《绩效管理过程部门工作目标确立课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理过程部门工作目标确立课件（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、返回目录人力资源管理系列培训之人力资源管理系列培训之绩效管理绩效管理返回目录追求卓越绩效追求卓越绩效 训练有素的人训练有素的人训练有素的思想训练有素的思想训练有素的行为训练有素的行为训练有素的文化训练有素的文化 -柯林斯从优秀到卓越柯林斯从优秀到卓越柯林斯从优秀到卓越柯林斯从优秀到卓越返回目录课程纲要与目的课程纲要与目的 绩效管理的涵义绩效管理的涵义绩效管理的涵义绩效管理的涵义 绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别 绩效管理的程序实现绩效管理的程序实现绩效管理的程序实现绩效管理的程序实现
2、 高绩效管理的高绩效管理的高绩效管理的高绩效管理的PDCAPDCA形成对绩效管理认知的统一对话平台形成对绩效管理认知的统一对话平台形成对绩效管理认知的统一对话平台形成对绩效管理认知的统一对话平台返回目录绩效管理的涵义绩效管理的涵义 什么是绩效？什么是绩效？什么是绩效？什么是绩效？ 绩：业绩，工作达成的最终结果或目标；绩：业绩，工作达成的最终结果或目标；绩：业绩，工作达成的最终结果或目标；绩：业绩，工作达成的最终结果或目标； 效：效率、方法或核心能力效：效率、方法或核心能力效：效率、方法或核心能力效：效率、方法或核心能力 绩效管理的核心意义绩效管理的核心意义绩效管理的核心意义绩效管理的核心意义
3、绩效管理：致力于员工能力和工作目标达成的管理活动绩效管理：致力于员工能力和工作目标达成的管理活动绩效管理：致力于员工能力和工作目标达成的管理活动绩效管理：致力于员工能力和工作目标达成的管理活动 绩效管理的就是通过不断提升员工核心工作能力和效率来保绩效管理的就是通过不断提升员工核心工作能力和效率来保绩效管理的就是通过不断提升员工核心工作能力和效率来保绩效管理的就是通过不断提升员工核心工作能力和效率来保证、促进工作目标的达成和提升证、促进工作目标的达成和提升证、促进工作目标的达成和提升证、促进工作目标的达成和提升 组织整体绩效水平的提升依赖组织成员个人绩效水平提升组织整体绩效水平的提升依赖组织成员
4、个人绩效水平提升组织整体绩效水平的提升依赖组织成员个人绩效水平提升组织整体绩效水平的提升依赖组织成员个人绩效水平提升返回目录绩效文化绩效文化绩效标准绩效标准岗位素质岗位素质和能力模型和能力模型岗位说明书岗位说明书组织架构组织架构绩效考核绩效考核与评估与评估员工胜任力员工胜任力绩效改进绩效改进薪酬体系薪酬体系招聘招聘培训与培养培训与培养返回目录绩效管理的目的与实现绩效管理的目的与实现绩效管理的终极目的绩效管理的终极目的绩效管理的终极目的绩效管理的终极目的：提升个人能力提升个人能力提升个人能力提升个人能力 提升组织能力提升组织能力提升组织能力提升组织能力 达成公司战略目标达成公司战略目标达成公司战
5、略目标达成公司战略目标绩效管理的实现绩效管理的实现绩效管理的实现绩效管理的实现确定公司战略确定公司战略确定公司战略确定公司战略 确定组织需要的能力确定组织需要的能力确定组织需要的能力确定组织需要的能力 确定个人需要的能力确定个人需要的能力确定个人需要的能力确定个人需要的能力 确定并执行有效提升个人能力的管理方法和措施确定并执行有效提升个人能力的管理方法和措施确定并执行有效提升个人能力的管理方法和措施确定并执行有效提升个人能力的管理方法和措施返回目录绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效
6、管理绩效管理绩效管理绩效管理组织和个人能力的提升组织和个人能力的提升组织和个人能力的提升组织和个人能力的提升重视过程重视过程重视过程重视过程设计和辅导设计和辅导设计和辅导设计和辅导过去、现在和将来过去、现在和将来过去、现在和将来过去、现在和将来评分和诊断评分和诊断评分和诊断评分和诊断上下级为绩效伙伴上下级为绩效伙伴上下级为绩效伙伴上下级为绩效伙伴人事决策和绩效改进人事决策和绩效改进人事决策和绩效改进人事决策和绩效改进考核考核考核考核个人工作结果的评判个人工作结果的评判个人工作结果的评判个人工作结果的评判关注结果关注结果关注结果关注结果秋后算帐秋后算帐秋后算帐秋后算帐过去过去过去过去评分评分评分
7、评分上级决定一切上级决定一切上级决定一切上级决定一切奖金奖金奖金奖金返回目录绩效管理的程序实现绩效管理的程序实现 建立绩效标准建立绩效标准建立绩效标准建立绩效标准 绩效考核与评估绩效考核与评估绩效考核与评估绩效考核与评估 绩效反馈与改进提升绩效反馈与改进提升绩效反馈与改进提升绩效反馈与改进提升返回目录建立绩效标准建立绩效标准绩效标准的特征：绩效标准的特征：绩效标准的特征：绩效标准的特征： 符合组织目标符合组织目标符合组织目标符合组织目标( (由公司和部门共同制订由公司和部门共同制订由公司和部门共同制订由公司和部门共同制订) ) 要点与难点：如何确定要点与难点：如何确定要点与难点：如何确定要点与
8、难点：如何确定“ “组织组织组织组织” ”的要求？主管的角色？的要求？主管的角色？的要求？主管的角色？的要求？主管的角色？ 具体、可衡量具体、可衡量具体、可衡量具体、可衡量 要点与难点：职能工作如何量化？要点与难点：职能工作如何量化？要点与难点：职能工作如何量化？要点与难点：职能工作如何量化？ 可调整可调整可调整可调整 要点与难点：每考核期工作重心调整实现？要点与难点：每考核期工作重心调整实现？要点与难点：每考核期工作重心调整实现？要点与难点：每考核期工作重心调整实现？ 公开公开公开公开 要点与难点：各项标准的细致分级！要点与难点：各项标准的细致分级！要点与难点：各项标准的细致分级！要点与难点
9、：各项标准的细致分级！返回目录建立绩效标准建立绩效标准如何制订绩效标准：如何制订绩效标准：如何制订绩效标准：如何制订绩效标准： KOAKOA 目标分解与目标分解与目标分解与目标分解与KPIKPI（关键业绩指标）关键业绩指标）关键业绩指标）关键业绩指标） 量化与分级（可接受原则）量化与分级（可接受原则）量化与分级（可接受原则）量化与分级（可接受原则） 事前沟通事前沟通事前沟通事前沟通 达成共识达成共识达成共识达成共识 根据工作性质不同分类制订根据工作性质不同分类制订根据工作性质不同分类制订根据工作性质不同分类制订 目标管理类目标管理类目标管理类目标管理类 规范管理类规范管理类规范管理类规范管理类
10、示例分析示例分析示例分析示例分析 返回目录高绩效管理高绩效管理PDCA 绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色 绩效管理的过程绩效管理的过程绩效管理的过程绩效管理的过程 结果考核与评估结果考核与评估结果考核与评估结果考核与评估 绩效改进与提升绩效改进与提升绩效改进与提升绩效改进与提升 以起点控制终点以起点控制终点以起点控制终点以起点控制终点返回目录绩效管理中的角色绩效管理中的角色 高层经理：部门绩效目标制订者高层经理：部门绩效目标制订者高层经理：部门绩效目标制订者高层经理：部门绩效目标制订者 中层经理：中层经理：中层经理：中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力部门
11、员工绩效标准制订者和员工能力部门员工绩效标准制订者和员工能力部门员工绩效标准制订者和员工能力/ /绩效提升保证绩效提升保证绩效提升保证绩效提升保证者以及其他部门员工绩效监督者者以及其他部门员工绩效监督者者以及其他部门员工绩效监督者者以及其他部门员工绩效监督者 人力资源部：人力资源部：人力资源部：人力资源部：绩效管理体系建立绩效管理体系建立绩效管理体系建立绩效管理体系建立/ /维护者，员工绩效标准制订参维护者，员工绩效标准制订参维护者，员工绩效标准制订参维护者，员工绩效标准制订参与者和员工能力提升促进者与者和员工能力提升促进者与者和员工能力提升促进者与者和员工能力提升促进者 员工：员工：员工：员
12、工：本职绩效标准制订参与者本职绩效标准制订参与者本职绩效标准制订参与者本职绩效标准制订参与者/ /执行者，个人能力执行者，个人能力执行者，个人能力执行者，个人能力/ /绩效提升的绩效提升的绩效提升的绩效提升的受益者受益者受益者受益者 组织外部：员工组织外部：员工组织外部：员工组织外部：员工/ /部门绩效监督者部门绩效监督者部门绩效监督者部门绩效监督者返回目录绩效管理过程绩效管理过程部门工作目标确立（高层部门工作目标确立（高层部门工作目标确立（高层部门工作目标确立（高层/ /中层）中层）中层）中层）明确绩效标准（中层明确绩效标准（中层明确绩效标准（中层明确绩效标准（中层/ /员工员工员工员工/
13、/HRHR）工作中的绩效跟踪（中层工作中的绩效跟踪（中层工作中的绩效跟踪（中层工作中的绩效跟踪（中层/ /员工）员工）员工）员工）考核与评估（中层考核与评估（中层考核与评估（中层考核与评估（中层/ /员工员工员工员工/ /HR/HR/外部）外部）外部）外部）绩效反馈（中层绩效反馈（中层绩效反馈（中层绩效反馈（中层/ /员工员工员工员工/ /HRHR）改进计划（中层改进计划（中层改进计划（中层改进计划（中层/ /员工员工员工员工/ /HRHR）紧扣紧扣目标、目标、KPIKPI量化、量化、沟通充分沟通充分关键点检查，过程数据积关键点检查，过程数据积累，绩效辅导累，绩效辅导数据充分，结果清晰数据充分
14、，结果清晰考核结果沟通，分析考核结果沟通，分析原因，达成共识原因，达成共识形成绩效提高和改形成绩效提高和改进实施计划进实施计划返回目录考核与评估考核与评估公司公司全员评估，了解整体绩效状况全员评估，了解整体绩效状况全员评估，了解整体绩效状况全员评估，了解整体绩效状况人事决策的依据人事决策的依据人事决策的依据人事决策的依据改善和提升员工个人绩效改善和提升员工个人绩效改善和提升员工个人绩效改善和提升员工个人绩效组织绩效和发展提供依据组织绩效和发展提供依据组织绩效和发展提供依据组织绩效和发展提供依据阐述组织对员工的绩效期望阐述组织对员工的绩效期望阐述组织对员工的绩效期望阐述组织对员工的绩效期望了解员
15、工绩效发展想法和建议了解员工绩效发展想法和建议了解员工绩效发展想法和建议了解员工绩效发展想法和建议中层经理中层经理中层经理中层经理表达对下属绩效评估和工作期望表达对下属绩效评估和工作期望表达对下属绩效评估和工作期望表达对下属绩效评估和工作期望了解自评及对工作目标看法了解自评及对工作目标看法了解自评及对工作目标看法了解自评及对工作目标看法给下属解释和说明的机会给下属解释和说明的机会给下属解释和说明的机会给下属解释和说明的机会了解下属对自己和公司看法和建议了解下属对自己和公司看法和建议了解下属对自己和公司看法和建议了解下属对自己和公司看法和建议共同探讨绩效改进的方法和途径共同探讨绩效改进的方法和途
16、径共同探讨绩效改进的方法和途径共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效建议向下属提供有效建议向下属提供有效建议向下属提供有效建议员工员工员工员工了解上级对自己看法和工作评价了解上级对自己看法和工作评价了解上级对自己看法和工作评价了解上级对自己看法和工作评价获得说明困难或解释误会的机会获得说明困难或解释误会的机会获得说明困难或解释误会的机会获得说明困难或解释误会的机会了解自己在公司的发展前景了解自己在公司的发展前景了解自己在公司的发展前景了解自己在公司的发展前景获得上级的帮助获得上级的帮助获得上级的帮助获得上级的帮助加深了解自己的职责和工作目标加深了解自己的职责和工作目标加深了解自己的职责和工
17、作目标加深了解自己的职责和工作目标了解对自己评估的事实和依据了解对自己评估的事实和依据了解对自己评估的事实和依据了解对自己评估的事实和依据“ “当事人当事人当事人当事人” ”对考核的期望对考核的期望对考核的期望对考核的期望返回目录考核与评估考核与评估 考核表的设计考核表的设计考核表的设计考核表的设计 量化与分级量化与分级量化与分级量化与分级 配分（权重）配分（权重）配分（权重）配分（权重） 如何避免如何避免如何避免如何避免“ “科学的大锅饭科学的大锅饭科学的大锅饭科学的大锅饭” ” 强制排名（必须为同类工作）强制排名（必须为同类工作）强制排名（必须为同类工作）强制排名（必须为同类工作） 第三方
18、评定（无利益关系群体）第三方评定（无利益关系群体）第三方评定（无利益关系群体）第三方评定（无利益关系群体） 符合概率分布（模拟考核）符合概率分布（模拟考核）符合概率分布（模拟考核）符合概率分布（模拟考核） 克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期效应、公正性效应、公正性效应、公正性效应、公正性 示例分析示例分析示例分析示例分析 绩效诊断绩效诊断绩效诊断绩效诊断返回目录绩效管理的绩效管理的“KPI”（12Q）1.1.我知道公司对我
19、的工作要求。我知道公司对我的工作要求。 - -（目标与期望）（目标与期望）2.2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。我有做好我的工作所需要的资料与设备。 - -（工作环境）（工作环境）3.3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 - -（工作意愿）（工作意愿）4.4.在过去的在过去的7 7天里，我因工作出色而受到表扬。天里，我因工作出色而受到表扬。 - -（激励）（激励）5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 - -（尊重）（尊重）6.6.工作单位有人鼓励我的发展。工作单位有人鼓励我的发展。 - -
20、（激励）（激励）7.7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 - -（激励）（激励）8.8.公司的使命公司的使命/ /目标使我觉得我的工作很重要。目标使我觉得我的工作很重要。 - -（工作意愿）（工作意愿）9.9.我的同事们致力于高质量的工作。我的同事们致力于高质量的工作。 - -（工作环境）（工作环境）10.10.我在工作单位有一个最要好的朋友。我在工作单位有一个最要好的朋友。 - -（工作环境）（工作环境）11.11.在过去的在过去的6 6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步个月内，工作单位有人和我谈及我的进步-（激励）（激励）12.12.过去一年里，我在工
21、作中有机会学习和成长。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 -（职业成长）（职业成长） -盖洛普首先，打破一切常规盖洛普首先，打破一切常规返回目录绩效改进与提升绩效改进与提升经理的责任：经理的责任：经理的责任：经理的责任：1 1、标准的制订、标准的制订、标准的制订、标准的制订-“-“跳一跳，够得着跳一跳，够得着跳一跳，够得着跳一跳，够得着” ”、“ “如果我来做如果我来做如果我来做如果我来做.”.”2 2、明确提出期望和要求、明确提出期望和要求、明确提出期望和要求、明确提出期望和要求-“-“公司和部门的希望是公司和部门的希望是公司和部门的希望是公司和部门的希望是”“”“丑话说丑话说丑话说丑
22、话说在前面在前面在前面在前面”3 3、帮助下属改进具体工作、帮助下属改进具体工作、帮助下属改进具体工作、帮助下属改进具体工作-“-“我来教你我来教你我来教你我来教你”“”“我给你出个主意我给你出个主意我给你出个主意我给你出个主意” ”4 4、监督工作进度、监督工作进度、监督工作进度、监督工作进度-“-“我是监工，别想糊弄我我是监工，别想糊弄我我是监工，别想糊弄我我是监工，别想糊弄我” ”5 5、明确告诉下属不足之处、明确告诉下属不足之处、明确告诉下属不足之处、明确告诉下属不足之处-“-“这是你的改进重点这是你的改进重点这是你的改进重点这是你的改进重点” ”6 6、不吝表扬、不吝表扬、不吝表扬、
23、不吝表扬返回目录绩效改进与提升绩效改进与提升请请请请深信以下结论：深信以下结论：深信以下结论：深信以下结论：1 1、当员工不能持续获得个人绩效提升的时候，就会更多地转嫁于激、当员工不能持续获得个人绩效提升的时候，就会更多地转嫁于激、当员工不能持续获得个人绩效提升的时候，就会更多地转嫁于激、当员工不能持续获得个人绩效提升的时候，就会更多地转嫁于激励不够励不够励不够励不够 环境不好环境不好环境不好环境不好 条件制约条件制约条件制约条件制约.；2 2、80%80%以上的主动离职是因为不能从他的直接经理处不断获得个人以上的主动离职是因为不能从他的直接经理处不断获得个人以上的主动离职是因为不能从他的直接
24、经理处不断获得个人以上的主动离职是因为不能从他的直接经理处不断获得个人绩效的提升；绩效的提升；绩效的提升；绩效的提升；3 3、真正的绩效提升永远是从完成、真正的绩效提升永远是从完成、真正的绩效提升永远是从完成、真正的绩效提升永远是从完成“ “困难的工作困难的工作困难的工作困难的工作” ”中获得的。中获得的。中获得的。中获得的。返回目录以起点控制终点以起点控制终点 绩效管理的工作重点在于起点：绩效管理的工作重点在于起点：绩效管理的工作重点在于起点：绩效管理的工作重点在于起点： 目标和期望的澄清、工作标准和要求的明确，通过设计引导行为目标和期望的澄清、工作标准和要求的明确，通过设计引导行为目标和期
25、望的澄清、工作标准和要求的明确，通过设计引导行为目标和期望的澄清、工作标准和要求的明确，通过设计引导行为 绩效管理的大量工作在于过程：绩效管理的大量工作在于过程：绩效管理的大量工作在于过程：绩效管理的大量工作在于过程： 工作监控，即时改进工作监控，即时改进工作监控，即时改进工作监控，即时改进 结果考核只是绩效管理的必然结果结果考核只是绩效管理的必然结果结果考核只是绩效管理的必然结果结果考核只是绩效管理的必然结果 绩效管理的难点在于绩效沟通，因为它是下一个循环的起点。绩效管理的难点在于绩效沟通，因为它是下一个循环的起点。绩效管理的难点在于绩效沟通，因为它是下一个循环的起点。绩效管理的难点在于绩效
26、沟通，因为它是下一个循环的起点。所以，绩效所以，绩效所以，绩效所以，绩效“ “管理管理管理管理” ”的核心对象是的核心对象是的核心对象是的核心对象是“ “干部干部干部干部” ”； “ “干部干部干部干部” ”必须学会并有效使用绩效管理体系工具；必须学会并有效使用绩效管理体系工具；必须学会并有效使用绩效管理体系工具；必须学会并有效使用绩效管理体系工具； “ “干部干部干部干部” ”的绩效管理水平决定了组织的绩效水平的绩效管理水平决定了组织的绩效水平的绩效管理水平决定了组织的绩效水平的绩效管理水平决定了组织的绩效水平。返回目录反思反思 我们是否花费很多精力用于我们是否花费很多精力用于我们是否花费很
27、多精力用于我们是否花费很多精力用于目标和期望澄清目标和期望澄清目标和期望澄清目标和期望澄清? ? 我们是否花费很多精力用于我们是否花费很多精力用于我们是否花费很多精力用于我们是否花费很多精力用于绩效标准设计绩效标准设计绩效标准设计绩效标准设计？ 我们是否花费很大精力致力于和员工我们是否花费很大精力致力于和员工我们是否花费很大精力致力于和员工我们是否花费很大精力致力于和员工共同分析绩效（能力）共同分析绩效（能力）共同分析绩效（能力）共同分析绩效（能力）？ 我们是否花费很多精力定期与员工进行我们是否花费很多精力定期与员工进行我们是否花费很多精力定期与员工进行我们是否花费很多精力定期与员工进行如何提
28、高绩效的沟通如何提高绩效的沟通如何提高绩效的沟通如何提高绩效的沟通？ 我们的行为是否能够持续带动下属我们的行为是否能够持续带动下属我们的行为是否能够持续带动下属我们的行为是否能够持续带动下属追求高质量的工作追求高质量的工作追求高质量的工作追求高质量的工作? ? 我们是否经常向下属传递我们是否经常向下属传递我们是否经常向下属传递我们是否经常向下属传递“ “你在从事重要的工作你在从事重要的工作你在从事重要的工作你在从事重要的工作”?”? 我们是否经常扪心自问我们是否经常扪心自问我们是否经常扪心自问我们是否经常扪心自问“ “我的工作重点是否致力于员工绩效提升我的工作重点是否致力于员工绩效提升我的工作
29、重点是否致力于员工绩效提升我的工作重点是否致力于员工绩效提升和职业发展和职业发展和职业发展和职业发展”?”?返回目录总结总结绩效管理是每位经理的责任绩效管理是每位经理的责任绩效管理是每位经理的责任绩效管理是每位经理的责任, ,是优秀经理必备的管理技能是优秀经理必备的管理技能是优秀经理必备的管理技能是优秀经理必备的管理技能绩效管理致力于组织整体绩效提升绩效管理致力于组织整体绩效提升绩效管理致力于组织整体绩效提升绩效管理致力于组织整体绩效提升, ,有赖于每位组织成员有赖于每位组织成员有赖于每位组织成员有赖于每位组织成员的个人绩效提升的个人绩效提升的个人绩效提升的个人绩效提升, ,有赖于优秀经理的绩
30、效管理能力有赖于优秀经理的绩效管理能力有赖于优秀经理的绩效管理能力有赖于优秀经理的绩效管理能力高绩效管理的实现源于绩效标准的合理设计高绩效管理的实现源于绩效标准的合理设计高绩效管理的实现源于绩效标准的合理设计高绩效管理的实现源于绩效标准的合理设计, ,过程的监控过程的监控过程的监控过程的监控和结果诊断与改进措施和结果诊断与改进措施和结果诊断与改进措施和结果诊断与改进措施返回目录我们将要做什么？我们将要做什么？ 9 9月以月以月以月以综管系统、销售部为重点进行优化，综管系统、销售部为重点进行优化，综管系统、销售部为重点进行优化，综管系统、销售部为重点进行优化，4 4QQ试行；试行；试行；试行；
31、其他部门的优化工作其他部门的优化工作其他部门的优化工作其他部门的优化工作4 4QQ全面展开，人力资源部将单独组织各个全面展开，人力资源部将单独组织各个全面展开，人力资源部将单独组织各个全面展开，人力资源部将单独组织各个部门的专题研讨和沟通，逐个部门、逐个职位进行工作分析、绩部门的专题研讨和沟通，逐个部门、逐个职位进行工作分析、绩部门的专题研讨和沟通，逐个部门、逐个职位进行工作分析、绩部门的专题研讨和沟通，逐个部门、逐个职位进行工作分析、绩效标准确认、考核指标分解和设定、绩效管理效标准确认、考核指标分解和设定、绩效管理效标准确认、考核指标分解和设定、绩效管理效标准确认、考核指标分解和设定、绩效管
32、理PDCAPDCA的流程保证的流程保证的流程保证的流程保证 4 4QQ为为为为“ “绩效管理优化季度绩效管理优化季度绩效管理优化季度绩效管理优化季度” ”，先完成的部门先执行。，先完成的部门先执行。，先完成的部门先执行。，先完成的部门先执行。 4 4QQ以以以以“ “绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理” ”为核心的人力资源体系建设还包括：为核心的人力资源体系建设还包括：为核心的人力资源体系建设还包括：为核心的人力资源体系建设还包括： 群组职级体系确立群组职级体系确立群组职级体系确立群组职级体系确立 薪酬结构的优化（与绩效紧密结合）薪酬结构的优化（与绩效紧密结合）薪酬结构的优化（与绩效紧密结合）薪酬结构的优化（与绩效紧密结合） 职级升降与绩效的紧密关联机制职级升降与绩效的紧密关联机制职级升降与绩效的紧密关联机制职级升降与绩效的紧密关联机制返回目录简单、健康、高效简单、健康、高效谢谢 谢！谢！客户导向客户导向客户导向客户导向 正直坚韧正直坚韧正直坚韧正直坚韧 创新变革创新变革创新变革创新变革 追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越主动精神主动精神主动精神主动精神 团队协作团队协作团队协作团队协作 执行力执行力执行力执行力= = = =竞争力竞争力竞争力竞争力关志远关志远关志远关志远 2005 2005 2005 2005年年年年9 9 9 9月月月月
