精英招聘方法课件

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1、精英选选聘五步法POWER Hiring1“4A4A成功要素成功要素”选聘法选聘法1 1、自信（、自信（assertive)assertive)2 2、友善（、友善（affable)affable)3 3、有魅力（、有魅力（attractive)attractive)4 4、口齿伶俐（、口齿伶俐（articulate)articulate)要素：要素：时间：时间：1515分钟内分钟内效度：效度：60%60% 65%65%招募保证考察期限：三个月招募保证考察期限：三个月对象：对象： 应届毕业生应届毕业生一年或更长？2优秀人才的秘密优秀人才的秘密1 1、不会面试、不会面试：最优秀的人才往往不是最：

2、最优秀的人才往往不是最 优秀的面试者优秀的面试者（技巧、情绪、行为语言等）（技巧、情绪、行为语言等）；2 2、不会找工作、不会找工作：最优人才：最优人才（前（前10%10%）不通过不通过 普通渠道来发现工作机会；普通渠道来发现工作机会；3 3、不会轻易来、不会轻易来：决策考虑；：决策考虑；4 4、不是全才：、不是全才：不具备职位描述不具备职位描述 的全部要求。的全部要求。3招聘经理存在七个问题招聘经理存在七个问题1 1、不擅长面试而认为自己在行、不擅长面试而认为自己在行：相信直觉或固：相信直觉或固 定模式，不相信甄选系统的设计及其它成员定模式，不相信甄选系统的设计及其它成员 的评价；的评价；2

3、 2、不了解实际情况而拥有表决权、不了解实际情况而拥有表决权：根据应聘技：根据应聘技 巧、印象及准备充分来判断；巧、印象及准备充分来判断；3 3、评价程序缺乏严格规定、评价程序缺乏严格规定：没有评价问题的基：没有评价问题的基 本标准，直率或最高主管决定雇用与否；本标准，直率或最高主管决定雇用与否；4 4、面试前、面试前3030分钟更容易犯错误：分钟更容易犯错误：凭旧习惯作出凭旧习惯作出 评价结果；评价结果；(招聘优秀人才时招聘优秀人才时)45 5、自认满意时便进入推销模式：、自认满意时便进入推销模式：引起求职者引起求职者 对工作价值及前景的兴趣。导致贬低工作对工作价值及前景的兴趣。导致贬低工作

4、 本身且让求职者提出过高的薪资要求；本身且让求职者提出过高的薪资要求；6 6、不知道处理法律事务：、不知道处理法律事务：说愚蠢话做愚蠢事说愚蠢话做愚蠢事 是公司支付更多的辩护金或罚金；过度担是公司支付更多的辩护金或罚金；过度担 心成本，建立严格规定或程序，丧失优秀心成本，建立严格规定或程序，丧失优秀 人才的雇佣；人才的雇佣；7 7、不知道如何谈薪资：、不知道如何谈薪资：要有一种兼顾短期及要有一种兼顾短期及 长期职业管理及个人需求的协商机制，不长期职业管理及个人需求的协商机制，不 能当作一种交易去推销或成交。能当作一种交易去推销或成交。招聘经理存在七个问题招聘经理存在七个问题(招聘优秀人才时招聘

5、优秀人才时)5高效雇用下属高效雇用下属意味着经理取得了意味着经理取得了95%95%的成功，否则就的成功，否则就自己想办法解决困难。自己想办法解决困难。差水平面试官类型：差水平面试官类型：1 1、情绪化、情绪化（知觉判断-感觉好而非实在的优秀员工）2 2、技术型技术型（年限、技巧而非特质-稳定而非优秀员工）优秀面试官两种重要的思维技巧：聘用决策及信优秀面试官两种重要的思维技巧：聘用决策及信息收集。息收集。工作思维与类型工作思维与类型6提高招募实效提高招募实效工作技能应聘者面试官控制理解INOUT工作技能应聘者面试官INOUT传统招聘5070%有效高效招聘8090%有效理解7评价工作评价工作能力能

6、力而非找工作能力而非找工作能力I.被雇用(正确决策)II.被雇用(错误决策-应聘者不符合要求)III.未被雇用(错误决策-本来可以雇用)IV.未被雇用(正确决策)擅长不擅长擅长不擅长找工作做工作8优秀人才选聘方法优秀人才选聘方法步骤步骤要义要义内容描述内容描述1 1业绩描述业绩描述（Performance Profiles)Performance Profiles)除技能、经验、专业、能力及个性外，还要工除技能、经验、专业、能力及个性外，还要工作职责及义务，即对个人的要求。要确定基于作职责及义务，即对个人的要求。要确定基于工作能力的行为标准。工作能力的行为标准。2 2客观评价客观评价（Obje

7、ctive Evaluations)Objective Evaluations)简单易学、准确评价；过去的优秀表现是将来简单易学、准确评价；过去的优秀表现是将来工作表现的最佳依据。工作表现的最佳依据。3 3广泛收集广泛收集（Wide Ranging Wide Ranging Sourcing)Sourcing)建立搜寻和聘用人才策略；是开拓市场行为，建立搜寻和聘用人才策略；是开拓市场行为，而不是做广告。而不是做广告。4 4情绪控制情绪控制（Emotional Emotional Control)Control)学习如何克服直觉与情绪化的雇佣倾向；要衡学习如何克服直觉与情绪化的雇佣倾向；要衡量应

8、聘者的个性及工作业绩并首先要衡量业绩。量应聘者的个性及工作业绩并首先要衡量业绩。5 5正确招聘正确招聘（Recruiting Right)Recruiting Right)使用协商而不是交易的方式进行谈判；以职业使用协商而不是交易的方式进行谈判；以职业咨询的方式而不是一种推销形式进行招聘，应咨询的方式而不是一种推销形式进行招聘，应聘者自然乐意加入公司。聘者自然乐意加入公司。POWERPOWER-5-5步法步法（独立、无先后顺序）9业绩描述业绩描述(P)(P)明确每项工作的重要执行目标明确每项工作的重要执行目标, ,遵循遵循SMARTSMARTe e原则原则: :具体的具体的( (Specifi

9、c)Specific): :具体细节或详细信息具体细节或详细信息可以计量的可以计量的( (Measurable)Measurable): :可以数据衡量可以数据衡量以行为为导向的以行为为导向的( (Action oriented)Action oriented): :完成目标必要的行动完成目标必要的行动结果明确的结果明确的( (Results defined)Results defined): :不能含糊不清不能含糊不清以时间为基础的以时间为基础的( (Time based)Time based): :目标的时间性目标的时间性环境说明环境说明( (environment described)e

10、nvironment described): :企业文化、发展、压力、资源、政策等企业文化、发展、压力、资源、政策等10业绩描述业绩描述(P)(P)方法方法一段时间内取得成效所要做的哪些工作将每种工作(技术/经验)转化为实际任务制订职位业绩标准标准法标准法微观法微观法宏观法宏观法11情绪控制情绪控制(E)(E)对于大多数招聘经理对于大多数招聘经理, ,面试面试5 5 1010分钟分钟心理的评价程序就基本结束了。心理的评价程序就基本结束了。好（或不好）印象形成后就会不断收好（或不好）印象形成后就会不断收集信息进一步佐证，反面信息便会疏集信息进一步佐证，反面信息便会疏漏或被屏蔽。漏或被屏蔽。有有7

11、0%70%的招聘决策是根据这种最初印的招聘决策是根据这种最初印象做出的。象做出的。这种决策大部分都与应聘者外在表这种决策大部分都与应聘者外在表现、文化背景、和蔼可亲的态度及现、文化背景、和蔼可亲的态度及智力因素有关。智力因素有关。推迟推迟3030分钟作出招聘决策，招聘失分钟作出招聘决策，招聘失误将减少误将减少50%50%。12紧张情绪会增加招聘失误率紧张情绪会增加招聘失误率研究调查显示：研究调查显示：75%75%的应聘者在面试时感到紧张。的应聘者在面试时感到紧张。这种情绪反应与这种情绪反应与发表公开演说、向别人发出约发表公开演说、向别人发出约会邀请、要求增加工资会邀请、要求增加工资等反应相同：

12、口干舌、等反应相同：口干舌、声音含混、答案肤浅、健忘、出汗等。声音含混、答案肤浅、健忘、出汗等。这是一种暂时现象，在这是一种暂时现象，在1010 2020分钟内消失。分钟内消失。13面试官类型面试官类型类型描述时间主要内容优点缺点情绪主要依据印象、性格、外表、情绪反应判断，也包括学历、偏好、习惯及种族或性别等因素。少于5分钟自信、和蔼、清楚、积极、外向等快速片面、随意性大直觉本能感觉。根据比较重要特质进行评价。515分钟语言能力、不够细致或聪明、有些技能等特质面试，抓主流录用者不完全胜任技术谨慎、以技术、经验及方法体系面试，过分重视年限、学位、技术能力及技巧。超过1个小时实力/技术雄厚、许多经

13、验人才稳定性好潜力者或优秀者被排除14成功面试及评价成功面试及评价表现表现品质品质性格性格基于工作业基于工作业绩的能力及绩的能力及要求要求个人价值个人价值体系及对体系及对工作影响工作影响情商及人际情商及人际关系融合度关系融合度15克服情绪面试的克服情绪面试的1010大技巧大技巧1 1、认识你的情绪、认识你的情绪2 2、进行、进行2020分钟的电话面试分钟的电话面试3 3、推迟面试（组织参观）、推迟面试（组织参观）4 4、采用结构化面试方法、采用结构化面试方法5 5、3030分钟后再次评价对应聘者的第一印象分钟后再次评价对应聘者的第一印象6 6、改变你的参照标准（怀疑或感兴趣）、改变你的参照标准

14、（怀疑或感兴趣）7 7、讲话：倾听、讲话：倾听=1=1：4 48 8、把应聘作为咨询顾问（非销售对象）、把应聘作为咨询顾问（非销售对象）9 9、讨论实际工作（业绩描述）、讨论实际工作（业绩描述）1010、小组面试、小组面试16四问题基本面试法四问题基本面试法自我激励能力自我激励能力 （the ability to energize yourself)激励他人能力激励他人能力 （ the ability to energize others)做出强势决策的能力做出强势决策的能力 （the edge to make tough decisions)执行决策的能力执行决策的能力 （the abili

15、ty to execute)成功者的4个重要特征（评价能力4E）：17预测应聘者业绩预测应聘者业绩未来业绩未来业绩= =天才天才动力动力2 2 + +团队领导能力团队领导能力 + +过去类似的工作业绩过去类似的工作业绩 + +对工作细节问题的解决能力对工作细节问题的解决能力天才天才动力动力2 2基础或潜质最重要因素影响力影响力= =动力又称积极主动、工作热动力又称积极主动、工作热情、驱动力、雄心抱负情、驱动力、雄心抱负团队领导能力团队领导能力组织组织能力能力激励激励能力能力协作能力协作能力18四问题面试模板四问题面试模板要要求求绘制一条长期业绩趋势线（时间与职位或业绩）设置业绩标准-确定满足S

16、MARTe目标的能力方方式式询问过去团队及个人业绩询问过去团队及个人业绩标准点标准点问题情景化问题情景化问问题题天才天才动力动力2 2团队领导能力团队领导能力过去类似的工过去类似的工作业绩作业绩对工作细节问题对工作细节问题的解决能力的解决能力要要点点概述与影响力概述与影响力组织团队图与团队组织团队图与团队项目项目陈述业绩目标并陈述业绩目标并列举实施证明列举实施证明设置问题项目，询设置问题项目，询问其如何实现问其如何实现记记录录现在职位：现在职位：上下级组织：上下级组织：过去职位过去职位0101：上下级组织：上下级组织：过去职位过去职位0202：上下级组织：上下级组织：备注：全面备注：全面8 8

17、问题法问题法- - 开始问题开始问题+ +四问题法四问题法+ +品质与价值品质与价值+ +性格与文化适合度性格与文化适合度+ +结束问题结束问题19工作动机与工作类型工作动机与工作类型1、出色的管理工作始于了解他人的精力及动机：、出色的管理工作始于了解他人的精力及动机：不投入表示对该工作不感性不投入表示对该工作不感性不感兴趣就不能投入地工作不感兴趣就不能投入地工作2 2、所有工作可为四类：、所有工作可为四类：创造创造/ /战略型（战略型（A A）建造建造/ /经营型（经营型（B B）改进改进/ /组织型（组织型（C C）生产生产/ /技术型（技术型（D D）3 3、工作、工作/ /企业生命周期

18、企业生命周期启动期快速增长期缓 和 增 长 期持续增长期创造者创造者 战略家战略家建造者建造者 企业家企业家改进者改进者 管理者管理者生产者生产者 技术者技术者20发现应聘者喜欢工作类型的发现应聘者喜欢工作类型的3 3个问题个问题序号序号问题问题考察方向考察方向1回想一次愉快的工作精力，哪次经历回想一次愉快的工作精力，哪次经历让你感到很兴奋、精力充沛，并且是让你感到很兴奋、精力充沛，并且是你自己亲自完成的。请描述那次工作你自己亲自完成的。请描述那次工作经历并告诉我为什么让你感到满意？经历并告诉我为什么让你感到满意？积极性积极性2你已经向我说明了你是一个真正问题你已经向我说明了你是一个真正问题解

19、决者，哪你能否就你喜欢解决的问解决者，哪你能否就你喜欢解决的问题类型举三个类型？题类型举三个类型？持久性持久性3这项工作需要一个真正具有主动精神这项工作需要一个真正具有主动精神的人，请你给出三个你在最近的工作的人，请你给出三个你在最近的工作中展开主动性的例子？这些例子应该中展开主动性的例子？这些例子应该是你曾经做过的，并且是在做工作的是你曾经做过的，并且是在做工作的要求内容。要求内容。个人精力个人精力21掌握信息掌握信息 正确评价正确评价1 1、有强有力的推荐者、有强有力的推荐者2 2、应聘者资格、应聘者资格 / /背景调查背景调查3 3、不只是谈工作，要让应聘者去实际操作、不只是谈工作，要让

20、应聘者去实际操作4 4、对能力进行测试而不是推断、对能力进行测试而不是推断5 5、综合评价、综合评价221010因素评估模板因素评估模板（以工作业绩为基础）（以工作业绩为基础）序號特徵/因素評分:弱(1)到強(5)分數123451精力、動力、進取心過去每份工作表現出來的精力很有限，消極的工作表現工作業績大體一致，但從未超出預期工作業績水平一致，有時精力充沛大體上精力充沛，但有時工作業績一般一貫自行發起某項工作，經常超出預期2一段時間工作業績的成長趨勢成長趨勢不規則，與工作需要不一致成長趨勢下降，但應聘者能滿足工作的基本需求成長趨勢變緩，但仍能與工作需要一致成長趨勢上升，且/或直接與工作需要一致

21、成長趨勢上升，且工作業績成長3與過去成就的匹配（設置SMARTe目標)不能直接滿足工作需要，問題太多難以解決僅能實現一兩個SMARTe目標，有許多問題無法處理能實現關鍵SMARTe目標，很少有問題不能解決能實現大部分SMARTe目標，基本上不存在問題過去的成就能直接與SMARTe目標匹配4經驗、學識和產業背景與所有的衡量標準都不太合適，經驗和學識不充分適當的經驗和學識，通過運用能達到少量的標準完整的學識和經驗，與工作需要一致與工作直接相關的學識和經驗，超出目標工作所需經驗豐富，學識淵博，產業背景適合5解決問題的能力和思考技能（目標形象化）見解有條理，但不能獲取適應新情況的知識能夠提高和修改現存

22、的方法和程式能理解問題，找到一些可替換的解決辦法能理解主要問題，找到新的堅決辦法理解所有問題，找到解決問題的辦法，並與他人溝通231010因素评估模板因素评估模板（以工作业绩为基础）（以工作业绩为基础）序號特徵/因素評分:弱(1)到強(5)分數123456全面才能、專業技能和潛力沒有直接相關技能，且在合理時間內不能掌握有少許專業技能和才能，但可能要花很長時間才能達到標準。專業技能較強，學習能力一般，但視野不夠開闊專業技能強，聰明、學習能力強，視野開闊很有才能，學習能力強，戰略戰術技能強，有遠見7管理及組織能力相關管理經驗少或不能組織類似專案有少許管理能力，但不夠充分，不足以應付工作合理的管理經

23、驗，並且與工作需要一致可靠的管理及組織能力，超出這個工作需要傑出的管理及組織能力，組織過類似規模和人員的團隊8團隊領導能力-說服/激勵他人的能力沒有說服或領導他人的能力，趨向於個人主義有少許團隊領導能力，但不是絕對性的，一般更加傾向於個人主義可靠的團隊領導能力或潛力，與需要一致有很強的團隊領導能力，超過工作需要記錄表明能力強，明顯能激勵和培養其他人9品格、價值、奉獻精神和目標設立價值觀或正直存在問題，自私自利，誤導可靠的價值和道德規範，但還有一些問題仍然不清晰適當的價值和道德規範，未發現顯著問題一個有奉獻精神的人，品質好，態度積極十分正直，有奉獻精神，有很好的價值觀及道德規範10個性及文化契合

24、度有重大缺陷或個性不均衡或態度不積極適當適合，但可能導致衝突或不良影響完全可靠的人，適合這個集團，不會導致許多問題大體上積極，個性將有助於執行工作有和諧的自我，積極的態度，靈活性高，能夠與他人合作（备注：将总分乘以2与100比较）24识别应聘者致命缺陷识别应聘者致命缺陷表现表现缺陷缺陷预测预测优秀的交流者、自信优秀的交流者、自信心很强心很强职位一直未上升，职位一直未上升，有能力有能力/ /顾问型顾问型不是一个优秀的经理不是一个优秀的经理人人雄心勃勃雄心勃勃太专断太专断自负或行为生硬，导自负或行为生硬，导致跨部门工作失效致跨部门工作失效性格苛刻性格苛刻消极、无耐心消极、无耐心不能激励他人不能激励

25、他人某行为表现到极致如某行为表现到极致如过于注重分析、太过于注重分析、太专段、太友善或太专段、太友善或太有说服力有说服力缺乏灵活性或平衡能缺乏灵活性或平衡能力力精力旺盛、品质高尚精力旺盛、品质高尚过于笼统或含糊，过于笼统或含糊，不主动提供细节或不主动提供细节或要面试官催促要面试官催促雷声大、雨点小雷声大、雨点小太多的太多的“我我”“”“我们我们”自我为中心自我为中心个人贡献者或自己并个人贡献者或自己并未做太多的工作未做太多的工作25评价面试（官）专业化程度评价面试（官）专业化程度有准备程度有准备程度 熟悉职位标准、应聘者简历及询问熟悉职位标准、应聘者简历及询问/ /评价方案评价方案面试时间的长

26、短面试时间的长短 重要职位超过重要职位超过1 1小时小时基本面试技巧基本面试技巧 如何去问四个核心问题如何去问四个核心问题决策时间决策时间 至少至少3030分钟后分钟后关注成功要素关注成功要素 评价能力、潜力及动力，而不是根据个性、资料猜测评价能力、潜力及动力，而不是根据个性、资料猜测26人才招聘是咨询而非推销人才招聘是咨询而非推销人才招聘不能急于求成，人才招聘不能急于求成， 在在1515分钟内发现一合适者就分钟内发现一合适者就 向其推销职位，结果：向其推销职位，结果： 1 1、降低职位形象：急于推销职位，贬低了职位和自、降低职位形象：急于推销职位，贬低了职位和自 己，也贬低了公司，主动权转移

27、到应聘者（恰当提己，也贬低了公司，主动权转移到应聘者（恰当提 问，少说多听，保持工作评价状态，你将自己和公司问，少说多听，保持工作评价状态，你将自己和公司 都摆在一个较高位置，通常优秀人才会乐意为这样的都摆在一个较高位置，通常优秀人才会乐意为这样的 人及公司服务。）人及公司服务。） 2 2、可能支付不必要的额外高价：认为自己最适合而抬、可能支付不必要的额外高价：认为自己最适合而抬 高抬高自己。高抬高自己。人才招聘是职业规划和解决方案的人才招聘是职业规划和解决方案的“推销推销”，在诚实坦，在诚实坦 诚中进行。诚中进行。27应聘动机及管理应聘动机及管理方式方式因素因素管理管理询问方式询问方式离开离

28、开式式放弃较差的工放弃较差的工作状况，如短作状况，如短期解聘、配偶期解聘、配偶工作地点变动工作地点变动薪酬不是主要薪酬不是主要的的及时行动，因及时行动，因其有其他机会其有其他机会为何考虑为何考虑变动工作？变动工作？前进前进式式有比目前更好有比目前更好的机会吸引的机会吸引 （吸引的3个原因：公司品质、人事经理素质、职位挑战性）发展及环境发展及环境待遇待遇期望工作期望工作条件是什么条件是什么？28问题询问问题询问类别类别定义定义作用作用举例举例常规常规性问性问题题工作职位问题工作职位问题描述，如何解描述，如何解答答了解应聘情况了解应聘情况对对职位职位产生兴产生兴趣趣请描述以请描述以下下工作工作经历

29、？经历？挑战挑战性问性问题题排除在职位考排除在职位考虑范畴，看如虑范畴，看如何处理何处理挑战性挑战性对应聘感兴趣对应聘感兴趣经验不足，经验不足，你怎样看你怎样看有其它丰有其它丰富经验无专富经验无专业工作经验，业工作经验，是这样的吗是这样的吗？29结束面试结束面试“尽管我们还面试了其他优秀应聘者，但我认为你的背景很好，我们将在几日内再次和你会面，能说说你对我们这个职位的想法吗？肯定态度而非肯定态度而非“死亡之吻死亡之吻”不是唯一的，加强有利地位不是唯一的，加强有利地位推挽方式，欲擒故纵推挽方式，欲擒故纵观察兴趣、疑虑及疑义观察兴趣、疑虑及疑义如犹豫不决，不想来应聘：推销如犹豫不决，不想来应聘：推

30、销+ +说服成功后，说服成功后， 回到回到“买方买方”位置，告知其珍惜机会，但要完位置，告知其珍惜机会，但要完 成评价的全过程。成评价的全过程。30招聘过程的有效谈判招聘过程的有效谈判谈论薪资不能过早或过迟谈论薪资不能过早或过迟：（太早似乎薪资成了面试：（太早似乎薪资成了面试的重点）的重点）应在第一次面试结束时或第二次面试中，但应在第一次面试结束时或第二次面试中，但不能在确定录用时（会觉得自己是最后的胜利者）。不能在确定录用时（会觉得自己是最后的胜利者）。在初次电话沟通中可提到薪资（作选出或排除应聘者在初次电话沟通中可提到薪资（作选出或排除应聘者用），使在面试时更有技巧，否则便成了薪资要求决用

31、），使在面试时更有技巧，否则便成了薪资要求决定去留。定去留。经济因素很少成为谈判破裂的原因，因为还可谈论除经济因素很少成为谈判破裂的原因，因为还可谈论除了薪资之外的收获（成长、历练、机遇等）了薪资之外的收获（成长、历练、机遇等）在展示薪资、奖金或股份分红时不能太热情，因为他在展示薪资、奖金或股份分红时不能太热情，因为他只起提高应聘者兴趣，不能把这张王牌出的太早。关只起提高应聘者兴趣，不能把这张王牌出的太早。关键时看中发展机遇而非薪资这样的次要问题。键时看中发展机遇而非薪资这样的次要问题。31寻找优秀人才寻找优秀人才基本规则：在寻找最优秀员工时，你不能采用与寻基本规则：在寻找最优秀员工时，你不能

32、采用与寻 找普通员工相同的方法。找普通员工相同的方法。第二规则：应聘者只会愿意寻求满足个人需要的就第二规则：应聘者只会愿意寻求满足个人需要的就 业机会。业机会。第三规则：最优人才需要的是职业机会第三规则：最优人才需要的是职业机会（挑战、成（挑战、成 长）长） 而不仅仅是一份工作而不仅仅是一份工作（报酬、技能、地点）（报酬、技能、地点）。 最优人才往往是通过人才举荐制度和网络等途最优人才往往是通过人才举荐制度和网络等途径找工作的。径找工作的。32招募成本与成效招募成本与成效招聘方式招聘方式成效成效最大问题最大问题招聘公告栏招聘公告栏（广告）（广告）成本不高，但会有边际效应成本不高，但会有边际效应

33、不合适应聘者太多，优秀不合适应聘者太多，优秀人才不足，程序存在问题人才不足，程序存在问题媒体媒体（广告）（广告）成本适中，当应征水平较高，成本适中，当应征水平较高，作为公司品牌宣传是很好的作为公司品牌宣传是很好的长时间的延迟长时间的延迟简历数据库简历数据库成本较低。但存在边际效应成本较低。但存在边际效应需要很多联系需要很多联系举荐制度及网举荐制度及网络招聘络招聘成本适中，目标定位于具备良成本适中，目标定位于具备良好潜力的适当人选好潜力的适当人选如果控制的较好，非常有如果控制的较好，非常有效效人才招聘会人才招聘会中等成本，效果相当好中等成本，效果相当好竞争单位多，要与众不同竞争单位多，要与众不同

34、内部招聘内部招聘中等成本，质量时好时坏中等成本，质量时好时坏如培训不足将付出高代价如培训不足将付出高代价猎才公司猎才公司（偶尔）（偶尔）成本高成本高不专业，结果带有偶然性，不专业，结果带有偶然性，控制弱控制弱猎才公司猎才公司（持续）（持续）非常昂贵非常昂贵持续时间长持续时间长33举荐制度要求举荐制度要求受到公司强力支持的正式的、专业的计划；受到公司强力支持的正式的、专业的计划；对举荐人进行奖励，但要新雇员工作对举荐人进行奖励，但要新雇员工作6个月后；个月后；最好的办法是让雇员推荐优秀人才名单，由人最好的办法是让雇员推荐优秀人才名单，由人 资部门向这些人提供工作机会并进行招聘；资部门向这些人提供

35、工作机会并进行招聘；确保与每个被推荐人很快取得联系。确保与每个被推荐人很快取得联系。34建立人才关系网建立人才关系网从应聘者那儿得到优秀人才名单从应聘者那儿得到优秀人才名单 A、建议：不要在网络上找优秀人才，如有的话，那也由其他、建议：不要在网络上找优秀人才，如有的话，那也由其他 公司早挑选走了；公司早挑选走了； B、渠道：让应聘者提供组织团队结构图及人员名单，是对其、渠道：让应聘者提供组织团队结构图及人员名单，是对其 工作面试评价的一部分；工作面试评价的一部分； C、技巧：直接联系，以朋友减少名义，以集团招募组织的诚、技巧：直接联系，以朋友减少名义，以集团招募组织的诚 意，询问意，询问“是否

36、愿意考虑一下比其现在工作条件优是否愿意考虑一下比其现在工作条件优 越的工作？越的工作？”其它途径：顾客、供应商、贸易和专业协会、在学术上有联其它途径：顾客、供应商、贸易和专业协会、在学术上有联 系的人员、潜在的社会关系（爱好）、在线讨论小组、会议系的人员、潜在的社会关系（爱好）、在线讨论小组、会议 上的发言人等。上的发言人等。35公司招聘网络设计基本要求公司招聘网络设计基本要求容易被找到；容易被找到；最少点击就能直接了解具体工作性质；最少点击就能直接了解具体工作性质；以吸引性文字描绘工作；以吸引性文字描绘工作；申请程序快速而简单；申请程序快速而简单；提供再次光临的理由（游戏、测试、新闻或其他提

37、供再次光临的理由（游戏、测试、新闻或其他 重要信息）。重要信息）。36创建人才驱动型文化创建人才驱动型文化核心：组建优秀团队并在经济周期的各个阶核心：组建优秀团队并在经济周期的各个阶 段招聘优秀人才。段招聘优秀人才。正式的招聘正式的招聘业务程序业务程序管理责任管理责任看待问题的看待问题的前瞻性前瞻性注重工作注重工作 业绩业绩提供事业机会而提供事业机会而不是仅工作不是仅工作寻找最优秀寻找最优秀的应聘者的应聘者经过培训的面试官，经过培训的面试官，全面评价全面评价可靠高效的可靠高效的系统与程序系统与程序不断地重新不断地重新招聘招聘POWRE37精英招聘五步法精英招聘五步法2020步完善方案步完善方案

38、步骤步骤内容内容步骤步骤内容内容0101对所有新的工作空缺进行业绩管理对所有新的工作空缺进行业绩管理1111进行一次员工满意度调查进行一次员工满意度调查0202进行结构化面试进行结构化面试1212将员工推举计划规范化将员工推举计划规范化0303撰写引人注目的广告撰写引人注目的广告1313制定直接人才招聘方案和网络搜寻制定直接人才招聘方案和网络搜寻计划计划0404建立并使用一个基本的职业网站建立并使用一个基本的职业网站1414提高公司职业站点的吸引力提高公司职业站点的吸引力0505一直进行测试及背景调查一直进行测试及背景调查1515组建一个出色的招聘部门组建一个出色的招聘部门0606为所有经理及

39、招聘人员提供面试及为所有经理及招聘人员提供面试及招聘培训招聘培训1616采用应聘者信息追踪和数据管理系采用应聘者信息追踪和数据管理系统统0707采用采用1010因素评估法评价应聘者能力因素评估法评价应聘者能力1717用先进面试技术（小组用先进面试技术（小组/ /回家做）回家做）0808以正式指导方针制定优秀标准以正式指导方针制定优秀标准1818采用一个提升雇主知名度招聘方案采用一个提升雇主知名度招聘方案0909制定一个为期制定一个为期6 6个月员工储备计划个月员工储备计划1919制定一个连续的重新招聘方案制定一个连续的重新招聘方案1010为方便内部员工调整，建立员工人为方便内部员工调整，建立员工人才信息系统才信息系统2020创建一个全公司范围的业绩管理系创建一个全公司范围的业绩管理系统统38谢谢！39