提供的资料进行评估，并由集团或省公司领导进行最终审批各级单位网发部的工程建设处负责对服务供应商进行评估，报网发部经理审批流程设计指导原则供应商信息收集与选择流程（续）流程主要控制点（续）可采用现场考察、要求送样等形式对供应商进行考察；需要时可以对供应商进行二次评审，可采用试用等方式进行进一步考察；最终通过审核的供应商由评审小组可以添加到合格供应商名单中。流程前提假设网发部商务管理处组织设备供应商的评审小组，收集供应商信息和进行初步筛选等工作网发部工程建设处组织工程服务供应商的评审小组，收集供应商信息和进

160、行初步筛选等工作如某供应商同时为集团内不同的省市公司供货，则其通用数据的维护权限遵循以下原则进行分配：同时为集团内不同级别公司供货的供应商由级别较高的公司负责维护数据；为集团内同一级别不同公司供货的供应商由先与其发生业务关系的公司负责维护数据；保证同一供应商在系统内采用唯一的代码未来采购管理概念性流程设计供应商评估流程商务管理处、工程建设处下商务管理处、工程建设处下设的供应商评审工作小组设的供应商评审工作小组相关部门相关部门（网发部、运维部）（网发部、运维部）入库流程将评估标准作为正式文件发送各部门将评估标准与供应商沟通，让供应商了解评估内容系统根据记录对供应商的日常行为自动进行统计比较参考系

161、统提供的供应商统计比较信息汇总各部门打分结果，根据结果对供应商进行总体打分在系统中更新供应商级别信息将评估结果向各部门发布将评估结果向供应商反馈系统合同管理流程供应商评审领导小组供应商评审领导小组对供应商评审结果进行审核入库检验信息采购信息采购专家组、采购专家组、工程建设处工程建设处拟定对供应商的评估标准方案，并由相关部门审核后下发定期要求相关部门反馈供应商评估信息对供应商设备运行以及售后服务等情况进行综合评估填写评估表项目初验流程评估信息项目终验流程评估信息流程设计指导原则供应商评估流程流程适用范围本流程适用于对市场准入名单中的供应商表现进行定期评估，包括对设备采购供应商和施工监理等服务供应

162、商的评估。（不包含一次性供应商）流程设计整体目标对供应商实现分级别管理，针对不同的供应商级别有不同的评估标准和管理办法；根据评估结果调整供应商级别，以提高供应商的积极性；通过反馈评估结果和提出改进意见，加强与供应商的合作。流程主要控制点采购专家组拟定对设备供应商的评估标准方案，由集团或省公司网发部的商务管理处予以审核并下发相关部门各级单位网发部的工程建设处拟定对服务供应商的评估标准，并下发相关人员供应商分为不同等级，针对不同级别供应商制定不同评估标准；系统根据对供应商的日常供货情况、设备物资质量等服务情况记录、统计和比较；各级供应商评审小组在查询系统评估结果后，根据物资接收的情况填写供应商评估

163、表，并汇总各个使用部门的反馈；流程设计指导原则供应商评估流程（续）流程主要控制点（续）根据评估结果更新供应商级别；评估结果和更新的级别向各部门发布；充分体现与供应商协作的思想，例如把评估结果反馈给供应商，并根据其表现的不同提出意见，帮助他们改进服务；供应商评估结果作为市场准入管理的依据，根据评估结果考虑替代供应商的寻找，进行供应市场信息收集工作。流程前提假设1.各级公司网发部商务管理处牵头组成设备物资供应商评审工作小组和供应商评审领导小组负责对相应供应商的评估工作；2.各级公司网发部工程建设处牵头组成施工单位、监理单位等服务供应商的评审工作小组和供应商评审领导小组负责对相应供应商的评估工作；各

164、级评审小组对同一设备供应商评估的结果将在集团层面（集团统一管理的供应商）或省公司层面（省公司统一管理的供应商）汇总成为该供应商的整体评估结果；网发部商务管理处、工程建设处、运维部及使用部门根据评审小组的要求提供评估资料、根据供应商的服务对其进行打分库存管理2.3.22.3.2出库出库出库出库2.3.52.3.5库存盘点库存盘点库存盘点库存盘点2.3.12.3.1入库入库入库入库1.1.1.1.发票发票发票发票/ / / /验货单验货单验货单验货单2.2.2.2.原始领料单原始领料单原始领料单原始领料单/ / / /退料退料退料退料单单单单3.3.3.3.入库单入库单入库单入库单1.1.1.1.

165、盘点计划盘点计划盘点计划盘点计划1.1.1.1.领料单领料单领料单领料单2.2.2.2.出库单出库单出库单出库单 库存台帐库存台帐库存台帐库存台帐 盘点报盘点报盘点报盘点报告告告告 差异分差异分差异分差异分析报告析报告析报告析报告 库存台帐库存台帐库存台帐库存台帐2.3.62.3.6库存物资库存物资库存物资库存物资报废报废报废报废1.1.1.1.设计文本设计文本设计文本设计文本 废旧物废旧物废旧物废旧物资退库资退库资退库资退库单单单单2.3.32.3.3退库退库退库退库2.3.42.3.4库存调拨库存调拨库存调拨库存调拨1.1.1.1.调拨单调拨单调拨单调拨单2.2.2.2.出库单出库单出库单

166、出库单3.3.3.3.入库单入库单入库单入库单1.1.1.1.退库单退库单退库单退库单2.2.2.2.入库单入库单入库单入库单 库存台帐库存台帐库存台帐库存台帐 库存台帐库存台帐库存台帐库存台帐工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来库存管理概念性流程设计入库流程仓储部门仓储部门供应商供应商商务管理处商务管理处技术部门技术部门采购到货查询供应商发出发货通知单据匹配审核供应商送货供应商退换货送货单签字到货检验参与开箱检验开箱检验单签字开箱检验AA未来库存管理概念性流程设计入库流程（续）仓储部门

167、仓储部门供应商供应商商务管理处商务管理处财务部门财务部门A更新库存帐供应商评估流程工程核算与竣工结算流程系统合同付款流程流程设计指导原则入库流程流程适用范围本流程适用于工程物资和备品备件物资采购的入库操作。 流程设计整体目标规范入库操作程序，提高收货工作的准确性；通过对信息技术的利用，减少仓储人员的事务性工作，提高工作效率。流程主要控制点利用信息系统，将采购单信息与仓库管理人员进行预先分享；采购接收货要求送货单与采购单的匹配，确保收货准确；针对不同种类的物资，规定相应的检验办法，入库时规范进货检验的步骤，设立专门的待检验区域。流程前提假设所有仓库使用统一标准的入库管理模式。仓储部门即指各省市公

168、司的仓库（包括委托实业公司等管理的仓库）未来库存管理概念性流程设计出库流程仓储部门仓储部门 材料领用部门材料领用部门财务部门财务部门工程核算与竣工结算流程填写领料申请单项目经理/相关审批责任人签字审核领料申请单发货更新库存帐出库信息查询每月打印收发存报表系统财务进行成本中心财务处理非工程类出库非工程类出库工程类出库工程类出库流程设计指导原则出库流程流程适用范围本流程适用于各类库存物资仓库出库操作。 流程设计整体目标规范出库操作程序，提高发货工作的准确性；通过对信息技术的利用，减少仓储人员的事务性工作，提高工作效率。流程主要控制点出库时使用领料单，根据预先制定的物料领用管理办法决定物料领用采用的

169、是审批制或备案制；如物料领用采用备案制则不需要经过审批可直接到仓库领料；如物料领用采用审批制，则项目材料领用需经过项目负责人签字认可，并在领料单上填写项目编号，其余材料领用需相应审批责任人签字；预先制定非工程项目物料领用审批规则，作为各部门领用物料审批适用策略的依据；针对紧急抢修所需物资，可以采用先领料，事后补单的方式进行领料，补单的流程同标准出库流程。流程前提假设所有仓库使用统一标准的出库管理模式。未来库存管理概念性流程设计退库流程仓储部门仓储部门 材料领用部门材料领用部门财务部门财务部门工程核算与竣工结算流程项目经理/相关责任人签字审核退料申请单收货更新库存帐入库信息查询每月打印收发存报表

170、系统技术部门技术部门参与退货质量检验退货质量检验下网物资退料填写退料申请单一般物资退料填写退料申请单提供退料资产残值固定资产闲置流程流程设计指导原则退库流程流程适用范围本流程适用于工程物资或者固定资产（部分）的物资退库操作 。 流程设计整体目标规范退库操作程序，提高收货工作的准确性；通过对信息技术的利用，减少仓储人员的事务性工作，提高工作效率。流程主要控制点退库时需使用退料单，项目材料退库必须经过项目负责人签字认可，并在退库单上填写项目编号；一般物资退库需经过相应审批责任人签字认可；如固定资产（部分）进行退料，则需要财务部门根据固定资产（子）卡片提供资产残值，并将资产编号和残值填入退料申请单；

171、预先制定退料审批规则，作为各部门退料审批适用策略的依据；预先制定退料物品质量检验规则，确定哪些物料需进行退料质检，其余的不需要质检可直接入库。流程前提假设所有仓库使用统一标准的退库管理模式。未来库存管理概念性流程设计库存调拨流程发出仓库发出仓库 调拨指令下达部门调拨指令下达部门接收仓库接收仓库填写调拨申请单相关责任人签字核对调拨申请单收货更新库存帐系统技术部门技术部门发货调拨收货检验参与调拨收货检验更新库存帐系统收到调拨通知流程设计指导原则库存调拨流程流程适用范围本流程适用于各类物资同网或跨网的库存调拨操作 。 流程设计整体目标规范库存调拨操作程序，提高收货工作的准确性；通过对信息技术的利用，

172、减少仓储人员的事务性工作，提高工作效率。流程主要控制点库存调拨需填写调拨申请单，申请单需相应审批责任人签字认可；省公司相关部门负责在进行库存平衡后做出库存调拨的决策，并出具库存调拨申请单；预先制定库存调拨审批规则，作为各部门库存调拨审批适用策略的依据；预先制定库存调拨物品质量检验规则，确定哪些物料需进行调拨质检，其余的不需要质检可直接入库。流程前提假设所有仓库使用统一标准的库存调拨管理模式；省公司负责所有地市公司之间物料调拨指令的下达。未来库存管理概念性流程设计库存盘点流程仓储部门仓储部门财务部门财务部门制定盘点计划通知相关部门做好盘点准备工作，清理余下的收发工作，更新系统打印盘点清单进行盘点

173、参与盘点过程，抽查盘点结果提出差异处理意见记录盘点差异，编制差异分析报告，抄送相关部门会同财务人员分析差异原因，确认差异调整办法系统更新相关科目汇总盘点结果，进行评估系统更新相关科目系统流程设计指导原则库存盘点流程流程适用范围本流程适用于各库存地点定期或不定期进行库存物资盘点过程 。 流程设计整体目标规范盘点操作程序，建立科学的盘点方法， 提高盘点工作效率，增加盘点结果的可信度；规范盘点过程中的各部门职责和参与方式（如财务部门等）；通过盘点工作发现库存管理水平的不足之处，并及时加以改进。流程主要控制点由财务部门统一制定盘点计划，分发相关部门；盘点差异必须及时记录下来上报公司财务部门与仓储部门，

174、分析主要原因后再由财务部门与仓储部门共同确定调整方法； 财务部门将参与，并监督整个盘点过程；未来将充分利用系统功能，帮助做盘点的准备工作。如打印盘点清单等流程设计指导原则库存盘点流程流程前提假设所有仓库操作人员具备专业盘点知识；财务部门事先会同仓储部门共同制定针对各类物资的盘点操作规程作为盘点计划和盘点过程开展的依据。未来库存管理概念性流程设计库存物资报废流程仓储部门仓储部门进行库存物资账龄分析清理出待报废的设备物资汇总各仓库的情况，填写材料报废申请单对报废物资在系统中进行相应的财务处理财务部门财务部门汇报仓库待报废物资清单（或呆滞物资清单）物资管理部门物资管理部门库存盘点流程部门主管审批报废

175、申请，提交财务部门审核根据物资报废制度中的规定，确定报废物资处置办法在系统中记录物资报废处置信息根据处理办法，进行实物处理报废物资处置办法报废物资回顾与总结材料报废申请单报废物资处理信息共同商议拟定物资报废制度，并报相关领导审批确定按权限进行核对，超出权限的报上级财务部门审核技术部门从技术角度确认物资可以报废技术部门技术部门报废物资处置信息报废物资处置信息物资报废同意信息实物清查流程设计指导原则库存物资报废流程流程适用范围本流程适用于积压或毁损的库存设备物资（包括工程物资和备品备件）的报废过程流程设计整体目标规范物资报废程序，加强对库存物资的管理明晰报废审批路径，通过OA系统等提高报废物资的处

176、理审批效率；规范各相关部门在报废过程中的职责分工，倡导通过部门间相互协作及时发现报废需求流程主要控制点物资管理部门（工程物资由网发部的商务管理处和工程建设处）和财务部门共同拟定报废物资处理的管理办法，并提交相关领导审核，使其规范化；建立规范高效的材料报废申请程序，利用OA系统加快需求提交和审批流程；仓库定期进行库存检查和库龄分析，从积压物资信息中发现报废需求，并由技术人员对此进行确认流程设计指导原则库存物资报废流程（续）流程主要控制点（续）物资管理部门主管审核报废申请后，转财务部门在权限范围内进行相应的核对和审批；所有的废品采用合理存放、统一处理的方式流程前提假设各省、地市公司均有严格的物资报

177、废管理制度，所有库存物资报废的处理方法都必须遵循此管理制度；各仓库主要负责对报废物资的集中保管、定期检查、账龄分析和实物报废处理；各省、地市公司的财务部门负责对报废物资进行相应的财务账处理仓储部门即指各省市公司的仓库（包括委托实业公司等管理的仓库）、物资管理部门指各省市公司的库存管理部门，建议在网发部的工程建设处中设立该职责，由物资管理员岗专职管理各仓库中国电信概念性流程设计财务管理工程管理人力资源管理信息数据管理（统计）信息系统人力资源管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则未来人力资源管理设计的整体思路工工工工程程程程财财财财务务务务统统

178、统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统设计目标通过信息系统运用有效减少人力资源部的事务性工作的工作量,提高准确性，并利用系统生成人力资源统计数据和管理分析报表，使人力资源部能更多的承担起人力资源管理和发展的职能，为公司战略目标的实现提供有效的人力资源保证；通过系统的岗位分析和量化的岗位评估工作逐步建立集团一体化的岗位体系和能力素质模型；基于岗位职责完成情况和能力素质要求建立员工绩效考核管理体系，并定期向员工提供正式的反馈；为员工明确职业发展计划，制订岗位晋升路线和技能发展路线，并制订相应的培训计划，实现公司和个人人力资本价值最大

179、化。人力资源管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则1. 1. 财务管理财务管理人力资源管理概念性设计范围2. 2. 工程管理工程管理3. 3. 人力资源管理人力资源管理4. 4. 统计分析统计分析工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统3.1 3.1 人力资源规划人力资源规划3.1.1 3.1.1 人员规划人员规划3.1.2 3.1.2 培训规划培训规划3.1.3 3.1.3 薪酬规划薪酬规划3.2 3.2 岗位管理岗位管理3.2.1 3.2

180、.1 岗位管理及能力素质模型岗位管理及能力素质模型3.3 3.3 配置管理配置管理3.3.1 3.3.1 内部招聘和人员调配内部招聘和人员调配3.3.2 3.3.2 外部招聘外部招聘3.3.3 3.3.3 人员晋升人员晋升3.3.4 3.3.4 轮岗管理轮岗管理3.3.5 3.3.5 离职流程离职流程3.4 3.4 培训管理培训管理3.4.1 3.4.1 培训课程开发培训课程开发3.4.2 3.4.2 培训供应商管理培训供应商管理3.4.3 3.4.3 内部兼职讲师选聘和培养内部兼职讲师选聘和培养3.4.4 3.4.4 培训实施与反馈评估培训实施与反馈评估3.5 3.5 员工发展管理员工发展管

181、理3.5.1 3.5.1 岗位发展路线管理岗位发展路线管理3.5.2 3.5.2 员工个人发展管理员工个人发展管理3.6 3.6 绩效考核管理绩效考核管理3.6.1 3.6.1 部门绩效考核部门绩效考核3.6.2 3.6.2 员工绩效考核员工绩效考核3.7 3.7 薪酬福利管理薪酬福利管理3.7.1 3.7.1 福利管理福利管理 3.7.2 3.7.2 薪资核算薪资核算3.7.3 3.7.3 人工成本核算人工成本核算3.8 3.8 人事行政管理人事行政管理3.8.1 3.8.1 人员信息管理人员信息管理3.8.2 3.8.2 员工劳动合同管理员工劳动合同管理未来人力资源管理的整体流程关系图企业

182、战略企业战略企业战略企业战略人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人员配置管理人员配置管理人员配置管理人员配置管理培训管理培训管理培训管理培训管理薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬福利管理（人工成本）（人工成本）（人工成本）（人工成本）人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统业务流程业务流程业务流程业务流程经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织个个个个人人人人信信信信息息息息技技技技术术术术绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型岗位管理岗位管理岗位管理岗位

183、管理员工发展员工发展员工发展员工发展人力资源管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则人力资源规划薪酬薪酬薪酬薪酬规划规划规划规划1.1.1.1.业务发展战略业务发展战略业务发展战略业务发展战略2.2.2.2.历史培训费用历史培训费用历史培训费用历史培训费用3.3.3.3.能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型4.4.4.4.绩效考核结果绩效考核结果绩效考核结果绩效考核结果5.5.5.5.员工发展员工发展员工发展员工发展6.6.6.6.岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责 培训规划培训规划培训规划培训规划 薪酬规划薪酬规划薪酬规划薪酬规划

184、培训培训培训培训规划规划规划规划人员人员人员人员规划规划规划规划1.1.1.1.历史人员信息历史人员信息历史人员信息历史人员信息2.2.2.2.业务需求业务需求业务需求业务需求 人员规人员规人员规人员规划划划划人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源人力资源人力资源人力资源部部部部 职能部门职能部门职能部门职能部门1.1.1.1.岗位薪酬架构管理岗位薪酬架构管理岗位薪酬架构管理岗位薪酬架构管理/ / / /人员结构信息人员结构信息人员结构信息人员结构信息2.2.2.2.外部薪酬调研信息外部薪酬调研信息外部薪酬调研信息外部薪酬调研信息人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源部人力资源部人力资

185、源部人力资源部 职能部门职能部门职能部门职能部门人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源人力资源人力资源人力资源部部部部 职能部门职能部门职能部门职能部门1.1.1.1.人力资源战人力资源战人力资源战人力资源战略略略略1.1.1.1.人力资源战人力资源战人力资源战人力资源战略略略略工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来人力资源规划概念性流程设计人员规划流程省市公司省市公司人力资源部人力资源部地市分公司地市分公司人力资源部人力资源部地市分公司地市分公司职能部门职能部门省市公司省市公司职能部

186、门职能部门根据部门业务发展需求拟定部门年度人员需求规划（HR4.1）根据部门业务发展需求拟定部门年度人员需求规划（HR4.1）省市公司业务战略省市公司省市公司总经理办公会总经理办公会汇总并与业务部门讨论平衡各部门年度人员规划（OA） 审批人员规划(OA)执行人员规划执行人员规划根据实际业务发展要求和人员规划执行的情况提出人力资源规划调整申请历史人员信息(HR1.1)人员规划(HR1.1)编制或调整年度人员规划人员规划(HR1.1)汇总省市公司职能部门与地市公司人员规划，根据业务战略进行总体平衡，组织省市公司职能部门与地市公司人力资源部讨论，形成一致意见根据实际业务发展要求和人员规划执行的情况，

187、提出人力资源规划调整申请各部门的业务目标流程设计指导原则人员规划流程流程适用范围适用于集团总部、省市公司、地市公司编制公司整体人员规划。流程设计整体目标根据业务需求，并通过信息系统数据了解规划历史信息，制定人员规划以确保人员规划能有效支持公司战略目标的实现；确保集团总部、省市公司、地市分公司各部门的人员规划编制工作流程的一致性和规范性，对省市公司战略的协同支持。流程设计指导原则人员规划流程（续）流程主要控制点省市公司的业务发展战略对各部门、地市公司的人员规划编制工作进行统一指导；根据省市公司业务战略和各部门业务目标指导人员规划的制定；总经理办公会审批人员规划的制定与调整；省市公司人力资源部借助

188、信息系统监控地市公司的人员规划执行情况。流程设计指导原则人员规划流程（续）流程前提假设在目前人员总量零增长的前提下，从企业中长期的发展角度，适时引进人员退出机制，以保障人员规划对公司战略发展的有效支持。未来人力资源规划概念性流程设计培训规划流程地市地市职能部门职能部门地市地市人力资源部人力资源部省市公司省市公司职能部门职能部门省市公司省市公司人力资源部人力资源部汇总职能部门需求，初步拟定培训内容、对象、方式及费用预算，与职能部门讨论初步拟定地市公司培训计划草案,提交省市公司根据参考业务战略、历史培训费用数据和系统中相关基础信息提出培训需求汇总省市职能部门和地市公司培训需求，初步拟定培训内容、对

189、象、方式及费用预算，与省市职能部门和地市人力资源部讨论初步确认根据年度培训预算，相应调整年度培训计划与执行方案根据业务需求，参考系统中相关基础信息提出培训需求组织参加集团培训，组织执行省市公司职能部门内部培训，省市公司自行课程开发培训和外包培训组织参加省市公司培训，组织执行地市公司职能部门内部培训，地市公司自行课程开发培训和外包培训省市公司业务发展战略能力素质模型绩效考核结果员工发展岗位职责省市公司省市公司财务部财务部预算编制调整流程年度预算培训费用历史数据编制或调整年度培训规划根据实际业务发展要求和规划执行的情况提出培训调整申请根据实际业务发展要求和规划执行的情况提出培训调整申请培训供应商管

190、理流程培训课程开发流程内部兼职讲师选聘培养流程培训规划培训实施与反馈评估流程流程设计指导原则培训规划流程流程适用范围本流程适用于集团总部、省市公司、地市公司进行培训需求分析和培训规划制定的过程。流程设计整体目标确保培训需求能够与部门业务发展方向一致；通过对省市公司战略、能力素质模型、岗位职责、员工职业发展因素的考虑，提高培训对企业业务和个人发展的针对性和有效性。流程主要控制点各部门提出培训需求要充分考虑各方面输入信息；省市公司和地市公司培训需求的确定都要有业务部门的讨论参与；确定后的培训需求在进行培训规划分析时要选择有效的培训方式； 地市公司在确定本公司培训需求时对省市公司的培训需求要进行参考

191、，对于补充的培训需求要及时提交省市公司更新培训课程清单。 流程设计指导原则培训规划流程（续）流程前提假设已经建立以岗位为基础的人力资源管理体系，岗位职责和能力素质已经得到了明晰；各省市公司和地市公司进行培训清单的补充必需基于合理的业务需求。未来人力资源管理概念性流程设计薪酬规划流程(工资总额模式)集团总部集团总部人力资源部人力资源部省市公司省市公司人力资源部人力资源部地市分公司地市分公司人力资源人力资源财务系统初步拟定地市公司绩效薪酬分配办法考虑集团总部的工资总额，形成省市公司薪酬规划（包括岗位薪酬和绩效薪酬分配比例）各省市公司年度业务目标相应工资总额拟定各地市公司岗位薪酬分配总额全省市公司岗

192、位薪酬架构/人员结构分布情况(HR1.1)确定地市公司绩效薪酬分配总额外部调研信息(HR3.1)薪酬规划预算值信息(HR3.2)监控计划落实、并适时调整公司发展战略业务发展目标未来人力资源管理概念性流程设计薪酬规划流程（非工资总额模式）集团总部集团总部总经理办公会总经理办公会集团总部集团总部人力资源部人力资源部省市公司省市公司人力资源部人力资源部地市分公司地市分公司人力资源人力资源修改并下达年度薪酬规划汇总各省市公司薪酬规划（包括分配方案和相应总额），上报人力资源系统财务系统初步拟定地市公司绩效薪酬分配办法审批年度薪酬规划形成省市公司薪酬规划包括分配方案和相应总额） ，上报拟定各地市公司岗位薪

193、酬分配方案全省市公司岗位薪酬架构/人员结构分布情况(HR1.1)外部调研信息(HR3.1)历史薪酬成本信息(HR3.2)公司发展战略业务发展目标外部调研信息(HR3.1)历史薪酬成本信息(HR3.2)流程设计指导原则薪酬规划流程流程适用范围适用于省市公司、地市公司制定岗位薪酬、绩效薪酬规划信息进入系统，便于集团对计划执行情况的监控和适时调整。流程设计整体目标薪酬规划及编制流程从中国电信内、外部公平性出发：在省市公司层面确保岗位体系的一致性和岗位薪酬的公平性各地市公司的岗位薪酬分配方案由省市公司集中拟定由岗位薪酬体现内部公平性支持地市公司进行市场开拓绩效薪酬分配权限归属利润单元借助外部薪酬调研，

194、由绩效薪酬体现外部公平性流程设计指导原则薪酬规划流程（续）流程主要控制点省市公司借助信息系统，统一制定各地市公司岗位薪酬分配方案；地市公司在绩效薪酬总额限定的基础下，编制绩效薪酬分配方案；省市公司人力资源部借助信息系统监控地市公司的薪酬规划执行情况，并适时调整；集团人力资源部借助信息系统监控省市公司的薪酬规划执行情况，并适时调整。流程设计指导原则薪酬规划流程（续）流程前提假设劳动与保障部对中国电信工资总额的限定有两种情况假设；控制：不控制：全集团实行统一的直接薪酬结构政策（即，直接薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬构成），该政策对如何编制岗位薪酬、绩效薪酬有统一的界定；量化的岗位评估工作，评估结果进入信

195、息系统，为省市公司制定全省的岗位工资总额提供信息支持。未来人力资源管理概念性流程设计岗位管理及能力素质模型集团集团总经理办公会总经理办公会集团集团人力资源部人力资源部省市公司省市公司人力资源部人力资源部地市分公司地市分公司人力资源人力资源执行一体化的岗位体系；若因业务需求要求新增岗位，审核岗位说明书、进行岗位初步测评审批一体化的岗位体系指导意见并下发执行岗位体系和能力素质模型收集整理各地市公司岗位分析及岗位测评结果，对集团的岗位体系及能力素质模型的指导意见提出省市公司反馈意见汇总分析各省市公司反馈的岗位分析和测评情况，对初步岗位体系指导意见进行调整，拟定集团一体化的岗位体系和能力素质模型集团岗

196、位体系指导意见（岗位说明书要求、岗位设置初步建议、岗位测评工具及方法等）及能力素质模型指导意见（核心能力素质、专业能力素质等）组织各地市公司及省市公司各职能部门进行岗位分析和岗位测评组织跨部门岗位分析、岗位评估小组，核定岗位说明书、岗位设置、岗位测评及能力素质执行一体化的岗位体系；对地市公司及省市公司职能部门新增岗位的需求、岗位说明、岗位测评结果，结合公司发展策略，进行审核批准针对各省市公司新增岗位的变化，对岗位体系进行及时维护流程设计指导原则岗位管理及能力素质模型流程适用范围适用于省市、地市公司人力资源部在集团岗位体系及能力素质模型指导意见下组织岗位分析和岗位测评,并根据各省市公司、地市公司

197、情况，及时向集团提出反馈意见，由集团人力资源部建立并维护一体化岗位体系的管理过程。流程设计整体目标在集团提出初步的岗位体系及能力素质模型指导意见并充分获得各省市公司、地市公司岗位分析和岗位测评的反馈意见的基础上，逐步建立集团内一体化的岗位体系；建立并及时维护一体化的岗位体系，有效促进基于岗位管理的其他人力资源管理工作。流程主要控制点集团人力资源部提出的初步岗位体系及能力素质模型指导意见应包括岗位说明书要求、岗位设置初步建议、岗位测评工具及方法等岗位体系和能力素质的关键因素；省市公司组织各地市参考集团岗位体系能力素质指导意见进行岗位分析和岗位测评，并根据当地实际情况提出对集团岗位体系及能力素质指

198、导意见的反馈意见；集团人力资源部汇总分析各省市公司反馈的岗位分析和测评情况，对初步岗位体系指导意见进行调整，拟定集团一体化的岗位体系及能力素质；集团总经理办公会审批一体化的岗位体系指导意见并下发执行；集团人力资源部针对各省市公司新增岗位的变化，对岗位体系进行及时维护。流程设计指导原则岗位管理及能力素质模型（续）流程前提假设一体化的岗位体系是整个集团人力资源工作的重要基础之一。配置管理人员轮人员轮人员轮人员轮岗岗岗岗人员晋人员晋人员晋人员晋升升升升内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘及调配及调配及调配及调配人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 职能部门职能部门职

199、能部门职能部门人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 职能部门职能部门职能部门职能部门人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 职能部门职能部门职能部门职能部门外部招外部招外部招外部招聘聘聘聘人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 职能部门职能部门职能部门职能部门离职管离职管离职管离职管理理理理1.1.1.1.劳动合同劳动合同劳动合同劳动合同人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 职能部门职能部门职能部门职能部门1.1.1.1.人员规划人员规划人员规划人

200、员规划2.2.2.2.公司内聘、调配制度公司内聘、调配制度公司内聘、调配制度公司内聘、调配制度1.1.1.1.人员规划人员规划人员规划人员规划2.2.2.2.公司招聘制度公司招聘制度公司招聘制度公司招聘制度1.1.1.1.业务发展岗位配置需求业务发展岗位配置需求业务发展岗位配置需求业务发展岗位配置需求2.2.2.2.岗位人员空缺配置需求岗位人员空缺配置需求岗位人员空缺配置需求岗位人员空缺配置需求1.1.1.1.业务发展岗位配置需求业务发展岗位配置需求业务发展岗位配置需求业务发展岗位配置需求2.2.2.2.岗位人员空缺配置需求岗位人员空缺配置需求岗位人员空缺配置需求岗位人员空缺配置需求1.1.1

201、.1.公司轮岗制度公司轮岗制度公司轮岗制度公司轮岗制度1.1.1.1.公司晋升制度公司晋升制度公司晋升制度公司晋升制度1.1.1.1.绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核1.1.1.1.岗位发展路线岗位发展路线岗位发展路线岗位发展路线2.2.2.2.人员规划人员规划人员规划人员规划3.3.3.3.业务发展目标业务发展目标业务发展目标业务发展目标1.1.1.1.公司员工离公司员工离公司员工离公司员工离职制度职制度职制度职制度工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来人力资源管理概念性流程设计内部招聘

202、流程在系统中发布招聘信息(HR4.2)根据能力素质模型和岗位分析，通过系统进行内聘候选人素质和岗位能力要求的匹配，初选(HR4.3)按需组织专业技能笔试按需组织岗位直接领导及上级领导面试,提供录取意向员工基础信息(HR4.6)应聘人员报名办理工作和物品交接手续在系统中调整员工基础信息应聘人员到岗工作人力资源部人力资源部应聘人员应聘人员用人部门用人部门总经理办公会总经理办公会员工基础信息岗位能力素质(HR1.1,HR6.2)协助完成专业笔试对核心岗位招聘的反馈意见进行审阅反映岗位空缺和招聘信息(HR4.1)对一定级别以上人员进行聘前公示通过能力素质和岗位要求的匹配决定内部或外部招聘在人员规划定员

203、下结合实际业务需求提出招聘需求(HR4.1)员工基础信息岗位能力素质(HR1.1,HR6.2)外部招聘流程人员规划人员信息管理岗位管理及能力素质模型未来人力资源管理概念性流程设计调配流程根据能力素质模型和岗位分析，通过系统进行调配候选人素质和岗位能力要求的匹配，初选(HR4.3)按需组织岗位直接领导及上级领导面试,提供录取意向员工基础信息(HR4.6)办理工作和物品交接手续更新员工的岗位、薪资等信息应聘人员到岗工作人力资源部人力资源部接受调配人员接受调配人员用人部门用人部门总经理办公会总经理办公会对核心岗位调配的反馈意见进行审阅在规划定员下，提出人员调配要求和调配人选通知调出部门，与调出、调入

204、部门协调工作员工基础信息岗位能力素质(HR1.1,HR6.2)流程设计指导原则内部招聘和人员调配流程流程适用范围适用于集团总部、省市、地市公司的内部员工进行招聘和调配的过程。流程设计整体目标在确保招到符合岗位要求的人员的基础上，尽量借助系统缩短招聘时间，增强内部招聘的有效性，降低成本；对调配流程也需要有人员能力和岗位要求匹配，增强调配的科学性。流程主要控制点调配过程中，人力资源部全面的听取调入和调出部门的意见； 根据能力素质模型和岗位分析进行候选人资格审查，并组织进行初选；内部招聘和调配过程也需要用人部门的充分参与，积极提供反馈意见。流程设计指导原则内部招聘和人员调配流程（续）流程前提假设以人

205、力资源规划和人员规划作为招聘需求的出发点；已经建立科学的能力素质模型和岗位分析作为招聘的参考基础；上级电信公司人力资源部统一协调进行跨业务单元的内部招聘和调配，同时需要相关部门和基层单位人员的积极配合。未来人力资源管理概念性流程设计外部招聘流程人力资源部人力资源部应聘人员应聘人员用人部门用人部门报名应聘，资料进入信息系统组织进行标准化初选和笔试，批量答复（应聘者基础素质和工作能力需求匹配）(HR4.4)协助进行专业笔试一般岗位由直接领导或上级领导面试聘前公示，通知参加体检确定人员工资水平，通过系统发具体录用函(HR4.5)与合格人员签订劳动合同到岗工作总经理办公会总经理办公会审批提供录用意向根

206、据招聘岗位和级别和系统提供信息,选择外部招聘渠道，发布招聘信息(HR4.2)应聘者信息库(HR4.4)员工基础信息(HR4.6)查询历史应聘者信息库，寻找能力与招聘要求符合的人员(HR4.3)招聘渠道信息(HR4.8)对下级单位上报意见进行审阅注：对于主要管理岗位面试需要人力资源部参加并提供指导意见内部招聘与调配流程配置管理设计指导原则外部招聘流程流程适用范围本流程适用于由集团总部、省市公司和地市公司等单位对外进行招聘的过程。流程设计整体目标采用信息系统手段减少招聘过程中手工操作环节，缩短招聘所需时间；通过明确招聘岗位的能力要求和应聘人员的能力素质，提高招聘的针对性和有效性。流程主要控制点用人

207、部门在提出部门招聘需求时要符合年度人员规划的要求；初选过程中参考应聘者人员素质和岗位能力需求匹配结果时要做到客观，同时也要考虑企业当年招聘的主要考虑因素；在笔试和面试时应用标准化考试客观评价应聘人员；确保所有相关部门参与招聘，尤其是用人部门的经理层，其提供的参考意见对是否录取相关人员到相应岗位起到作用。配置管理设计指导原则外部招聘流程（续）流程前提假设各部门基础的年度招聘需求已经通过人员规划进行了统一安排；招聘岗位的要求提出，以及系统的人员能力匹配是建立在岗位能力素质模型和岗位分析工作完成的基础上；按照目前实行的党管干部原则，集团总部和省市公司某些岗位的招聘确认需要由党组或当地组织部讨论通过。

208、未来人力资源规划概念性流程设计人员晋升流程职能部门职能部门人力资源部人力资源部审批晋升方案执行人员基本信息(HR1.1)员工绩效考核提出待晋升人选名单及建议提出待晋升人选名单及建议，汇总形成总体人员晋升方案，依据任免权限上报党组/党委审批党组党组/ /党委党委人员绩效考核结果信息(HR6.7)流程设计指导原则人员晋升流程流程适用范围适用于与员工绩效考核结果相匹配的人员晋升管理。流程设计整体目标确保公司各级岗位有合适的人选；确保公司绩优的员工有适当的发展途径。流程主要控制点各职能部门提出待晋升人选名单及建议；人力资源部提出并汇总待晋升人选名单及建议，依据任免权限上报党组/党委审批；党组/党委审批

209、人员晋升方案。流程前提假设无未来人力资源规划概念性流程设计轮岗管理流程职能部门职能部门人力资源部人力资源部人力资源部汇总各职能部门轮岗需求，组织各职能部门沟通、讨论，提出员工轮岗建议，形成轮岗方案和轮岗人员的考核指标，并依据任免权限将其中有关员工的轮岗方案报党组/党委审批审批相关轮岗方案结合业务目标和绩效考核结果提出部门内、跨部门轮岗建议组织相关职能部门及人员执行轮岗方案人员基本信息(HR1.1)人员规划(HR4.1)岗位发展路线(HR7.1)岗位发展路线管理党组党组/ /党委党委人员规划流程设计指导原则轮岗管理流程流程适用范围适用于与人员规划、岗位发展相配套的横向轮岗管理。流程设计整体目标增

210、加企业员工的“活性”，提供解决结构性缺员问题的途径；通过横向单位/部门间的岗位轮换实现知识技能的传递；通过上下级单位间的纵向岗位轮换增加上级单位管理人员对下级单位工作的了解。流程主要控制点职能部门根据业务发展需求提出轮岗需求；人力资源部提出轮岗建议，依据任免权限向党组/党委上报轮岗方案；党组/党委审批相关轮岗方案。流程前提假设科学合理的岗位发展路线；倡导组织学习和知识共享的企业文化氛围。未来人力资源管理概念性流程设计员工离职流程总经理办公会总经理办公会人力资源部人力资源部员工辞职申请获取部门批准员工所在部门员工所在部门离职面谈并对离职原因进行纪录整理员工员工对于重要职位人员的辞职申请和解除劳动

211、合同申请需要总经理审批(OA)至各部门办理具体离职手续部门提出解除员工劳动合同申请(OA)查询是否符合劳动法及相关规定并审批通知退休退职人员所在部门收集退休人员资料(HR1.1)填写退休退职相关表格，并交社保中心劳动合同管理流程绩效管理流程离职原因统计库(HR1.8)员工基础信息(HR1.1)将系统中人员状态属性改为进入离职状态(HR1.8)如需要，对退休人员进行返聘(HR1.1)提供员工离职所需清单个人提出离职退养要求与重要岗位员工签订竞业禁止协议流程设计指导原则员工离职流程流程适用范围适用于省市公司及基层单位员工的辞职、解聘、退休退职事务和内部退养的处理过程。流程设计整体目标通过信息化支持

212、，减少流程手工操作，提高工作效率；通过辞职面谈分析和离职人员结构分析，改进公司管理现状，挽留公司需要的高素质员工。流程主要控制点在员工提出辞职的情况下，应安排离职面谈； 对于重要职位的员工的辞职申请和解聘申请，应由公司的总经理签批，慎重处理； 在公司主动提出解除员工劳动合同的情况下，人力资源部应查询相关做法是否符合劳动法规； 对于重要的技术岗位和管理岗位员工的辞职和解聘，公司应与其签订竞业禁止协议。（公司在与员工签订劳动合同时应就竞业禁止的问题作说明）流程设计指导原则员工离职流程（续）流程前提假设无未来培训管理的整体流程关系图培训课培训课培训课培训课程开发程开发程开发程开发培训供培训供培训供培

213、训供应商管应商管应商管应商管理理理理 更新的课程清更新的课程清更新的课程清更新的课程清单单单单内部兼职内部兼职内部兼职内部兼职讲师选聘讲师选聘讲师选聘讲师选聘和培养和培养和培养和培养培训实施培训实施培训实施培训实施与反馈与反馈与反馈与反馈评估评估评估评估1.1.1.1.培训需求培训需求培训需求培训需求2.2.2.2.岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责3.3.3.3.员工绩效考核结果员工绩效考核结果员工绩效考核结果员工绩效考核结果4.4.4.4.职业生涯发展规划职业生涯发展规划职业生涯发展规划职业生涯发展规划 内部兼内部兼内部兼内部兼职职职职讲师信讲师信讲师信讲师信息息息息 供应商信息供应商信息供

214、应商信息供应商信息库库库库和培训合同和培训合同和培训合同和培训合同信息信息信息信息1.1.1.1.培训课程培训课程培训课程培训课程清单清单清单清单1.1.1.1.员工基本信息员工基本信息员工基本信息员工基本信息 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 内部兼职讲师及内部兼职讲师及内部兼职讲师及内部兼职讲师及候选人所在部门候选人所在部门候选人所在部门候选人所在部门 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 培训供应商培训供应商培训供应商培训供应商 培训执行部门培训执行部门培训执行部门培训执行部门 课程评审专家组课程评审专家组课程评审专家组课程评审专家组 目标学员目标学员目标学员目标学员 人力资

215、源部人力资源部人力资源部人力资源部 培训执行部培训执行部培训执行部培训执行部门门门门 学员所在部学员所在部学员所在部学员所在部门门门门 学员学员学员学员 内部兼内部兼内部兼内部兼职职职职讲师信讲师信讲师信讲师信息息息息人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源人力资源信息系统信息系统工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来人力资源规划概念性流程设计培训课程开发流程目标学员目标学员课程评审专家组课程评审专家组培训执行部门培训执行部门

216、建立课程开发小组培训规划流程根据课程设置信息，初步拟定课程内容，调查理解培训对象对培训的期望召开课程开发研讨会，确定开发时间限制和质量要求编制教学计划和课程大纲评审教学计划和课程大纲采购教材或组织人员编写教材评审教材根据需要选择学员和合适的（内部/外部）讲师进行试讲，评估试讲效果针对试讲提出建议改进课程设置，确定标准课程，统计课程开发清单在系统中维护、管理所有的培训课程(HR5.3)更新的培训课程清单(HR5.3)提供对培训的期望岗位职责员工绩效考核结果职业生涯发展规划(HR5.1)培训需求(HR5.1)内部兼职讲师选聘和培养流程培训实施与反馈评估流程流程设计指导原则培训课程开发流程流程适用范

217、围本流程适用于人力资源部对公司需要的新培训课程进行开发的过程。流程设计整体目标确保培训课程的持续完善，以更有效的配合公司发展规划及人力资源规划的实现，确保所开发的员工培训课程能够满足公司和个人的发展需要；确保编写的教学计划、大纲和培训教材贴近学员期望和实际情况。流程主要控制点人力资源部针对课程开发需要建立开发小组和课程评审专家组； 通过系统收集课程设置的信息，初步拟定新开发课程的内容，并对目标培训对象进行培训期望调查，人力资源部召集课程开发研讨会进行讨论；由专家评审小组对教学计划、课程大纲、教材进行评审，确保其符合各部门的实际需求；必要时进行课程试讲，收集学员的建议，对课程进行改进，最终确定标

218、准课程，从而使课程更加准确满足部门和学员的需要。流程设计指导原则 培训课程开发流程（续）流程前提假设培训执行部门切实具有培训课程开发所需资源；人力资源部统一组织管理整个公司需要的新培训课程的开发、改进过程。未来人力资源规划概念性流程设计培训供应商管理流程培训供应商培训供应商人力资源部人力资源部查询培训供应商信息，选择候选供应商，或寻找新的供应商(HR5.3)培训规划流程与长期培训供应商洽谈，签订协议。或经审批同意，与新培训供应商签订合同根据合同确定供应商考核标准跟踪供应商提供服务情况，评价供应商，经领导审批，与优秀供应商建立长期合同关系培训课程清单(HR5.3)参加洽谈，签订协议或合同更新供应

219、商信息库和培训合同信息(HR5.3)供应商信息库培训合同信息(HR5.3)供应商信息培训合同信息(HR5.3)培训实施与反馈评估流程流程设计指导原则培训供应商管理流程流程适用范围本流程适用于人力资源部选择外部培训供应商、签订合同并进行考核的过程。流程设计整体目标确保公司的培训供应商能够完善的提供所需的培训服务；通过与合格供应商建立长期合同关系，降低培训成本。流程主要控制点建立合格培训供应商的信息库，在需要寻找培训供应商时首先查询供应商信息库；与长期合同培训供应商签订协议，直接进入培训工作开展；针对培训供应商的情况和合同情况，确定对供应商的考核标准，并在培训过程中对其跟踪考核，结束后对其进行评价

220、，确保其提供优质的培训服务；及时更新培训信息库，确保在需要查询培训供应商信息时及时得到最新、最准确的信息。流程设计指导原则培训供应商管理流程（续）流程前提假设地市公司在寻找培训供应商之前，已经通过系统充分参考省市公司的培训资源。未来人力资源规划概念性流程设计内部兼职讲师选聘和培养流程内部兼职讲师及候选人所在部门内部兼职讲师及候选人所在部门人力资源部人力资源部提出内部兼职讲师招聘需求和标准，制定招聘通知(HR4.2,OA)对内聘师选拔要求和员工能力素质信息进行匹配，初选(HR4.3)对初选合格人员进行教学基础培训，协助确定试讲主题评审试讲效果，认定内部兼职讲师资格，并组织加教师资格培训，办理资格

221、证书报名并由所在部门领导确认应聘员工准备试讲员工基本信息(HR1.1)与所在部门协调后安排讲师的讲课活动跟踪了解兼职讲师教学情况，进行反馈指导和改进(HR5.4)考核兼职讲师内部兼职讲师信息(HR5.7)培训历史信息（HR5.4）培训课程开发流程培训实施与反馈评估流程流程设计指导原则内部兼职讲师选聘和培养流程流程适用范围本流程适用于根据需要选聘兼职教师、进行教学基础培训并进行考核和指导的过程。流程设计整体目标确保形成一支能够满足公司培训需求的内部兼职教师梯队；确保内部兼职教师队伍的整体素质得到不断提高。流程主要控制点人力资源部在分析了培训的要求后，提出内部兼职教师的招聘需求和标准，从而使应聘人

222、员在招聘时较有针对性；由于可能对工作产生影响，所以兼职教师应聘人员应得到部门领导的同意才可参加兼职教师的应聘； 辅导初选合格的人员进行试讲，客观评判试讲质量，以便选定合格的内部兼职教师； 在培训过程中，对兼职教师的教学情况进行跟踪了解，如通过系统进行调查等，进行总结后反馈给教师，帮助其改进，提高兼职教师的教学水平； 对兼职教师应进行考核，督促其保证教学质量。流程设计指导原则内部兼职讲师选聘和培养流程（续）流程前提假设人力资源部根据需要分别进行全公司范围的兼职教师的选聘和培养。未来人力资源规划概念性流程设计培训实施与反馈评估流程人力资源部人力资源部学员所在部门学员所在部门根据培训规划的内容和预算

223、进行具体培训资源准备在系统中发布具体培训内容/培训时间/培训方式(OA)整理名单，发放听课通知(OA)安排调整学员工作，上报学员名单学员学员在权限范围内的培训程清单中挑选课程，提出培训申请(HR5.3)审批员工的培训申请并结合部门的学员推荐意见，确定学员名单(HR5.3)学员报到登记完成培训评估和反馈调查(HR5.4)学员反馈培训意见(HR5.4)对培训后员工绩效表现情况进行分析(HR5.6)员工发展流程绩效考核管理流程薪酬核算流程培训供应商管理流程通过系统报表对比分析实际费用和培训预算，进行必要的调整(HR5.8)更新的员工基本信息(HR5.5)培训规划培训资源信息 (HR5.1)培训课程开

224、发流程培训规划流程内部兼职讲师选聘培养流程培训相关信息(HR5.3)培训历史信息(HR5.4) 财务部培训费用信息培训执行部门培训执行部门培训规划组织培训，组织考试流程设计指导原则培训实施与反馈评估流程流程适用范围本流程适用于人力资源部分别对本公司的培训实施过程的管理和监督。流程设计整体目标建立培训评估和反馈体系，确保课程教学质量；对培训项目成本有效控制，确保年度培训规划有效实施；将培训效果与绩效考核、员工发展、薪酬福利等其他人力资源管理工作的有效结合。流程主要控制点根据培训预算进行培训资源准备；规范培训过程，对学员原来承担的工作进行安排和调整，减少对正常工作的影响； 通过系统进行培训反馈调查

225、，并了解学员受训后的工作绩效表现，对培训工作提供改进信息； 通过系统管理维护培训资源、培训时间与安排，记录员工的培训信息，完成系统在培训实施过程中的信息传递，提高信息传递的速度和准确性。流程设计指导原则培训实施与反馈评估流程（续）流程前提假设已经进行了培训需求分析并完成了了培训规划的制定工作；培训费用超支导致培训预算调整必须有充分的理由。未来员工发展的整体流程关系图岗位发展路岗位发展路岗位发展路岗位发展路线管理线管理线管理线管理员工个人发展员工个人发展员工个人发展员工个人发展管理管理管理管理1.1.1.1.人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略2.2.2.2.员工发展管理政策员工发展

226、管理政策员工发展管理政策员工发展管理政策1.1.1.1.人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略2.2.2.2.员工发展管理政策员工发展管理政策员工发展管理政策员工发展管理政策1.1.1.1.岗位信息岗位信息岗位信息岗位信息2.2.2.2.业务发展需求业务发展需求业务发展需求业务发展需求 岗位发展路线信岗位发展路线信岗位发展路线信岗位发展路线信息息息息1.1.1.1.岗位能力岗位能力岗位能力岗位能力素质要求素质要求素质要求素质要求2.2.2.2.员工喜好员工喜好员工喜好员工喜好人力资源信息系统人力资源信息系统 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 其他职能部其他职能部其他职能部其他

227、职能部门门门门 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 员工员工员工员工人力资源信息系统人力资源信息系统工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来人力资源管理概念性流程设计岗位发展路线管理流程总经理办公会总经理办公会人力资源部人力资源部职能部门职能部门岗位管理信息(HR2.4)组织职能部门，进行岗位发展路线设计协调各类岗位发展路线的设计，形成方案审批人员晋升及轮岗管理培训实施岗位管理信息（HR2.4）岗位级别体系政策配合人力资源部门进行岗位发展路线设计定期对岗位发展路线规划的工作成果进行回顾

228、，优化来年工作岗位职业生涯规划(HR7.1)岗位继任者计划(HR7.2)岗位发展路线(HR 7.1,7.2)组织执行发展路线培训管理信息(HR 7.4)流程设计指导原则岗位发展路线管理流程流程适用范围适用于由中国电信各级人力资源部协同职能部门对岗位发展路线的设计和执行。流程设计整体目标依据岗位管理的指导，为员工发展提供规范的纵向/横向岗位发展通道。流程主要控制点集团人力资源部制订公司总体的岗位级别政策，指导各单位人力资源部门工作的开展；人力资源部门协同职能部门共同制定针对特定岗位的发展路线；每年年末都应对岗位发展路线、轮岗工作、相关培训工作的开展情况进行回顾和分析。流程前提假设集团、省市公司范

229、围内一体化的岗位体系；开放、创新、倡导知识共享的企业文化。未来人力资源管理概念性流程设计员工个人发展管理流程总经理办公会总经理办公会人力资源部人力资源部直接上级直接上级员工员工员工发展管理政策组织进行员工个人发展管理工作指导员工设定能力素质发展目标岗位能力素质要求(HR7.4)岗位发展路线(HR7.1)考察所处岗位的发展路线考察不同岗位/相同岗位不同级别的能力素质要求岗位发展路线管理培训实施员工绩效考核定期对工作成果进行回顾，优化来年工作员工个人发展意愿人员晋升及轮岗管理培训管理信息(HR7.4)员工绩效考核指标信息(HR6.1)执行对比现状与目标的差异，设定能力提升目标员工个人发展管理概念性

230、设计整体流程关系图概念性流程图流程设计指导原则流程设计指导原则员工个人发展管理流程流程适用范围适用于员工依据岗位发展路线，通过培训等具体手段提升自身能力，以满足目标岗位的能力素质要求的过程。流程设计整体目标员工个人发展与岗位发展路线相结合，推动企业目标与员工发展目标趋同，最终达成企业人力资本价值最大化。流程主要控制点集团人力资源部制订公司总体的岗位路线，指导各单位人力资源部门工作的开展；员工直接上级指导员工确定的能力素质提升目标。流程前提假设建立岗位能力素质模型；为了确保目标的达成，应制订相应的培训计划并设定绩效指标。未来绩效考核管理的整体流程关系图部门考部门考部门考部门考核核核核指标设指标设

231、指标设指标设定定定定员工考员工考员工考员工考核核核核指标设指标设指标设指标设定定定定1.1.1.1.企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标2.2.2.2.部门绩效指标部门绩效指标部门绩效指标部门绩效指标3.3.3.3.实际完成值实际完成值实际完成值实际完成值部门考核办法部门考核办法部门考核办法部门考核办法员工考核办法员工考核办法员工考核办法员工考核办法 人力资源人力资源人力资源人力资源部部部部 职能部门职能部门职能部门职能部门 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 职能部门职能部门职能部门职能部门1.1.1.1.岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书2.2.2.2.能力素质要求

232、能力素质要求能力素质要求能力素质要求3.3.3.3.员工绩效指标员工绩效指标员工绩效指标员工绩效指标4.4.4.4.实际完成值实际完成值实际完成值实际完成值 员工绩效考员工绩效考员工绩效考员工绩效考核核核核 目标值目标值目标值目标值 绩效考核得绩效考核得绩效考核得绩效考核得分分分分 部门绩效考核目标部门绩效考核目标部门绩效考核目标部门绩效考核目标值值值值 部门绩效考核得分部门绩效考核得分部门绩效考核得分部门绩效考核得分人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数

233、据流数据流信息系统信息系统未来人力资源管理概念性流程设计部门绩效考核流程总经理办公会总经理办公会人力资源部人力资源部职能部门职能部门根据企业战略目标进行考核指标的逐层分解，提出绩效指标参考目标值召开跨部门绩效讨论会，确定部门绩效指标的目标值 人力资源部与各部门经理协商，初步确定部门绩效指标的目标值与各部门签订部门目标协议年中组织对目标值修改申请进行审核按规定的考核周期组织对部门绩效进行考评（HR6.5）汇总部门绩效指标实际值(HR6.5)计算绩效考核得分，分析目标值与实际值差距较大的原因(HR6.4)审核部门绩效评估结果(HR6.5)公布部门绩效评估结果，并在系统中分析绩效考核的数据结果，编制

234、绩效管理报告(HR6.9)特殊情况下申请更新目标值审核修改后的部门考核目标值，将修改意见反馈至部门薪资核算流程部门绩效考核指标考核指标(HR6.1)绩效考核结果(HR6.7)更新后的部门绩效考核指标(HR6.1)员工绩效考核流程员工绩效考核流程根据签订的目标协议采用相应的激励和处理措施流程设计指导原则部门绩效考核流程流程适用范围适用于人力资源部根据部门绩效考核指标和目标值实行对部门绩效考核管理的过程。流程设计整体目标确保部门绩效考核目标值制定的合理性；确保对部门运作管理情况考核的规范性，对部门运作起到检查、监督和激励的作用；确保部门绩效考评为相关部门经理及其他员工的绩效考核提供主要依据。流程主

235、要控制点根据企业战略目标进行考核指标的逐层分解，提出绩效指标参考目标值；总经理办公会审核部门绩效考核的目标值修改申请；人力资源部进行绩效数据的汇总；总经理办公会审核确认部门绩效考核结果；ERP系统与OA相结合实现对绩效考核的过程管理。流程设计指导原则部门绩效考核流程（续）流程前提假设部门考核职责已归并至人力资源部；已建立适应企业发展的考核体系。未来人力资源管理概念性流程设计员工绩效考核流程绩效考核领导小绩效考核领导小组组人力资源部人力资源部员工所在部门员工所在部门员工与相关领导讨论，确定员工绩效指标目标值和素质考核期望相关领导在工作中指导员工，通过考核指导和激励员工发生特殊情况时，员工提出修改

236、绩效考核目标的申请，说明原因，并与相关领导讨论监督考核执行情况将新的绩效考核目标值通知人力资源部(OA)相关领导对员工按周期绩效考核岗位分析与评估能力素质模型管理员工个人发展管理员工绩效考核指标(HR6.1)总经理办公会总经理办公会部门绩效考核流程部门绩效考核结果A A根据绩效考核分布比例要求审核各部门的员工绩效考核结果分布情况并要求修改考核结果(HR 6.6)能力素质模型员工个人发展部门绩效指标（HR6.1,6.2）培训实施与反馈评估流程未来人力资源管理概念性流程设计员工绩效考核流程绩效考核领导绩效考核领导小组小组人力资源部人力资源部员工所在部门员工所在部门复核绩效考核得分,进行必要调整(H

237、R6.5)部门领导级别人员和有异议的员工考核结果提交绩效考核领导小组（HR6.5）系统预警绩效考核不达标信息(HR6.10)总经理办公会审批对绩效不合格人员采取相应改进措施，包括降薪、警告、待岗、解除劳动合同等薪资核算流程岗位发展路线管理员工内部招聘员工离职流程A A绩效考核结果(HR6.5,6.7,6.9)调配流程薪资管理流程培训管理总经理办公会总经理办公会在系统中分析绩效考核的数据结果，编制绩效管理报告(HR6.9)对绩效结果优秀的人员进行激励调整系统预警绩效考核优秀信息(HR6.100根据考核办法对员工信息进行调整（HR6.7）薪酬信息(HR6.8)员工职业生涯发展(HR6.7)人员晋升

238、流程设计指导原则员工绩效考核流程流程适用范围适用于对员工进行绩效考核的过程，包括绩效指标值的确定和修正、绩效考核及得分的计算。流程设计整体目标确保绩效考核目标的合理性和与部门绩效目标的相关性；通过绩效考核达到指导和激励员工的目的，有效地推动个人的行为表现；将员工绩效考核与培训、薪酬管理、员工内部招聘、调配、离职密切挂钩，有效发挥绩效考核在人力资源管理中的地位和作用。流程设计指导原则员工绩效考核流程（续）流程主要控制点根据岗位职责说明和能力素质模型并结合部门业绩指标，指导设定绩效考核目标值；员工的直接上级在工作中指导员工，通过考核指导和激励员工；由于主客观原因导致员工工作情况发生改变时合理修正目

239、标值；由各部门对本部门员工进行绩效考核，人力资源部监督考核制度的执行并计算绩效考评得分，绩效考核领导小组复核分数； 根据员工考核情况协同各部门领导拟定待岗人员名单；对经培训合格者重新上岗，否则进行离职处理；绩效考核领导小组审核员工绩效考核成绩。流程前提假设各单位建立有效的绩效考核体系；各单位建立有效的岗位职责体系和能力素质模型；确保部门绩效考评为相关部门分管副总经理和部门经理及其他员工的绩效考核提供主要依据。未来薪资福利管理的整体流程关系图福利规划福利规划福利规划福利规划管理管理管理管理 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 员工员工员工员工1.1.1.1.人力资源战人力资源战人力资源战人

240、力资源战略略略略2.2.2.2.法律法规法律法规法律法规法律法规1.1.1.1.员工偏好员工偏好员工偏好员工偏好薪资核算薪资核算薪资核算薪资核算 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 财务部财务部财务部财务部人工成本人工成本人工成本人工成本1.1.1.1.薪资计划信息薪资计划信息薪资计划信息薪资计划信息2.2.2.2.福利信息福利信息福利信息福利信息1.1.1.1.人工成本统计口径规人工成本统计口径规人工成本统计口径规人工成本统计口径规范范范范 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 财务部财务部财务部财务部1.1.1.1.薪资管理政策薪资管理政策薪资管理政策薪资管理政策人力资源信息系统

241、人力资源信息系统财务系统财务系统人力资源信息系统人力资源信息系统财务系统财务系统人力资源信息系统人力资源信息系统财务系统财务系统工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来人力资源规划概念性流程设计福利管理流程（供参考）人力资源部人力资源部组织员工福利偏好调查福利管理政策指导集团集团人力资源部人力资源部配合、组织本单位员工参与内部福利偏好调研外部同行企业福利项目调研法律法规要求草拟省市公司福利规划人力资源战略结合公司财务状况，对各类福利备选项目进行成本分析人力成本数据员工员工确定可选择的福利项目

242、查询已生效的福利和其它可利用的福利项目(HR3.7)自动登记省/地市员工必需的福利项目(HR3.7)福利数据(HR3.7)薪资管理流程福利规划财务系统流程设计指导原则福利管理流程流程适用范围适用于集团、省市公司的福利规划的确定和推广，以及弹性福利管理。流程设计整体目标推行与人力资源战略目标、员工类型匹配的福利模式；有效控制福利成本；有目的地吸引和保留员工。流程主要控制点在制定福利规划草案的过程中，综合考虑战略、法律法规、外部竞争对手情况、内部员工喜好等因素；对草拟福利备选项目进行成本分析。流程前提假设中国电信希望采取公司福利这种间接薪酬的形式成为实现薪酬战略的重要手段；实行弹性福利管理。未来人

243、力资源规划概念性流程设计薪资核算流程员工员工员工上级领导员工上级领导人力资源部人力资源部输入与绩效奖金计算有关的考评分数(HR3.9)薪资计算(HR3.4,3.5,3.6,3.7)运行与财务总帐模块的接口(HR3.10)生成工资单(HR3.13)核对正确性，及时纠错生成薪资支付数据文件(HR3.11)主管领导审批薪资成本总额和明细通过邮件形式接收工资单(HR3.12)交付银行划帐薪资成本财务部财务部岗位薪资查阅工资单(HR3.12)员工基本信息(HR1.1)福利管理流程输入考勤信息培训实施与反馈评估流程更新的员工培训信息部门考核流程绩效考核结果(HR6.7)员工考核流程流程设计指导原则薪资核算

244、流程流程适用范围适用于各级单位统一进行工资、奖金、福利项目的核算和发放。流程设计整体目标确保薪资核算的准确性、高效性；确保员工薪资信息的保密性。流程主要控制点员工上级主管审核员工输入信息的真实性和准确性；各级单位人力资源部核对薪资核算的准确性；各级单位财务部主管统一审核薪资成本总额和明细信息。流程前提假设薪资核算功能由人力资源部进行；各级单位人力资源部具备管辖范围内所有人员岗位信息；薪资核算由系统完成，并与财务系统和银行系统有接口。未来人力资源规划概念性流程设计人工成本核算流程地市公司地市公司人力资源部人力资源部/ /财务部财务部省市公司省市公司人力资源部人力资源部/ /财务部财务部集团集团人

245、力资源部人力资源部/ /财务部财务部集团集团总经理办公会总经理办公会形成地市公司人工成本总额和明细，上传省市公司 (HR3.14)系统提供地市公司人员工资、奖金、福利、培训、招聘、劳务工成本、内退人员生活费等信息(HR1.1)系统提供省市公司本部人员工资、奖金、福利、培训、招聘、劳务工成本、内退人员生活费等信息(HR3.14)形成全省市公司人工成本总额和明细，上传集团总部(HR3.14)系统提供集团总部人员工资、奖金、福利、培训、招聘、内退人员生活费等信息(HR3.14)形成全集团人工成本总额和明细(HR3.14)进行多角度的分析，出具报表用于决策对人工成本的统计口径进行明确定义人力资源系统人

246、力资源系统人力资源系统集团ERP系统数据库财务系统财务系统财务系统流程设计指导原则人工成本核算流程流程适用范围适用于地市公司、省市公司、集团的人工成本核算、传递和成本分析。流程设计整体目标确保数据统计口径标准化；确保信息在地市公司、省市公司、集团间的上传高效、准确；确保集团可以基于充足的基础信息进行分析，分析结果用于决策。流程主要控制点集团对人工成本核算的统计口径进行规范的定义，确保各级单位的数据采集口径一致性；地市公司向省市公司、省市公司向集团的信息上传过程尽量避免信息衰减。流程前提假设各级单位的人力资源部门与财务部门有明确的职责划分；各级单位使用同一软件或者软件接口较完善；各级单位的人力资

247、源系统与财务系统的接口较完善。未来人事行政管理的整体流程关系图人员信人员信人员信人员信息管理息管理息管理息管理1.1.1.1.人员信息变动情况人员信息变动情况人员信息变动情况人员信息变动情况部门考核办法部门考核办法部门考核办法部门考核办法 人力资源人力资源人力资源人力资源部部部部 职能部门职能部门职能部门职能部门 员工员工员工员工员工劳动员工劳动员工劳动员工劳动合同管理合同管理合同管理合同管理1.1.1.1.员工录用后劳动合同信息员工录用后劳动合同信息员工录用后劳动合同信息员工录用后劳动合同信息2.2.2.2.转正考核结果转正考核结果转正考核结果转正考核结果3.3.3.3.合同到期预警合同到期

248、预警合同到期预警合同到期预警 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 职能部门职能部门职能部门职能部门 员工员工员工员工 统计报表和人力资源分析统计报表和人力资源分析统计报表和人力资源分析统计报表和人力资源分析报表报表报表报表 人员变动信息人员变动信息人员变动信息人员变动信息人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统 劳动合同信息劳动合同信息劳动合同信息劳动合同信息工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来人力资源管理概念性流程设计人员信息管理流程职能部门职能部门人力资

249、源部门人力资源部门遵守信息访问权限，由于工作需要申请调阅时，由职能部门负责人审批(HR1.9)员工员工审核同意调用后在规定时间内调整系统访问权限(HR1.9)员工状态发生变动时更新人员状态记录和信息在设定的权限内进行信息调用(HR1.9)更新上报变动信息(HR1.1)员工自助修改某些特定信息(HR1.6)上报相关信息至市统计局等政府部门运用系统将相关信息实时传递至人力资源信息系统其他模块(HR1.2)利用系统定期编制统计报表和人力资源分析报表，供人力资源管理和领导决策参考(HR1.9)人员信息(HR1.1)人员信息(HR1.1)更新变动信息(HR1.1)(流程设计指导原则人员信息管理流程流程适

250、用范围适用于统一建立和维护人员信息，并由各基层单位分别管理人事档案的过程。流程设计整体目标借助系统及时更新员工信息，确保员工信息的准确、及时、完备；通过系统的分权限共享确保员工信息的安全； 借助系统生成各种人事、劳资报表和统计数据，并制成相应的分析图表，为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用管理人才提供重要依据； 提高对信息调用需求的反应速度，确保对信息调用的有效控制和提高处理的效率。流程主要控制点确保基层单位分别更新上报变动信息的准确性、及时性、完备性； 利用系统定期编制统计报表和人力资源分析报表，供人力资源管理和领导决策参考； 遵守信息访问权限和档案调阅权限，员工由于工作需要申请调阅时，应

251、由有关领导审批。流程设计指导原则人员信息管理流程(续)流程前提假设人力资源信息系统由省市公司人力资源部统一管理，相关的系统信息存在于同一个系统中； 高管人员的档案在上一级机构统一保管；其他正式员工人事档案分别由本地网、省市公司、集团总部自行保管；人事代理人员的档案在人才交流中心保管。未来人力资源管理概念性流程设计劳动合同管理流程人力资源部人力资源部录用员工后录入劳动合同信息员工员工考核试用期满员工是否符合岗位要求，决定是否转正考核合格后办理转正手续员工所在部门员工所在部门考核结果不合格则终止劳动合同履行合同合同到期设定时间前预警(HR1.11)合同期满前30天，通知员工和所在部门(HR1.11

252、)员工无续签意向，劳动合同终止员工有意续签，反馈所在部门公司无意续签公司有意续签则进行合同期满考核在公司和员工双方都有续签意向的情况下，综合合同期内员工的考核情况及其它表现进行合同期满考察审批续签劳动合同(HR1.10)员工离职流程员工离职流程员工离职流程劳动合同信息(HR1.10)劳动合同信息(HR1.10)劳动合同信息(HR1.10)对因员工出现违反合同履行规定事项需终止合同时需人力资源部审核更新系统中的劳动合同信息(HR1.10,HR1.11)员工离职流程流程设计指导原则劳动合同管理流程流程适用范围适用于由省市公司及地市分公司分别对各自内部的正式员工的劳动合同进行管理的过程，包括下发合同

253、、试用期满考核、合同期满考核、员工违规终止合同、续签劳动合同等。流程设计整体目标通过运用系统自动提示功能，提高劳动合同管理过程中跨部门的协调程度。流程主要控制点考核所有试用期满员工是否符合岗位要求，决定是否转正； 在公司和员工双方都有续签意向的情况下，综合合同期内员工的考核情况及其它表现进行合同期满考察； 在劳动合同管理的过程中，应充分利用系统，考核信息的查询、分析和信息的传递等应通过系统完成。流程设计指导原则劳动合同管理流程(续)流程前提假设无中国电信概念性流程设计财务管理工程管理人力资源管理信息数据管理（统计）信息系统信息数据管理概念性流程设计提纲未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概

254、念性流程图及流程设计指导原则未来信息数据管理设计的整体思路设计目标建立跨部门协调小组，统一数据标准各级明确一个能客观地为各部门提供数据完整视图的信息管理职能部门，将传统的统计定位上升为信息数据管理职能建立统一的指标体系，规范数据口径、简化报告路线、增强数据共享功能设计系统需求，减少人工干预，提高效率及数据质量工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来信息数据管理设计的整体思路（续）主要设计内容管控模式设计管控流程设计指标定义及下发：设计各级统计虚拟团队组建成员指标体系建立五大类指标统计及上报：

255、财务类指标统计及上报业务类指标统计及上报通信能力类指标统计及上报投资类指标统计及上报人力资源类指标统计及上报指标分析应用信息数据管理系统对综合分析提供支持系统需求设计统计系统需求、与各系统模块的连接、对BSSOSS系统需求工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来信息数据管理的管控模式工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统统计虚拟团队统计虚拟团队集团集团省市省市地区地区方案方案方案方案1 1

256、1 1统计虚拟团队财财财财务务务务指指指指标标标标责责责责任任任任部部部部门门门门财财财财务务务务部部部部人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部业业业业务务务务指指指指标标标标责责责责任任任任部部部部门门门门通通通通信信信信能能能能力力力力指指指指标标标标责责责责任任任任部部部部门门门门投投投投资资资资指指指指标标标标责责责责任任任任部部部部门门门门人人人人力力力力资资资资源源源源指指指指标标标标责责责责任任任任部部部部门门门门信信信信息息息息管管管管理理理理职职职职能能能能财财财财务务务务部部部部市市市市场场场场部部部部运运运运维维维维部部部部建建建建设设设设工工工工程程程程部部部部人人人

257、人力力力力资资资资源源源源部部部部信信信信息息息息管管管管理理理理职职职职能能能能市市市市场场场场部部部部运运运运维维维维部部部部建建建建设设设设工工工工程程程程部部部部信信信信息息息息管管管管理理理理部部部部方案方案方案方案2 2 2 2财财财财务务务务指指指指标标标标责责责责任任任任部部部部门门门门财财财财务务务务部部部部人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部人人人人力力力力资资资资源源源源指指指指标标标标责责责责任任任任部部部部门门门门信信信信息息息息管管管管理理理理职职职职能能能能财财财财务务务务部部部部人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部信信信信息息息息管管管管理理理理职职职职

258、能能能能信信信信息息息息管管管管理理理理部部部部管控模式统计虚拟团队集团统计虚拟团队n参与部门：信息管理职能部门、市场部（互联网、互联互通、国际、大客户）、运维、网发、财务部、人力资源部门（人事部、劳资部）、企业发展部、董办n主要职责：收集各部门对管理数据的需求（内部管理、外部披露、全面预算）需求标准化，建立“自上而下”的集团指标体系（主要包含指标解释（如名称、定义、计算公式、范围等）、基础数据源截止日期、审核公式、数据标准等）明确企业内部报告路线，建立“数据一口入一口出”的管控模式提出数据源改进建议建立联席会议制度，定期或不定期召开联席会，优化指标体系建立指标体系应用模型工工工工程程程程财财

259、财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统注：各参与部门的职责需包含虚拟团队的职责注：各参与部门的职责需包含虚拟团队的职责管控模式统计虚拟团队（续）省公司统计虚拟团队n参与部门：信息管理职能部门、财务部、市场部、运维部、人力资源部、建设部、企业发展部门等 n主要职责：汇总各部门及各地市的指标需求（内部管理、外部披露、全面预算）协助集团制定全国指标体系的定义 需求标准化，制定全省统一的细化指标体系(主要包含指标解释（如名称、定义、计算公式、范围等）、基础数据源截止日期、审核公式、数据标准等)依据集团对数据源的建议并结合

260、本省情况，优化数据源建立联席会议制度，定期或不定期召开联席会，优化指标体系对信息实际使用情况进行反馈和研究，并逐步对标准进行修正和改进 工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统注：各参与部门的职责需包含虚拟团队的职责注：各参与部门的职责需包含虚拟团队的职责管控模式统计虚拟团队（续）地市公司统计虚拟团队n参与部门：信息管理职能部门、财务部、市场部、运维部、人力资源部、建设部、企业发展部门等 n主要职责：汇总各部门及各地市的指标需求协助省公司制定全省统一细化指标体系需求标准化，制定本市个性化指标体系

261、(主要包含指标解释（如名称、定义、计算公式、范围等）、基础数据源截止日期、审核公式、数据标准等)依据集团对数据源的建议并结合本省情况，优化数据源建立联席会议制度，定期或不定期召开联席会，优化指标体系对信息实际使用情况进行反馈和研究，并逐步对标准进行修正和改进 工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统注：各参与部门的职责需包含虚拟团队的职责注：各参与部门的职责需包含虚拟团队的职责管控模式集团信息管理职能部门主要职责管控模式方案管控模式方案1 1管控模式方案管控模式方案2 2工工工工程程程程财财财财

262、务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统信息管理审核业务、投资、通信能力指标质量固化全集团统一的指标体系于系统统一对外进行信息披露(政府部门、资本市场的投资者)统一对内进行日常信息提供和指标解释(全面预算管理、绩效考核)综合对内提供决策分析支持(综合分析建议和评价支持)各级各部门权限设定日常维护变更(指标的使用者、审核者、提供者)负责日常指标体系的解答负责系统及相关指标体系培训跟踪信息数据使用实施情况，收集相关反馈结果建立联席会议制度，定期或不定期牵头召开联席会，优化完善指标体系系统管理参与相关系统的建设，监督实施情况

263、参与MSS相关系统接口的日常维护设定与布置指标相关数据源与系统需求建立系统固化的统一数据标准，并进行维护和改进信息管理固化全集团统一的指标体系于系统统一对外进行信息披露(政府部门、资本市场的投资者)统一对内进行日常信息提供和指标解释(全面预算管理、绩效考核)综合对内提供决策分析支持(综合分析建议和评价支持)各级各部门权限设定日常维护变更(指标的使用者、审核者、提供者)负责日常指标体系的解答负责系统及相关指标体系培训跟踪信息数据使用实施情况，收集相关反馈结果建立联席会议制度，定期或不定期牵头召开联席会，优化完善指标体系系统管理参与相关系统的建设，监督实施情况参与MSS相关系统接口的日常维护设定与

264、布置指标相关数据源与系统需求建立系统固化的统一数据标准，并进行维护和改进管控模式省公司信息管理职能部门主要职责管控模式方案管控模式方案1 1管控模式方案管控模式方案2 2工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统信息管理审核业务、投资、通信能力指标质量固化全省统一的细化指标体系于系统统一对外进行信息披露(如，政府部门)统一对内进行日常信息提供和指标解释(全面预算管理、绩效考核)综合对内提供决策分析支持(综合分析建议和评价支持)各级各部门权限设定日常维护变更(指标的使用者、审核者、提供者)负责日常指

265、标体系的解答负责系统及相关指标体系培训跟踪信息数据使用实施情况，收集相关反馈结果建立联席会议制度，定期或不定期牵头召开联席会，优化完善指标体系系统管理参与相关系统的建设，监督实施情况参与MSS相关系统接口的日常维护设定与布置指标相关数据源与系统需求建立系统固化的统一数据标准，并进行维护和改进信息管理固化全省统一的细化指标体系于系统统一对外进行信息披露(如，政府部门)统一对内进行日常信息提供和指标解释(全面预算管理、绩效考核)综合对内提供决策分析支持(综合分析建议和评价支持)各级各部门权限设定日常维护变更(指标的使用者、审核者、提供者)负责日常指标体系的解答负责系统及相关指标体系培训跟踪信息数据

266、使用实施情况，收集相关反馈结果建立联席会议制度，定期或不定期牵头召开联席会，优化完善指标体系系统管理参与相关系统的建设，监督实施情况参与MSS相关系统接口的日常维护设定与布置指标相关数据源与系统需求建立系统固化的统一数据标准，并进行维护和改进管控模式地市公司信息管理职能部门主要职责管控模式方案管控模式方案1 1管控模式方案管控模式方案2 2工工工工程程程程财财财财务务务务统统统统计计计计人力资人力资人力资人力资源源源源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统信息管理审核业务、投资、通信能力指标质量固化地市细化指标体系于系统统一对外进行信息披露(如，政府部门)统一对内进行日常

267、信息提供和指标解释(全面预算管理、绩效考核)综合对内提供决策分析支持(综合分析建议和评价支持)各级各部门权限设定日常维护变更(指标的使用者、审核者、提供者)负责日常指标体系的解答负责系统及相关指标体系培训跟踪信息数据使用实施情况，收集相关反馈结果建立联席会议制度，定期或不定期牵头召开联席会，优化完善指标体系系统管理参与相关系统的建设，监督实施情况参与MSS相关系统接口的日常维护设定与布置指标相关数据源与系统需求建立系统固化的统一数据标准，并进行维护和改进信息管理固化地市细化指标体系于系统统一对外进行信息披露(如，政府部门)统一对内进行日常信息提供和指标解释(全面预算管理、绩效考核)综合对内提供

268、决策分析支持(综合分析建议和评价支持)各级各部门权限设定日常维护变更(指标的使用者、审核者、提供者)负责日常指标体系的解答负责系统及相关指标体系培训跟踪信息数据使用实施情况，收集相关反馈结果建立联席会议制度，定期或不定期牵头召开联席会，优化完善指标体系系统管理参与相关系统的建设，监督实施情况参与MSS相关系统接口的日常维护设定与布置指标相关数据源与系统需求建立系统固化的统一数据标准，并进行维护和改进概念性设计举例信息数据管理未来信息数据管理的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则系统需求描述未来信息数据管理的整体流程关系图指标体系指标体系指标体系指标体系建立建立建立建立五大类指五

269、大类指五大类指五大类指标统计及标统计及标统计及标统计及上报上报上报上报指标分析指标分析指标分析指标分析应用应用应用应用指标定指标定指标定指标定义义义义各类指各类指各类指各类指标标标标统计结统计结统计结统计结果果果果反馈指标结果使用情况反馈指标结果使用情况反馈指标结果使用情况反馈指标结果使用情况工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统概念性设计举例信息数据管理未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则未来信息数据管理的整体流程关系图指标体系建立1.1.1.1.指标体系指

270、标体系指标体系指标体系 年度指标体系调年度指标体系调年度指标体系调年度指标体系调整整整整 指标下发指标下发指标下发指标下发 指标体系培训指标体系培训指标体系培训指标体系培训 个性化指标定义个性化指标定义个性化指标定义个性化指标定义指标体系建指标体系建指标体系建指标体系建立及下发立及下发立及下发立及下发统计虚拟统计虚拟统计虚拟统计虚拟团队团队团队团队MSSMSS系统系统1.1.1.1.统计需求统计需求统计需求统计需求 统计虚拟团队组建统计虚拟团队组建统计虚拟团队组建统计虚拟团队组建工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据

271、流数据流信息系统信息系统未来信息数据管理的整体流程关系图指标体系建立虚拟团队建立地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位) )信息管理信息管理职能部门职能部门相关部门相关部门省公司省公司/ /市公司市公司信息管理信息管理职能部门职能部门相关部门相关部门集团公司集团公司信息管理信息管理职能部门职能部门相关部门相关部门由信息管理职能部门牵头，相关部门参与，共同组建统计虚拟团队派出相关人员组建团队依据统计虚拟团队要求，派出相关人员制定组建虚拟团队要求由信息管理职能部门牵头，相关部门参与，共同组建统计虚拟团队依据集团要求，派出相关人员组建团队依据统计虚拟团队要求，派出相关人员由信息管理职能部门牵头，相

272、关部门参与，共同组建统计虚拟团队依据省公司要求，派出相关人员组建团队依据统计虚拟团队要求，派出相关人员下发于下属单位制定组建虚拟团队要求下发于下属单位流程设计指导原则指标体系建立统计虚拟团队建立流程适用范围适用于集团、省公司及地市公司流程设计整体目标通过组建跨部门虚拟团队，协调各部门统计需求通过组建跨部门虚拟团队，确保指标（共同的指标体系及个性化的指标）统计定义、口径、路径一致性 流程主要控制点各专业部门汇总其需求信息管理职能部门为常设部门，是虚拟团队的落实部门流程设计指导原则指标体系建立统计虚拟团队建立（续）流程前提假设集团-省公司-地市公司各级分别设置统计虚拟团队统计虚拟团队由信息管理职能

273、部门牵头，协同财务、人力、业务、网发、运维、董办、企业发展等部门共同组建各级信息管理职能部门视为垂直管理(即，部门名称职责上下一一对应)未来信息数据管理的整体流程关系图指标体系建立及下发根据公司战略和整体规划设计指标体系结合集团指标体系及个性化需求编制省公司指标体系将指标体系内容固化于集团系统地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位) )虚拟团队虚拟团队信息管理信息管理职能部门职能部门省公司省公司/ /市公司市公司虚拟团队虚拟团队信息管理信息管理职能部门职能部门集团公司集团公司虚拟团队虚拟团队信息管理信息管理职能部门职能部门将个性化指标固化于系统下发及培训年度指标体系框架结合集团指标体系及个性

274、化需求编制地市公司指标体系框架将个性化指标固化于系统下发及培训集团年度指标体系MSS系统MSS系统牵头召开指标体系会议牵头召开指标体系会议流程设计指导原则指标体系建立及下发流程适用范围适用于集团、省公司及地市公司流程设计整体目标通过建立统一的指标体系，整合需求，规范数据标准流程主要控制点集团定义总体指标体系，并固化于系统（包含对系统接口需求）各级虚拟团队可定义各自的个性化指标，并固化于系统（包含对系统接口需求）各级信息管理职能部门垂直管理，并统一下发并培训指标体系指标体系建立应以公司总体目标为基础流程设计指导原则指标体系建立及下发（续）流程前提假设信息管理职能部门为统计虚拟团队的落实部门，负责

275、指标体系的下发及培训各级信息管理职能部门视为垂直管理各级单位有权限在MSS系统中进行个性化指标的定义，但无权对集团统一固化定义的指标体系进行修改MSS系统对数据源输入数据依据系统固化的统计规则进行自动运算统计未来信息数据管理的整体流程关系图五大类指标统计及上报指标指标指标指标上报上报上报上报1.1.1.1.基础数据基础数据基础数据基础数据 指标上报指标上报指标上报指标上报 某类指标统计某类指标统计某类指标统计某类指标统计指标指标指标指标统计统计统计统计指标指标指标指标获取获取获取获取MSSMSS系统系统1.1.1.1.某类指标某类指标某类指标某类指标 确定数据源提取路径确定数据源提取路径确定数

276、据源提取路径确定数据源提取路径1.1.1.1.某类指标某类指标某类指标某类指标统计结果统计结果统计结果统计结果 注：每类指标统计上报过程中都有上述步骤注：每类指标统计上报过程中都有上述步骤注：每类指标统计上报过程中都有上述步骤注：每类指标统计上报过程中都有上述步骤BSSBSS系统系统接口系统接口系统MSSMSS系统系统工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据流数据流信息系统信息系统未来信息数据管理的整体流程关系图五大类指标统计及上报-业务类指标-方案1地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位) )生产系统生产系统管理部

277、门管理部门省公司省公司/ /市公司市公司集团公司集团公司生产系统生产系统管理部门管理部门营业系统帐务系统客服系统财务部门财务部门MSS系统帐务系统业务管理部门登入系统审核财务模块提取审核后的财务数据,并上载至系统MSS系统业务管理部门登入系统审核生产部门提取资料并审核否否是是生产部门提取资料并审核业务部门提取资料并审核否否统计结果上载MSS系统是是业务指标业务指标责任部门责任部门业务指标业务指标责任部门责任部门业务指标业务指标责任部门责任部门生产部门提取资料并审核营业系统客服系统否否业务管理部门登入系统审核用于信息数据管理是是否否未来信息数据管理的整体流程关系图五大类指标统计及上报-业务类指标

278、-方案2地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位) )生产系统生产系统管理部门管理部门省公司省公司/ /市公司市公司集团公司集团公司生产系统生产系统管理部门管理部门营业系统帐务系统客服系统财务部门财务部门MSS系统帐务系统信息管理职能部门登入系统审核财务模块提取审核后的财务数据,并上载至系统MSS系统信息管理职能部门登入系统审核生产部门提取资料并审核否否是是生产部门提取资料并审核信息管理职能部门提取资料并审核否否统计结果上载MSS系统是是信息管理信息管理职能部门职能部门信息管理信息管理职能部门职能部门信息管理信息管理职能部门职能部门生产部门提取资料并审核营业系统客服系统否否信息管理职能部门登入

279、系统审核用于信息数据管理是是否否未来信息数据管理的整体流程关系图五大类指标统计及上报-通信能力类指标-方案1地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位) )运维部运维部省公司省公司/ /市公司市公司运维部运维部集团公司集团公司运维部运维部资源管理系统MSS系统MSS系统提取审核后的管线、设备及其他能力资源数据,并上载至系统否否是是登入系统，人工录入数据资源管理系统审核管线、设备及其他能力资源数据登入系统，人工录入数据统计结果上载MSS系统运维部登入系统审核用于信息数据管理否否是是未来信息数据管理的整体流程关系图五大类指标统计及上报-通信能力类指标-方案2地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位)

280、 )省公司省公司/ /市公司市公司集团公司集团公司信息管理信息管理职能部门职能部门信息管理信息管理职能部门职能部门登入系统,依据指标规则审核并调整数据统计结果上载MSS系统信息管理信息管理职能部门职能部门资源管理系统提取审核后的管线、设备及其他能力资源数据,并上载至系统资源管理系统提取审核后的管线、设备及其他能力资源数据,并上载至系统运维部运维部登入系统,依据指标规则审核并调整数据运维部运维部MSS系统否否是是否否是是MSS系统登入系统，人工录入数据登入系统，人工录入数据否否登入系统审核用于信息数据管理是是否否未来信息数据管理的整体流程关系图五大类指标统计及上报-投资类指标-方案1地市公司地市

281、公司/(/(二级单位二级单位) )工程工程/ /网发网发部部省公司省公司/ /市公司市公司集团公司集团公司项目管理系统MSS系统MSS系统提取审核后的投资类数据,并上载至系统否否是是登入系统，人工录入数据项目管理系统审核投资数据登入系统，人工录入数据统计结果上载MSS系统工程工程/ /网发网发部部工程工程/ /网发网发部部登入系统审核用于信息数据管理是是否否未来信息数据管理的整体流程关系图五大类指标统计及上报-投资类指标-方案2地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位) )省公司省公司/ /市公司市公司集团公司集团公司信息管理信息管理职能部门职能部门信息管理信息管理职能部门职能部门登入系统,依

282、据指标规则审核并调整数据统计结果上载MSS系统信息管理信息管理职能部门职能部门资源管理系统提取审核后的投资类数据,并上载至系统资源管理系统提取审核后的投资类数据,并上载至系统登入系统,依据指标规则审核并调整数据MSS系统否否是是否否是是MSS系统工程工程/ /网发网发部部登入系统，人工录入数据工程工程/ /网发网发部部登入系统，人工录入数据否否登入系统审核用于信息数据管理是是否否未来信息数据管理的整体流程关系图五大类指标统计及上报-财务类指标地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位) )省公司省公司/ /市公司市公司集团公司集团公司财务指标财务指标管理部门管理部门财务指标财务指标管理部门管理部

283、门MSS系统登入系统,依据指标规则审核并调整数据财务模块提取审核后的财务数据,并上载至系统统计结果上载MSS系统MSS系统财务指标财务指标管理部门管理部门财务模块帐务系统录入财务数据帐务系统录入财务数据提取审核后的财务数据,并上载至系统是是否否登入系统审核用于信息数据管理是是否否 未来信息数据管理的整体流程关系图五大类指标统计及上报-人力资源类指标地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位) )省公司省公司/ /市公司市公司集团公司集团公司人力资源指人力资源指标管理部门标管理部门人力资源指人力资源指标管理部门标管理部门MSS系统登入系统,依据指标规则对下级单位审核并调整数据人力资源模块提取审核后

284、的人力资源数据,并上载至系统统计结果上载MSS系统MSS系统人力资源指人力资源指标管理部门标管理部门人力资源模块录入员工基本信息录入员工基本信息提取审核后的人力资源数据,并上载至系统是是否否人力资源模块录入员工基本信息登入系统,依据指标规则对下级单位审核并调整数据用于信息数据管理是是否否注注: :针对该类指标中的综合性指标由哪个部门负责针对该类指标中的综合性指标由哪个部门负责将在下阶段详细设计将在下阶段详细设计其他部门其他部门相关模块其他部门其他部门相关模块其他部门其他部门相关模块提取审核后的人力资源数据,并上载至系统流程设计指导原则五大类指标统计及上报流程适用范围适用于集团、省公司及地市公司

285、流程设计整体目标建立统一的指标上报体系，规范数据路径，减少重复劳动明确企业内部报告路线，建立“数据一口入一口出”的管控模式提出数据源改进建议流程主要控制点管控模式1：各专业部门负责对各类专业指标进行审核管控模式2：信息管理职能部门负责对各类专业指标进行审核共同：各类专业指标只有唯一的数据源流程设计指导原则指标体系建立及下发（续）流程前提假设参见两种管控模式未来信息数据管理的整体流程关系图指标应用分析应用应用应用应用反馈反馈反馈反馈1.1.1.1.综合分析综合分析综合分析综合分析（信息披（信息披（信息披（信息披露）露）露）露） 根据指标应根据指标应根据指标应根据指标应用情况，提用情况，提用情况，

286、提用情况，提出反馈意见出反馈意见出反馈意见出反馈意见（管理与系（管理与系（管理与系（管理与系统方面）统方面）统方面）统方面） 指标应用指标应用指标应用指标应用指标指标指标指标应用应用应用应用指标指标指标指标获取获取获取获取MSSMSS系统系统1.1.1.1.指标体系指标体系指标体系指标体系 从从从从MSSMSSMSSMSS系统中获取数系统中获取数系统中获取数系统中获取数据（有权限限制）据（有权限限制）据（有权限限制）据（有权限限制）1.1.1.1.反馈意见反馈意见反馈意见反馈意见工程工程工程工程财务财务财务财务统计统计统计统计人力资源人力资源人力资源人力资源管控模式管控模式管控流程管控流程数据

287、流数据流信息系统信息系统未来信息数据管理的整体流程关系图指标应用分析地市公司地市公司/(/(二级单位二级单位) )省公司省公司/ /市公司市公司集团公司集团公司指标使用部指标使用部门门指标使用部指标使用部门门指标使用部指标使用部门门信息数据管理意见反馈信息管理职信息管理职能部门能部门汇总意见信息管理职信息管理职能部门能部门信息管理职信息管理职能部门能部门信息数据管理意见反馈汇总意见信息数据管理意见反馈汇总意见指标体系建立及下发MSS系统流程设计指导原则指标应用分析流程适用范围适用于集团、省公司及地市公司流程设计整体目标通过建立统一的指标体系，整合需求，实现数据充分共享，支持数据魔方流程主要控制点各级信息管理职能部门负责各级信息数据使用情况的汇总，以便于调整指标体系及系统功能奠定基础流程设计指导原则指标应用分析（续）流程前提假设指标体系为各使用部门提供专业分析所需（该需求是被整合的）的数据信息管理职能部门为统计虚拟团队的落实部门，负责跟踪信息数据使用实施情况，收集相关反馈结果信息管理职能部门提供数据(统一对外进行信息披露(政府部门、资本市场的投资者)、统一对内进行日常信息提供和指标解释(全面预算管理、绩效考核)业务业务与系统一体化，增强企业竞争力与系统一体化，增强企业竞争力.TM