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1、市场营销学课件市场营销学课件 第二第二章章 战略计划过程战略计划过程第一节第一节 战略计划与逆向营销战略计划与逆向营销n n战略与战术战略与战术19621962，钱德勒把军事概念，钱德勒把军事概念，钱德勒把军事概念，钱德勒把军事概念-战略引入管理战略引入管理战略引入管理战略引入管理 领域，区分两类决策领域，区分两类决策领域，区分两类决策领域，区分两类决策19651965，安索夫出版企业战略，系统性，安索夫出版企业战略，系统性，安索夫出版企业战略，系统性，安索夫出版企业战略，系统性 区分三类决策，广为流传区分三类决策，广为流传区分三类决策，广为流传区分三类决策，广为流传 做做做做 “ “正确的正
2、确的正确的正确的” ” 事与正确地做事事与正确地做事事与正确地做事事与正确地做事失当失当 战战 略略 适当适当 高高效效 战战 术术 低低效效 迅速死亡迅速死亡迅速死亡迅速死亡 胜券在握胜券在握胜券在握胜券在握 慢慢消失慢慢消失慢慢消失慢慢消失 险象环生险象环生险象环生险象环生何为战略？何为战略？ 战略战略战略战略(strategy)(strategy)是一个组织长期的发展方向和范是一个组织长期的发展方向和范是一个组织长期的发展方向和范是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置
3、来取得围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现竞争优势，从而实现竞争优势，从而实现竞争优势，从而实现利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者的期望。的期望。的期望。的期望。 利益相关者：特指那些依靠企业的成功运营来实利益相关者：特指那些依靠企业的成功运营来实利益相关者：特指那些依靠企业的成功运营来实利益相关者：特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织：现其自身目标和期望的个人、团体和组织：现其自身目标和期望的个人、团体和组织：现其自身目标和期望的个人、团体和组织： 资本市场利益相关者（股东、银行、风险投资家）资本市场利益相关者（股东、银行、风险
4、投资家）资本市场利益相关者（股东、银行、风险投资家）资本市场利益相关者（股东、银行、风险投资家） 产品市场利益相关者（顾客、供应商、当地社区产品市场利益相关者（顾客、供应商、当地社区产品市场利益相关者（顾客、供应商、当地社区产品市场利益相关者（顾客、供应商、当地社区等）等）等）等） 组织内部利益相关者（管理人员和非管理人员）组织内部利益相关者（管理人员和非管理人员）组织内部利益相关者（管理人员和非管理人员）组织内部利益相关者（管理人员和非管理人员）n n战略决策不同于日常决策战略决策不同于日常决策战略决策不同于日常决策战略决策不同于日常决策 仅凭单个领域的专仅凭单个领域的专仅凭单个领域的专仅凭
5、单个领域的专长或从某个角度出发就可以发现问题并解决问题，长或从某个角度出发就可以发现问题并解决问题，长或从某个角度出发就可以发现问题并解决问题，长或从某个角度出发就可以发现问题并解决问题，管理者需要打破职能和运营界限来解决战略问题，管理者需要打破职能和运营界限来解决战略问题，管理者需要打破职能和运营界限来解决战略问题，管理者需要打破职能和运营界限来解决战略问题，并与其他具有不同利益和不同工作重点的股东、并与其他具有不同利益和不同工作重点的股东、并与其他具有不同利益和不同工作重点的股东、并与其他具有不同利益和不同工作重点的股东、管理者、专家及一线人员达成一致意见。管理者、专家及一线人员达成一致意
6、见。管理者、专家及一线人员达成一致意见。管理者、专家及一线人员达成一致意见。n n一个组织若要生存，就必须从系统的外部需要中一个组织若要生存，就必须从系统的外部需要中一个组织若要生存，就必须从系统的外部需要中一个组织若要生存，就必须从系统的外部需要中定义组织的目的与使命（德鲁克）。定义组织的目的与使命（德鲁克）。定义组织的目的与使命（德鲁克）。定义组织的目的与使命（德鲁克）。 n n好的系统一定是开放系统好的系统一定是开放系统好的系统一定是开放系统好的系统一定是开放系统 可与外部环境及时可与外部环境及时可与外部环境及时可与外部环境及时便利地进行物质、能量与信息交流的动态平衡组便利地进行物质、能
7、量与信息交流的动态平衡组便利地进行物质、能量与信息交流的动态平衡组便利地进行物质、能量与信息交流的动态平衡组织，具有很强的抗干扰能力，能在逆境和顺境中织，具有很强的抗干扰能力，能在逆境和顺境中织，具有很强的抗干扰能力，能在逆境和顺境中织，具有很强的抗干扰能力，能在逆境和顺境中更好地生存并发展。更好地生存并发展。更好地生存并发展。更好地生存并发展。战略与战术的区别与联系战略与战术的区别与联系n n战术与战略的对比。战术是单一的主意或谋略，战术与战略的对比。战术是单一的主意或谋略，战术与战略的对比。战术是单一的主意或谋略，战术与战略的对比。战术是单一的主意或谋略，而战略却包括很多因素，战略要贯穿于
8、企业的一而战略却包括很多因素，战略要贯穿于企业的一而战略却包括很多因素，战略要贯穿于企业的一而战略却包括很多因素，战略要贯穿于企业的一切营销活动（产品、价格、分销、促销策略与组切营销活动（产品、价格、分销、促销策略与组切营销活动（产品、价格、分销、促销策略与组切营销活动（产品、价格、分销、促销策略与组合中）。战术独立于时间且相对恒定，具有短期合中）。战术独立于时间且相对恒定，具有短期合中）。战术独立于时间且相对恒定，具有短期合中）。战术独立于时间且相对恒定，具有短期性、特殊性的特点；而战略延续一段时间，体现性、特殊性的特点；而战略延续一段时间，体现性、特殊性的特点；而战略延续一段时间，体现性、
9、特殊性的特点；而战略延续一段时间，体现出一般性与特殊性的特点。战术具有一种竞争优出一般性与特殊性的特点。战术具有一种竞争优出一般性与特殊性的特点。战术具有一种竞争优出一般性与特殊性的特点。战术具有一种竞争优势，战略则用于保持这种优势。如果说战术是钉势，战略则用于保持这种优势。如果说战术是钉势，战略则用于保持这种优势。如果说战术是钉势，战略则用于保持这种优势。如果说战术是钉子，战略就是锤，二者兼而有之，企业方能在市子，战略就是锤，二者兼而有之，企业方能在市子，战略就是锤，二者兼而有之，企业方能在市子，战略就是锤，二者兼而有之，企业方能在市场竞争中立足。场竞争中立足。场竞争中立足。场竞争中立足。
10、n n战术是营销战胜负的决定因素。战术与战略关系战术是营销战胜负的决定因素。战术与战略关系战术是营销战胜负的决定因素。战术与战略关系战术是营销战胜负的决定因素。战术与战略关系中，战术是第一性的。营销战的胜败与否是在战中，战术是第一性的。营销战的胜败与否是在战中，战术是第一性的。营销战的胜败与否是在战中，战术是第一性的。营销战的胜败与否是在战术层次而非战略层次。战略虽贯穿于企业的一切术层次而非战略层次。战略虽贯穿于企业的一切术层次而非战略层次。战略虽贯穿于企业的一切术层次而非战略层次。战略虽贯穿于企业的一切营销活动中，但这些构成营销组合的活动最终都营销活动中，但这些构成营销组合的活动最终都营销活
11、动中，但这些构成营销组合的活动最终都营销活动中，但这些构成营销组合的活动最终都集中表现在战术的运用上。海尔的成功是根源于集中表现在战术的运用上。海尔的成功是根源于集中表现在战术的运用上。海尔的成功是根源于集中表现在战术的运用上。海尔的成功是根源于其在服务这个战术层次上取得令竞争者难以比拟其在服务这个战术层次上取得令竞争者难以比拟其在服务这个战术层次上取得令竞争者难以比拟其在服务这个战术层次上取得令竞争者难以比拟的顾客心理优势，靠优质的售后服务赢得了市场，的顾客心理优势，靠优质的售后服务赢得了市场，的顾客心理优势，靠优质的售后服务赢得了市场，的顾客心理优势，靠优质的售后服务赢得了市场，请注意是钉
12、子（战术）穿透了木板而不是锤子请注意是钉子（战术）穿透了木板而不是锤子请注意是钉子（战术）穿透了木板而不是锤子请注意是钉子（战术）穿透了木板而不是锤子（战略）。（战略）。（战略）。（战略）。 营销战略营销战略特点特点长远性长远性全局性全局性抗争性抗争性应变性应变性纲领性纲领性多层次竞争多层次竞争产品产品-市场层面市场层面职能活动层面职能活动层面业务能力层面业务能力层面公司战略层面公司战略层面变变革革成成本本增增加加灵灵活活性性增增加加可可视视性性增增加加战略选择战略选择n n该走哪一条路呢？该走哪一条路呢？该走哪一条路呢？该走哪一条路呢？n n您能否告诉我，您要到哪儿去？您能否告诉我，您要到哪
13、儿去？您能否告诉我，您要到哪儿去？您能否告诉我，您要到哪儿去？n n哦，随便到哪儿都行哦，随便到哪儿都行哦，随便到哪儿都行哦，随便到哪儿都行 n n那您走哪条路都可以。那您走哪条路都可以。那您走哪条路都可以。那您走哪条路都可以。 高级主管必备的能力高级主管必备的能力高级主管必备的能力高级主管必备的能力 战略管理战略管理战略管理战略管理 概概概概 念念念念技技技技 术术术术 人人人人际际际际关关关关系系系系高层主管高层主管中层主管中层主管低层主管低层主管企业总体战略企业总体战略 经营战略经营战略职能战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目
14、标、企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业经营单位战略、竞争
15、战略、事业经营单位战略、竞争战略、事业经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、部、子公司、目标、任务、特色、部、子公司、目标、任务、特色、部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等战略点、组合方案等战略点、组合方案等战略点、组合方案等企业战略层次划分企业战略层次划分n n逆向营销逆向营销 思维传统的营销思维是企业先制定营销战略，思维传统的营销思维是企业先制定营销战略，思维传统的营销思维是企业先制定营销战略，思维传统的营销思维是企业先制定营销战略，后选择相应的战术。而逆向营销理论则认为战略应后选择相应的战术。而逆向营销理论则认为战略应后选择相应的战术。而逆向营销理论则认为
16、战略应后选择相应的战术。而逆向营销理论则认为战略应当自下而上发展而来，即先制定战术。其理论可从当自下而上发展而来，即先制定战术。其理论可从当自下而上发展而来，即先制定战术。其理论可从当自下而上发展而来，即先制定战术。其理论可从三个方面阐述。三个方面阐述。三个方面阐述。三个方面阐述。 1 营销战略要自下而上制定，依据战术制定战略。战略营销战略要自下而上制定，依据战术制定战略。战略提炼于业已选定的战术，即企业先选定一个可行的、有竞争优提炼于业已选定的战术，即企业先选定一个可行的、有竞争优势的战术，然后将它演变成长期性的营销战略。势的战术，然后将它演变成长期性的营销战略。2 战术决定战略。换言之，战
17、术支配战略，即企业的广战术决定战略。换言之，战术支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配企业的战略，这就如同结构要服从告宣传等沟通战术应当支配企业的战略，这就如同结构要服从功能一样。功能一样。3 战略推动战术。一个完善的营销战略的目的在于推动战略推动战术。一个完善的营销战略的目的在于推动战术的运用，此外无别的意图，即战略的唯一目标是战术上取战术的运用，此外无别的意图，即战略的唯一目标是战术上取得成功。得成功。 逆向营销实战例证逆向营销实战例证 n n实战一：可口可乐公司起初采用新老配方两线作实战一：可口可乐公司起初采用新老配方两线作实战一：可口可乐公司起初采用新老配方两线作实战一：可口可乐
18、公司起初采用新老配方两线作战的战略对付战的战略对付战的战略对付战的战略对付“ “百事新生代百事新生代百事新生代百事新生代” ”，从这个战略产生的，从这个战略产生的，从这个战略产生的，从这个战略产生的战术（广告语：最合您的口味、把握潮流、挡不战术（广告语：最合您的口味、把握潮流、挡不战术（广告语：最合您的口味、把握潮流、挡不战术（广告语：最合您的口味、把握潮流、挡不住的感觉）没起一点作用。而当其依据市场上人住的感觉）没起一点作用。而当其依据市场上人住的感觉）没起一点作用。而当其依据市场上人住的感觉）没起一点作用。而当其依据市场上人们追求们追求们追求们追求“ “货真价实货真价实货真价实货真价实”
19、”的心理而采用了的心理而采用了的心理而采用了的心理而采用了“ “送来真货送来真货送来真货送来真货” ”的的的的广告语时效果甚佳。为了这个广告语时效果甚佳。为了这个广告语时效果甚佳。为了这个广告语时效果甚佳。为了这个“ “真货真货真货真货” ”的战术，可的战术，可的战术，可的战术，可乐公司及时改变原来的战略，砍掉了新配方，结乐公司及时改变原来的战略，砍掉了新配方，结乐公司及时改变原来的战略，砍掉了新配方，结乐公司及时改变原来的战略，砍掉了新配方，结果果果果“ “百事新生代百事新生代百事新生代百事新生代” ”被彻底击败。被彻底击败。被彻底击败。被彻底击败。 n n实战二：对于实战二：对于实战二：对
20、于实战二：对于“ “三十分钟内比萨饼送货上门三十分钟内比萨饼送货上门三十分钟内比萨饼送货上门三十分钟内比萨饼送货上门” ”这一战这一战这一战这一战术，多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨术，多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨术，多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨术，多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨子。多明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应子。多明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应子。多明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应子。多明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应“30“30分钟送货上门分钟送货上门分钟送货上门分钟送货上门” ”的要求，为达到这个条件，多明诺的要求，为达到这个条件
21、，多明诺的要求，为达到这个条件，多明诺的要求，为达到这个条件，多明诺将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁网络。而当时行业领导者比萨哈独家送货上门连锁网络。而当时行业领导者比萨哈独家送货上门连锁网络。而当时行业领导者比萨哈独家送货上门连锁网络。而当时行业领导者比萨哈特却
22、认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战略而错失良机。略而错失良机。略而错失良机。略而错失良机。 n n战略计划战略计划 战略计划是企业根据外部市场营销环境和内战略计划是企业根据外部市场营销环境和内战略计划是企业根据外部市场营销环境和内战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财
23、务管理、人力资源生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。强调企业组管理等）的带有全局性的重大计划。强调企业组管理等）的带有全局性的重大计划。强调企业组管理等）的带有全局性的重大计划。强调企业组织的整体性，不仅限于市场营销一个方面。织的整体性，不仅限于市场营销一个方面。织的整体性，不仅限于市场营销一个方面。织的整体性，不仅限于市场营销一个方面。 市场营销部门对战略计划的贡献市场营销部门对战略计划的贡献 1. 1. 依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。依靠市场营销部门获
24、得有关新产品和市场机会的启迪。依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。2. 2. 依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等。用这一机会等。用这一机会等。用这一机会等。3. 3. 市场营销部门还要为每一个新
25、机会制订详尽的市场营市场营销部门还要为每一个新机会制订详尽的市场营市场营销部门还要为每一个新机会制订详尽的市场营市场营销部门还要为每一个新机会制订详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销、促销的战销计划，具体陈述有关产品、价格、分销、促销的战销计划，具体陈述有关产品、价格、分销、促销的战销计划，具体陈述有关产品、价格、分销、促销的战略和战术。略和战术。略和战术。略和战术。4. 4. 市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。责任。责任。责任
26、。5. 5. 市场营销部门必须对市场上随时出现的情况作出评价，市场营销部门必须对市场上随时出现的情况作出评价，市场营销部门必须对市场上随时出现的情况作出评价，市场营销部门必须对市场上随时出现的情况作出评价，并在必要时采取改正措施。并在必要时采取改正措施。并在必要时采取改正措施。并在必要时采取改正措施。n n定点超越定点超越n n 定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行动与自己最强
27、的竞争对手或某一方面的领先者进行动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比的过程。对比的目的是发现自己的优势和连续对比的过程。对比的目的是发现自己的优势和连续对比的过程。对比的目的是发现自己的优势和连续对比的过程。对比的目的是发现自己的优势和不足，或寻求行业领先者之所以会领先的内在原因，不足，或寻求行业领先者之所以会领先的内在原因，不足，或寻求行业领先者之所以会领先的内在原因，不足，或寻求行业领先者之所以会领先的内在原因，以便为企业制订适当的战略计划提供依据。以便为企业制订适当的战略计划提供依据。以便为企业制订适当的战略计划提供依据。以便为企业制订适当的战略计划提供依据。n n 定点
28、超越的内涵可归纳为四点：定点超越的内涵可归纳为四点：定点超越的内涵可归纳为四点：定点超越的内涵可归纳为四点：1.1.对比对比对比对比 2.2.分析和分析和分析和分析和改进改进改进改进 3.3.提高效率提高效率提高效率提高效率 4.4.成为最好。又称为成为最好。又称为成为最好。又称为成为最好。又称为“ “比学赶超比学赶超比学赶超比学赶超” ”。是一种创造性的模仿，以别人的成功经验或实践为是一种创造性的模仿，以别人的成功经验或实践为是一种创造性的模仿，以别人的成功经验或实践为是一种创造性的模仿，以别人的成功经验或实践为基础，通过定点超越获得最有价值的观念，并将其基础，通过定点超越获得最有价值的观念
29、，并将其基础，通过定点超越获得最有价值的观念，并将其基础，通过定点超越获得最有价值的观念，并将其付诸于自己企业的实践。付诸于自己企业的实践。付诸于自己企业的实践。付诸于自己企业的实践。定点超越基本类型定点超越基本类型 1.1.产品（或服务）定点超越。产品（或服务）定点超越。产品（或服务）定点超越。产品（或服务）定点超越。2.2.过程定点超越。通过市场营销过程的比较，发现过程定点超越。通过市场营销过程的比较，发现过程定点超越。通过市场营销过程的比较，发现过程定点超越。通过市场营销过程的比较，发现隐藏在不同企业或不同部门市场营销绩效差异背隐藏在不同企业或不同部门市场营销绩效差异背隐藏在不同企业或不
30、同部门市场营销绩效差异背隐藏在不同企业或不同部门市场营销绩效差异背后的关键因素并使企业经营的效率和效益赶上或后的关键因素并使企业经营的效率和效益赶上或后的关键因素并使企业经营的效率和效益赶上或后的关键因素并使企业经营的效率和效益赶上或超过竞争对手的定点超越。超过竞争对手的定点超越。超过竞争对手的定点超越。超过竞争对手的定点超越。3.3.组织定点超越。通过对不同企业组织系统进行对组织定点超越。通过对不同企业组织系统进行对组织定点超越。通过对不同企业组织系统进行对组织定点超越。通过对不同企业组织系统进行对比衡量，以便学习和创造更为有效和更具应变力比衡量，以便学习和创造更为有效和更具应变力比衡量，以
31、便学习和创造更为有效和更具应变力比衡量，以便学习和创造更为有效和更具应变力的组织系统，进而赶上或超过竞争对手的定点超的组织系统，进而赶上或超过竞争对手的定点超的组织系统，进而赶上或超过竞争对手的定点超的组织系统，进而赶上或超过竞争对手的定点超越。越。越。越。4.4.战略定点超越。通过对不同企业之间的各种战略战略定点超越。通过对不同企业之间的各种战略战略定点超越。通过对不同企业之间的各种战略战略定点超越。通过对不同企业之间的各种战略进行比较研究，来确定成功战略关键要素，为企进行比较研究，来确定成功战略关键要素，为企进行比较研究，来确定成功战略关键要素，为企进行比较研究，来确定成功战略关键要素，为
32、企业高层人员更有效的制定或修订战略服务，以便业高层人员更有效的制定或修订战略服务，以便业高层人员更有效的制定或修订战略服务，以便业高层人员更有效的制定或修订战略服务，以便赶上或超过竞争对手的定点超越。赶上或超过竞争对手的定点超越。赶上或超过竞争对手的定点超越。赶上或超过竞争对手的定点超越。定点超越过程定点超越过程 n n明确目的和目标；明确目的和目标；明确目的和目标；明确目的和目标；n n确定量化方法和信息来源；确定量化方法和信息来源；确定量化方法和信息来源；确定量化方法和信息来源；n n选择定点超越的对象；选择定点超越的对象；选择定点超越的对象；选择定点超越的对象；n n评估和描述本企业；评
33、估和描述本企业；评估和描述本企业；评估和描述本企业；n n评估和描述定点超越对象；评估和描述定点超越对象；评估和描述定点超越对象；评估和描述定点超越对象；n n对比；对比；对比；对比；n n建议与策划；建议与策划；建议与策划；建议与策划；n n计划的执行与控制。计划的执行与控制。计划的执行与控制。计划的执行与控制。第三节第三节 战略计划过程战略计划过程n n又称战略过程，是指企业的最高层通过制定企业又称战略过程，是指企业的最高层通过制定企业又称战略过程，是指企业的最高层通过制定企业又称战略过程，是指企业的最高层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划在企的任务、目标、业务组合计划和新
34、业务计划在企的任务、目标、业务组合计划和新业务计划在企的任务、目标、业务组合计划和新业务计划在企业的目标、资源、能力与迅速变化的经营环境之业的目标、资源、能力与迅速变化的经营环境之业的目标、资源、能力与迅速变化的经营环境之业的目标、资源、能力与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的适应战略的过程。间发展和保持一种切实可行的适应战略的过程。间发展和保持一种切实可行的适应战略的过程。间发展和保持一种切实可行的适应战略的过程。战略计划过程是企业及其各业务单元为生存和发战略计划过程是企业及其各业务单元为生存和发战略计划过程是企业及其各业务单元为生存和发战略计划过程是企业及其各业务单元为生存和发
35、展而制定长期总战略所采取的一系列步骤，包括展而制定长期总战略所采取的一系列步骤，包括展而制定长期总战略所采取的一系列步骤，包括展而制定长期总战略所采取的一系列步骤，包括规定企业使命，确定企业目标，安排业务组合，规定企业使命，确定企业目标，安排业务组合，规定企业使命，确定企业目标，安排业务组合，规定企业使命，确定企业目标，安排业务组合，制定新业务计划。制定新业务计划。制定新业务计划。制定新业务计划。一、规定企业使命一、规定企业使命 n n企业使命的内容企业使命的内容企业目的企业目的企业经营范围：企业经营范围：企业定位企业定位企业理念企业理念公众形象公众形象利益群体利益群体企业是干什么的企业是干什
36、么的顾客是谁顾客是谁顾客所需要的价值是什么顾客所需要的价值是什么经济目的、社会目的经济目的、社会目的 和其他目的和其他目的产品定位、市场定位和产品定位、市场定位和 竞争定位竞争定位企业内部（股东、员工等）企业内部（股东、员工等）企业外部（顾客、政府等）企业外部（顾客、政府等）企业使命说明书企业使命说明书1 1 1 1活动领域：活动领域：活动领域：活动领域：产业范围产业范围产业范围产业范围市场范围市场范围市场范围市场范围纵向范围纵向范围纵向范围纵向范围地理范围地理范围地理范围地理范围2 2 2 2主要政策：主要政策：主要政策：主要政策：对顾客的政策对顾客的政策对顾客的政策对顾客的政策对供应商的政
37、策对供应商的政策对供应商的政策对供应商的政策对经销商的政策对经销商的政策对经销商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对竞争者的政策对竞争者的政策对竞争者的政策对公众的政策对公众的政策对公众的政策对公众的政策3 3 3 3远景。远景。远景。远景。4 4 4 4发展方向。发展方向。发展方向。发展方向。n n有效的企业使命报告书应具备如下条件有效的企业使命报告书应具备如下条件 市场导向市场导向 切实可行切实可行 鼓动性和感召力鼓动性和感召力 具体明确具体明确愿景愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景用文字描绘的企业未来图景n n从质和量的角度陈述从质和量的角度陈述沃尔玛（沃尔玛（沃尔玛（沃尔玛（1
38、9901990年）：到年）：到年）：到年）：到20002000年成为年成为年成为年成为12501250亿美亿美亿美亿美元的公司元的公司元的公司元的公司索尼（索尼（索尼（索尼（ 50 50年代）：成为在世界范围内改变人们认年代）：成为在世界范围内改变人们认年代）：成为在世界范围内改变人们认年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司为日本产品质量差的看法的最知名的公司为日本产品质量差的看法的最知名的公司为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，波音，波音，波音，19501950年：成为世界商业飞机的主角并将世年：成为世界商业飞机的主角并将世年：成为世界商业飞机的主角并将
39、世年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代界带入喷气时代界带入喷气时代界带入喷气时代从战胜竞争者的角度陈述从战胜竞争者的角度陈述n n菲利普，菲利普，50年代：击败年代：击败RJR，成为世界第，成为世界第一烟草公司一烟草公司n n耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪达斯年代：粉碎阿迪达斯n n本田，本田，70年代：摧毁雅马哈年代：摧毁雅马哈n n从相关角色的角度陈述从相关角色的角度陈述 n n一家办公设备公司：用一家办公设备公司：用20年的时间成年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司公司n n斯坦福大学，斯坦福大学，40年代：成为西部的哈年代：成为西部的
40、哈佛佛从内部改造的角度陈述从内部改造的角度陈述n n通用电器，通用电器，80年代：通过把大公司的优势年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司n n罗可维尔，罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司公司麦当劳麦当劳n n在全球范围内向一个广泛的快餐食在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、店
41、里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品美味的快餐食品”。惠普的使命惠普的使命n n设计、制造、销售和支持高精密电子产品设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。高其个人和企业的效能。n n创造信息产品以便加速人类知识进步，并创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。且从本质上改善个人及组织的效能。英特尔公司的使命英特尔公司的使命英特尔的产品一向被英特尔的产品一向被看是看是“建筑街区建筑街区”，被用，被用来
42、为个人电脑用户建立高级的计算机系来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命微软公司的使命n n这样一个战略展望左右我们的一言一行：这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。用着伟大的软件作为一种强大的工具。一、规定企业使命一、规定企业使命n n考虑的主要因素考虑的主要因素 1 企业过去的突出特征企业过去的突出特征2 企业的业主和最高层的意图企业的业主和最高层的意图3
43、企业周围环境的发展变化企业周围环境的发展变化4 企业的资源情况企业的资源情况5 企业的特有能力企业的特有能力二、确定企业目标二、确定企业目标 n n企业战略目标的性质企业战略目标的性质企业战略目标的性质企业战略目标的性质 从广义上看从广义上看从广义上看从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的，企业战略目标是企业战略构成的，企业战略目标是企业战略构成的，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是在一些最重要的领域对企业使命的进基本内容，是在一些最重要的领域对企业使命的进基本内容，是在一些最重要的领域对企业使命的进基本内容，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化一步具体化一步具体化一步具体化
44、. . 它反映了企业在一定时期内经营活动它反映了企业在一定时期内经营活动它反映了企业在一定时期内经营活动它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。以是定量的。以是定量的。以是定量的。 从狭义上看从狭义上看从狭义上看从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略，企业战略目标不包含在企业战略，企业战略目标不包含在企业战略，企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，构成之中，它既是企业战略选择的出发
45、点和依据，构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达到的结果。而战略则是为达又是企业战略实施要达到的结果。而战略则是为达又是企业战略实施要达到的结果。而战略则是为达又是企业战略实施要达到的结果。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。到其战略目标而采取的行为。到其战略目标而采取的行为。到其战略目标而采取的行为。 战略目标与战略的时间跨度应当一致，通常为战略目标与战略的时间跨度应当一致，通常为战略目标与战略的时间跨度应当一致，通常为战略目标与战略的时间跨度应当一致，通常为 35 35 年。年。年。年。n n规定的目标须符合的要求规
46、定的目标须符合的要求 二、确定企业目标二、确定企业目标 层次化层次化数量化数量化现实性现实性协调一致性协调一致性 n n企业战略目标的类型企业战略目标的类型二、确定企业目标二、确定企业目标 以利润为重点的战略目标结构；以利润为重点的战略目标结构； 以市场占有率为重点的战略目标结构以市场占有率为重点的战略目标结构 以创新为重点的战略目标结构以创新为重点的战略目标结构 以低成本为重点的战略目标结构以低成本为重点的战略目标结构 以企业形象为重点的战略目标结构以企业形象为重点的战略目标结构企业长期目标企业长期目标(战略目标战略目标)n n企业的目标是一个体系，可分为长期目标企业的目标是一个体系，可分为
47、长期目标和具体目标。和具体目标。n n长期目标是企业在战略管理过程中所要达长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果到的结果n n一般从两个大方面考虑建立长期目标一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标财务目标 战略地位目标战略地位目标长期目标的例子长期目标的例子n n通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公第一或第二的市场份
48、额，成为全球最具竞争力的公司。在司。在司。在司。在9898年之前，达到存货周转率年之前，达到存货周转率年之前，达到存货周转率年之前，达到存货周转率1010倍、营业利润倍、营业利润倍、营业利润倍、营业利润率率率率1616的目标。的目标。的目标。的目标。n n3M3M公司：每股收益平均年增长率公司：每股收益平均年增长率公司：每股收益平均年增长率公司：每股收益平均年增长率10%10%或或或或10%10%以上，以上，以上，以上，股东权益回报率股东权益回报率股东权益回报率股东权益回报率20%-25%20%-25%，营运资金回报率，营运资金回报率，营运资金回报率，营运资金回报率27%27%或或或或27%2
49、7%以上，至少有以上，至少有以上，至少有以上，至少有30%30%的销售额来自于最的销售额来自于最的销售额来自于最的销售额来自于最近四年推出的产品。近四年推出的产品。近四年推出的产品。近四年推出的产品。三、安排业务组合三、安排业务组合 n n战略业务单元战略业务单元 战略业务单元是公司中的一个单位，或者职战略业务单元是公司中的一个单位，或者职战略业务单元是公司中的一个单位，或者职战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，
50、由企业若干事业部或事业部的某或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略过司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略过司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略过司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定程。在这个执行过程中其经营
51、能力不是持续稳定程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。 三、安排业务组合三、安排业务组合 n n战略业务单元的特征战略业务单元的特征 它是单独的业务或一组有关的业务；它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的使命；它有不同的使命；它有竞争者；它有竞争者；它有认真负责的
52、经理；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它掌握一定的资源；它能从战略计划得到好处；它能从战略计划得到好处；它可以独立计划其他业务。它可以独立计划其他业务。三、安排业务组合三、安排业务组合 n n战略业务单元的评价战略业务单元的评价 波士顿矩阵法波士顿矩阵法 通用电气矩阵法通用电气矩阵法 波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法n n正如正如正如正如“ “股市有风险，投资须谨慎股市有风险，投资须谨慎股市有风险，投资须谨慎股市有风险，投资须谨慎” ”所说那样，企业应千所说那样，企业应千所说那样，企业应千所说那样，企业应千方百计地降低风险，将其有效的资源进行合理有续的方百计地降低风险，将其有效的资源进行
53、合理有续的方百计地降低风险，将其有效的资源进行合理有续的方百计地降低风险，将其有效的资源进行合理有续的分配以实现资源的优化配置。企业或公司要发展、要分配以实现资源的优化配置。企业或公司要发展、要分配以实现资源的优化配置。企业或公司要发展、要分配以实现资源的优化配置。企业或公司要发展、要适应千变万化的市场机会，就必须合理地在各项业务适应千变万化的市场机会，就必须合理地在各项业务适应千变万化的市场机会，就必须合理地在各项业务适应千变万化的市场机会，就必须合理地在各项业务之间分配资源。当然我们不能靠个人意愿来进行选择，之间分配资源。当然我们不能靠个人意愿来进行选择，之间分配资源。当然我们不能靠个人意
54、愿来进行选择，之间分配资源。当然我们不能靠个人意愿来进行选择，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里。认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里。认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里。认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里。美国知名管理咨询服务企业美国知名管理咨询服务企业美国知名管理咨询服务企业美国知名管理咨询服务企业波士咨询公司于波士咨询公司于波士咨询公司于波士咨询公司于19701970年大胆创立并推广了年大胆创立并推广了年大胆创立并推广了年大胆创立并推广了“ “市场成长率市场成长率市场成长率市场成长率市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率” ”矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法，其旨在矩阵（波士
55、顿矩阵）的投资组合分析方法，其旨在矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法，其旨在矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法，其旨在帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理，以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理，以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理，以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理，以及为大企业确定和平衡各项经营业务的发展方向。及为大企业确定和平衡各项经营业务的发展方向。及为大企业确定和平衡各项经营业务的发展方向。及为大企业确定和平衡各项经营业务的发展方向。BCG分析模型分析模型Stars Question marks ?Cash cow Dogs65432178市市场场增
56、增长长率率（ % ）2010010x 1.0x 0.1x相对市场占有率的对数相对市场占有率的对数Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/Divest8/5/2024Divest/ Harvest问号类业务问号类业务问号类业务问号类业务问号业务是指高增长率、低相对市场占有率问号业务是指高增长率、低相对市场占有率问号业务是指高增长率、低相对市场占有率问号业务是指高增长率、低相对市场占有率的业务。大多数的经营单位最初都处于这一阶段。的业务。大多数的经营单位最初都处于这一阶段。的业务。大多数的经营单位最初都处于这一阶段。的业务。大多数的经营单位最初都处于这一阶段。这类经营单位
57、需要较多的资源投入，以赶超较大这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大竞争者和适应竞争日趋激烈的市场，但是他们都竞争者和适应竞争日趋激烈的市场，但是他们都竞争者和适应竞争日趋激烈的市场，但是他们都竞争者和适应竞争日趋激烈的市场，但是他们都前程未卜。前程未卜。前程未卜。前程未卜。“ “问号问号问号问号” ”非常贴切地描述了公司对待这类业务非常贴切地描述了公司对待这类业务非常贴切地描述了公司对待这类业务非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答的态度，因为这时公司必须慎重回答的态度，因为这时
58、公司必须慎重回答的态度，因为这时公司必须慎重回答“ “是否继续投是否继续投是否继续投是否继续投资来发展该业务资来发展该业务资来发展该业务资来发展该业务” ”这一问题。只有那些符合企业长这一问题。只有那些符合企业长这一问题。只有那些符合企业长这一问题。只有那些符合企业长远的发展目标、能够增强企业核心竞争力的业务远的发展目标、能够增强企业核心竞争力的业务远的发展目标、能够增强企业核心竞争力的业务远的发展目标、能够增强企业核心竞争力的业务才能给予考虑。对此类业务公司或企业不可能全才能给予考虑。对此类业务公司或企业不可能全才能给予考虑。对此类业务公司或企业不可能全才能给予考虑。对此类业务公司或企业不可
59、能全部投资发展，只能从中选择其中的一项或两项，部投资发展，只能从中选择其中的一项或两项，部投资发展，只能从中选择其中的一项或两项，部投资发展，只能从中选择其中的一项或两项，集中投资发展。集中投资发展。集中投资发展。集中投资发展。该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分析，择优选取。析，择优选取。析，择优选取。析，择优选取。金牛类业务金牛类业务金牛类业务金牛类业务明星类单位的市场增长率下降到明星类单位的市场增长率下降到明星类单位的市场增长率下降到明星类单位的市场增长率下降到10%10%
60、以下便以下便以下便以下便成为金牛类业务，这是成熟市场中的领导者，它成为金牛类业务，这是成熟市场中的领导者，它成为金牛类业务，这是成熟市场中的领导者，它成为金牛类业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场增长率较低，不再是企业现金的来源。由于市场增长率较低，不再是企业现金的来源。由于市场增长率较低，不再是企业现金的来源。由于市场增长率较低，不再需要大量的资源投入，同时作为市场的领导者，需要大量的资源投入，同时作为市场的领导者，需要大量的资源投入，同时作为市场的领导者，需要大量的资源投入，同时作为市场的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而该业务享有规模经济和高边际利润
61、的优势，因而该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量利润。给企业带来大量利润。给企业带来大量利润。给企业带来大量利润。企业往往用金牛业务来支付账款并支持其他企业往往用金牛业务来支付账款并支持其他企业往往用金牛业务来支付账款并支持其他企业往往用金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得变化导致这项业务的市
62、场份额下降，公司就不得变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的支配不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的支配不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的支配不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的支配地位，如不然这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。地位，如不然这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。地位，如不然这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。地位，如不然这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。该类业务增长速度低、市场占有率高、市场该类业务增长速度低、市场占有率高、市场该类业务增长速度低、市场占有率高、市场该类业务增长速度低、市场占有率高、市场地位高、追加投资低，应该继续加大投入。地位高、追
63、加投资低，应该继续加大投入。地位高、追加投资低，应该继续加大投入。地位高、追加投资低，应该继续加大投入。明星类业务明星类业务明星类业务明星类业务明星类业务是指高市场成长率、高相对市场明星类业务是指高市场成长率、高相对市场明星类业务是指高市场成长率、高相对市场明星类业务是指高市场成长率、高相对市场占有率的业务，这是由幼童业务继续投资发展而占有率的业务，这是由幼童业务继续投资发展而占有率的业务，这是由幼童业务继续投资发展而占有率的业务，这是由幼童业务继续投资发展而形成的，人们往往视其为高速成长市场中的领头形成的，人们往往视其为高速成长市场中的领头形成的，人们往往视其为高速成长市场中的领头形成的，人
64、们往往视其为高速成长市场中的领头羊，它将成为公司未来的金牛业务。羊，它将成为公司未来的金牛业务。羊，它将成为公司未来的金牛业务。羊，它将成为公司未来的金牛业务。不容忽视的是，并不是任何明星业务都可以不容忽视的是，并不是任何明星业务都可以不容忽视的是，并不是任何明星业务都可以不容忽视的是，并不是任何明星业务都可以给企业带来良好的效益，因为市场尚未饱和，企给企业带来良好的效益，因为市场尚未饱和，企给企业带来良好的效益，因为市场尚未饱和，企给企业带来良好的效益，因为市场尚未饱和，企业必须追加投资以保持与市场步调相一致，并打业必须追加投资以保持与市场步调相一致，并打业必须追加投资以保持与市场步调相一致
65、，并打业必须追加投资以保持与市场步调相一致，并打垮竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，垮竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，垮竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，垮竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致他们做出错误的决策。这时必须具备识睛，导致他们做出错误的决策。这时必须具备识睛，导致他们做出错误的决策。这时必须具备识睛，导致他们做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入
66、在别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成未来金牛的恒星上。能够发展成未来金牛的恒星上。能够发展成未来金牛的恒星上。能够发展成未来金牛的恒星上。该类业务发展迅速，市场占有率较高，具有该类业务发展迅速，市场占有率较高，具有该类业务发展迅速，市场占有率较高，具有该类业务发展迅速，市场占有率较高，具有长期发展机会和获利预期，应积极加以发展。长期发展机会和获利预期，应积极加以发展。长期发展机会和获利预期，应积极加以发展。长期发展机会和获利预期，应积极加以发展。瘦狗类业务瘦狗类业务瘦狗类业务瘦狗类业务瘦狗类业
67、务指低市场成长率、低相对市场份额瘦狗类业务指低市场成长率、低相对市场份额瘦狗类业务指低市场成长率、低相对市场份额瘦狗类业务指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至无的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至无的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至无的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至无利可赚。瘦狗类业务的存在更多的是出于感情的原利可赚。瘦狗类业务的存在更多的是出于感情的原利可赚。瘦狗类业务的存在更多的是出于感情的原利可赚。瘦狗类业务的存在更多的是出于感情的原因，虽然一直微利经营，但就如同主人对养了多年因，虽然一直微利经营，但就如同主人对养了多年因，虽然
68、一直微利经营，但就如同主人对养了多年因，虽然一直微利经营，但就如同主人对养了多年的狗一样而不忍丢弃。其实，瘦狗业务通常要占用的狗一样而不忍丢弃。其实，瘦狗业务通常要占用的狗一样而不忍丢弃。其实，瘦狗业务通常要占用的狗一样而不忍丢弃。其实，瘦狗业务通常要占用企业很多资金、时间等资源，在大多数情况下是得企业很多资金、时间等资源，在大多数情况下是得企业很多资金、时间等资源，在大多数情况下是得企业很多资金、时间等资源，在大多数情况下是得不偿失的，瘦狗业务因此也给企业带来了沉重的负不偿失的，瘦狗业务因此也给企业带来了沉重的负不偿失的，瘦狗业务因此也给企业带来了沉重的负不偿失的，瘦狗业务因此也给企业带来了
69、沉重的负担。担。担。担。该类业务增长慢、市场占有率低，这类业务有该类业务增长慢、市场占有率低，这类业务有该类业务增长慢、市场占有率低，这类业务有该类业务增长慢、市场占有率低，这类业务有可能成为企业资金陷阱，应慎重考虑。可能成为企业资金陷阱，应慎重考虑。可能成为企业资金陷阱，应慎重考虑。可能成为企业资金陷阱，应慎重考虑。一个公司若没有金牛业务，则说明它在当前的一个公司若没有金牛业务，则说明它在当前的一个公司若没有金牛业务，则说明它在当前的一个公司若没有金牛业务，则说明它在当前的发展中没有充足的现金流；如果没有明星业务，说发展中没有充足的现金流；如果没有明星业务，说发展中没有充足的现金流；如果没有
70、明星业务，说发展中没有充足的现金流；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏一些希望。明在未来的发展中缺乏一些希望。明在未来的发展中缺乏一些希望。明在未来的发展中缺乏一些希望。 充分了解了四种业务的特点后必须进充分了解了四种业务的特点后必须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。略目标分别适用于不同的业务。 发展发展发展发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至以
71、提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。比如要是幼童业务想尽快成为不惜放弃短期收益。比如要是幼童业务想尽快成为不惜放弃短期收益。比如要是幼童业务想尽快成为不惜放弃短期收益。比如要是幼童业务想尽快成为“ “明星明星明星明星” ”，就要增加资金投入。，就要增加资金投入。，就要增加资金投入。，就要增加资金投入。保持保持保持保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。对于较大的份额。对于较大的份额。对于较大的份额。对于较大的“ “金牛金牛金牛金牛” ”
72、可以以此为目标，使它们产可以以此为目标，使它们产可以以此为目标，使它们产可以以此为目标，使它们产生更多的收益。生更多的收益。生更多的收益。生更多的收益。收割收割收割收割这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的幼童和瘦狗业务视具体的金牛业务及没有发展前途的幼童和瘦
73、狗业务视具体的金牛业务及没有发展前途的幼童和瘦狗业务视具体的金牛业务及没有发展前途的幼童和瘦狗业务视具体情况采取这种策略。情况采取这种策略。情况采取这种策略。情况采取这种策略。放弃放弃放弃放弃目标在于清理和撤消某些业务，减轻负担，以便目标在于清理和撤消某些业务，减轻负担，以便目标在于清理和撤消某些业务，减轻负担，以便目标在于清理和撤消某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗和幼童业务。无利可图的瘦狗和幼童业务。无利
74、可图的瘦狗和幼童业务。无利可图的瘦狗和幼童业务。别把矩阵当成万能公式！别把矩阵当成万能公式！n n首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，多业务位于矩阵的
75、中间区域，难以确定使用何种战略；同时，多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。n n如中国巨人集团在将保健品业务发展成明星业务后，紧接着开如中国巨人集团在将保健品业务发展成明星业务后，紧接着开如中国巨人集团在将保健品业务发展成明星业务后，紧接着开如中国巨人集团在将保健品业务发展成明星业务后，紧接着开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，这两种
76、业务都发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，这两种业务都发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，这两种业务都发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，这两种业务都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断的现金支持，是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断的现金支持，是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断的现金支持，是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断的现金支持，导致企业不得不从本身缺乏资金的保健品中不断抽血来支援大导致企业不得不从本身缺乏资金的保健品中不断抽血来支援大导致企业不得不从本身缺乏资金的保健品中不断抽血来支援大导致企业不得不从本身缺乏资金的保健品中不断抽血来支援大
77、厦的建设，最后导致两败俱伤，企业逐步陷入困境。厦的建设，最后导致两败俱伤，企业逐步陷入困境。厦的建设，最后导致两败俱伤，企业逐步陷入困境。厦的建设，最后导致两败俱伤，企业逐步陷入困境。因此，在使用这种方法时也要尽量占有更多资料，审慎分因此，在使用这种方法时也要尽量占有更多资料，审慎分因此，在使用这种方法时也要尽量占有更多资料，审慎分因此，在使用这种方法时也要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。同时它也很难为每个析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。同时它也很难为每个析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。同时它也很难为每个析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。同时它也很难为每个
78、战略经营单位定位，比如单独使用每年的市场增长率？到底什战略经营单位定位，比如单独使用每年的市场增长率？到底什战略经营单位定位，比如单独使用每年的市场增长率？到底什战略经营单位定位，比如单独使用每年的市场增长率？到底什么是真实的占统治地位的市场份额等等？么是真实的占统治地位的市场份额等等？么是真实的占统治地位的市场份额等等？么是真实的占统治地位的市场份额等等？ 案例研讨案例研讨英特尔芯片中的秘密英特尔芯片中的秘密1 由于占有大约由于占有大约由于占有大约由于占有大约75%75%的微处理器芯片市场，英特的微处理器芯片市场，英特的微处理器芯片市场，英特的微处理器芯片市场，英特尔（尔（尔（尔（Intel
79、Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单）公司具有规模经济的优势（比对手的单）公司具有规模经济的优势（比对手的单）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对芯片所
80、需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是所需要的投资费用是所需要的投资费用是所需要的投资费用是5050亿美元。该数字是亿美元。该数字是亿美元。该数字是亿美元。该数字是486486芯片芯片芯片芯片所需的所需的所需的所需的5 5倍，倍，倍，倍，386386芯片所需的芯片所需的芯片所需的芯片所需的5050倍。通常而言，工厂倍。通常而言，工厂倍。通常而言，工厂倍。通常而
81、言，工厂和成本每四年翻一番。和成本每四年翻一番。和成本每四年翻一番。和成本每四年翻一番。一些分析家说，英特尔到一些分析家说，英特尔到一些分析家说，英特尔到一些分析家说，英特尔到20002000年会成为世界年会成为世界年会成为世界年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在会在会在会在8080亿至亿至亿至亿至110110亿美元之间。事实上极少数公司能亿美元之间。事实上极少数公司能亿美元之间。事实上极少数公司能亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近
82、达到英特尔近达到英特尔近达到英特尔近5 5年平均年平均年平均年平均37%37%的赢利增长速度。此外，的赢利增长速度。此外，的赢利增长速度。此外，的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。其它产品那样不堪一击。其它产品那样不堪一击。其它产品那样不堪一击。 1965 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登年，英特尔公司当时的总裁戈登年，英特尔公司当时的总裁戈登年，英特尔公司当时的总裁戈登 摩尔有摩尔有摩尔有摩尔有一项观察：芯
83、片上植入的晶体管数目大约每一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每1818个月个月个月个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特案例研讨案例研讨英特尔芯片中的秘密英特尔芯片中的秘密2尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也这意味着芯片运算
84、更快，耗能更少，更可靠，成本也这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，更低。例如，更低。例如，更低。例如，IBMIBM公司公司公司公司19811981年首推的年首推的年首推的年首推的PCPC机上使用的机上使用的机上使用的机上使用的是是是是Intel8086Intel8086芯片，而英特尔公司新芯片，而英特尔公司新芯片，而英特尔公司新芯片，而英特尔公司新P6P6芯片每芯片每芯片每芯片每100100美元的花费所获得的计算能力是美元的花费所获得的计算能力是美元的花费所获得的计算能力是美元的花费所获得的计算能力是80868086芯片的芯片
85、的芯片的芯片的254254倍。倍。倍。倍。 问题问题问题问题：作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的什么以实现如前所述的什么以实现如前所述的什么以实现如前所述的20002000年利润目标？年利润目标？年利润目标？年利润目标？案例研讨案例研讨英特尔芯片中的秘密英特尔芯片中的秘密3“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引
86、力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market Market Market Market attractiveattractiveattractiveattractive）和业务优势（）和业务优势（）和业务优势（）和业务优势（Business strengthBusiness strengthBusiness strengthBusiness strength）两个方）两个方）两个方）两个方面进行评估。面进行评估。面进行评估。面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利市场
87、吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。润率等。润率等。润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。等因素决定。等因素决定。等因素决定。GE 分析模型分析模型发展策略发展策略发展策略发展策略收割收割收割收割/ /放弃放弃放弃放弃策略策略策略策略维持策略维持策略维持策略维持策略四、制定新业务计划四、制定新业务计划 n n密集增长密集增长 如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市如
88、果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。场的机会，则可采取密集增长战略。场的机会，则可采取密集增长战略。场的机会，则可采取密集增长战略。 1)市场渗透市场渗透2)市场开发市场开发3)产品开发产品开发密集式成长（密集式成长（Intensive Growth）市市场场原原有有新新原有新原有新产品产品市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透Market-Market-penetrationpenetration产品开发产品开发产品开发产品开发Product-Product-developmentdevelopment市场开发市场开发市场开
89、发市场开发Market-Market-developmentdevelopment多角化多角化多角化多角化DiversificationDiversification四、制定新业务计划四、制定新业务计划 n n一体化增长一体化增长 如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增
90、长战略。控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。 1) 后向一体化（供应商方向）供后向一体化（供应商方向）供-产产2) 前向一体化（商业企业前向一体化（商业企业 分销渠道）产分销渠道）产-销销3) 水平一体化（收购兼并同类企业）水平一体化（收购兼并同类企业）一体化成长（一体化成长（Integrative Growth）竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化四、制定新业务计划四、制定新业务计划 n n多元化增长多
91、元化增长 就是企业有选择的增加产品种类，跨行业生产就是企业有选择的增加产品种类，跨行业生产就是企业有选择的增加产品种类，跨行业生产就是企业有选择的增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。财力等资源得到充分利用，从而提高经营
92、效益。财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。 1) 同心多元化（技术）同心多元化（技术）2) 水平多元化（市场）水平多元化（市场）3) 集团多元化集团多元化多角化成长多角化成长（Diversification Growth）技技术术现现有有新新现有新现有新市场市场同心多角化同心多角化同心多角化同心多角化Concentric Concentric diversificationdiversification水平多角化水平多角化水平多角化水平多角化Horizontal Horizontal diversificationdiversification综
93、合多角化综合多角化综合多角化综合多角化ConglomerateConglomeratediversificationdiversificationn n多元化增长战略要求企业自身具有拓展经营项目的多元化增长战略要求企业自身具有拓展经营项目的多元化增长战略要求企业自身具有拓展经营项目的多元化增长战略要求企业自身具有拓展经营项目的实力和更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；实力和更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；实力和更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；实力和更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的
94、具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业知名度高；企业综合能力强。企业知名度高；企业综合能力强。企业知名度高；企业综合能力强。企业知名度高；企业综合能力强。 复习重点复习重点1 1、什么是逆向营销？、什么是逆向营销？、什么是逆向营销？、什么是逆向营销？2 2、什么叫定点超越？试述定点超越的四种基本类型、什么叫定点超越？试述定点超越的四种基本类型、什么叫定点超越？
95、试述定点超越的四种基本类型、什么叫定点超越？试述定点超越的四种基本类型？试述定点超越的主要步骤？试述定点超越的主要步骤？试述定点超越的主要步骤？试述定点超越的主要步骤？3 3、战略计划过程的主要步骤？、战略计划过程的主要步骤？、战略计划过程的主要步骤？、战略计划过程的主要步骤？4 4、如何用波士顿咨询集团法评价战略业务单位？、如何用波士顿咨询集团法评价战略业务单位？、如何用波士顿咨询集团法评价战略业务单位？、如何用波士顿咨询集团法评价战略业务单位？5 5、如何用通用电气公司法评价战略业务单位？、如何用通用电气公司法评价战略业务单位？、如何用通用电气公司法评价战略业务单位？、如何用通用电气公司法评价战略业务单位？6 6、什么叫相对市场占有率？、什么叫相对市场占有率？、什么叫相对市场占有率？、什么叫相对市场占有率？7 7、企业发展新业务的方法有哪些？并举例说明。、企业发展新业务的方法有哪些？并举例说明。、企业发展新业务的方法有哪些？并举例说明。、企业发展新业务的方法有哪些？并举例说明。
